Совершенствование антикризисной стратегии ОДО "Дизайнстрой 21 век"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты совершенствования антикризисных стратегий предприятия

1.1 Сущность и содержание антикризисной стратегии предприятия в рамках экономического курса

1.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

1.3 Методы оценки эффективности антикризисной стратегии предприятия

2. Анализ антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»

2.2 Анализ динамики основных показателей финансово-экономической устойчивости ОДО «Дизайнстрой 21 век»

2.3 Анализ эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

3. Основные направления и пути совершенствования антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Организационная структура управления ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Приложение Б. Агрегированный баланс ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Введение

Высокая нестабильность экономической среды является основной причиной короткого жизненного цикла и частого возникновения кризисов предприятий. Изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия приводит к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий предприятия.

Антикризисная стратегия предприятия представляет собой сложную модель действий и мер, направленных на оптимизацию поведения предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.

Актуальность выбранной темы обоснована тем, что правильный выбор антикризисной стратегии позволяет значительно снизить затраты на производстве и увеличить рентабельность предприятия, что в свою очередь позволит увеличить прибыль предприятия.

Для совершенствования стратегии необходимо оценить уже действующую на предприятии стратегию. Существуют методы оценки, которые позволяют проанализировать деятельность предприятия, а значит определить эффективность его стратегий.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение предприятия, тем более вероятна, что его стратегия хорошо продумана и четко реализуется.

Объектом исследования выступает общество с дополнительной ответственностью «Дизайнстрой 21 век» по продаже строительных материалов, а также оказанию дизайнерских услуг по отделке жилых помещений.

Предметом исследования являются антикризисные стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век» и их совершенствование.

Цель дипломного проекта является выявление и обоснование основных направлений совершенствования антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Для достижения поставленной цели в дипломном проекте необходимо решить следующие задачи:

- теоретически обосновать основные направления и методы оценки совершенствования антикризисных стратегий предприятия;

- провести комплексный финансово-экономический анализ антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»;

- обосновать основные направления антикризисных стратегий ОДО «Дизайнстрой 21 век».

Цель и задачи предопределяют структуру проекта, который состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В первой главе рассмотрены теоретические основы антикризисных стратегий предприятия в рамках экономического курса. Во второй главе проанализирована организационная структура ОДО «Дизайнстрой 21 век», проведен анализ финансово-экономической устойчивости и эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век». В третьей главе предложены направления по совершенствованию антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век».

При написании дипломного проекта применялись методы горизонтального и вертикального анализа, трендовый анализ, анализ относительных показателей (коэффициентов), анализ абсолютных показателей (коэффициентов), факторный анализ.

Информационной базой при выполнении дипломного проекта являлись документы бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011гг., труды отечественных и зарубежных экономистов, учебно-методическая литература, материалы периодической печати, интернет-ресурсы.

1. Теоретические аспекты совершенствования антикризисных стратегий предприятия

1.1 Сущность и содержание антикризисной стратегии предприятия в рамках экономического курса

Антикризисные стратегии - это стратегии, оптимизирующие поведение предприятия в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности предприятия и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить предприятие от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению предприятия. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия предприятия на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в поведении предприятия, смягчающие последствии спада. [5, с. 8-9]

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функционирования предприятия в достижении определенных целей.

Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию предприятия:

1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);

2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);

3 группа: правила отношений и процедур внутри предприятия (организационная концепция);

4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы).

Разработка стратегии предприятия завершается установлением общих направлений ее функционирования.

Для равновесного состояния предприятия стратегия может разрабатываться на длительный (5--7 лет) срок и не содержать резких реорганизационных мероприятий.

Для кризисных предприятий стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1--3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество реорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

Особенностью антикризисной стратегии является ее ограниченный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только предприятие вступило в сбалансированное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно -- преодоление кризиса. Цели предприятия -- это совокупность желаемых результатов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статического и динамического состояния.

Каждое предприятие имеет оригинальную систему целей, которые являются отображением целей: общества (макросреда); деловой среды; собственников организации (в том числе особо крупных инвесторов); наемного персонала.

Одной из постоянных функций антикризисной стратегии предприятия является оценка и прогнозирование возможности его вхождения в кризисное состояние. При равновесном функционировании предприятия такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобретает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии.

