Темой данной курсовой работы является "Выбор антикризисной стратегии предприятия". Именно стратегическое планирование в настоящее время имеет очень высокую актуальность, потому как международная финансовая нестабильность самым неблагоприятным образом влияет на национальную экономику. Вероятность второй волны кризиса очень высока. Поэтому все предприятия-производители, особенно агропромышленного комплекса, должны быть готовы к изменению экономической обстановки и выискивать внутренние резервы уже сейчас.

То есть любая фирма обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях кризиса предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес - планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос - стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств.

Последнее утверждение подразумевает наличие каких-либо финансовых резервов предприятия. Поэтому целью данной курсовой работы является выявление источников этих резервов за счет проведения анализа производства, эффективности кормления скота, эффективности использования основных фондов. Итогом всего этого должны быть предложены какие либо меры оптимизации производства, которые и лягут в основу антикризисной стратегии.

Вышеозначенная цель предполагает решение следующих задач:

- изучить теоретические основы стратегического управления на предприятии агропромышленного комплекса в условиях кризиса;

- произвести анализ выполнения плана по готовой продукции;

- проанализировать уровень продуктивности, а также условия кормления и содержания животных;

- проанализировать динамику поголовья коров;

- использовать результаты проведенного анализа для разработки мер по выявлению резервов производства;

- рассмотреть возможности внедрения разработанных мер на объекте исследования.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО "Агрофирма Гордино". Предметом исследования - ресурсы предприятия, система производства и резервы ее улучшения.

Изучению вопросов управления качеством сельскохозяйственной продукции, получения экономического эффекта от его повышения посвящено значительное количество научных трудов, разработок и исследований как отечественных, так и зарубежных ученых: Адлера В.П., Азгальдова Г.Г., Арзамасцева А.Д., Версана В.Г., Гличева А.В., Горбашко Е.А., Окрепилова В.В., Райхмана Э.П., Рахлина К.М., Скрипко А.Е. и других.

Период исследования - 2008, 2009, 2010 гг. Информационной основой для исследования являются годовые отчеты предприятия, материалы бухгалтерского и зоотехнического учета, анализа хозяйственной деятельности предприятия и другие документы.

антикризисная стратегия финансовый разработка

1. Теоретические аспекты выбора стратегии на предприятии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - "это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей" [19, с.5]. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий "Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска". В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А.М. Ковалёва, доктор экономических наук, профессор считает что: "стратегия - это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации выгоды (прежде всего дохода и прибыли). Тактика предполагает краткосрочные, оперативные решения для реализации стратегической установки в конкретных условиях".

Круглова Н.Ю. и Круглов М. И отмечают, что "каждая конкретная стратегия компании - это принятые её высшим руководством направления или способы деятельности для достижения важного результата, имеющего долгосрочные последствия". [17, с 232]

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии. [23, с.68 - 69]

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив. [11, с.156]

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия. [18, с.18]

Концептуальная модель стратегического плана позволяет определить следующие этапы составления стратегического плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического плана предприятия является документ, называемый "Стратегический план предприятия" и имеющий обычно следующие разделы:

Цели и задачи предприятия

Текущая деятельность предприятия и долгосрочные задачи.

Стратегия предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы).

Функциональная стратегия.

Наиболее значимые проекты.

Описание внешних операций.

Капиталовложения и ресурсное распределение.

Планирование неожиданностей.

Приложения: Расчёты, справки, другая деловая документация, в том числе:

а) Объём годовых продаж по группам продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и прибретений. [9, с.218 - 219]

Анализ литературы по стратегическому планированию в западных фирмах показал, что и количество и содержание этапов составления стратегического плана, а также сама его форма могут существенно варьироваться и зависят от многих факторов, среди которых основными являются:

Форма собственности предприятия.

Тип предприятия (специализированное или диверсифицированное)

Отраслевая принадлежность предприятия.

Размер предприятия (большое, среднее или малое).

