Антикризисная стратегия ОАО "Юждизельмаш"
Процесс разработки, обоснования и реализации антикризисной стратегии предприятия ОАО "Юждизельмаш". Факторы, обуславливающие кризисные явления и угрозу банкротства предприятия. Диагностика потенциала выживания, изменение основных показателей деятельности.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 30.06.2009 |
| Размер файла | 201,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
(направления развития),
З - коэффициент значимости і-го показателя для общей оценки
возможности выживания,
n - общее количество показателей оценки.
В зависимости от величины ранга коэффициенты значимости составили:
перспективы доступа финансовых ресурсов - 0,25;
рост объемов деятельности - 0,2;
совершенствование системы управления - 0,2;
совершенствование технических ресурсов - 0,15;
рост потенциала трудовых ресурсов - 0,1;
развитие материальных ресурсов - 0,1.
Обобщенная оценка составит:
ОО = 2 * 0,25 + 3 * 0,2 + 4 * 0,2 + 2 * 0,15 +3 * 0,1 + 3 * 0,1 =
= 0,5 + 0,6 +0,8 +0,3 +0,3 0,3 = 2,8.
Таким образом, можно сказать, что предприятие обладает средними возможностями к развитию. Основной его задачей является получение дополнительных финансовых ресурсов для вывода предприятия из кризисного положения и дальнейшего его развития.
Неотъемлемой частью диагностики потенциала выживания предприятия является мониторинг состояния внешней среды [29]. В первую очередь необходимо отметить, что отрасль производства продукции для малой энергетики является в данное время медленно растущей, та как снизился спрос на дизельную продукцию, причиной чего является:
общий спад производства во всех отраслях СНГ,
существующие запасы готовых дизелей и запасных частей к ним на различных ремонтно-эксплуатационных базах используются и в настоящее время.
Ежегодная потребность в дизелях ОАО "Юждизельмаш" (по данным маркетинговых исследований) составила 7310 - 8860 штук, ранее же оно составляла около 14000 штук К тому же существенным барьером входа в отрасль является необходимость в большом объеме инвестиций для закупки оборудования, производственных площадей, обучения кадров, а все необходимые мощности уже созданы на ОАО "Юждизельмаш". Предприятие специализировался на выпуске дизелей и дизель - генераторов широкого народнохозяйственного назначения в диапазоне агрегатных мощностей от 40 до 780 л. с., а также энергетических установок для всех республик бывшего СССР мощностью 25 - 100 кВт. Аналога ему нет ни в одной стране СНГ и до настоящего время. Хотя в странах ближнего зарубежья созданы прибыльные дизелестроительные предприятия (Каспийск, Минск, Рига, Барнаул и в других городах России), но они специализируются на выпуске иных типов и марок дизельной продукции. Некоторые предприятия России осваивают выпуск таких типов дизелей, которые выпускает ОАО "Юждизельмаш", но продукция предприятия не уступает им в качестве, а снижение ее себестоимости будет служить значительным конкурентным преимуществом.
В результате длительной работы сложились стабильные отношения между ОАО "Юждизельмаш" и важными поставщиками, такими как:
Баранчинский электро-механический завод (г. Баранча, Россия);
ЧПП "Техпроект" (г. Запорожье);
ОАО "Электромаш" (г. Херсон);
ОАО "Мотор Сич" (г. Запорожье);
Завод "Подшипников" (г. Тамбов Россия);
Южно - трубный завод (г. Никополь);
Абразивный завод (г. Запорожье) и другие.
Все поставщики подтвердили поставку комплектующих и материалов на 2004 год, так как видит в ОАО "Юждизельмаш" постоянного партнера в потреблении их продукции.
Разрабатывается вопрос создания совместного предприятия с "Технопарком Углемаш" г. Донецк. Протоколом намерений о сотрудничестве в сфере дизелестроения и энергомашиностроения принято решение организовать разработку целого ряда инновационно-инвестиционных проектов с использованием решения инвестирования ЗАО "Технопарк Углемаш". Согласно Закона Украины "О специальном решении инвестиционной и инновационной деятельности Технологических Парков" от 16 июля 1999 года №991 - XIV в редакции Закона Украины от 07.03.2002 года №3118-14. Предприятия, которые осуществляют инвестиционные и инновационные проекты по приоритетным направлениям деятельности технологических парков пользуются специальными льготами налогообложения. Они освобождаются от уплаты налогов на 5 - 7 лет на добавленную стоимость, на прибыль, от уплаты ввозной пошлины и НДС на сырье, материалы, оборудование, комплектацию. Эти средства зачисляются на специальные счета и используются исключительно на научную, научно - техническую деятельность, развитие собственных технологических и опытно - экспериментальных баз. Данные проекты являются приоритетными для привлечения иностранных кредитов под государственные гарантии.
Все вышеперечисленные факторы помогут ОАО "Юждизельмаш" выйти из кризисного положения. Для более детального мониторинга окружающей среды используем метод SWOT - анализа.
2.6 SWOT - анализ
В процессе разработки стратегии недостаточно проанализировать внутреннюю и внешнюю среду лишь в разрезе их отдельных подсистем. Для обоснования значимости и уровня выполнения отдельных факторов или их групп необходимо все факторы, которые изучаются, отнести к положительно или отрицательно действующим. Эти факторы получили название "возможностей" (О) и "угроз" (Т) со стороны внешней среды, а также "сильных" (S) и "слабых" (W) сторон деятельности предприятия относительно его микросреды. При этом внешние и внутренние факторы необходимо анализировать в их взаимосвязи и зависимости. Для этого используется SWOT - анализ [59].
Основные этапы проведения SWOT - анализа направлен на анализ текущей ситуации (этапы 1 - 4) и прогноз будущего (этапы 5 - 8):
1. Анализ критических внутренних и внешних факторов.
2. Оценка внешних факторов.
3. Экспертиза внутренних факторов.
4. Определение конкурентных преимуществ (недостатков).
5. Прогнозирование тенденций развития для анализируемых внешних факторов.
6. Разработка требований к рекомендациям, направленным на усиление преимуществ и преодоление недостатков каждого из внутренних факторов.
7. Определение желаемого и реального состояния предприятия.
8. Формирование стратегии для каждого направления деятельности.
Для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, а также их влияния целесообразно использовать матрицу.
С помощью данной матрицы устанавливаются связи между наиболее влиятельными факторами внешней и внутренней среды. На каждом из четырех полей матрицы следует рассмотреть все возможные парные комбинации между угрозами, возможностями, сильными и слабыми сторонами. Установленные взаимосвязи будут основой при выборе стратегий [59].
Поле "сильные стороны - возможности" (СиВ) - требует разработки стратегий поддержки и развития сильных сторон предприятия в направлении реализации шансов внешнего окружения.