На кризисном предприятии, как правило, присутствуют и внутренние, и внешние причины кризиса. Тем не менее для раннего обнаружения кризиса первостепенное значение имеет оценка состояния внешней среды и составление на этой основе ее вероятностного состояния в близкой и дальней перспективе. Это обусловлено тем, что именно изменения внешней среды оказывают решающее воздействие на состояние предприятий, так как они сильно зависимы от спроса на их продукцию и финансовой политики на макроуровне.

Особенность конкурентно-рыночной среды макроуровня в том, что она способна инициировать кризисные процессы на всех стадиях жизненного цикла предприятия; это может происходить как с предприятием в целом, так и с отдельными его продуктами.

Периодические краткосрочные кризисные ситуации представляют собой рядовое явление в функционирующем предприятии, особенно при нестабильной внешней среде. Другое дело, если такие кризисы приобретают затяжной характер. В условиях плавных колебаний показателей деловой активности внешней среды наступление глубокого кризиса на предприятии происходит постепенно и неуклонно. Это дает возможность заблаговременно, на ранних стадиях наступления кризиса проводить его прогнозирование и разрабатывать комплекс мероприятий по сокращению ущерба и выводу предприятия из кризисного состояния, как правило, на уровень более высоких технико-экономических возможностей.

Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях можно уложить в следующую конструктивную схему:

1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение на предприятии кризисного состояния;

2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;

3) ранжирование побудителей и ограничителей кризиса по силе и срокам воздействия;

4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов.

В общем плане процесс раннего обнаружения кризиса состоит из следующих мероприятий:

А. Внешний блок. Он включает анализ динамики внешней среды с точки зрения ее воздействия на предприятие и может состоять из следующих разделов:

-- негативная динамика макросреды (политика, экономика, технологии);

-- негативная динамика деловой среды (покупатели, поставщики, инфраструктура, конкуренты традиционные, конкуренты вероятные, товары-заменители, местные и региональные власти и др.);

-- позитивная динамика макросреды;

-- позитивная динамика деловой среды;

-- интегративное качество внешней среды с точки зрения побуждения и нейтрализации кризиса на предприятии.

Б. Внутренний блок. Он содержит анализ реакции предприятия на динамические процессы в ее внешней среде и механизмы использования позитивных факторов и противодействия (сдерживание разрушительного воздействия) негативным факторам внешней среды. Эта часть стратегического плана предприятия включает следующие два базовых элемента:

-- прогноз развития кризисной ситуации на предприятии;

-- система мероприятий (механизмы и стимулы) по преодолению кризиса.

Наиболее затратным, но при этом и наиболее эффективным, элементом антикризисной стратегии предприятия являются механизмы преодоления кризиса в условиях изменяющейся внешней среды.

Реализация антикризисной стратегии предприятия предполагает ее четкое ресурсное обеспечение, что особенно затруднено в условиях неустойчивой внешней среды. Тем не менее и такие ситуации подлежат разрешению на систематической основе.

Таким образом, антикризисная стратегия предприятия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу предприятия из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности).

Одно перечисление этих органических элементов антикризисной стратегии свидетельствует о сложности данной экономической категории. В этой части можно присоединиться к мнению профессора В.В. Гончарова о том, что стратегия -- это «понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит предприятию непосредственной пользы. Эффект может быть получен только от ее реализации». [19, с. 308]

1.2 Виды антикризисных стратегий и их реализация

Для поддержания конкурентоспособности и финансовой устойчивости состояния, а также для развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия и недопущения кризисных ситуаций необходимо постоянное стратегическое планирование. В зависимости от поставленных целей разрабатывается определенная стратегия, которая и является средством их достижения. В настоящее время существует огромное множество антикризисных стратегий, которые отличаются высоким динамизмом и повышенной результативностью. В общем виде можно выделить следующие антикризисные стратегии: маркетинговая стратегия, кадровая стратегия, финансовая стратегия, стратегия производства.