Точно так же не существует единого горизонта стратегического планирования. В Европе часто встречаются долгосрочные, 10-летние планы, американцы используют 5-летние планы, а японцы вообще 3-летние.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив. [21, с 259 - 260].

Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. [17, с.52]

В настоящее время считается, что кризисное финансовое состояние предприятий обусловлено, с одной стороны, общеэкономической и политической ситуацией, а с другой, неэффективным менеджментом, разрозненное применение методов повышения финансовой устойчивости не приведёт к реальному восстановлению платежеспособности и финансовому благополучию. Предприятие может достичь этих результатов посредством формирования и реализации стратегии финансового оздоровления. Для сохранения в современных условиях максимальной эластичности предприятия стратегия рассматривается как инструмент формирования общей идеи будущего, детали которой уточняются в соответствии с необходимыми изменениями. Данную точку зрения высказывают Е. Торкановский и Л. Владимирова. Под стратегией финансового оздоровления мы понимаем целевую установку, базовые принципы, а также совокупность направлений и критериев повышения финансовой устойчивости предприятия. Иными словами, стратегия есть концепция финансового оздоровления предприятия, для реализации которой разрабатываются программа и план. [17 с.30-33]

В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятия, ответственности за результаты своей деятельности возникает объективная необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решению этих вопросов служит финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия - это генеральный план действий по обеспечению предприятия денежными средствами. Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчёты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг. Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется полноте выявления денежных доходов, мобилизации внутренних ресурсов, максимальному снижению себестоимости продукции, правильному распределению и использованию прибыли, определению потребности в оборотных средствах, рациональному использованию капитала предприятия. Финансовая стратегия разрабатывается с учётом риска неплатежей, скачков инфляции и других форс - мажорных обстоятельств. Контроль за реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступления доходов, экономное и рациональное их использование. Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов. Разработке финансовой стратегии предприятия предшествует анализ финансового состояния предприятия. Различают генеральную финансовую стратегию, оперативную финансовую стратегию и стратегию выполнения отдельных стратегических задач.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами. Одними из главных задач финансовой стратегии являются: обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности; обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств с целью получения максимальной прибыли; определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами. [25, с.324-327]

Попробуем сгруппировать вопросы и методы стратегии для нашего анализируемого предприятия:

· разработка новых видов продукции;

· расширение ассортимента;

· смена технологий;

· обновление основных фондов;

· реструктуризация собственности;

· повышения качества продукции;

· расширение рынка сбыта;

· использование внутренних резервов;

· переподготовка, повышение квалификации кадров;

· какую продукцию производить, в каком ассортименте и по каким ценам;

· на какого потребителя она рассчитана, и каких потенциальных потребителей можно привлечь дальше;

· какие условия необходимы для продажи продукции на запланированном уровне;

· через какие каналы распределения, и в каких объёмах будет организована рыночная поставка;

· какими средствами лучше всего воздействовать на спрос и стимулировать продажу;

· каким должно быть послепродажное обслуживание и кем оно будет осуществляться;

· каких результатов ожидают участники рынка, и какие для этого потребуются затрат.

Наряду с данными стратегиями многие исследователи выделяют также стратегию инноваций и стратегию копирования. В первом случае фирма способствует научно-техническому развитию и делает акцент на нововведения, рассчитывая работать с довольно обеспеченным сегментом потребителей или же защищать свои изобретения с помощью патентов и лицензий. Однако чрезмерные расходы на инновации могут отрицательно сказаться на положении фирмы, в случае если конкуренты будут использовать ее достижения в своем производстве, т.е. применяя стратегию копирования. Эти две стратегии могут применяться в сочетании с общими стратегиями развития фирмы.

Так возможен случай, когда обновление (особенно технологического процесса) может помочь фирме резко снижать издержки производства и проводить дифференциацию одновременно. Точно так же, если себестоимость тесно связана с долей на рынке, то тогда производитель с минимальной себестоимостью продукции в состоянии усилить свой потенциал в дифференциации и при этом остаться производителем, имеющим самые низкие издержки производства. С другой стороны, преуспевающая дифференцированная компания может достичь такого объема реализации, который поможет ей стать также лидером по издержкам.