Поле "сильные стороны - угрозы" (СиУ) - предполагает формирование стратегий использования сильных сторон с целью устранения угроз.
Поле "слабые стороны - возможности" (СлВ) - предполагает разработку стратегий преодоления слабостей предприятия за счёт возможностей внешней среды.
Поле "слабые стороны - угрозы" (СлУ) - "кризисное поле", так как тут объединяются угрозы и слабые стороны. В связи с этим существует необходимость разработки стратегий, направленных как на преодоление угроз, так и на устранение слабостей предприятия, что всегда является сложной задачей.
Матрица SWOT - анализа деятельности ОАО "Юждизельмаш" представлена в приложении Д.
Необходимо отметить, что если руководство предприятия не знает его сильных слабых сторон, не представляет себе внешних возможностей и не подозревает об угрозах, оно не в состоянии разработать стратегию, соответствующую положению предприятия. Поэтому SWOT - анализ является необходимым компонентом стратегической оценки этого положения.
2.7 Анализ стратегической деятельности на предприятии
Рассматривая ОАО "Юждизельмаш" необходимо отметить, что ранее стратегической деятельности уделялось мало внимания. Вплоть до 2003 года на предприятии не существовало ни отдела, ни отдельного должностного лица, который бы детально занимался стратегическим менеджментом. В 2003 году была создана должность заместителя директора по развитию. В обязанности специалиста занимающего данную должность входит процесс принятия стратегических решений, центральным звеном которого является выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала с возможностями и угрозами внешнего окружения. Решения должны приниматься с участием и во взаимосвязи с управленческими решениями менеджеров различных направлений деятельности, чтобы обеспечить развитие и процветание предприятия в долгосрочной перспективе.
Важным этапом в осуществление стратегической деятельности является проведение стратегического анализа, который позволяет оценить влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия, предопределяющих выбор стратегии и перспективы её реализации. Стратегический анализ подразделяют на две части: анализ внешней среды и управленческий анализ [31]. Анализ внешней среды является функцией отдела маркетинга, а проведение управленческого анализа - прерогативой иных основных функциональных служб предприятия.
Немаловажным является осуществление стратегического планирования на предприятии. Это особый вид практической деятельности, которая состоит в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе [31].
На ОАО "Юждизельмаш" проводится анализ внутренних факторов для выявления причин его кризисного положения. Отделом маркетинга исследовались внешние факторы деятельности предприятия. Данную информацию в разработке антикризисной стратегии. Но из-за трудностей, которые переживает предприятие в настоящее время, имеет место нехватка финансовых ресурсов для осуществления глубоких маркетинговых исследований.
На предприятии разрабатывался план мероприятий, которые в долгосрочной перспективе могли бы способствовать выходу предприятия из кризиса. Исходя из возможности реализации данных мероприятий, осуществлялся прогноз различных показателей деятельности предприятия: изменения выпуска продукции, её себестоимости, финансовых показателей. Разрабатывались такие проекты создания совместных предприятий с "Технопарком Углемаш" (г. Донецк), а также совместных предприятий с ОАО "Звезда" (Санкт-Петербург, Россия), инженерной фирмой "Имидж" (г. Кривой Рог). Основное внимание уделялось вопросам создания новых поколений дизелей, выпускаемых ОАО "Юждизельмаш", для транспортно-технологических средств, а также повышению конкурентоспособности продукции.
Одним из направлений стратегического менеджмента на кризисном предприятии является разработка плана финансового оздоровления. На ОАО "Юждизельмаш" был создан план финансового оздоровления, который является инструментом планирования финансово-экономических, технологических и управленческих мероприятий по реформированию несостоятельного предприятия в соответствии с потребностями рынка, с целью восстановления платёжеспособности и повышения конкурентных преимуществ. Необходимо отметить, что данный план является мощным инструментом рекламы продукции предприятия и основным документом, необходимым для привлечения инвестиций в производство. Реализация этих мероприятий позволяет обеспечивать оплату текущих издержек предприятия и накапливать денежные средства для покрытия кредиторской задолженности, а также сохранить значительное количество рабочих мест.
Выводы
Проведя оценку производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш" можно сделать вывод, что предприятие является неплатежеспособным и финансово неустойчивым. Хотя объемы производства продукции в 2003 году возросли по сравнению с 2002 годом, но полученных заказов на готовую продукцию не хватает для полной загрузки производственных мощностей предприятия. Обновление основных производственных фондов проводится крайне неудовлетворительно. Снизилась численность промышленно-производственного персонала на 28,98%. Причиной чего является, в основном, невыплата заработной платы работника предприятия.
Необходимо отметить, что в 2003 году предприятие остается финансово зависимым от его кредиторов, баланс предприятия нельзя считать ликвидным, доля заемного капитала значительно превышает долю собственного.
Но исследовав ресурсные условия выживания предприятия, перспективы его развития, а также внешние условия бизнеса, можно сказать, что предприятие имеет потенциальные возможности выхода из кризисного положения. Продукция ОАО "Юждизельмаш" по качеству не уступает продукции конкурентов. На предприятии имеется все необходимое оборудование и производственные площади для изготовления перспективных видов продукции, которыми являются дизеля на тракторы, комбайны, для средств малой механизации, а также на суда речного и морского флота. Удовлетворение потребности в данной продукции поможет предприятию расширить масштабы его деятельности, увеличить прибыль. Изучив перспективы роста объемов деятельности предприятия, получения дополнительных финансовых ресурсов, совершенствования системы управления, технических ресурсов, рост потенциала трудовых ресурсов, можно сказать, что ОАО "Юждизельмаш" обладает средними возможностями к выживанию и дальнейшему развитию. Необходимо разработать стратегию выхода предприятия из кризисного положения.
Раздел 3. Разработка стратегии выхода предприятия из кризисного положения
3.1 Основные направления выхода предприятия из кризиса
Кризис является объективной чертой и предпосылкой развития любой макро и микроэкономической системы. Кризисные явления в деятельности предприятия проявляются в форме резкого обострения противоречий, которые возникают в процессе взаимодействия отдельных элементов экономической системы между собой и с внешним окружением [31]. ОАО "Юждизельмаш" находится в кризисном положении. Об этом свидетельствует снижение предприятием производственной деятельности, снижение финансовой устойчивости. В настоящее время ОАО "Юждизельмаш" является неплатежеспособным и финансово нестабильным предприятием. Необходимо принимать срочные меры для восстановления платежеспособности предприятия.
Такими мерами могут быть:
1. Реструктуризация предприятия, с выделением прибыльных производственных подразделений.
