Совершенствование антикризисной стратегии ОДО "Дизайнстрой 21 век"
Сущность, цели и содержание антикризисной стратегии предприятия в рамках экономического развития. Методы оценки эффективности антикризисной стратегии предприятия. Анализ динамики основных показателей финансово-экономической устойчивости предприятия.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 20.04.2015 |
| Размер файла | 1,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В настоящее время на предприятии ОДО «Дизайнстрой 21 век» сложилась и действует линейно-функциональная двухступенчатая организационная структура управления. Высшим органом управления предприятием является общее собрание учредителей.
2.2 Анализ динамики основных показателей финансово-экономической устойчивости ОДО «Дизайнстрой 21 век»
Динамика основных технико-экономических показателей ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг. приведена в таблице 1.
Таблица 1 - Основные технико-экономические показатели деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.
|
Показатели |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2011 г. в % к 2009 г. |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
53 |
55 |
58 |
109,4 |
|
|
Хозяйственные помещения - всего, м2, в том числе: |
3017 |
3104 |
3208 |
106,3 |
|
|
- находящиеся в собственности; |
888 |
904 |
960 |
108,1 |
|
|
- торговые площади. |
1033 |
1178 |
1244 |
120,4 |
|
|
Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб. |
988 |
1023 |
1890 |
191,3 |
|
|
Среднегодовая производительность труда, млн. руб. |
32,6 |
50,9 |
72,4 |
222,0 |
|
|
Объем реализации керамической плитки, м2 |
33000 |
41000 |
52000 |
157,6 |
|
|
Валовая прибыль, млн. руб. |
212,5 |
284,7 |
301,6 |
141,9 |
|
|
Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, % |
12,3 |
10,2 |
7,2 |
Х |
|
|
Финансовая устойчивость (уровень собственного капитала), % |
24,5 |
35,88 |
83,1 |
339,2 |
|
|
Платежеспособность (текущая ликвидность), % |
23,5 |
36,9 |
77,5 |
329,8 |
|
|
Товарооборот, млн. руб. |
1730 |
2800 |
4200 |
242,8 |
Анализ показателей таблицы 1 свидетельствует об укрупнении размеров ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011гг. В связи с расширением деятельности предприятия среднегодовая численность работников на предприятии возросла на 5 чел. или 9,4%, площадь хозяйственных помещений увеличилась на 191 м2 или 6,3%, в значительной степени возросла торговая площадь - на 211 м2 или 20,4%. В собственности предприятия находится магазин «Комфорт», площадь которого за исследуемый период за счет проведенного капитального ремонта увеличилась на 72 м2 или 8,1%.
Основные средства торгового предприятия в основном представлены торгово-технологическим оборудованием и транспортными средствами, так как большая часть зданий и сооружений находится в арендном пользовании. Увеличение среднегодовой стоимости основных средств предприятия на 902 млн. руб. или 91,3% обусловлено в основном обновлением имеющегося торгового оборудования.
Наглядно динамику роста основных средств торгового предприятия можно изобразит графически - при помощи столбиковой диаграммы (гистограммы) (Рисунок 7).
Рисунок 7 - Динамика среднегодовой стоимости основных средств ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011гг.
Производительность труда по предприятию находится путем отношения товарооборота к среднесписочной численности персонала:
П2009 = 1730 млн. руб. / 53 чел. = 32,6 млн. руб.
П2010 = 2800 млн. руб. / 55 чел. = 50,9 млн. руб.
П2011 = 4200 млн. руб. / 58 чел. = 72,4 млн. руб.
Рост данного показателя на 122,0 % или 39,8 млн. руб. свидетельствует о эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии за 2009-2011 гг.
За 2009-2011 гг. товарооборот предприятия увеличился почти в 2,5 раза, а в абсолютном выражении на 2470 млн. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров. Также за последние три года добавились новые услуги: доставка товара клиентам и работа дизайнерского отдела. Валовая прибыль предприятия за счет роста издержек обращения возросла в меньшей степени - на 41,9% или 89,1 млн. руб. За тот же период наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3% до 7,2%, или на 5,1 пункта.
В условиях развития рыночных отношений и жесткой конкурентной борьбы важное значение для ведения эффективной хозяйственной деятельности приобретают трудовые ресурсы предприятия. Характеристика и обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами за период с 2009 по 2011 гг. приведена в таблице 2.
Таблица 2 - Характеристика и обеспеченность трудовыми ресурсами ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.
|
Категории работников |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2011 г. в % к 2009 г. |
|||||||
|
План, чел. |
Факт, чел. |
% |
План, чел. |
Факт, чел. |
% |
План, чел. |
Факт, чел. |
% |
|||
|
Директор |
1 |
1 |
100 |
1 |
1 |
100 |
1 |
1 |
100 |
100,0 |
|
|
Коммерческий директор |
1 |
1 |
100 |
1 |
1 |
100 |
1 |
1 |
100 |
100,0 |
|
|
Главный бухгалтер |
1 |
1 |
100 |
1 |
1 |
100 |
1 |
1 |
100 |
100,0 |
|
|
Заведующие структурными подразделениями |
4 |
4 |
100 |
4 |
4 |
100 |
4 |
4 |
100 |
100,0 |
|
|
Служащие |
5 |
4 |
80,0 |
5 |
4 |
80,0 |
5 |
5 |
100 |
125,0 |
|
|
Продавцы |
25 |
24 |
96,0 |
25 |
24 |
96,0 |
25 |
24 |
96,0 |
100,0 |
|
|
Грузчики |
5 |
5 |
100 |
6 |
6 |
100,0 |
7 |
7 |
100 |
140,0 |
|
|
Водители |
9 |
8 |
88,9 |
9 |
8 |
88,9 |
9 |
9 |
100 |
112,5 |
|
|
Учетчики |
5 |
5 |
100 |
6 |
6 |
100 |
6 |
6 |
100 |
120,0 |
|
|
Итого |
56 |
53 |
94,6 |
58 |
55 |
94,8 |
59 |
58 |
98,3 |
109,4 |
За 2009-2011 гг. численность работников предприятия увеличилась на 5 чел. или 9,4%, в большей степени возросла обеспеченность предприятия грузчиками - на 40%, фактическое количество которых удовлетворяет плановой потребности. В настоящее время плановая потребность предприятия во всех категориях работников, за исключением продавцов, удовлетворяется на 100%, в продавцах - на 96%. Прежде всего это объясняется высокими требованиями, предъявляемыми к обслуживающему персоналу, который детально должен быть знаком с предлагаемым потребителю товаром.
Анализ финансовых результатов и показателей рентабельности в динамике за 2009-2011 гг. в ОДО «Дизайнстрой 21 век» (таблице 3).