Следование той или иной общей стратегии требует того, чтобы у компании были определенные ограничения, которые затрудняли бы имитацию их стратегии. Так как эти барьеры не являются непреодолимыми, то фирме обычно необходимо предлагать своим конкурентам меняющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления. [16 с.32-36]

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации. [10, с.89]

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию. [3, с.524 - 525]

Стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

Международный опыт показывает, что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того, что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут, а то, что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт, что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества. Это касается и нашего анализируемого объекта. [4, с.10]

Напротив, в отраслях производящих товары для промышленности более эффективной будет стратегия снижения издержек. Нет смысла проводить дифференциацию продукта, если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых условиях развития рыночной экономики России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы. Зарубежный опыт показывает, что период формирования стратегии в промышленных отраслях в стабильно развивающейся экономике около 10-15 лет. В сфере потребительских товаров около 3-5 лет. Если к этому добавить и нестабильность российского рынка, то видно, что выбираемая стратегия должна быть гибкой по отношению к внешним условиям. Например, в российских условиях, возможно, будет иметь успех стратегия лидерства по издержкам в отраслях потребительских товаров. С одной стороны в России формируется класс социально обеспеченных людей, а с другой, большинство населения находится за чертой бедности. Первые, вероятно, предпочтут товары западных производителей, которые обладают более высоким качеством, а другие будут искать что-то по низкой цене. В любом случае при определении стратегии в большой степени надо руководствоваться сегментом рынка, и смотреть, не сократится ли он в будущем. Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка разрабатывается генеральная стратегия, которая взаимосвязана с финансовым состоянием предприятия. В зависимости от этого выявляют вышеуказанные типы стратегий. [7, с.32 - 33]

Высшее руководство фирмы в современных рыночных условиях должно привлекать к разработке стратегических решений аналитиков, иначе, без тщательно проведенного стратегического анализа, такое решение может носить случайный характер, быть не эффективным и способно в условиях жесткой конкуренции привести к банкротству. [12 с.180-187]

1. Стратегия - сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

2. Стратегия - это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

2. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Агрофирма Гордино"

Открытое акционерное общество "Агрофирма "Гордино" учреждалось и действует в порядке, предусмотренном Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими законодательными актами РФ, а также локальными актами Общества. В своей деятельности Общество руководствуется данными законодательными актами, Уставом и другими учредительными документами.

Юридический адрес: Кировская область, Афанасьевский район, с. Гордино, ул. Труда, д.21.

Органами общества являются: общее собрание акционеров, совет директоров, директор, ревизионная комиссия.

ОАО "Агрофирма "Гордино" расположена в юго-восточной части Афанасьевского района. Удаленность от районного центра п. Афанасьево составляет 42 км, от областного центра г. Кирова - 320 км. Грузовая пассажирская связь с областным центром осуществляется по автодороге. Хозяйство граничит с северной стороны - колхоз "Родина" Афанасьевского района, с южной стороны - СПК "Сергинский" республика Удмуртия, с восточной стороны расположены земли СПК "Сатинский" Пермской области, с западной стороны протекает река Кама.

В состав ОАО "Агрофирмы "Гордино" в настоящее время входят 30 населенных пунктов, основные производственные отделения находятся в с. Гордино, д. Колотовка, д. Шердынята, д. Васенки, д. Ефремята, с. В-Камье.

Отделения возглавляют управляющие с помощью специалистов: агронома, зоотехника, ветврача, механика и бухгалтера. Всего на территории хозяйства проживает две тысячи человек.

Общее руководство деятельностью ОАО "Агрофирмы "Гордино" осуществляет совет директоров, руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором, избранным обществом на три года с правом переизбрания на неограниченное количество раз.

Крупными акционерами "Агрофирмы "Гордино" являются: СХК "Гординский" - 2179 акций и Департамент госсобственности Кировской области 1920 акций.