2. Сохранение сложившихся хозяйственных связей. Разрушение сложившихся хозяйственных связей отрицательно сказывается на производстве, усложняет материально - техническое снабжение производства и чревато усилением его экономического спада. В этой связи предприятию следует проводить работу по сохранению сложившихся связей со своими партнерами.
3. Следует провести инвентаризацию запасов и оборудования с целью выявления излишков. Эти излишки можно выгодно продать по рыночным ценам. Таким образом можно получить дополнительные финансовые ресурсы.
4. Необходимо проанализировать, какие изделия более рентабельны и имеют у потребителей наибольший спрос, а затем сосредоточить внимание на производстве этих изделий. Производство низкорентабельных изделий лучше всего прекратить. Высвободившиеся вследствие этого материальные и финансовые средства надо направить на производство высокорентабельных изделий.
5. Снижение себестоимости продукции. Очевидны три основных направления снижения материальных затрат:
во-первых, поиск и покупка на рынке относительно недорогого сырья и материалов;
во-вторых, сокращение потерь материалов за счет недопущения их перерасхода при приемке, перевозке и хранении на складе и в рабочей зоне, а также при их непосредственном использовании;
в-третьих, сокращение затрат на сырье и материалы за счет их экономии на основе упрощения и облегчения конструкций, применения новых прогрессивных видов материалов, конструкций и деталей.
6. Совершенствование ценообразования на выпускаемую продукцию. Суть ценовой стратегии выживания проста - снижать цены на товары, чтобы привлечь покупателей, если не новизной и качеством, то хотя бы дешевизной своих изделий. Но не все предприятия могут использовать такую стратегию, чтобы покрывать все затраты на изделия, а также получать часть прибыли. К тому же такая ценовая стратегия должна сопровождаться активной работой в области маркетинга. Кроме того, вопросы ценообразования должны держаться под постоянным контролем, так как ситуация на рынке постоянно меняется и цены - как раз тот элемент в хозяйственной политике предприятия, который дает возможность оперативно откликаться на все пожелания спроса и предложения, предупреждая возникновения финансовых трудностей.
7. Реорганизация соответствующих компонентов или системы управления предприятием в целом, повышение квалификации менеджеров.
8. Участие предприятия в различных инвестиционных и инновационных программах, что дает возможность использования льгот по налогообложению и кредитованию.
Данные мероприятия могут способствовать улучшению финансового положения предприятия.
3.2 Формирование антикризисной стратегии предприятия
При разработке антикризисной стратегии проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса. Анализ внешней среды с целью выявления причин кризиса можно разделить на:
анализ макросреды, которую условно делят на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары - заменители.
Рассматривая политическое окружение необходимо отметить, что с выделением Украины и других республик в отдельные суверенные государства резко изменились рынки сбыт практически во всех государствах СНГ, нарушились хозяйственные связи между предприятиями - поставщиками сырья и производителями готовой продукции. Установленные таможенные барьеры способствовали удорожанию комплектующих, поставляемых из - за рубежа, что увеличило себестоимость выпускаемой продукции. Многие отрасли народного хозяйства переживают в настоящее время кризис. Кризис взаимных неплатежей негативно сказывается на деятельности предприятия, уменьшается количество заказов на дизельную продукцию, что ведет к уменьшению объемов производства, прибыли, получаемой предприятием.
Предприятие обладает высококвалифицированными кадрами в области дизелестроения, численность работников ОАО "Юждизельмаш" с каждым годом сокращается, основной причиной чего является невыплата заработной платы. Из-за материальных трудностей, испытываемых предприятием, оно не в состоянии внедрить новшества в технологии и технике на производстве, что значительно снижает его конкурентоспособность на рынке дизельной продукции. Рассматривая конкурентную среду, необходимо отметить, что многие наши потребители оказались также в кризисном положении, они являются неплатежеспособными, поэтому не могут рассчитаться за поставляемую им продукцию, что значительно снижает количество оборотных средств, находящихся в распоряжении предприятия, и, в свою очередь, являются причиной невозможности закупки необходимого сырья и материалов для производства. К тому же такие потребители в настоящее время используют дизеля, приобретенные ранее. Поэтому произошло снижение потенциальной потребности в дизелях ОАО "Юждизельмаш" на 36,7%. Основными конкурентами являются "Рыбинские моторы" (г. Рыбинск, Россия), "Барнаултрансмаш" (г. Барнаул, Россия), ряд западных фирм, таких как “Perkins", “Caterpillar". Продукция ОАО "Юждизельмаш" хотя и не уступает им по качеству, надежности, техническим характеристикам, но цена на продукцию ОАО "Юждизельмаш" выше, чем на зарубежные аналоги, что объясняется значительной ее себестоимостью.
При анализе внешней среды предприятии значительное внимание уделяется оценке эффективности текущей стратегии предприятия. Как отмечалось ранее, стратегическим менеджментом на предприятии глубоко стали заниматься лишь с 2003 года, хотя предприятие имеет некоторые трудности в проведении стратегического анализа, планировании, прогнозировании изменений в долгосрочной перспективе, он работа по данным направлениям ведется. Основной стратегией предприятия в настоящее время является: поиск платежеспособных потребителей, наращивание объемов производств дизельной модернизированной продукции, запасных частей, товаров народного потребления, снижение затрат на производство.
Также рассматриваются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия извне. Самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения предприятия - SWOT-анализ. Несмотря на хорошее качество продукции, большие производственные возможности, технологические навыки, конкурентоспособность продукции снижают высокие цены и издержки предприятия.
Не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.
Миссия ОАО "Юждизельмаш":
"Наша работа - источник вашей вечной энергии:
энергии, которая двигает механизмы,
энергии наших сотрудников, которой мы заряжаем их каждый день, веря в них и дорожа их работой,
энергии инвесторов, которая возвращается к ним как положительный результат сотрудничества,
энергии родной страны, основы ее процветания.
Результат синтеза этих энергий воплощен в качестве и надежности нашей продукции".
При разработке стратегических целей предприятия необходимо помнить, что каждая цель должна быть достижимой, содействовать повышению эффективности производства и прибыльности предприятий. Цели обязательно доводятся до руководителей всех уровней и работников. Необходимо также предусмотреть стимулирования их реализации и достижения.
Наиболее важными целями ОАО "Юждизельмаш" по выходу из кризисного положения являются: повышение эффективности производства, увеличение объемов выпуска продукции, расширение рынков сбыта, оптимизация финансовых ресурсов, развитие производственных мощностей, повышение конкурентоспособности продукции.