Рентабельность торговой деятельности можно определить как процентное отношение балансовой прибыли к товарообороту:
Р2009=212,5 млн. руб./1730 млн. руб.*100 %=12,3 %;
Р2010=284,7 млн. руб./2800 млн. руб.*100 %=10,2 %;
Р2011=301,6 млн. руб./4200 млн. руб.*100 %=7,2 %.
Не смотря на рост товарооборота на предприятии за 2009-2011 гг. более чем в 2 раза наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3 до 7,2%, или на 5,1 пункта. В первую очередь это обусловлено значительным ростом издержек обращения, которые за рассматриваемый период возросли почти в 3 раза.
За 2009-2011 гг. товарооборот предприятия увеличился почти в 2,5 раза, а в абсолютном выражении на 2470 млн. руб. В первую очередь это обусловлено освоением новых рынков сбыта продукции, расширением номенклатуры предлагаемых товаров. Также за последние три года добавились новые услуги: доставка товара клиентам и работа дизайнерского отдела. За тот же период наблюдается снижение показателя рентабельности с 12,3% до 7,2%, или на 5,1 пункта. В первую очередь это обусловлено значительным ростом издержек обращения, которые за рассматриваемый период возросли почти в 3 раза.
Таблица 3 - Финансовые показатели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.
|
Показатели |
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2011 г. в % к 2009 г. |
|
|
Товарооборот, млн. руб. |
1730 |
2800 |
4200 |
242,8 |
|
|
Валовой доход, млн. руб. |
294,1 |
476,0 |
546,0 |
185,7 |
|
|
Издержки обращения, млн. руб. |
81,6 |
191,3 |
244,4 |
299,5 |
|
|
Балансовая прибыль, млн. руб. |
212,5 |
284,7 |
301,6 |
142,0 |
|
|
Рентабельность торгово-коммерческой деятельности, % |
12,3 |
10,2 |
7,2 |
Х |
В связи с этим целесообразным является анализ структуры издержек обращения (Таблица 4).
Издержки обращения в ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг. возросли на 162,8 млн. руб. или почти в 3 раза. В большей степени на предприятии наблюдается рост издержек на оплату труда - на 43 млн. руб., что обусловлено целенаправленной кадровой политикой предприятия, направленной на достижение закрепления кадров, повышение их материального стимулирования и производительности труда. Значительно возросли расходы на аренду зданий и сооружений - на 30,53 млн. руб. или в 2,7 раза, что обусловлено расширением арендуемых площадей и повышением арендной платы. В связи с реконструкцией офиса продаж № 2, а также капитальным ремонтом прочих основных средств, расход на ремонт основных средств на предприятии за исследуемый период увеличился на 25,6 млн. руб. или в 5 раз.
Таблица 4 - Размер и структура издержек обращения в ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.
|
Статьи затрат |
2009 год |
2011 год |
Изменения |
||||
|
млн. руб. |
% |
млн. руб. |
% |
млн. руб., (+,-) |
2009 г. в % к2011 г. |
||
|
1. Транспортные расходы. |
8,6 |
10,5 |
17,4 |
7,1 |
+8,8 |
202,3 |
|
|
2. Расходы на оплату труда |
24,7 |
30,3 |
67,7 |
27,7 |
+43,0 |
274,1 |
|
|
3. Отчисления на социальные нужды. |
5,1 |
6,3 |
17,67 |
7,2 |
+12,57 |
346,5 |
|
|
4. Расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря. |
17,7 |
21,7 |
48,23 |
19,7 |
+30,53 |
272,5 |
|
|
5. Амортизация основных средств. |
3,9 |
4,8 |
10,2 |
4,2 |
+6,3 |
261,5 |
|
|
6. Расходы на ремонт основных средств. |
6,4 |
7,8 |
32,0 |
13,1 |
+25,6 |
500,0 |
|
|
7. Износ МПБ |
2,4 |
2,9 |
8,7 |
3,6 |
+6,3 |
362,5 |
|
|
8. Расходы на топливо, газ, электроэнергию для производственных нужд. |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
|
9. Расходы на хранение, подработку, подсортировку и упаковку товаров. |
2,7 |
3,3 |
9,4 |
3,8 |
+6,7 |
348,1 |
|
|
10. Расходы на рекламу. |
4,4 |
5,4 |
10,2 |
4,2 |
+5,8 |
231,8 |
|
|
11. Затраты по оплате процентов за пользование займом. |
1,1 |
1,3 |
8,7 |
3,6 |
+7,6 |
791,0 |
|
|
12. Потери товаров и технологические расходы. |
1,8 |
2,2 |
2,4 |
1,0 |
+0,6 |
133,3 |
|
|
13. Расходы на тару. |
2,3 |
2,9 |
8,9 |
3,6 |
+6,6 |
387,0 |
|
|
14. Прочие расходы |
0,5 |
0,6 |
2,9 |
1,2 |
+2,4 |
580,0 |
|
|
ИТОГО |
81,6 |
100 |
244,4 |
100 |
+162,8 |
299,5 |
Наглядно структуру издержек обращения в ОДО «Дизайнстрой 21 век» можно представить с помощью графического способа изображения - секторной диаграммы (Рисунок 8).
Наибольший удельный вес в структуре издержек обращения торгового предприятия приходится на оплату труда - 30,3% в 2009 году, 27,7% - в 2011 году. Также значительный удельный вес приходится на расходы на аренду и содержание зданий, сооружений, помещений, оборудования и инвентаря - 21,7% в 2009 году, 19,7% в 2011 году (Рисунок 9).
Рисунок 8 - Структура издержек обращения ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009 г.
Рисунок 9 - Структура издержек обращения ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2011 г.
Заключительной характеристикой торгового предприятия является анализ финансового состояния.
Рассмотрим финансовые коэффициенты, характеризующие платежеспособность и финансовую устойчивость, которые рассчитаем на основании бухгалтерского баланса предприятия в агрегированной форме за 2009-2011 гг. (Приложение Б).
Агрегированный баланс - это форма группировки отдельных статей актива и пассива баланса по степени ликвидности, удобная для проведения анализа финансового состояния предприятия.
Отдельной строкой агрегированного баланса показывается чистый оборотный капитал (ЧОК), определяемый как разность между текущими активами (ТА) и текущими пассивами (ТП) или разность между инвестированным (ИК) и постоянным капиталом (ПА):
ЧОК = ТА - ТП или ЧОК = ИК - ПА, (1)
ЧОК2009 = 1090,6 - 46,4 = 1044,2 млн. руб.
ЧОК2010 = 1674,6 - 45,4 = 1629,2 млн. руб.