Маркетинговая стратегия вместе с тактическим решением текущих задач представляет целостный единый процесс управления рынком со стороны предприятий -- производителей товаров. Как краткосрочные, так и долгосрочные маркетинговые программы требуют разработки и применения такой стратегии, которая при заданных условиях обеспечила бы предприятию желаемый уровень деловой активности и эффективности деятельности. [12, с. 156]

Стратегия маркетинга служит главным составляющим других составляющих стратегического плана управления предприятием. Эта стратегия нацелена на поддержание и развитие продаж, совершенствование производства в соответствии с запросами покупателей, развитие интеллектуального потенциала сотрудников предприятия, проявляющегося в расширении ассортимента и качестве производимых товаров. Освоение новых рынков, увеличение сбыта должны носить долговременный характер, согласующийся с жизненным циклом товаров и самого предприятия. В зависимости от прогноза ситуации на рынке и возможностей самого предприятия выбирается тип антикризисной маркетинговой стратегии.

Стратегия возвращения предприятия на рынок. Предполагает появление предприятия на прежнем рынке со своими товарами или услугами, не являющимися новинкой для данного рынка и также имеющимися у конкурентов. Для реализации этой стратегии необходимо улучшение организации маркетинга и сбыта (обучение персонала, создание отдела маркетинга, проведение исследований по анализу рынка, интенсификация деятельности по продвижению товара, а также введение послепродажного сервиса). Рассматриваемая стратегия наименее затратная для восстановления платежеспособности предприятия, особенно для того случая, когда ниша осталась не занятой конкурентами или рынок продолжает расширяться. Такая стратегия применяется для предприятий с продукцией, пользующейся рыночным спросом. Реализуется на начальном этапе восстановления нормальной деятельности предприятия.

Стратегия развития рынка. Предприятие расширяет сбыт своих товаров и (или) услуг в результате поиска и создания новых рынков сбыта. Для реализации этой стратегии необходимо установление новых прямых контактов с потребителями продукции (в том числе на экспортных рынках), активизация создания на новых рынках дилерской сети, внедрение инструментов анализа конкуренции (оценка показателей, сбор информации, оценка продукции и т.д.), планирование и проведение рекламной кампании. Данная стратегия оправдана тогда, когда предприятие стремится расширить свой рынок проникновением на новые географические рынки за счет сокращения издержек и повышения качества, т.е. роста конкурентоспособности продукции.

Стратегия разработки товара. Осуществляется посредством создания принципиально новых или модификации выпускаемых товаров, уже имеющихся на старых рынках. Применяется для предприятий, не имеющих продукции, пользующейся спросом у покупателей, а также, если уже имеются разработки товара рыночного спроса. Данная стратегия требует вложения дополнительных финансовых средств в разработку, освоение и продвижение на рынок нового товара. Эго рискованная стратегия для кризисного предприятия, в том числе в поиске источника финансирования. В то же время при переориентации ассортимента на запросы платежеспособных клиентов может оказаться единственной возможностью оживления деятельности, притока инвестиционных ресурсов.

Стратегии диверсификации. Предполагает, что предприятие пытается выйти на новые рынки, для чего вводит в свой ассортимент новые товары. Также рискованная стратегия, она может потребовать больших инвестиций. В условиях недостаточной информированности о запросах клиентов и их финансовом благополучии такое обстоятельство является затруднительным для предприятий, имеющих большие долги. Стратегия предполагает разработку новых продуктов, внедряемых на новые рынки.

Стратегии ухода с рынка (ликвидация предприятия как хозяйствующего субъекта или подразделения). Стратегия принимается только после тщательного анализа экономической (продолжения функционирования) и ликвидационной стоимостей. В данном случае задействован и социальный фактор (многие предприятия являются градообразующими, и их ликвидация может привести к резкому обострению социальной напряженности). Ликвидация предприятия может быть как добровольной, так и принудительной (по требованию кредиторов через суд). Расчет ликвидационной стоимости (стоимости предприятия, выставляемого на продажу) основан на оценке рыночной стоимости активов и обязательств. Для ликвидации (продажи) активов предприятие вынуждено платить комиссионные посредникам, нести расходы на демонтаж, снижать цену против рыночной стоимости для обеспечения ликвидности. Таким образом, ликвидационная стоимость -- это ожидаемая выручка (после всех затрат и налогов) от продажи активов предприятия. [12, с. 158]

В процессе разработки и принятия антикризисной стратегии предприятия-должника желательна концентрация усилий на поиске оптимального варианта, требующего минимум затрат начального этапа и обеспечивающего в перспективе максимум отдачи от инвестиций. Наиболее рациональной представляется следующая логика:

1) сосредоточение усилий на не затратных способах, продолжая выпуск уже освоенной продукции и продаваемой на старых рынках;

2) привлечение относительно малых инвестиций для продаж продукции на новых географических рынках;

3) переход к более выгодным инвестиционным проектам для выхода с новым товаром на прежние рынки и т.д.