Исходя из результатов проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, его стратегией должна являться стратегия выживания. Основными составляющими данной стратегии являются: улучшение структуры выпуска продукции для производства более прибыльной продукции, пользующейся спросом в настоящее время и выход с ней на новые сегменты рынка дизелестроительной продукции; снижение себестоимости продукции для повышения ее конкурентоспособности; участие в совместных предприятиях и различных государственных программах для притока инвестиций в производство; поиск инвестора, заинтересованного в развитии производства продукции на ОАО "Юждизельмаш"; совершенствование структуры управления.
При восстановлении платежеспособности предприятия становится возможной реализация стратегии роста.
3.3 Улучшение структуры выпуска продукции
ОАО "Юждизельмаш" специализируется на выпуске дизелей и дизель-генераторов семейств дизелей 4Ч10,5/13; 6ЧН12/14; 6Ч15/15, запасных частей к ним, топливную аппаратуру, одноцилиндровых дизелей 1Ч8/7,5, автомобильных запчастей. Ассортимент дизельной продукции представлен в приложении Ж.
Продукция ОАО "Юждизельмаш" надежная, качественная, легкая в эксплуатации. Конструктивная компоновка дизелей обеспечивает свободный доступ к основным узлам. Двигатели хорошо уравновешены, что позволяет устанавливать их на сравнительно легких фундаментах. Продукция, выпускаемая заводом, соответствует требованиям нормативно-технической документации, сертифицирована Российским Морским Регистром Судоходства, сертификатами качества, которые свидетельствуют соответствие требованиям международных стандартов ICO серии 9000.
Сравнивая продукцию ОАО "Юждизельмаш" с продукцией заводов-конкурентов, необходимо отметить, что продукция ОАО "Юждизельмаш" не только не уступает продукции конкурентов в качестве, но она и более прочная, особенно эффективна ее эксплуатация с использованием импортных масел. Дизеля, производимые ОАО "Юждизельмаш" проще в эксплуатации, чем те же дизеля западных образцов, которые требуют более квалифицированного обслуживания. Поэтому страны СНГ охотнее покупают отечественную продукцию. Но дизайн западных образцов превосходит продукцию ОАО "Юждизельмаш", а также цены на продукцию конкурентов более низкие.
Согласно оценке специалистов Департамента речного Флота НПО "Судоремонт", а также маркетингового отдела ОАО "Юждизельмаш" - главный рынок сбыта дизелей и дизель-генераторов, которые выпускает предприятие - судовые двигатели, двигатели для телефонных станций, железных дорог. Ежегодная потенциальная потребность в дизелях ОАО "Юждизельмаш" составила 7310-8860 шт.
Только в Российской Федерации на кораблях морского и речного флота находится и эксплуатируется 10650 дизелей и дизель-генераторов, которые нуждаются в большом количестве запчастей, а также в замене на новые двигатели. В Украине на флоте работает 1884 двигателя, изготовленных на ОАО "Юждизельмаш". Ежегодная потребность в судовых дизелях представлена в таблице 3.1
Таблица 3.1
Ежегодная потенциальная потребность дизелей на суда
|
Назначение дизелей |
Ежегодная потребность дизелей, шт. |
||
|
Для замены в эксплуатации |
Для строительства судов |
||
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Дизели в качестве вспомогательных двигателей Дизели в качестве главных двигателей Всего |
1200-1700 550-750 1750-2450 |
400-500 200-250 600-750 |
Таким образом потребность в дизельной продукции ОАО "Юждизельмаш" велика. Производство и реализация данных судовых двигателей может принести значительную прибыль предприятию.
На всех радиорелейных линиях связи, а также на телефонных станциях, объектах гражданской обороны и автоматике железных дорог установлены автоматизированные дизель-генераторы по II и III степеням автоматизации, которые также не выгодно заменять дизель-генераторами других стран из-за дороговизны перестройки всех систем, ремонтных баз и переквалификации кадров.
В ходе анализа предприятия был осуществлен анализ безубыточности разных видов продукции, который показал, что не все виды дизельной продукции являются одинаково прибыльными, их рентабельность различается. Более прибыльными видами продукции являются дизели 6Ч и 4Ч без генераторов и выпускаемые запасные части к ним. Рентабельность их представлена в таблице 3.2
Таблица 3.2
Рентабельность отдельных видов продукции
|
Наименование |
Цена, тыс. грн. |
Себестоимость, тыс. грн. |
Рентабельность,% |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
К-161М2 (6Ч 12/14) К-562М1 (4Ч 10,5/13) ДГ75М2-3 (6Ч 12/14) ДГА-25М1-9 (4Ч 10,5/13) |
26379,38 24614,00 54396,00 55643,00 |
25934,49 23978,17 66969,12 74301,53 |
1,72 2,65 18,77 25,11 |
Как видно из таблицы 3.2, рентабельность дизелей 6Ч (К161М2) и 4Ч (К562М1) без генераторов выше, чем с генератором (ДГ75М2-3, ДГА-25М1-9). Это объясняется тем, что генератор, щит автоматики, некоторые другие покупные электрокомплектующие являются очень дорогостоящими. Их удельный вес в сумме материальных затрат на производство дизель-генератора представлен на рисунке 3.1
Рис.3.1 Структура материальных затрат на производство дизель - генератора
Таким образом, наибольшую долю в материальных затратах на производство дизель - генератора занимает генератор.
Из таблицы 3.2 видно, что рентабельность дизель-генераторов отрицательна. Это объясняется тем, что фактическая себестоимость продукции выше цены, т.к велики материальные затраты, с уменьшением объема производства постоянные затраты на единицу продукции выросли. Повышать цену предприятие не может, так как продукция не будет пользоваться спросом (потребители перейдут на более дешевые аналоги). Значит, необходимо снижать себестоимость.
Министерством промышленной политики вместе с предприятиями, в том числе и с ОАО "Юждизельмаш", разработана "Целевая комплексная программа развития производства сельскохозяйственной техники (тракторов, зерноуборочных комбайнов и двигателей к ним) на 2005-2007 годы". Эта программа предусматривает обеспечение сельхозпроизводителей качественной техникой в объемах, которые определяются технологической потребностью и платежеспособностью.
Тракторный парк в аграрном секторе по состоянию на 01.01.04 насчитывал 230,5 тыс. тракторов, а парк зерноуборочных комбайнов в Украине составил около 60 тыс. единиц при технологической потребности в 100 тыс. единиц. При этом значительными остаются объемы импортируемой техники. На покупку импортной техники необходимо тратить ежегодно более чем 1 млрд. дол. США, в результате в Украине не задействованными остаются около 57 тыс. рабочих мест непосредственно в производстве и сфере сервиса этой техники.