ЧОК2011 = 2349,3 - 30,3 = 2319 млн. руб.
Платежеспособность предприятия оценивается по трем основным коэффициентам:
1. Коэффициент общей ликвидности:
Кол. = ТА / (ТП - Д б. п.), (2)
где ТА - текущие активы;
ТП - текущие пассивы;
Д б. п. - доходы будущих периодов.
Кол.2009 = 1090,6/ (46,4 - 0) =23,5;
Кол.2010 = 1674,6/ (45,4 - 0) = 36,9;
Кол.2011 = 2349,3/ (30,3 - 0) =77,5.
2. Коэффициент абсолютной ликвидности:
Кал. = (ДС + КФВ) / (ТП - Д б. п.), (3)
где ДС - денежные средства;
КФВ - краткосрочные финансовые вложения.
Кал.2009 = (5,4 + 0) / (46,4 - 0) = 0,116;
Кал.2010 = (5,1 + 0) / (45,4 - 0) = 0,112;
Кал.2011 = (4,4 + 0) / (30,3 - 0) = 0,145.
3. Коэффициент промежуточной ликвидности:
Кпл. = (ДС + КФВ + ДЗ + ГП) / (ТП - Д б. п.), (4)
где ДЗ - дебиторская задолженность (счета к получению);
ГП - готовая продукция на складе.
Кпл.2009 = (5,4 + 0 + 10,5 + 865) / (46,4 - 0) = 18,98;
Кпл.2010 = (5,1 + 0 + 11,1 + 1354) / (45,4 - 0) = 30,18;
Кпл.2011 = (4,4 + 0 + 10,5 + 2055) / (30,3 - 0) = 68,31.
Финансовую устойчивость исследуемого хозяйствующего субъекта рекомендуется рассчитать и проанализировать по трем показателям:
1. Коэффициент автономии соизмеряет собственный (СК) и заемный капитал (ЗК):
Кав. = СК / ЗК, (5)
Кав.2009 = 1136,1/46,4 = 24,5;
Кав.2010 = 1629,2/45,4 = 35,88;
Кав.2011 = 2518,8/30,3 = 83,1.
2. Коэффициент маневренности показывает, какая часть собственного капитала вложена в наиболее маневренную (мобильную) часть активов:
Км = (СК - ПА - ДО) / ТА, (6)
где ДО - долгосрочные обязательства предприятия;
ПА - постоянные активы.
Км2009 = (1136,1 - 91,9 - 0) / 1090,6 = 0,957;
Км2010 = (1629,2 - 106,6 - 0) / 1674,6 = 0,91;
Км2011 = (2518,8 - 199,8 - 0) / 2349,3 = 0,987.
3. Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками финансирования характеризует степень покрытия запасов (Зап), затрат незавершенного производства (НезПр.) и авансов поставщиков (АвПост) собственными источниками финансирования:
Коз = ЧОК / (Зап + НезПр + АвПост), (7)
Коз2009 = 1044,2 / (207,6 + 0 + 0) = 5,02;
Коз2010 = 1629,2 / (302,1 + 0 + 0) = 5,4;
Коз2011 = 2319 / (277,7 + 0 + 0) = 8,35.
К концу исследуемого периода коэффициент текущей (общей) ликвидности хозяйства увеличился на 54 пункта и составил 77,5, что является очень высоким показателем. Однако, в силу специфики экономики торгового предприятия замечаем, что коэффициент абсолютной ликвидности не достигает установленных отечественных и международных нормативов, так как свободные денежные средства направляются в товарные запасы и находятся все время в обороте. С экономической точки зрения это означает, что в случае срывов в оплате продукции у предприятия будут иметься низкие финансовые возможности для погашения задолженности перед поставщиками и кредитными учреждениями в краткосрочной перспективе.
Динамика показателей платежеспособности наглядно представлена в таблице 5.
Таблица 5 - Динамика показателей платежеспособности и финансовой устойчивости ОДО «Дизайнстрой 21 век» за 2009-2011 гг.
|
Показатели |
01.01.10 |
01.01.11 |
01.01.12 |
Нормативы |
||
|
Отечест-венные |
Междуна-родные |
|||||
|
Коэффициент общей ликвидности |
23,5 |
36,9 |
77,5 |
1-2 |
2 |
|
|
Коэффициент срочной (промежуточной) ликвидности |
18,98 |
30,18 |
68,3 |
1 |
0,7-0,8 |
|
|
Коэффициент абсолютной ликвидности |
0,116 |
0,112 |
0,145 |
0,5-0,7 |
0,2-0,3 |
|
|
Коэффициент автономии |
24,5 |
35,88 |
83,1 |
0,7 |
1 |
|
|
Коэффициент маневренности |
0,957 |
0,91 |
0,987 |
0,2-0,5 |
1 |
|
|
Коэффициент обеспеченности запасов собственными источниками |
5,02 |
5,4 |
8,35 |
0,1 |
1 |
Коэффициент автономии на предприятии имеет высокое значение, характеризует абсолютную финансовую устойчивость предприятия. На протяжении всего исследуемого периода предприятия не использовала в торгово-коммерческой деятельности долгосрочные займы и кредиты, что обусловило высокое значение чистого оборотного капитала, который предприятие может направить на наращивание эффективности своей деятельности.
Коэффициент маневренности на протяжении всего исследуемого периода соответствовал отечественным нормативным значениям, на предприятии достаточно собственных средств для формирования имущества.
Значение коэффициента обеспеченности запасов собственными источниками финансирования имеет высокое значение - в настоящее время товарные запасы полностью покрываются на предприятии собственными источниками финансирования.
Таким образом, финансовое состояние предприятия характеризуется абсолютной финансовой устойчивостью и высокой платежеспособностью. В этих условиях реальным становится расширение торговой деятельности предприятия, расширение ассортимента предлагаемой продукции.
Однако в силу специфики экономики торгового предприятия замечаем, что коэффициент абсолютной ликвидности не достигает установленных отечественных и международных нормативов, так как свободные денежные средства направляются в товарные запасы и находятся все время в обороте. С экономической точки зрения это означает, что в случае срывов в оплате продукции у предприятия будут иметься низкие финансовые возможности для погашения задолженности перед поставщиками и кредитными учреждениями в краткосрочной перспективе.
2.3 Анализ эффективности антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»
Согласно стратегическому плану развития ОДО «Дизайнстрой 21 век» на период до 2013 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке строительных материалов и дизайнерских услуг на основе производства качественной и доступной продукции и услуг.
Стратегические цели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» представленные в таблице 6 являются самыми важными и должны быть реализованы в первую очередь.
