Оценка конкурентоспособности продукции в условиях рынка

Ц1, Ц2 -- цена оборудования, соответствующая данной величине спроса

Для расчета ценовой эластичности воспользуемся данными табл. 6 за период 2004-2006 гг.

Для валков холодного проката:

;

для валков горячего проката:

;

для валков шевронных:

.

Величина ценовой эластичности во всех случаях больше единицы, следовательно, имеет место эластичный спрос на валки: ценовые изменения в значительной степени влияют на объем спроса. Общий доход от реализации валков увеличивается, если растет число проданных валков и цены на них. Для выработки ценовой политики предприятия на эту группу прокатного оборудования можно отметить, что даже незначительное уменьшение цены на них повлечет значительное увеличение спроса.

В современном промышленном производстве конкурентоспособность продукции оценивается по показателю конкурентоспособности k:

; (6)

где I_тп -- индекс технических, нормативных, организационных показателей (индекс качества);

I_эп -- индекс экономических, коммерческих параметров (индекс цен).

На основании изучения потребностей рынка и требования покупателей определяются основные технические и экономические параметры валков, подлежащих исследованию. Затем осуществляется сравнительная оценка по каждой из групп параметров. Внутри технической и экономической групп параметры располагаются в порядке значимости, то есть ранжируются по 5-ти или 10-балльной системе в зависимости от сложности вида оборудования. Ранжирование является результатом проведения экспертной оценки.

Для определения оценки конкурентоспособности прокатных валков выберем два валка, они являются взаимозаменяемыми, то есть потребителю можно приобрести валок из стали 60Х2СМФШ или из стали 90ХФ. При одинаковом весе они различаются целым рядом технических свойств (см. табл. 7).

Для расчета I_тп применяется формула:

; (7)

где m -- значение ранга (5-ти или 10-балльная система определяет значение m = 5 или m = 10);

d_i -- весомость параметра;

q_i -- отношение абсолютных значений показателей для сравниваемых валков.

Таблица 7 -- Сравнение технико-экономических параметров валков

№ п/п	Наименование параметра	Валок прокатный	По результатам экспертной оценки
		Из стали 60Х2СМФШ	Из стали 90ХФ	Ранг	Весомость параметра d
1	2	3	4	5	6
1	Стоимость 1 т марки стали, из которой изготавливается валок, грн./т	3090	1162	1	0,25
2	Вес валка, т	7,5	7,5	2	0,22
3	Бочка (длина), мм	1320	1300	3	0,19
4	Шейка (твердость), HSD	65	40	4	0,18
5	Разброс значений твердости на одном валке	До 5	До 4	5	0,16
	Всего:	-	-	-	1

Используя формулу (7) получаем:

Для определения индекса экономических параметров I_эп рассчитаем суммарные расходы и цену потребления для каждого валка.

Средний срок эксплуатации валка из стали марки 90ХФ составляет 1,5 месяца, им возможно прокатать до 7000 т проката; этот же показатель для валка из стали 60Х2СМФШ составляет 4 месяца (прокатка около 12005 т металла). Средний показатель затрат у потребителя на одну тонну прокатываемого металла составляет 0,253 $/т, следовательно затраты для валка из марки 90ХФ составят:

S₁ = 7000 т ? 0,253 $/т = $1771.

Для валка из стали 60Х2СМФШ этот показатель равен 0,168 $/т

S₂ = 12005 т ? 0,168 $/т = $2016.

Для сопоставимости показателей отметим, что для обработки 12005 т проката валком 90ХФ потребуется затрат:

S^* = 12005 т ? 0,253 $/т = $3036.

Сравнение экономических параметров конкурентоспособности произведем в табл. 8.