Согласно целевой программе ОАО "Юждизельмаш" необходимо создать рядный дизельный двигатель на универсальный трактор на ПО "Южный машиностроительный завод" (г. Днепропетровск) мощностью 80-120 л. с., освоить производство в таких объемах: 2005 г. - 500 шт.; 2006 г. - 3000 шт.; 2007 г. - 5000 шт. А также организация массового производства двигателя СН-6Д и агрегатов на его базе для средств малой механизации и выделение его в отдельное производство мощностью до 5000 штук в год.
На сегодняшний день на заводе ведутся работы по налаживанию кооперации с предприятиями Харькова, Чугуева, Одессы, Луганска по отдельным деталям и узлам. При организации на предприятии массового производства двигателей СН-6Д снизится трудоемкость, себестоимость, а также цена больше чем в 1,2 раза, что значительно ниже цены зарубежных аналогов. Эта продукция будет пользоваться спросом в настоящее время, особенно у фермерских хозяйств и малых частных предприятий. На проведение этих работ предусмотрены средства из государственного бюджета.
3.4 Разработка мероприятий по снижению себестоимости продукции
Исходя из проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Юждизельмаш" можно утверждать, что издержки предприятия явно высоки, и это во многом определило текущее кризисное состояние предприятия. Наиболее крупными статьями затрат являются затраты на сырье, материалы, а также покупные комплектующие. На предприятии имеет место перерасход по этим статьям в 1,63 раза. Данный факт связан с отсутствием должного контроля как за отпуском ресурсов подразделениям предприятия, так и за дальнейшим их использованием. Необходимо провести ряд мероприятий административно-организационного характера, направленных на ужесточение дисциплины использования сырья:
наладить систему отчетности и контроля по получению сырья со складов;
нормализовать функционирование системы отчетности по использованию сырья и материалов в цехах;
ввести персональную ответственность руководителей подразделений за рациональное использование материальных ресурсов.
Данные мероприятия позволят не допускать перерасход материальных ресурсов более, чем на 10% и значительно сократить прямы материальные затраты на предприятии. Сегодня на заводе в полном объеме проводится работа по получению ряда узлов и деталей по кооперации. Увеличение кооперационных поставок приведет к сокращению затрат на производство.
Необходимо провести ряд технических и технологических мероприятий:
перевод плавки сплава АК12М2МГН из графитовых тиглей на камерную печь;
внедрение закалки ТВЧ "Втулок цилиндра" 962.03.102 вместо объемной термообработки;
обработка заготовок деталей с применением станков с ЧПУ; автоматизация производства позволит не только снизить себестоимость, но и повысить производительность труда;
недопущение систематического приобретения службой технического снабжения (УТСКиТ) легированных сталей для дизельных деталей вместо предусмотренных технологией более дешевых и менее трудоемких в обработке углеродистых сталей;
восстановление технологии изготовления ряда втулок и трубных досок из цветного проката вместо изготовления их литьем.
С целью снижения затрат электроэнергии на единицу продукции необходимо ввести систему технического учета электрической энергии в цехах завода. Для этого в распределительных пунктах необходимо установить счетчики с дистанционной передачей информации их потребителям на каждой подстанции и отдельных фидерах. Так как некоторые подстанции питают несколько цехов, в таких цехах нужно установить дополнительные приборы учета. Система учета позволяет контролировать электропотребление отдельных цехов за каждый час. Эта система в комплексе с системой учета затрат материалов, а также изготовление продукции являются инструментом для разработки норм электропотребления отдельными подразделениями и предотвращения сверхнормативного электропотребления. Отсутствие приборов учета производства и использования энергоносителей приводит к затратам электроэнергии до 50%.
Необходимо также ввести систему учета газа "Сакура", которая позволит учитывать объемы потребляемого газа от 40 до 5000 м2/ч с выводом информации на принтер. Старая система несовершенна и потребитель теряет до 10% газа, что составляет 450 т. м2/год или 168 т. грн.
Перечисленные выше мероприятия позволят значительно сократить затраты предприятия, что способствует повышению его прибыльности и платежеспособности.
3.5 Совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса"
Основным направлением совершенствования технологии производства "корпуса привода масляного насоса" является автоматизация производственных процессов, которая заключается в переводе токарных операций, выполняемых на токарном станке 16К20 на станок с числовым программным управлением 16К20ФЗСС221-Т. Применение станка с ЧПУ позволит снизить себестоимость обработки детали, повысить производительность труда, снизить время обработки детали.
Рассмотрим станок 16К20. Наибольший диаметр обрабатываемой заготовки над станиной 400 мм, над суппортом 200 мм; наибольший диаметр обрабатываемого продукта, проходящего через отверстие шпинделя 2,2; пределы частот вращения шпинделя 12,2-1600 мин-1; предельная подача: продольная 0,05-2,8 об/мин; поперечная 0,025-1,4 об/мин; шаг нарезаемой резьбы: метрический 0,5-112 мм, ниток на 1-56-0,5; мощность электродвигателя 10кВт; частота вращения вала электродвигателя 1460 мин-1.
Наибольший диаметр обрабатываемой заготовки над станиной у токарного станка с ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т 500 мм; наибольшая длина обрабатываемой заготовки 1000 мм; число частот вращения шпинделя 22, в том числе автоматически переключаемых 9; скорость движения продольной подачи 3-1200 мм/мин; скорость быстрых продольных ходов 4800 об/мин; дискретность продольных перемещений 0,01 мм; дискретность поперечных перемещений 0,005 мм.
Применение станка с ЧПУ позволит совместить токарные операции 015 и 025, выполняемых на токарном станке 16К20, в одной операции 015, выполняемой на токарном станке с ЧПУ 16К20ФЗСС221-Т. Технология токарной обработки детали на станке с ЧПУ приводится ниже.
Перед обработкой партии деталей предварительно растачиваются кулачки.
1. Установить деталь. Применяется патрон двухкулачковый В-4724, планшайба В-8079, спецкулачки 166.08.105 П-3. Для удаления стружки используют крючок ОРМ-4.
2. Подрезать торец 5 окончательно. Поверхность диаметром 67 предварительно, торец диаметром 11,2 предварительно, фаску в размер 1 х 450. Применяется вставка резцовая УР-1282.
3. Расточить отверстие диаметром 57 А7 (+0,74). Применяется резец УР-1455, втулка В-7474 диаметра 32, блок УВ-896 диаметра 50, пробка 8133-1103 А7 ГОСТ 14812-69 Д=57, пробка 8133-1153 А7 ГОСТ 14813-69 Д=57.
4. Подрезать торец в размер 11 (+0,5/-0,3), точить поверхность диаметром 65 В (-0,012/-0,032) окончательно. Применяется вставка резцовая УР-1282, скоба 8113-0147 Д ГОСТ 18362-73 Д=65, шаблон 8371-0023 ПН1416-61 1 х 450, скоба 8102-0102 ГОСТ 18356-73 L=11 (+0,5/-0,3), шаблон 8166-0007 В7 МН 1413-61 L=6, кольцо для проверки неплоскостности 166.08.105 М-4, набор щупов №2 кл 1 ТУ 2-034-225-87.