Таблица 6 - Цели предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
Область установления цели |
Цель |
|
|
Внешняя среда |
Формирование благоприятного имиджа; Обеспечение ликвидности и финансовой устойчивости предприятия. |
|
|
Удовлетворение потребностей |
Качество оказания услуг; Полное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей. |
|
|
Функционирование предприятия |
Формирование положительного психологического климата на предприятии; Обеспечение ответственности и личной заинтересованности каждого работника; Снижение убытков, получение прибыли и повышение рентабельности. |
Внутренняя среда оказывает постоянное воздействие на функционирование предприятия и его состояние в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает данное предприятие.
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает предприятие. Сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны -- это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое делает все возможное, чтобы избавиться от них.
Внутренняя среда охватывает такие срезы, как: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый (Таблица 7).
Таблица 7 - Анализ внутренней среды ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
1. Кадры |
Положительными сторонами является постоянное повышение квалификации работников, работа по улучшению условий труда, обновление кадров; Отрицательными сторонами -- опасность травматизма. |
|
|
2. Организация |
Особенностями организационной структуры является четкое разделение труда, иерархичность управления; К недостаткам организации относится значительная численность управленческого аппарата. |
|
|
3. Маркетинг |
Управление маркетинговой политикой предприятия ведется недостаточно эффективно, каналы распространения и продвижения исследуются не полностью. |
|
|
4. Производство |
Сильной стороной предприятия является высокое качество и разнообразие предлагаемой продукции и оказываемых услуг по строительству, внедрение новых разработок; К слабым сторонам предприятия относятся: износ большей части оборудования. |
|
|
5. Финансы |
На предприятии существует нехватка оборотных средств, случаются периодические задержки с выплатой заработной платы, неэффективно используются денежные средства на предприятии; Ограниченные инвестиционные возможности приводят к тому, что должный уровень ликвидности не поддерживается и, как следствие, -- низкий уровень рентабельности. |
Хотя отдел продаж осуществляет сбор и анализ данных, характеризующих потребительские рынки, проводит исследования потребностей клиентов и анализ выпускаемой продукции, определение степени ее соответствия запросам и возможностям клиентов. Анализ продукции конкурентов, отбор в них лучшего и внедрение в собственные разработки, проведение маркетинговых исследований и организация практики маркетинга, экономическое обоснование тарифов ведется мало.
Оценим различные стороны деятельности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» (Таблица 8).
Таблица 8 - Качественная оценка состояния и развития предприятия
|
Сфера окружения |
Характеристика сфер окружения |
Оценка вектора изменения |
||
|
Текущий период |
Будущий период |
|||
|
1. Производство |
Увеличение объемов продаж |
Увеличение объемов продаж, расширение ассортимента |
+ |
|
|
2. Финансы |
Увеличение прибыли, финансовой устойчивости |
Стабилизация получения прибыли, улучшение финансового состояния |
+ |
|
|
3. Кадры |
Улучшение эффективности использования кадров |
Рациональная организация труда, увеличение мотивации труда, увеличение надбавок |
+ |
|
|
4. Руководство |
Обеспечение стабильной работы |
Обеспечение стабильной работы |
+ |
|
|
6. Маркетинг |
Не развит |
Развитие службы маркетинга |
+ |
Предприятию требуется планировать свои действия на случай реализации этих угроз, для усиления своих слабых позиций.
После того, как собраны достаточные данные о внешней и внутренней среде предприятия, целесообразно применить метод SWOT (аббревиатура из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы), с помощью которого можно установить взаимосвязи между данными элементами внутренней среды предприятия и ее внешним окружением.
Это позволяет в дальнейшем более четко сформулировать стратегию на основе анализа поля возможностей и угроз, что способно уменьшить риск деятельности предприятия.
Для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» составим матрицу SWOT (Таблица 9).
Таблица 9 - Матрица SWOT-анализа ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
Возможности Возможность расширения торговых площадей; Наращивание объемов и увеличение ассортимента продукции; Возможность выхода на внешний рынок. |
Сильные стороны Отсутствие текучести кадров; Высокая квалификация работников; Качество продукции; Четкое разделение труда. |
|
|
Угрозы Угроза неплатежей; Высокие налоги; Угроза высоких темпов инфляции; Угрозы несчастных случаев при работе. |
Слабые стороны Невысокий уровень маркетинговых исследований; |
С помощью таблицы 9 представляется возможным выявить проблемы, стоящие перед предприятием ОДО «Дизайнстрой 21 век». К их числу можно отнести: невысокий уровень маркетинговых исследований.
Поэтому предприятию требуется принять срочные меры по усилению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта продукции, а, следовательно, и на результатах деятельности предприятия.
Доступный для предприятия рынок, высокое качество продукции и услуг, хорошая позиция предприятия на рынке среди конкурентов -- все это должно способствовать успешному сбыту продукции.
Оценить, насколько эффективно предприятие использует свой потенциал, поможет исследование ее конкурентоспособности, которое мы начнем с анализа конкурентоспособности предприятия.
Проведем балльную оценку деятельности предприятия в сферах окружения, определяя сложившуюся ситуацию в баллах от 0 до 9 (Таблица 10).
Как видим, сильными сторонами предприятия являются производство (т. е. собственно оказание услуг), финансы, кадры и руководство. Слабыми -- маркетинг и ноу-хау. По этим направлениям и следует развивать деятельность фирмы в дальнейшем.
Таблица 10 - Балльная оценка деятельности предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
Сфера окружения |
Характеристики |
Балльная шкала |
|||||||||
|
Зона слабых сторон |
Зона стабильности |
Зона сильных сторон |
|||||||||
|
11 |
22 |
33 |
44 |
55 |
66 |
77 |
88 |
99 |
|||
|
1. Политическая |
производство |
о |
|||||||||
|
финансы |
о |
||||||||||
|
кадры |
о |
||||||||||
|
руководство |
о |
||||||||||
|
ноу-хау |
о |
||||||||||
|
маркетинг |
о |
||||||||||
|
2. Экономическая |
производство |
о |
|||||||||
|
финансы |
о |
||||||||||
|
кадры |
о |
||||||||||
|
руководство |
о |
||||||||||
|
ноу-хау |
о |
||||||||||
|
маркетинг |
о |
||||||||||
|
3. Технологическая |
производство |
о |
|||||||||
|
финансы |
о |
||||||||||
|
кадры |
о |
||||||||||
|
руководство |
о |
||||||||||
|
ноу-хау |
о |
||||||||||
|
маркетинг |
о |
||||||||||
|
4. Социально-демократическая |
производство |
о |
|||||||||
|
финансы |
о |
||||||||||
|
кадры |
о |
||||||||||
|
руководство |
о |
||||||||||
|
ноу-хау |
о |
||||||||||
|
маркетинг |
о |
||||||||||
|
5. Экологическая |
производство |
о |
|||||||||
|
финансы |
о |
||||||||||
|
кадры |
о |
||||||||||
|
руководство |
о |
||||||||||
|
ноу-хау |
о |
||||||||||
|
маркетинг |
о |
Рассчитаем средние значения показателей оценки деятельности предприятия для каждой сферы окружения, используя формулу простой средней арифметической:
политическая: 27/6 = 4,5
экономическая: 30/6 = 5,0
технологическая: 33/6 = 5,5
социально-демографическая: 23/6 = 3,8
экологическая: 24/6 = 4,0
Как видим, большинство оценок находятся в зоне стабильности (от 4 до 6). Производство организовано на базе современной технологии; кадры на предприятии используются достаточно полно; руководство предприятия обеспечивает стабильность работы -- это сильные стороны деятельности предприятия.