Антикризисная производственная стратегия. Реорганизацию производственной деятельности предпочтительнее проводить новой команде управления. Реорганизация предприятия включает следующие области:

1) прекращение операций, не вносящих вклад в покрытие постоянных издержек предприятия;

2) прекращение выпуска нерентабельной продукции либо попытка превратить ее в рентабельную снижением расходов;

3) поиск источника финансирования, если компания имеет недофинансированное продукции пользующейся спросом на рынке;

4) анализ арендных договоров.

Основная задача производственного менеджмента в кризисной ситуации заключается в определении условий и средств, обеспечивающих поддержку требуемого организационно-технического уровня производства, направленных на стимулирование развития рыночных отношений, обеспечивающих выход предприятия из кризисного состояния.

Стратегия улучшения качества продукции. Улучшение качества становится одним из наиболее ключевых факторов, влияющих на стратегию предприятий. В настоящее время в иностранных компаниях происходит всеобщее движение к тотальному контролю качества. Поэтому для достижения конкурентоспособности продукции отечественных предприятий необходимо также внедрять, соблюдать принципы системы менеджмента качества, способствовать пониманию этих принципов со стороны коллектива, выделять ресурсы, необходимые для успешного функционирования системы менеджмента качества на предприятиях.

Стратегия структурной перестройки предприятия. Для реализации данной стратегии можно рассмотреть следующие меры: выделение отдельных производств в самостоятельные предприятия, передачу на баланс местных органов власти некоторых объектов соцкультбыта, консервацию убыточных производств, закрытие бесперспективных производственных линий, реорганизацию производства, модернизацию цеховой структуры, сосредоточение оборудования на меньших площадях. Конечная цель такой реорганизации -- оптимизация величины мультипликатора «Выручка / Активы» для достижения желаемой величины рентабельности активов.

Стратегия изменения номенклатуры и ассортимента продукции. Большинство предприятий ориентировано на узкоспециализированное крупносерийное производство. Более широкий спектр удовлетворения запросов клиентов позволит дифференцировать сбыт и повысить маневренность управления прибылью за счет оптимизации ассортиментной политики.

Стратегия повышения экономической эффективности производства. Все производственные операции исследуются с разных сторон. Анализируются доходы и издержки, уровень стандартизации и унификации, др. Рассматривается возможность внедрения новых элементов в технологический процесс, новых видов материалов. Для повышения эффективности производства оборудование, вероятно, придется заменить, модернизировать или, по меньшей мере, отремонтировать. Эти меры могут существенно повлиять на достижение определенной структуры издержек и стандартов качества, особенно при высокой конкуренции на рынке.

Антикризисная кадровая стратегия. Улучшение кадрового потенциала. Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то продолжение функционирования предприятия связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию структуры предприятия.

На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых отношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цели предприятия, организационная структура, стиль управления, условия труда, потенциал коллектива) факторы.

Антикризисная политика управления персоналом неплатежеспособного предприятия концентрируется на разработке главных принципов и приоритетов кадровой политики, планировании структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и поддержке информационной базы о движении кадров, мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии предприятия.

Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативно ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.

Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса предприятий приводит к потере высококвалифицированных кадров, утечке стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных решений.

Стратегия усиления кадрового потенциала предприятия. Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.

Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления -- главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей ее выполнять.

В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях -- одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного управления кадрами.

Внедрение новых методов управления. Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического планирования, контроля и мониторинга. Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг, финансы, производство, кадры/ управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность перемещения данных из разных форматов документов и подразделений.

Реорганизация управления предприятием. На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к потребностям своего профиля и пересмотру целесообразности сохранения непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой стратегии производства, ориентированной на рынок.

Разработка финансовой стратегии выхода из кризиса должна находиться в полном согласии со стратегической задачей роста стоимости чистых активов (либо приведением ее в соответствие с прогнозом продаж), что, в конечном счете, ведет к максимизации рыночной стоимости предприятия и поддержании его инвестиционной привлекательности. Из-за сложностей связанных с привлечением внешних источников финансирования, руководство на первых порах заинтересовано в оценке такого темпа роста, который можно поддерживать с помощью внутренних источников финансирования.