5. Уложить деталь в тару. Тара АМ-038.
6. Контроль исполнителем, см. переходы 2…4. Салфетки технические обтирочные ГОСТ 21220-75.
7. Технический контроль, см. переходы 2…4.
Также можно совместить операции 020, 045, 050 в одной операции 035.
1. Установить деталь в приспособление 165.08.105 П-5, планшайба В-8079.
2. Подрезать торец в размер 49,1 - 0,1, точить фаску 2 х 450. Применяется резец 2102-0006 ВК 8 ГОСТ 18877-73, скоба 8150-0061 МН 1404-61 L=49,1 - 0,1; шаблон 8371-0025 МН 1404-61 2 х 450.
3. Расточить отверстие диаметром 61 предварительно, фаску 1 х 450 окончательно. Резец 2141-0009 ВК 8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка резцовая УВ-1165, штангенциркуль ШЦ-I-125-0,1 ГОСТ 166-80, шаблон 8371-0024 МН 1416-61 1,5 х 450.
4. Расточить отверстие диаметром 62 П (+0,02/-0,01) окончательно. Резец 2141-0009 ВК8 ГОСТ 18883-73 20 х 20, державка резцовая УВ-1165, пробка 8133-1105 П ГОСТ 14812-69 Д=62, пробка 8133-1155 П ГОСТ 14813-69 Д=62, шаблон 8153-0035 МН 1412-61 L=39 +0,1, кольцо установочное 62-СТП 35-022-83 Д=62 П, нутромер 50-70 У-29, индикатор ЧН02 кл 1 ГОСТ 577-68, стойка с-IV-8 160 х 100 ГОСТ 10197-70, набор контрольных оправок 166.08.105 К1, центра УВ-34.
5. Расточить канавку шириной 2 А4 (+0,06). Резец 0121-63-35/2 16 х 16 СТП 35.207-82 ВК8, державка резцовая УВ-1165, пробка 150.11.109-М1 в=2 А4, скоба 166.08.105-М-2Н =20 - 0,1, нутромер УМ-52.
6. Снять деталь, уложить в тару АМ-0424.
7. Контроль исполнителем см. переходы 2…5. Салфетки технические обтирочные ГОСТ 21220-75.
7. Технический контроль, см. переходы 2…5.
Схема технологического процесса представлена на рисунке 3.2
|
Чугунно литейный цех №14 |
Механический цех №2 |
Цех сборки, испытания и реализации №8 |
||||||||||
|
Операция №005 Литье |
Операция №010 Дробеструйная |
Операция №015 Токарная с ЧПУ |
Операция №020 Слесарная |
Операция №025 Вертикально-сверлильная |
Операция №030 Слесарная |
Операция №035 Токарная с ЧПУ |
Операция №040 Слесарная |
Операция №045 Технический контроль |
Рис.3.2 Схема технологического процесса производства "корпуса привода масляного насоса" с применением токарного станка с ЧПУ
Таким образом, количество операций снизилось, то есть снизилось и время обработки детали.
3.6. Изменение основных показателей деятельности ОАО "Юждизельмаш" при реализации стратегический решений
Одним из важных этапов разработки стратегии предприятия является стратегическое планирование основных показателей его деятельности
Учитывая внутренние особенности предприятия и его возможности, в частности участие в целевой программе Министерства Промполитики, объемы выпуска продукции будут составлять суммы, представленные в таблице 3.3
Таблица 3.3 Производство продукции ОАО "Юждизельмаш" в 2004-2008 гг.
|
Наименование продукции |
Ед-цы измерения |
Год |
|||||
|
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
|||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
Дизели всего в том числе: дизели 6Ч 12/14 дизели 4Ч 10,5/13 СН-6Д ЮМЗ ЗИЛ |
шт. шт. шт. шт. шт. шт. |
982 455 183 340 |
3576 790 286 1500 500 500 |
6875 1010 365 2000 3000 500 |
9505 1100 405 2500 5000 500 |
10444 1206 438 2750 5550 500 |
|
|
- УТД-20 Запчасти дизельные ТНП Другая продукция Товарная продукция |
шт. тыс. грн. тыс. грн. тыс. грн. тыс. грн. |
4 10200 620 500 33326,58 |
- 10800 1340 500 62575,37 |
- 11320 1370 500 92873,63 |
- 12400 1400 500 117568,55 |
- 13510 1430 500 136355,85 |
Из табл.3.3 следует, что предприятие в результате реализации стратегических решений сможет наращивать объемы производства, также производить более перспективные виды продукции, что будет способствовать расширению его деятельности.
Большое внимание в антикризисной стратегии уделяется снижению себестоимости товарной продукции. В результате проведения мероприятий себестоимость товарной продукции составит суммы, представленные в таблице 3.4
Таблица 3.4 Себестоимость товарной продукции в 2004-2008 гг.
|
Показатель |
Значение по годам, тыс. грн. |
|||||
|
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Сырье и материалы Основная заработная плата Дополнительная заработная плата Отчисления на социальное страхование Износ инструмента и приспособлений Коммунальный налог Расходы на содержание и эксплуатацию оборудования Общепроизводственные затраты Производственная себестоимость Административные затраты Затраты на сбыт Проценты за кредит Другие затраты Полная себестоимость Товарная продукция |
12244,1 1259,6 377,9 637,8 377,8 30,1 6208,1 5096,0 26231,4 1872,7 668,5 399,7 3348,6 32520,9 33326,6 |
26047,2 2466,5 740,0 1248,9 699,9 31,2 9365,3 8486,3 49085,3 2261,2 894,3 349,0 3985,8 56575,6 62575,4 |
36927,9 3313,5 994,1 1677,8 994,0 32,7 11671,7 10924,7 66536,4 2261,2 950,2 349,0 4735,6 74832,4 92873,6 |
39107,0 4471,6 1341,5 2264,2 1341,4 33,9 14414,9 16869,1 79843,6 2261,2 994,7 349,0 4735,6 88184,1 117568,6 |
42817,7 4918,9 1475,7 2490,7 1575,6 35,3 15756,5 17631,1 86701,5 2261,2 1193,5 349,0 4735,6 95240,8 136355,9 |
Исходя из табл.3.4 себестоимость товарной продукции растет, что объясняется увеличением объема производимой продукции, а соответственно и ростом затрат на ее производство. Затраты на 1 гривну товарной продукции составят: в 2004 году - 0,98 грн.; в 2005 году - 0,90 грн.; в 2006 - 0,81 грн.; в 2007 - 0,75 грн.; в 2008 - 0,70 грн. В результате реализации стратегических решений изменятся суммы прибыли и затрат предприятия. Данные по динамике этих показателей представлены в таблице 3.5
Таблица 3.5 Прибыль и затраты предприятия в 2004-2008 гг.