Основным направлением деятельности ОАО "Агрофирмы "Гордино" является производство и реализация продукции растениеводства и животноводства. Вспомогательные виды деятельности - торговля, общественное питание, предоставление различных видов услуг.

На данный момент организация в удельном весе реализации продукции сельскохозяйственных производителей Афанасьевского района занимает 71%, является самым крупным сельскохозяйственным формированием Афанасьевского района.

ОАО "Агрофирма "Гордино" имеет в своей структуре следующие подразделения: пять молочно-торговых ферм, пять ферм по доращиванию и откорму крупного рогатого скота, две свинофермы, две конефермы. Вспомогательное и подсобное производство представлено ремонтными мастерскими, автопарком, заправочными станциями ГСМ, пилорамами.

Торговля и общественное питание включает в себя одну столовую, пять магазинов, швейный цех на территории хозяйства и один магазин в п. Восточный Омутнинского района.

Общая численность работников агрофирмы составляет 326 человек.

Доля молока в общем объеме реализованной сельскохозяйственной продукции составляет 66%, мяса КРС - 32,8%, продукции растениеводства - 0,1%.

Организационная структура предприятия представлена в приложении А.

ОАО "Агрофирма "Гордино" не ведет переработку продукции, а реализует ее на ПК "Глазов-молоко" республики Удмуртия. Основными покупателями мяса являются мясокомбинаты Пермской области, г. Кирова.

Показатели, характеризующие результаты деятельности агрофирмы рассчитаны на основании данных бухгалтерских балансов организации за 2008, 2009 и 2010 гг., приложений к бухгалтерскому балансу за 2008, 2009, 2010 года.

Показатели, наиболее полно характеризующие обеспеченность предприятия ресурсами отражены в таблице 1.

Таблица 1 - Показатели размера ОАО "Агрофирма "Гордино"

По данным таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Площадь сельскохозяйственных угодий, используемых агрофирмой, не изменяется и составляет 7464 га.

Значительно, по сравнению с 2008 годом, в 2010 году снизилась выручка, полученная от реализации продукции. Снижение составило 11002,1 тысяч рублей или 17,6%.

Из года в год происходит снижение численности работников агрофирмы. Основной причиной является то, что труд в сельском хозяйстве затратоемкий и низкооплачиваемый, работники при первой возможности стараются найти другую работу. Положительные результаты деятельности предприятия отражает рост среднегодовой стоимости основных фондов и оборотных средств. Среднегодовая стоимость основных фондов выросла на 7196,5 тысяч рублей (37%) и составляет в 2010 году 26395,5 тысяч рублей. Рост среднегодовой стоимости оборотных средств составил 27% (9677,0). Рассмотрим более подробно обеспеченность агрофирмы основными средствами, их состав и структуру. Для этого обратимся к таблице 2.

Таблица 2 - Состав и структура основных средств в ОАО "Агрофирма "Гордино"

Проанализировав данные таблицы 2, получим, что стоимость основных средств из года в год возрастает (на 12502 тысячи рублей или на 52 %). В структуре наибольший удельный вес отводится машинам и оборудованию (19923 тысячи рублей или 54,6%) и продуктивному скоту (12042,5 тысячи рублей или 33%). Наименьший вес занимают рабочий скот - 2,5% и транспортные средства - 2,7%. Также незначительная доля принадлежит зданиям и сооружениям и производственному и хозяйственному инвентарю - по 3,6%. Наибольшее увеличение произошло по статье машины и оборудование - на 9611,5 тысяч рублей. По таким статьям, как здания и сооружения, транспортные средства, производственный и хозяйственный инвентарь изменений не было.

При увеличении стоимости основных средств, эффективность их использования снизилась (таблица 3).