Разработка антикризисной финансовой стратегии предприятия нацелена на построение эффективной системы управления финансами, с помощью которой можно обеспечить решение стратегических и тактических задач его деятельности. Реформирование предприятия направлено на решение таких стратегических задач, как оптимизация прибыли, рост стоимости чистых активов (максимизация рыночной стоимости предприятия), оптимизация структуры капитала и формирование инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия повышения ликвидности активов. Направлена на рост стоимости чистых активов (собственного капитала) как необходимого условия соблюдения стратегического направления оздоровления: финансовая реструктуризация -- рост стоимости чистых активов при сокращении убытков и наращивании прибыли -- достижение финансовых показателей, характеризующих рентабельное и растущее производство.

Многие предприятия до сих пор несут бремя расходов по содержанию не принадлежащего им имущества социально-культурного назначения. Поэтому для повышения ликвидности активов необходимо в первую очередь передать эти объекты на баланс местных органов власти, также провести ревизию неиспользованных (излишков) нематериальных и производственных активов. Для улучшения структуры оборотных активов необходимо взыскание просроченной дебиторской задолженности (возможна претензионная работа, продажа долгов, переуступка прав и др.).

Стратегия оптимизации структуры капитала. Направлена на достижение приемлемого соотношения долга и собственности, как правило, в общей сумме источников долгосрочного финансирования (что и достигается ростом стоимости чистых активов), минимизацию издержек на привлеченный капитал и, в конечном счете, рост рыночной стоимости предприятия.

Проблема привлечения инвестиций, способных создать мощный импульс финансово-хозяйственного развития, актуальна для большинства предприятий. Рассматриваются такие варианты, как дополнительная эмиссия акций, выпуск облигаций, привлечение долгосрочных кредитов и займов, иностранного капитала, субсидий, дотаций, грантов от государства и иных фондов, а также использование лизинга как метода обновления основных средств.

Первый шаг на пути оптимизации структуры капитала -- достижение роста стоимости чистых активов. Только после кропотливой и эффективной работы по «оздоровлению» имущества, придания ему статуса ресурсов, обещающих получение прибыли, в будущем, можно начинать рассмотрение вариантов привлечения дополнительных источников финансирования.

Стратегия улучшения системы учета и контроля издержек. Стратегия направлена на организацию системы управленческого учета в целях концентрации внимания руководства на выявление внутренних резервов, стратегическое и оперативное управление затратами и прибылью, рост конкурентоспособности.

Особого внимания заслуживает управление структурой затрат в части переменных и постоянных, силой воздействия производственного рычага, уровнем безубыточности и маржинальной безопасности (зоны финансовой прочности). Оптимизация учетной политики тесно связана с совершенствованием финансового, налогового и управленческого учета, выявлением преимуществ калькулирования ограниченной себестоимости (на основе производственных и переменных затрат), повышения гибкости ценообразования и управления прибылью. Для адекватного отражения деятельности предприятия необходимо исправить имеющиеся бухгалтерские ошибки, повысить ответственность бухгалтеров за выполняемую работу и расширить их функции по аналитическому (управленческому) учету.

Стратегия оптимизации прибыли. Включает ужесточение контроля рентабельности продукции и стоимости операционных активов, использование возможностей ценовой политики и оптимизации ассортиментной политики. Стратегия преследует цель выявления добавленной стоимости, спрятанной внутри предприятия в возможных резервах подразделений (центров ответственности), способных увеличить свой вклад в покрытие постоянных затрат и получение желаемой прибыли.

Таким образом, подводя итог рассмотрению стратегий, необходимо отметить, что при выборе антикризисной маркетинговой стратегии целесообразно концентрировать силы и средства на какой-то одной стратегии. В других функциональных подсистемах управления предприятием можно выбрать более одной стратегии выхода из кризиса, так как они в некоторых случаях дополняют друг друга.

Интегрирование маркетинговой стратегии с производственной стратегией, кадровой стратегией, финансовой стратегией позволяет определить стратегический план предприятия.

1.3 Методы оценки эффективности антикризисной стратегии предприятия

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии.