По социально-демографической сфере предприятие находится в зоне слабых сторон: уровень заработной платы в среднем не очень высок, мало внимания уделяется мотивации работников, созданию условий для большей их заинтересованности в работе.
Также предприятие имеет низкий экологический статус, на нем имеются технологически небезопасные для окружающей среды производства, осуществляются выбросы в атмосферу вредных веществ, хотя и в пределах разрешенных норм.
Приведем данные для выбора маркетинговой стратегии, исходя из доли предприятия на рынке в г. Минске (Таблица 11).
Таблица 11 - Доли рынка предприятий, работающих в г. Минске
|
Предприятия конкуренты |
Доля на рынке, в % |
|
|
ООО «Каменный мастер» |
25,6 |
|
|
ОДО «Дизайнстрой 21 век» |
20,2 |
|
|
ООО «Стройэлемент» |
22,4 |
|
|
Другие предприятия |
31,8 |
|
|
ИТОГО |
100 |
На основании этих данных, для предприятия можно рекомендовать «стратегию атаки», направленную на расширение доли рынка. Для этого нужно внедрять новые виды строительной продукции, увеличивать их реализацию.
Для выбора стратегии деятельности предприятия по признаку «рынок-товар», можно использовать матрицу «Рынок-товар» (матрица Ансоффа) (Рисунок 10).
|
ТОВАР РЫНОК |
Производимые товары |
Новые товары |
|
|
Существующие рынки |
1. Стратегия на увеличение доли рынка и стабилизации позиций предприятия |
3. Стратегия развития продукта (диверсификация товара) |
|
|
Новые рынки |
2. Стратегия выхода на новые рынки (диверсификация рынка) |
4.Полная диверсификация |
Рисунок 10 - Матрица «рынок-товар»
Наиболее привлекательной в настоящее время для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» является третья стратегия, направленная на развитие продукта, т. е. продажа новых видов строительной продукции и укрепление позиций предприятия (диверсификация товара).
Это обуславливается тем, что текущий рынок строительной продукции обычных видов уже в достаточной мере насыщен.
Поэтому предприятие должна стремиться расширить ассортимент выпускаемой продукции, т. е. предложить новый товар для старого рынка. Такая стратегия будет эффективна, поскольку предприятие имеет устойчивую репутацию у клиентов и пользуется приверженностью потребителей. Она будет делать упор на новые виды строительной продукции, улучшение качества, разнообразие отделки и комплектации, предоставление дополнительных услуг (доставка, установка, сервисное обслуживание, дизайнерские услуги).
Для выбора стратегии по методу Бостонской консалтинговой группы (БКГ) применяется разработанная ею матрица БКГ. Важнейшими классификационными признаками рыночной позиции предприятия, по определению Бостонской консалтинговой группы, являются темпы роста рыночного спроса и отношение доли на рынке товара данного предприятия к соответствующей доле основного конкурента.
При построении матрицы БКГ по оси абсцисс отмечается коэффициент, показывающий отношение рыночной доли одного предприятия к рыночной доле предприятия-конкурента, т. е. относительную долю рынка. По оси ординат отмечаются темпы роста объемов продаж каждого предприятия. При выборе шкалы рекомендуется учитывать разброс показателя темпов роста объемов продаж предприятия на данном рынке за анализируемый период.
Центр находится в точке пересечения прямых относительной рыночной доли данного предприятия и прямой увеличения ее объемов продаж.
Масштаб по горизонтальной оси берется в удвоении предыдущего показателя, а по вертикали -- исходя из максимального темпа увеличения объемов продаж на данном рынке за определенный период.
Исходя из полученной позиции товара, к нему применяется соответствующая стратегия.
Для нее целесообразна стратегия, которая ориентируется на «сбор урожая» с использованием «напоминающей рекламы», периодических ценовых скидок, поддержания каналов сбыта и предложения новых вариантов для стимулирования повторных покупок.
Далее проведем выбор стратегии предприятия с помощью матрицы Мак-Кинси. Для этого вначале оценим положение предприятия по каждому из факторов, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого (Н), среднего (С), высокого (В) (Таблица 12).
Таблица 12 - Факторы, определяющие привлекательность рынка и стратегическое положение бизнеса ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
Привлекательность рынка |
Стратегическое положение |
|||
|
Факторы |
Оценка |
Факторы |
Оценка |
|
|
Характеристика рынка (отрасли) |
||||
|
- Размер рынка -Размер ключевых сегментов - Чувствительность рынка к ценам, уровню обслуживания, изменениям внешних факторов - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок |
В С С С |
- Доля рынка - Охват ключевых сегментов - Влияние на рынок - Отношения с поставщиками - Воздействие на позицию предприятия потребителей |
С В Н В В |
|
|
Факторы конкуренции |
||||
|
- Типы конкурентов - Уровень конкуренции - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень интеграции предприятий в отрасли |
С В С Н |
- Приспособленность к конкуренции по выпускаемой продукции, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Относительная доля рынка - Уязвимость со стороны новой технологии |
В С Н |
|
|
Финансово-экономические факторы |
||||
|
- Степень использования производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности - Отраслевой уровень ликвидности |
В С С |
- Уровень использования мощностей - Уровень доходности - Показатели платежеспособности |
В С С |
|
|
Социально-психологические факторы |
||||
|
- Социальная среда - Юридические ограничения |
В С |
- Внешний образ - Внутрифирменная культура и этика |
С Н |
|
|
ИТОГО (общая оценка) |
С |
С |
На основе этой оценки определим место предприятия в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (Рисунок 11).