Таблица 3 - Наличие и уровень использования основных фондов ОАО "Агрофирма "Гордино"

Как уже отмечалось ранее, среднегодовая стоимость основных фондов выросла, т.е. агрофирмой приобретались новые средства. Но вот используются они менее рационально. Показатель фондоотдачи, отражающий стоимость произведенной и реализованной продукции на 1 рубль основных фондов, снизился за исследуемый период на 40 %. Его величина указывает на то, что в 2010 г. на 1 руб. используемых основных фондов было получено 1,95 руб. выручки от продажи продукции. Соответственно, увеличилась фондоемкость на 0,20 руб. и в 2010 г. составила 0,51 руб. Фондорентабельность имеет тенденцию к снижению. За период с 2008 г. по 2010 г. она снизилась на 15,31 п. п. и составила в 2010 г.12,53%.

Теперь рассмотрим состав и структуру оборотных средств агрофирмы. Данные отражены в таблице 4.

В 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличение стоимости оборотных средств составило 9677 тысяч рублей или 27%.

Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств принадлежит запасам - 87,3%, но данный показатель в сравнении с 2008 годом уменьшился на 7861,5 тысячу рублей. Среди запасов статья "Животные на выращивании и откорме" занимает 49,8%. НДС и денежные средства в общем объеме занимают лишь 2,3% (1058 тысяч рублей) и 3,1% (1376,5 тысяч рублей) соответственно.

Таблица 4 - Состав и структура оборотных средств в ОАО "Агрофирма "Гордино"

Как уже отмечалось, за анализируемый период увеличение стоимости оборотных средств составило 9677 тыс. руб. (27,04%). Это произошло в основном за счет роста запасов.

По данным таблицы 4 оборотные активы за год совершают 1,1 оборота.

Коэффициент оборачиваемости постоянно снижается, по сравнению с 2008 годом он снизился на 0,7 оборота. Из-за этого увеличился период оборота текущих активов с 205,7 до 318,6 дней. Наблюдается так же снижение рентабельности оборотных средств на 7,6 п. п., и в 2010 году этот показатель составил 7,3%, что произошло из-за уменьшения чистой прибыли за анализируемые три года.

Таблица 5 - Показатели эффективности использования оборотных активов в ОАО "Агрофирма "Гордино"

Оценка прибыльности осуществляется в результате рассмотрения отчета о прибылях и убытках.

Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Финансовые результаты деятельности ОАО "Агрофирма "Гордино"

Валовая прибыль хозяйства снизилась на 55,32%, что произошло из-за существенного увеличения себестоимости проданной продукции по сравнению с ростом выручки от продажи данной продукции. Коммерческие расходы увеличились на 51 тыс. руб., а прибыль от продажи продукции сократилась на 82,24% по сравнению с 2008 годом. Прибыль до налогообложения и чистая прибыль составляют 76,27% от уровня 2008 года.

Рентабельность производственных затрат в течение исследуемого периода постоянно снижается и в 2010 г. составила 6,74%. Рентабельность продаж характеризует эффективность предпринимательской деятельности предприятия в целом, по сравнению с 2008 г. в 2010 г. она снизилась на 2,14 п. п.

Проведем анализ финансовой устойчивости агрофирмы, используя абсолютные и относительные показатели, отраженные в таблице 7.

Таблица 7 - Определение типа финансовой устойчивости ОАО "Агрофирма "Гордино"

В современных условиях залогом выживаемости и стабильного положения предприятия служит его финансовая устойчивость. Сущность финансовой устойчивости определяется эффективным формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов. На конец 2008 и 2009 гг. ОАО "Агрофирма "Гордино" имело четвертый тип финансовой устойчивости - кризисное финансовое состояние (всех нормальных источников недостаточно для формирования запасов и для этих целей привлекается кредиторская задолженность). При этом во всех периодах выполняется минимальное условие финансовой устойчивости - наличие собственных оборотных средств (). На конец 2010 года предприятие перешло в третий тип финансовой устойчивости - неустойчивое (предкризисное) финансовое состояние, при котором запасы предприятия формируются с привлечением краткосрочных займов и кредитов.

3. Разработка антикризисной стратегии ОАО "Агрофирма "Гордино"

3.1 Анализ выполнения плана производства молока в ОАО "Агрофирма "Гордино"