Существует несколько методов оценки стратегии, которые помогают выявить стратегическую логику варианта для предприятия. По существу, все они связаны с соответствием конкретных вариантов стратегии положению организации на рынке и ее относительным стратегическим возможностям. Наиболее известные методы оценки эффективности антикризисных стратегий предприятия являются следующие:

- анализ портфеля заказов;

- матрица МакКинси;

- SWOT - анализ;

- бенчмаркинг;

- стратегическая карта.

Анализ портфеля заказов. Этот подход сосредоточивается на природе рынков предприятия (особенно на оценке темпов их роста) и на конкурентной стратегии предприятия. В большинстве своем оценка стратегии в центре крупных разбросанных по многим местам предприятиям будет отличаться от той оценки, которая делается на уровне отдельной хозяйственной единицы. На таких больших диверсифицированных предприятиях основной проблемой является достижение сбалансированности результатов работы всех подразделений и видов деятельности. [8, с. 30]

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным инструментом для анализа ассортиментного портфеля предприятий. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG, по доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании причине отсутствия необходимых данных и возникновения сложностей в определении внутренней информации предприятия и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение объема продаж продукта к объему продаж всего предприятия за соответствующий период);

Ось Y: темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему периоду (отношение объема продаж данного продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал в ассортименте предприятия в прошлом году, рекомендуется темпы его роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов предприятия за оцениваемый период. Точка раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем экспертной оценки, после нанесения на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль предприятия либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

По результатам построения матрицы BCG выделяются четыре группы товаров (в соответствии с попаданием конкретного товара в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих групп существует приоритетная стратегия. Так, например, товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы», в соответствии с названием, требуют мало инвестиций, а приносят много денег. Поэтому они становятся источником средств для развития предприятия. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая», т.е. минимальные вложения при максимальной отдаче (Рисунок 1).

Рисунок 1 - BCG анализ по группе продуктов

Кроме того, по матрице BCG интересно отслеживать изменения положений товаров в динамике. Различные траектории движения продуктов в матрице позволяют оценить действенность текущей работы с ассортиментом и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных тенденций. Поэтому данный вид анализа необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет сбалансировать ассортимент предприятия, проанализировать потенциал существующего продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения или роста, которые обеспечат долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

Матрица Мак-Кинси (GE/McKinsey). Данная матрица была разработана в начале 70-х годов в результате совместной работы корпорации General Electric и консалтинговой фирмы McKinsey & Co. по реорганизации бизнеса General Electric и представляет собой усовершенствованную матрицу BCG. В отличии от матрицы BCG она использует иные факторы, а также позволяет позиционировать предприятие на рынке относительно его привлекательности и конкурентных преимуществ продукции.

Матрица Мак-Кинси имеет размерность 3х3. По осям Y и X определяются интегральные оценки привлекательности рынка (или отрасли рынка) и относительные конкурентные преимущества предприятия на рынке (Рисунок 2).

Рисунок 2 - Матрица Мак-Кинси

Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, цикличности спроса, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик, особенностей правового регулирования данного рынка, положения с трудовыми ресурсами.

Конкурентные преимущества представляют собой совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал предприятия, доля рынка, принадлежащая ему, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Для того чтобы получить формальный количественные показатели по каждому фактору, используют экспертный метод. Отобранным факторам придают вес с учетом их значимости для руководства предприятия. Сумма веса должна составлять 1,0. Взвешенные рейтинги привлекательности получают путем умножения рейтинга предприятия по каждому из факторов (используя шкалу весов от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес фактора. Например, рейтинговый балл 5 при весе 0,25 дает взвешенный рейтинг привлекательности, равный 1,25. Рейтинг привлекательности рассчитываются для каждого предприятия.

В качестве главных достоинств матрицы Мак-Кинси является то, что различным факторам (оси Y и X) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного товара в том или ином предприятии, что делает оценку более точной.

Главный недостаток данной матрицы заключается в том, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру бизнес - портфеля.

SWOT - анализ. Оценка стратегического положения и перспектив предприятия, а также формулировка стратегии часто осуществляется на основе SWOT-анализа. Суть его состоит в том, что во внешней среде предприятия выявляются факторы, представляющие с одной стороны возможности, а с другой угрозы для его развития. Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала, прежде всего в функциональных областях предприятия - производство, управление финансами, маркетинг, научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы (НИОКР). Затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT - матрицы (Рисунок 3).