Привлекательность рынка
высокая
средняя
низкая
Стратегическое положение
хорошее среднее низкое
Рисунок 11 - Оценка стратегии предприятия с помощью портфельной модели «Мак_Кинси»
Положение предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» оцененное с помощью матрицы Мак-Кинси, можно охарактеризовать как двойственное, имеющее ограниченные возможности для роста.
В целом можно сделать выводы, что задачи, стоящие перед предприятием, решаются посредством стратегических действий в рамках выбранной стратегии. В зависимости от состояния сферы бизнеса, потенциала предприятия, а также специфики продукта и рынка, на котором она работает, можно выделить четыре типа устойчивых изменений.
Первый тип изменений -- это перестройка предприятия, изменяющая ее миссию и культуру при изменении сферы деятельности, продукта или услуги и занимаемой позиции на рынке.
Второй тип -- это радикальное преобразование предприятия, если она не меняет сферы деятельности, но радикально преобразуется, например, в случае слияния с другим предприятием или же изменения формы собственности.
К третьему типу изменений можно отнести умеренное преобразование при выходе на рынок с новым продуктом, что требует изменений или перестройки технологических процессов в производстве и маркетинговой деятельности.
Четвертый тип -- это обычные изменения, связанные с преобразованиями в сфере маркетинга и в первую очередь в рекламной кампании с целью поддержания интереса к предлагаемому продукту или услуге.
Также для выбора стратегии предприятия можно воспользоваться матрицей Портера (Рисунок 12).
Рисунок 12 - Матрица Портера для предприятия ОДО «Дизайнстрой 21век»
В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по совершенствованию стратегии предприятия. Для основных видов деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» наилучшей является стратегия низких издержек, основанная на более полном использовании основных фондов. Также руководству предприятия нужно налаживать контакты с новыми поставщиками сырья и материалов, на более выгодных для предприятия условиях.
Таким образом, по модели Портера для предприятия можно предложить стратегию дифференциации, когда фирма нацелена на большой рынок, предлагая как стандартный, так и выделяющийся новый продукт.
Предложение широкого выбора новых стройматериалов является выгодным для ОДО «Дизайнстрой 21 век». Сейчас большинство видов строительных материалов находится на этапе зрелости, поэтому предприятию нужно стараться сохранить отличительное преимущество (высокое качество, продуманная система скидок) как можно дальше.
Нынешняя стратегия ценообразования для продукции предприятия была рассчитана правильно, что в конечном итоге отразилось на высокой прибыли предприятия. Также был правильно выбран путь преобразования, модификации товара для возобновления спроса после насыщения товаром рынка. В то же время на рынок нужно внедрять новую модификацию продукта, тогда предприятие снова сможет получать высокую выручку и прибыль.
Поэтому в ближайшей перспективе для предприятия рекомендуется стратегия, направленная на выявление более глубинных потребностей покупателей и расширение за счет этого своей зоны действия.
3. Основные направления и пути совершенствования антикризисной стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»
Целью проекта является повышение эффективности стратегии экономической деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» и увеличение финансового результата за счет изменения антикризисной стратегии.
Как показало изучение деятельности предприятия, выбранная антикризисная стратегия не обеспечивает эффективную реализацию продукции в условиях экономического кризиса.
Предприятию необходимо приспосабливать маркетинговую стратегию к своему рыночному сегменту. В данном случае необходимо применить стратегию диверсификации. Предприятие должна сконцентрировать свои усилия и ресурсы там, где оно имеет возможность использовать свои преимущества за счет улучшения антикризисной стратегии, используя свою прочную рыночную позицию за счет многолетнего присутствия на рынке, низкой себестоимости продукции и нестандартного дизайнерского решения.
Проектом предусмотрена расширение спектра услуг предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» путем заключения договоров на отделочные и ремонтные работы, а также договоров дизайн проекта помещений с санаториями ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский" Федерации профсоюзов Беларуси. Общая площадь строений ЧУП "Санаторий "Криница" составляет 12600 кв. м., ЧУП "Дом отдыха "Логойский" - 7000 кв. м.
Для реализации данного проекта, необходимо расширить ассортимент предлагаемых строительных материалов - декоративным искусственным камнем, который будет использоваться для облицовки зданий и строений ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский".
Декоративный искусственный камень абсолютно безопасен для человека, поскольку для его производства используются экологические материалы. Именно поэтому сегодня искусственный камень активно используется дизайнерами в качестве универсального и практичного материала для облицовки.
Рабочие формы в точности копируют фактуру натурального камня. Они были вылиты под заказ с различных фактур камней: Сланец, Известняк, Доломит пластинчатый, Мраморная груда, и два вида кирпичиков: имитация под Старый кирпич и Венецианский кирпич.
Декоративный искусственный камень обладает рядом достоинств:
- абсолютную экологичность;
- дешевизну, по сравнению с натуральным камнем;
- неограниченный выбор цвета и фактуры;
- малый вес и толщину;
- морозоустойчивость.
Как и остальные отделочные материалы, декоративный искусственный камень имеет свой минус -- срок службы меньше, чем у натурального камня. С другой стороны, на фоне быстро развивающихся технологий и меняющейся моды появляется отличная возможность со временем выбрать другой вид отделки и этим кардинально изменить стиль экстерьера зданий.
Искусственный камень при отделке фасада создает имитацию традиционных природных материалов. Эго можно использовать для облицовки фасадов, обустройства ландшафта и мощения дорожек. Применяя декоративный искусственный камень в интерьере, а вариантов отделки множество, можно преобразить внутренние помещения, создав неповторимый шик и оригинальность, и сформировать новую среду обитания.
В настоящее время наблюдается повышенное внимание к декоративному камню в Беларуси. Это связно с тем, что по своему внешнему виду он практически не отличим от натурального камня, а по многообразию цветов и фактур превосходит его во много раз.
Проведем анализ декоративного искусственного камня на основании данных таблицы 13.
Таблица 13 - Схема описания продукта
|
Показатели |
Измерители |
Балльная оценка |
Измерители |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
||||
|
Потребность в продукте |
Стандартный продукт |
0 |
Современная модель |
|||||
|
Значение цены для потребителя |
Не имеет значения |
0 |
Имеет большое значение |
|||||
|
Функции, выполняемые продуктом |
Покупатель удовлетворен |
0 |
Покупатель хотел бы особые функции |
|||||
|
Наличие заменителей на рынке |
Нет |
0 |
Есть |
|||||
|
Сравнение с конкурентным продуктом |
По крайней мере, аналогичен |
0 |
Конкурентный продукт лучше |
|||||
|
Число конкурентов на рынке |
Мало |
0 |
Много |
|||||
|
Импорт продукции |
Незначительный |
0 |
Существенный |
|||||
|
Готовность потребителей платить большую цену, чем средняя рыночная, в случае предложения продукта более высокого качества по сравнению со средним уровнем |
Высокая готовность многих покупателей |
0 |
Низкая готовность |
|||||
|
Значительное повышение цен |
0 |
Прежние цены |
Анализ продукта показывает, что продажа декоративного искусственного камня по немного более низкой цене, чем у конкурентов, в сочетании с высоким качеством товара и расширенной цветовой гаммой позволит предприятию получить серьезное продвижение товара на выбранном сегменте рынка.