|
Наименование продукции |
Значение по годам, тыс. грн. |
|||||
|
2004 |
2005 |
2006 |
2007 |
2008 |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
Доход (выручка) от реализации продукции Налог на добавленную стоимость Чистый доход от реализации продукции Себестоимость реализованной продукции Валовая прибыль Административные затраты Затраты на сбыт Другие операционные затраты Финансовые результаты операционной деятельности Финансовые затраты Финансовые результаты от обычной деятельности до налогообложения: прибыль Налог на прибыль от обычной деятельности Финансовые результаты от обычной деятельности Чистая прибыль |
41658,22 8331,64 33326,58 26231,43 7095,15 1872,70 668,50 3348,60 1205,35 399,70 805,65 201,41 604,24 604,24 |
78219,21 15643,84 62575,37 49085,31 13490,06 2261, 20 894,30 3985,80 6348,76 349,00 5999,76 1499,94 4499,82 4499,82 |
116092,04 23218,41 92873,63 66536,36 26337,27 2261, 20 950, 20 4735,60 18390,27 349,00 18041,27 4510,32 13530,95 13530,95 |
146960,69 29392,14 117568,55 79843,61 37724,94 2261, 20 994,70 4735,60 29733,44 349,00 22384,44 7346,11 22038,33 22038,33 |
170444,81 34088,96 136355,85 86701,45 49654,40 2261, 20 1193,50 4735,60 41464,10 349,00 41115,10 10278,78 30836,32 30836,32 |
Согласно табл.3.5 ОАО "Юждизельмаш" будет иметь прибыль уже в 2004 году, хоть и незначительную, которая будет увеличиваться со временем по мере роста объемов производства. То же самое происходит с затратами предприятия. Но полученный доход превышает затраты, что обуславливает наличие прибыли у завода.
В заключении необходимо сказать, что реализация на предприятии предложенной антикризисной стратегии позволит выйти ему из кризисного положения, восстановить платежеспособность, расширить границы производственной деятельности. При этом снижаются затраты на 1 гривну товарной продукции, а значит снижается ее себестоимость, что делает продукцию ОАО "Юждизельмаш" более конкурентоспособной на мировом рынке дизельной продукции. К тому же у предприятия появляется реальная возможность занять значительную долю рынка дизельных двигателей для тракторов и комбайнов, что обеспечивает заводу значительную прибыль в долгосрочной перспективе.
3.7. Характеристика состояния охраны труда и техники безопасности
Механическая обработка "корпуса привода масляного насоса" производится в механическом цехе №2. Цех расположен в двухэтажном кирпичном здании общей площадью 13615 м2, производственная площадь составляет 9632 м2. Цех специализирован на выпуске корпусных деталей и узлов дизелей и дизель генераторов 6Ч 12/14 и 4Ч 10,5/13. Состоит из линий: линия головок дизелей 6Ч 12/14, линии шатунов 6Ч 12/14, линии блоков дизелей 6Ч 12/14, линии коленвалов дизелей 6Ч 12/14, линии маховиков дизелей 6Ч 12/14, линии головок цилиндров 6Ч 12/14, КАМАЗа, 4Ч 10,5/13, линии коленвалов дизелей 4Ч 10,5/13, участка распредвалов, участка коллекторов. В цехе установлено 456 единиц оборудования: токарные станки, сверлильные, протяжные, стенды на участке сборки и др. В цехе работает 66 человек.
Промышленная эстетика цеха не отвечает санитарным нормам: не производится побелка потолка, чистка плитки, которой покрыт пол. Вентиляционная система в цехе №2 общеобъемная, то есть воздухообмен происходит одновременно во всем помещении. Вентиляция в цехе совмещенная (естественная и искусственная одновременно), она осуществляется через открытые окна и двери, а также через вытяжную вентиляционную систему. Тип освещения - совмещенный, при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным. Естественное освещение осуществляется через фонари и световые проемы в крыше и перекрытиях (верхние).
Достаточность естественного освещения измеряется по формуле [22]:
(3.1)
где Sокон - общая площадь окон в помещении, м2;
Sпол -площадь пола в помещении, м2.
= 0,09
Значит естественного освещения недостаточно. Поэтому применяется искусственное освещение - комбинированное (общее и местное) с использованием ламп накаливания типа Г мощностью 300 Вт.
Помещение отапливается 26 батареями централизованного водяного отопления. Источниками шума в цехе являются работающие станки. Уровень шума составляет 82дБА и его можно определить как высокий. Санитарно-бытовые условия цеха неудовлетворительные.
Умывальники, гардеробочные шкафы, душевые кабины находятся в запущенном состоянии, отсутствует горячая вода. Водоснабжение цеха локальное, от трех скважин и с тремя заполненными резервуарами. Значения параметров, характеризующих санитарно-гигиенические условия труда в цехе, представлены в таблице 3.6.
Таблица 3.6
Санитарно-гигиенические условия труда в рабочей зоне
|
Параметр |
Фактическое значение |
Норматив по ДНАОП или ГОСТу |
Соответствие параметров норме ДНАОП или ГОСТу |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Шум, дБА Освещенность общая, лк Температура воздуха в цехе, 0С зимой летом Относительная влажность воздуха,% Скорость движения воздуха, м/с Загазованность (керосин), мг/м3 Запыленность, мг/м3 |
82 350 10-14 19-23 60 0,2 250 8,2 |
70 300 18-20 21-23 40-60 0,2 300 6,0 |
Превышает норматив Превышает норматив Ниже норматива Ниже норматива Превышает норматив |
Из таблицы 3.6 следует, что санитарно-гигиенические условия труда не соответствуют нормативным: повышен уровень шума, запыленности, температура воздуха в холодное время года значительно ниже оптимального значения.
Для устранения этих недостатков необходимо: увеличить количество вентиляционных отверстий, в искусственной вентиляционной системе заменить вентиляционные двигатели на более мощные, провести генеральную уборку всего цеха, увеличить количество источников тепла в цехе, провести установку шумогасителей, пылеулавливателей.
В цеху используется металлорежущее оборудование, средний возраст которого превышает 20 лет. Для защиты людей от поражения электрическим током применяются такие способы защиты как использование изоляции, защитные заграждения, защитное заземление и зануление. Размещение в цехе оборудования соответствует нормам технологического проектирования на машиностроительных заводах. При этом соблюдается необходимые расстояния между отдельными станками и агрегатами. Ширина проходов в цехе достаточная.