Рисунок 3 - SWOT-матрица

Под SWOT-анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, оценку его возможностей и потенциальных угроз. Возможности определяются как нечто, дающее предприятию шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза -- это то, что может нанести ущерб предприятию, лишить ее существующих преимуществ: появление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.

Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших предприятий (подразделений предприятия), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

Применяется для создания конкурентного преимущества при решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Бенчмаркинг - один из инструментов управления качеством.

Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и характеристики работы предприятий-конкурентов.

Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь предприятию быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Комбинации типов бенчмаркинга

антикризисная стратегия экономический

Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие продукции, новые продукты и услуги.

Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.

Достоинства метода - обеспечивает конкурентное преимущество.

Недостатки метода - закрытость предприятий и собственный комплекс "засекреченности". Существующие системы финансового учета предприятия и налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным показателям.

Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и их реализации.

Стратегические карты (strategy maps) - это метод, позволяющий менеджменту предприятий формулировать и отображать то, как можно эффективно создавать ценность, согласовывая стратегические цели через цепь причинно-следственных связей.

Стратегические карты предназначены для определения и наглядного описания стратегических целей, задач и показателей, а также путей их достижения и решения. Стратегические карты позволяет донести до отдельных подразделений и сотрудников предприятия их роль в реализации стратегий, могут быть созданы на любом уровне управления, и каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте (Рисунок 5).

Достоинства метода - наглядность: вся информация содержится на одной странице, что делает возможным относительно простую стратегическую коммуникацию.

Недостатки метода - методологическая сложность определения показателей интеллектуального капитала.

Ожидаемый результат: удовлетворенные акционеры, довольные клиенты, эффективные и результативные процессы, мотивированный и подготовленный персонал.



Рисунок 5 - Основные принципы стратегической карты

Таким образом, выбор стратегии является непростой задачей, однако еще более сложной является задача подбора соответствующих инструментов и методов для контроля за ходом стратегии и оценки ее результатов. Выбор адекватных методов оценки эффективности антикризисных стратегий предприятия позволит уменьшить издержки осуществления стратегии и сократить время совершенствование работы предприятия.

2. Анализ антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»

Общество с дополнительной ответственностью «Дизайнстрой 21 век» является частным коммерческим предприятием и осуществляет свою деятельность в соответствии с уставом предприятия и действующим законодательством РБ.

Данное предприятие учреждено 29 апреля 1998 года. Юридический адрес предприятия: г. Минск, Логойский тракт, 27.

Основной целью предприятия является получение прибыли. Деятельность предприятия также направлена на создание дополнительных рабочих мест, сокращение безработицы.

Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий. Основным видом деятельности предприятия является оптовая и розничная торговля товарами народного потребления. Кроме того, предприятие оказывает дизайнерские услуги по отделке жилых помещений.

За небольшой период времени предприятие ОДО «Дизайнстрой 21 век» хорошо зарекомендовала себя перед иностранными партнерами и имеет налаженные связи с поставщиками Италии, Испании и Польши. Договора охватывают поставки материалов одиннадцати заводов Италии, Испании и Польши, среди которых такие известные на мировом рынке производители керамической плитки, как Tubadzin, Ceracasa, Alfa Ceramiche, Absolut keramika, Italgraniti, NovaBell, Panaria и производитель клеевых смесей Bolix.

Уставный капитал ОДО «Дизайнстрой 21 век» составляет 100 млн. руб. Участниками общества являются граждане Республики Беларусь, в количестве четырех человек, имеющие одинаковые размер и номинальную стоимость вклада - 25 млн. руб.

Высшим органом управления предприятием является общее собрание учредителей, принимающие решения единогласно. При несогласии одного из учредителей он вправе выйти из предприятия и получить свою долю в денежном выражении по окончании операционного года.

Для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия общим собранием учредителей назначается директор предприятия, действующий на основании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его высшим органом.

С приглашенным директором заключается договор. Директором может быть назначен один из учредителей. Учредитель, действуя в качестве руководителя предприятия, самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия.