При соблюдении всех технологических требований качество и внешний вид декоративного искусственного камня соответствует рыночных требованиям, т. е. продукция является вполне конкурентоспособной.
Согласно заключенным договорам на отделочные и ремонтные работы с санаториями ЧУП "Санаторий "Криница" и ЧУП "Дом отдыха "Логойский" с общей площадью строений 19 600 кв. м. в 2013 году планируется реализовать:
- декоративный искусственный камень различной цветовой гаммы и фактуры - 87 200 м2, по средней цене 180 000 руб. за м2 на сумму 15 696 млн. руб.;
- напольных покрытий различных видов - 8 700 м2 по средней цене 300 000 руб. за 1 м2 на сумму 2 610 млн. руб.;
- клея различных видов - 2000 кг по средней цене 46 000 руб. на сумму 92 млн. руб.;
- керамической плитки и керамгранита - 68000 м2 по средней цене 160 000 руб. на сумму 10 880 млн. руб.;
- оказать дизайнерских услуг в плановом объеме на 1568 млн. руб. (Таблица 14)
Таблица 14 - Планируемые объемы реализации ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
Наименование товара |
Планируемый объем реализации |
Средняя цена, руб. |
Общая сумма, млн. руб. |
|
|
Декоративный искусственный камень |
87200 м2 |
180 000 |
15696 |
|
|
Напольные покрытия |
8700 м2 |
300 000 |
2610 |
|
|
Клей |
2000 кг |
46 000 |
92 |
|
|
Керамическая плитка |
68000 м2 |
160 000 |
10880 |
|
|
Дизайнерские услуги |
15680 м2 |
100 000 |
1568 |
|
|
ИТОГО |
Х |
Х |
30846 |
Итого плановый объем товарооборота за 2013 года на предприятии ОДО «Дизайнстрой 21 век» должен составить 30846 млн. руб.
При расширении торгового бизнеса предприятия удастся увеличить его товарооборот по сравнению с 2011 г. на:
Т = 30846 млн. руб. - 4200 млн. руб. = 26 646 млн. руб.
Теперь необходимо рассчитать сумму дополнительных издержек обращения, которые понесет предприятие в результате расширения своего бизнеса.
Ниже приведено обоснование издержек обращения по основным статьям затрат на проектный 2013 год.
1. Транспортные расходы.
В 2013 году личным грузовым автотранспортом предприятия планируется перевести 300 тонн грузов, средняя дальность перевозки - 23 км. Плановый объем перевозок личным автотранспортом должен составить 6900 т-км (300 тонны*23 км). Себестоимость 1 т-км в 2013 году планируется на уровне 7000 руб. Стоимость указанных расходов составит 48,3 млн. руб. (6900 т-км*7000 руб.).
ИТОГО транспортных расходов - 48,3 млн. руб.
2. Расходы на оплату труда
Как показал анализ перспектив развития ОДО «Дизайнстрой 21 век» на перспективу, плановая потребность в продавцах составляет 25 чел., необходимо утвердить дополнительно в штате должность учетчика. Численность остальных категорий работников планируется на уровне 2011 года.
Директор- 1 чел., месячный оклад 3700000 руб.
Коммерческий директор - 1 чел., месячный оклад 3300000 руб.
Главный бухгалтер - 1 чел., месячный оклад 3400000 руб.
Заведующие структурными подразделениями - 4 чел., месячный оклад 2500000 руб., итого - 10000000 руб.
Служащие - 5 чел., месячный оклад 1400000 руб., итого -7000000 руб.
Продавцы - 25 чел., месячный оклад 1200000 руб., итого - 30000000 руб.
Грузчики - 7 чел., месячный оклад 1200000 руб., итого - 8400000 руб.
Водители - 9 чел., месячный оклад 1100000 руб., итого - 9900000 руб.
Учетчики -1 чел., месячный оклад 1100000 руб., итого - 1100000 руб.
Итого месячный заработный фонд предприятия 76,8 млн. руб.
ИТОГО годовой заработный фонд предприятия 921,6 млн. руб.
3. Отчисления на социальные нужды.
Единый социальный налог составляет 34 %.
Ежемесячные расходы по данной статье затрат составляют 26,112 млн. руб.
ИТОГО за год 313,344 млн. руб.
4. Расходы на аренду и содержание зданий и сооружений, помещений и оборудования.
В 2013 году хозяйственные и торговые площади предприятия, находящиеся в аренде, составят 255 м2.
Базовая арендная ставка составляет 54 000 руб.
0,8 -- коэффициент, установленный облисполкомом.
1 -- коэффициент, установленный по соглашению между арендатором и арендодателем.
Ставка арендной платы составит:
54000 руб. х 0,8 х 1 = 43 200 руб.
Размер арендной платы за помещение:
43200 руб. х 255 м2 = 11,016 млн. руб.
Затраты на содержание торговых помещений (в месяц):
- водопровод и канализацию - 0,15 млн. руб.
- отопление помещений - 0,2 млн. руб.
- страховые взносы за застрахованное имущество - 0,13 тыс. руб.
Итого 11,496 млн. руб.
ИТОГО за аренду и содержание помещений за год - 11,496 млн. руб.
5. Амортизация основных средств
На 01.01.2013 г. согласно прогнозному бухгалтерскому балансу предприятия стоимость основных средств составила 201,1 млн. руб.
В течение года планируется:
- выбытие основных средств - 24,4 млн. руб.
- приобретение основных средств - 30,3 млн. руб.
Стоимость основных средств на конец планируемого года:
201,1 млн. руб. - 24,4 млн. руб. + 30,3 млн. руб. = 207 млн. руб.
Среднегодовая стоимость основных средств на предприятии в 2013 году планируется в размере 204,05 млн. руб. ((201,1 млн. руб. + 207 млн. руб.) /2).
Годовой норматив амортизационных отчислений - 20%, так как срок полезного использования 5 лет: (1*100 %/5 лет)
Ежемесячная норма амортизационных отчислений - 3,4 млн. руб.
ИТОГО за год амортизация основных средств - 40,8 млн. руб.
6. Прочие расходы.
Прочие расходы планируются на уровне прошлого года - 2,9 млн. руб.