Рабочие в цеха также снабжены необходимыми средствами индивидуальной защиты: спецодеждой, спецобувью.
На заводе осуществляется обучение и инструктаж по технике безопасности. Контроль за соблюдением техники безопасности осуществляется начальником отдела охраны труда и техники безопасности.
По характеру и времени проведения инструктажи по вопросам охраны труда подразделяются на вводный, первоначальный, повторный, внеплановый и целевой. Вводимый инструктаж проводится в цехе при поступлении на работу, повторный - со всеми работниками, но не реже чем через 6 месяцев, а для работников с повышенной опасностью - 1 раз в 3 месяца. Внеплановый инструктаж проводится в случае травматизма, гибели людей, при нарушении техники безопасности. Динамика производственного травматизма представлена в таблице 3.7.
Таким образом, количество несчастных случаев на производстве в 2003 году увеличилось. Поэтому необходимо усилить контроль за условиями труда, совершенствовать технологические процессы производства, ликвидировать неполадки оборудования, осуществлять механизацию и автоматизацию производственных процессов.
Таблица 3.7 Динамика производственного травматизма
|
Период |
Кол-во несчастных случаев |
Кол-во дней нетрудоспособности |
Коэффициент частоты |
Коэффици-ент тяжести |
Средне-списочная численность работающих |
|
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
|
2002 2003 |
2 7 |
128 119 |
1,03 5,09 |
64 17 |
1936 1375 |
Большое внимание уделяется пожарной безопасности объекта. В соответствии с ОНТП 24086 помещения по взрывоопасной и пожарной опасности подразделяются на пять категорий: А, Б, В, Г, Д. Механический цех №2 относится к категории Д (непажароопасные), то есть производство с непожарными технологическими процессами, где имеются несгораемые вещества и материалы в холодном состоянии. Степень огнестойкости здания - III. Возможные причины пожара в цехе №2 это: короткое замыкание, неудовлетворительное состояние электротехнических устройств, нарушение правил эксплуатации оборудования.
Помещение, в котором находится цех №2, проектировано таким образом, что в случае пожара работники могут быстро его покинуть. В цехе имеется схема (план) эвакуации, цех оснащен противопожарным инвентарем. Который включает три огнетушителя ОУ-5, также в цехе находится стенд с противопожарным шлангом и краном внутрипожарного водопровода.
Основными мерами пожарной профилактики являются: систематическое обследование состояния зданий, сооружений, оборудования, систем защиты; устройство автоматической пожарной сигнализации и применение средств пожаротушения, в том числе автоматического; проведение регулярных чисток помещений от производственных отходов и пыли; устройство систем противодымной защиты, которая исключает задымление путей эвакуации; разработка и выполнение объективных и условных инструкций о мерах пожарной безопасности, о порядке работы с пожароопасными веществами и материалами.
На каждом предприятии должна быть служба охраны труда, которая, согласно Закона Украины "Об охране труда", создается для организации выполнения правовых организационно-технических, санитарно-гигиенических, социально-экономических и лечебно-профилактических мероприятий, направленных на предотвращение несчастных случаев, профессиональных заболеваний и аварий в процессе труда. В связи с ростом травматизма на предприятии необходимо усилить контроль за соблюдением техники безопасности, а также внедрить мероприятия по профилактике аварий и травм.
Большое внимание необходимо уделить природоохранным мероприятиям. В процессе производства продукции в цехе №2 образуется металлическая стружка, которая собирается в металлические ящики и вместе с прочим металлоломом отправляется во Вторчермет и Вторцветмет.
Источники выбросов вредных веществ в атмосферу оснащены слежующими пылегазоочистными сооружениями: циклонами с обратным корпусом, циклонами "ЛИОТ", гидрофильтрами, фильтрами волокнистыми типа ФВГ-Т.
Производственные сточные воды очищаются на заводских сооружениях механической очистки, в состав которых входят два отстойника-нефтеотделителя производительностью 2000 м3 в сутки. После отстойников-нефтеотделителей сточные воды сбрасываются в реку Молочную. Химзагрязненные сточные воды поступают на станцию нейтрализации технологических растворов для очистки. Но необходимо отметить, что очистные сооружения находятся в неудовлетворительном состоянии и требуют срочной замены.
Подобные документы
Сущность, цели и содержание антикризисной стратегии предприятия в рамках экономического развития. Методы оценки эффективности антикризисной стратегии предприятия. Анализ динамики основных показателей финансово-экономической устойчивости предприятия.
дипломная работа [1,1 M], добавлен 20.04.2015Стратегия как важнейший элемент развития предприятия, процесс ее разработки во взаимосвязи с финансовым состоянием. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Агрофирма "Гордино". Основные показатели деятельности, разработка антикризисной стратегии.
курсовая работа [101,4 K], добавлен 20.09.2012Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Железногорский хлебозавод". Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.
дипломная работа [279,2 K], добавлен 06.08.2011Антикризисные стратегии как стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, знакомство с видами. Общая характеристика ОАО "АГАТ": анализ видов деятельности, рассмотрение способов разработки антикризисной стратегии предприятия.
дипломная работа [4,6 M], добавлен 14.12.2013Исследование классификации и методологии формирования экономических стратегий. Характеристика ООО "Хольц", основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Разработка и организация внедрения антикризисной стратегии для данного предприятия.
дипломная работа [927,3 K], добавлен 13.07.2010Определение причин экономического кризиса предприятия. Основные этапы разработки стратегической программы: анализ потребителей и конкурентного окружения, корректировка миссии и целей деятельности организации. Эффективное внедрение антикризисной стратегии.
курсовая работа [50,9 K], добавлен 23.11.2012Рассмотрение теоретических основ разработки стратегии поведения и развития предприятия в конкурентной среде бизнеса. Проведение анализа механизма разработки и обоснования стратегии COOO "Димсания". Описание основных направлений по ее совершенствованию.
курсовая работа [182,9 K], добавлен 25.05.2014Понятие и роль стратегии в антикризисном управлении на предприятии. Принципы организации внедрения антикризисной стратегии. Характеристика предприятия ООО "Хольц", разработка стратегии выхода данной организации из сложившегося финансового кризиса.
дипломная работа [672,6 K], добавлен 28.06.2010Диагностика вероятности банкротства предприятия. Анализ финансового состояния ОСП Брянский почтамт в системе стратегического управления предприятием. Разработка антикризисной стратегии и рекомендаций по оптимизации финансового состояния предприятия.
дипломная работа [239,5 K], добавлен 30.09.2011Теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия. Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия ООО "Стройтрест". Оценка существующей стратегии развития данного предприятия, предложение путей оптимизации его работы.
дипломная работа [302,0 K], добавлен 26.07.2011