В настоящее время на предприятии ОДО «Дизайнстрой 21 век» сложилась и действует линейно-функциональная двухступенчатая организационная структура управления (Приложение А).

Первую ступень управления на предприятии формирует генеральные директор со своими заместителями - коммерческий директор (заместитель по коммерческим вопросам) и заместитель по экономическим вопросам (в подчинении находятся экономический отдел и бухгалтерия), менеджер по кадрам, начальник охраны.

Возглавляет экономическую службу на предприятии зам. директора по экономическим вопросам. Структурно экономическая служба предприятия представлена планово-экономическим отделом и бухгалтерией. Функционально данные службы связаны со всеми остальными специализированными отделами и торговыми подразделениями предприятия. Аналитический учет бухгалтерия ведет отдельно по офисам продаж, финансовые планы составляются в целом по предприятию и в административном порядке доводятся до исполнителей.

На предприятии разработано положение о функциях и обязанностях экономической службы. Основными из них стоит определить:

- разрабатывать долгосрочные и среднесрочные планы экономического развития, годовой финансовый план;

- организовывать разработку системы оплаты и нормирования труда;

- организовывать оперативный учет и контроль по подразделениям предприятия;

- обеспечивать правильное и своевременное документальное оформление и отражение на счетах бухгалтерского учета движения всех средств предприятия;

- организовывать достоверный и своевременный учет затрат на производство и обращение, выхода и реализации продукции, работ, услуг, составление калькуляции себестоимости продукции, работ, услуг, определение результатов финансово-хозяйственной деятельности в целом по предприятию и его подразделений и т.д.

Кроме того, в функции бухгалтерии - подразделения экономической службы предприятия - входит обеспечивать правильный учет расчетов по оплате труда, финансовых и кредитных операций, своевременную выверку всех расчетов с балансом, строгое соблюдение финансовой, кассовой и расчетной дисциплины.

Бухгалтерия также осуществляет контроль за правильным расходованием средств фонда оплаты труда, начислением и выдачей всех видов премий и т.д.

Непосредственно в функции планово-экономической службы входит разработка оперативных, годовых и долгосрочных планов развития предприятия.

Документооборот в экономической службе предприятия осуществляется с помощью программ «1С-Бухгалтерия», «1С-Склад», «1С-Предприятие».

Работники экономической службы осуществляют свои функции на основании разработанных и утвержденных директором предприятия должностных инструкций. Согласно утвержденной должностной инструкции, обязанностями заместителя директора по экономическим вопросам являются:

1) обеспечивать совместно с управляющими торговых подразделений утвержденный график предоставления отчетности;

2) обеспечивать ежемесячный анализ торгово-финансовой деятельности предприятия;

3) регулярно проводить учебу кадров бухгалтерии, специалистов по учету труда, продукции, расходу товарно-материальных ценностей;

4) составлять годовой отчет;

5) составлять годовые финансовые планы совместно со специалистами подразделений;

6) составлять годовые задания рабочим торговых подразделений совместно со специалистами подразделений;

7) участвовать в формировании годовых (с помесячной разбивкой) графиков товарооборота.

Непосредственно в подчинении главного бухгалтера находится бухгалтерия (3 человека), в подчинении коммерческого директора - менеджера по продажам двух офисов, а также заведующий складом формируют на торговом предприятии ступень функциональных руководителей, в непосредственном подчинении которых находятся функциональные исполнители - работники предприятия: продавцы-консультанты, грузчики, учетчики, водители погрузчиков.

Согласно уставу, прибыль, остающаяся у предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет (чистая прибыль) поступает в полное его распоряжение. Направления использования чистой прибыли определяется учредителем.

ОДО «Дизайнстрой 21 век» относится к торговым предприятиям рознично-оптовой торговли. Основную долю в товарообороте предприятия занимает реализация керамической плитки известных отечественных и зарубежных производителей, незначительная доля приходится на реализацию напольных покрытий, сопутствующих отделочным материалам товаров (клей, краска и т.д.), дизайнерские услуги (Рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура товарооборота ОДО «Дизайнстрой 21 век» в среднем за 2009-2011 гг.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предприятие ОДО «Дизайнстрой 21 век» относится к узкоспециализированным торговым предприятиям, так как на долю основной продукции - керамической плитки - приходилось в среднем за 2009-2011 гг. 86,7% всего товарооборота предприятия.