ИТОГО издержек обращения - 1338,44 млн. руб.
Кроме того, к расходам торгового предприятия относятся коммерческие расходы и внереализационные расходы.
Коммерческие расходы включают в себя расходы по заключению договоров и премии работникам торговли в размере 0,4% от фактически полученного товарооборота.
20938 млн. руб. *0,4% = 83,752 млн. руб.
ИТОГО коммерческих расходов 83,752 млн. руб.
Внереализационные расходы планируются на уровне прошлого года -
8,7 млн. руб.
ИТОГО коммерческих и внереализационных расходов 92,452 млн. руб.
Замечаем, что при увеличении товарооборота предприятия за счет рассматриваемого резерва на 25 946 млн. руб. издержки обращения предприятия возрастут всего на 1186,492 млн. руб. (1430,892 млн. руб. - 244,4 млн. руб.). При сопоставлении полученного дохода и суммы произведенных дополнительных затрат расширение торгового бизнеса на перспективу стоит признать экономически целесообразным.
Общий экономический эффект от внедрения разработанных мероприятий будет способствовать росту прибыли и рентабельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» (Таблица 14).
Таблица 14 - Основные показатели до и после внедрения мероприятий по совершенствованию стратегии ОДО «Дизайнстрой 21 век»
|
Показатели |
До внедрения мероприятий (2011 г.) |
После внедрения мероприятий (2013 г.) |
Отклонение, +,- |
|
|
Товарооборот, млн. руб. |
4200 |
30146 |
+25946 |
|
|
Валовой доход, млн. руб. |
546 |
4521,9 |
+ 3975,9 |
|
|
Издержки обращения, млн. руб. |
244,4 |
1430,892 |
+ 1186,492 |
|
|
Балансовая прибыль, млн. руб. |
301,6 |
3091,008 |
+ 2789.408 |
|
|
Рентабельность деятельности предприятия, % |
7,2 |
10,25 |
+ 3,05 |
Торговая наценка в 2013 году планируется в размере 15% от оптово-закупочной цены товаров (то есть валовой доход в 2013 году определим как 15% от проектируемого товарооборота предприятия).
ВД = Т * РН / 100, (8)
где Т - общий товарооборот,
РН - торговая надбавка
ВД = 30146 млн. руб.*15 % /100 % = 3140,7 млн. руб.
Балансовая прибыль от продаж на предприятии торговли рассчитывается как разница между валовым доходом (ВД) и издержками обращения (ИО):
БП = ВД - ИО, (9)
БП = 4521,9 млн. руб. - 1430,892 млн. руб. = 3091,008 млн. руб.
Рентабельность торговой деятельности ОДО «Дизайнстрой 21 век» можно определить как процентное отношение балансовой прибыли к товарообороту:
Р = 3091,008 млн. руб./30146 млн. руб.*100% = 10,25 %
За счет внедрения мероприятий по совершенствованию антикризисной стратегии предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век» товарооборот от реализации продукции увеличится на 25946 млн. руб., издержки обращения в меньшей степени - на 1186,492 млн. руб. В результате этого прибыль по предприятию возрастет на 2789,408 млн. руб., а уровень рентабельности повысится с 7,2 % до 10,25 %, или на 3,05 пункта. Следовательно, разработанные мероприятия стоит признать экономически обоснованными и рекомендовать к внедрению в торгово-технологический процесс ОДО «Дизайнстрой 21 век».
Заключение
В данной работе были рассмотрены теоретические вопросы разработки, оценки и выполнения антикризисной стратегии предприятия, а также проведен анализ финансово-экономической деятельности и выработка стратегии развития предприятия ОДО «Дизайнстрой 21 век».
Теоретический анализ показал, что одной из ключевых составляющих антикризисного управления является стратегия. В антикризисном управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри предприятия, а также позиции предприятия во внешней среде.
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды; определение стратегических альтернатив; выбор стратегии; выполнение стратегии; оценка и контроль выполнения стратегии.
Подобные документы
Антикризисные стратегии как стратегии, оптимизирующие поведение предприятий в условиях спада в отрасли, знакомство с видами. Общая характеристика ОАО "АГАТ": анализ видов деятельности, рассмотрение способов разработки антикризисной стратегии предприятия.
дипломная работа [4,6 M], добавлен 14.12.2013Понятие, место и роль антикризисной стратегии в управлении фирмой, порядок ее выработки и реализация. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "Электрон": краткая характеристика предприятия и выявление кризисных ситуаций в его функционировании.
дипломная работа [1,7 M], добавлен 06.08.2011Определение причин экономического кризиса предприятия. Основные этапы разработки стратегической программы: анализ потребителей и конкурентного окружения, корректировка миссии и целей деятельности организации. Эффективное внедрение антикризисной стратегии.
курсовая работа [50,9 K], добавлен 23.11.2012Процесс разработки и реализации антикризисной стратегии. Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ЗАО "Железногорский хлебозавод". Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Разработка антикризисной стратегии на исследуемом предприятии.
дипломная работа [279,2 K], добавлен 06.08.2011Современные подходы к формированию антикризисной стратегии промышленного предприятия. Анализ подходов к организации стратегического управления на предприятиях. Отдел стратегических исследований и развития как основной элемент управления предприятием.
курсовая работа [74,2 K], добавлен 25.07.2009Стратегия и тактика в антикризисном управлении, методы оценки неопределенности риска. Оценка риска при выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО "Курьер", исследование внутренней и внешней среды, организация внедрения антикризисной стратегии.
курсовая работа [109,5 K], добавлен 22.12.2010Роль стратегии в антикризисном управлении. Классификация и методология формирования экономических стратегий антикризисного управления. Разработка антикризисной стратегии предприятии на примере структурного подразделения предприятия "Автовокзал".
курсовая работа [48,2 K], добавлен 13.10.2011Исследование классификации и методологии формирования экономических стратегий. Характеристика ООО "Хольц", основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Разработка и организация внедрения антикризисной стратегии для данного предприятия.
дипломная работа [927,3 K], добавлен 13.07.2010Анализ предприятия, находящегося в состоянии кризиса, рассмотрение мер, предпринятых предприятием для преодоления кризисного состояния. Финансовый анализ и рекомендации по финансовому оздоровлению. Разработка антикризисной программы предприятия.
курсовая работа [902,6 K], добавлен 22.06.2019Диагностика вероятности банкротства предприятия. Анализ финансового состояния ОСП Брянский почтамт в системе стратегического управления предприятием. Разработка антикризисной стратегии и рекомендаций по оптимизации финансового состояния предприятия.
дипломная работа [239,5 K], добавлен 30.09.2011