Таблица 8 -- Экономические параметры прокатных валков

Стоимость характеристики	Валок из стали
	60Х2СМФШ	90ХФ
1	2	3
1. Цена реализации за один валок, $	15675	10125
2. Цена реализации за один кг валка, $/кг	2,09	1,35
3. Суммарные расходы у потребителя, $	2016	3036
4. Цена потребления валка, $ (стр. 1 + стр 3)	17691	13161

По данным этой таблицы рассчитаем групповой показатель по экономико-коммерческим параметрам I_эп:

; (8)

где S_{потр. оцен} -- цена потребления оцениваемого изделия;

S _{потр. конк} -- цена потребления конкурирующего изделия;

.

Интегральный показатель конкурентоспособности сравниваемых валков будет равен отношению (см. формулу 6).

; (9)

К>1, следовательно, валок из высокопрочной стали 60Х2СМФШ значительно превосходит валок из стали 90ХФ. Его конкурентоспособность превосходит даже валки из высокопрочных легированных сталей, также содержащие в своем составе добавки хрома, молибдена, никеля и т.д. -- по твердости шейки, разбросу значений твердости, более длительному сроку эксплуатации.

Таким образом, по методике, существующей на предприятии, из нескольких валков выбирается один наиболее конкурентоспособный, превосходящий по техническим и экономическим параметрам другие аналогичные валки, и этот валок ЗАО «НКМЗ» предлагает потребителям по мировым ценам реализации.

Для исследования зависимости количества реализации прокатных валков произведем факторный анализ зависимости количества реализации прокатных валков от таких влияющих факторов как: средняя цена реализации, срок изготовления, финансирование денежных средств на инструмент для их изготовления. Анализ проведем с помощью MS Excel на ПК. Исходные данные для анализа представлены в табл. 9.

Таблица 9 -- Данные для анализа зависимости по предприятию за 2006г.

Месяц	Средняя цена реализации, грн.	Сроки изготовления, дн.	Выделение средств на инструмент, грн.	Количество реализованных валков, шт.
1	15130	209	22600	85
2	14940	205	24560	96
3	14630	201	25320	102
4	14300	196	26890	109
5	15210	197	24590	96
6	14920	194	25030	101
7	14540	193	28950	107
8	14340	190	29230	111
9	15380	196	27600	98
10	15330	186	29200	105
11	14960	185	32005	113
12	14430	182	34500	120

Собранную информацию проверим на точность, однородность, соответствие закону нормального распределения. Критерием однородности информации послужит среднеквадратическое отклонение и коэффициент вариации, которые рассчитаем по каждому факторному и результативному признаку. Чем больше коэффициент вариации, тем относительно больший разброс и меньшая выравненность изучаемых объектов. Изменчивость вариационного ряда принято считать незначительной, если вариация не превышает 10%, средней - если составляет 10-20%, значительной - если она больше 20%, но не превышает 33%. Если вариация выше 33% , то это скажет о неоднородности информации и необходимости ее исключения из анализа.

Максимальный коэффициент вариации, полученный в ходе расчетов по исходным данным таблицы равен 12,46%. Из этого следует, что изменчивость вариационного ряда средняя и значит исходная информация является однородной и ее можно использовать для дальнейших расчетов.

На основании самого высокого показателя вариации определим необходимый объем данных для корреляционного анализа по следующей формуле:

N= V²? t² / m², (10)

где N -- необходимый объем данных;

V -- коэффициент вариации, %;

t -- показатель надежности связи (при уровне вероятности 0,997 равен 3, при уровне вероятности 0,954 равен 2, при уровне вероятности 0,683 равен 1);

m -- показатель точности расчетов (для экономических расчетов допускается ошибка 5-8%).

Подставляя данные в уравнение получим (примем t=2 и m=8%):

N = 12,46²?2²/8² 10.

Следовательно, принятый в расчет объем выборки является достаточным для проведения корреляционного анализа.

В результате вычислений в MS Excel получили следующие данные, отображенные в таблице 10.

Таблица 10

Данные, полученные в ходе вычислений

0,000766	-0,612	-0,0098	347,597
0,000438	0,17958	0,00164	58,0698
0,969451	1,90798	#Н/Д	#Н/Д
84,62683	8	#Н/Д	#Н/Д
924,2235	29,1231	#Н/Д	#Н/Д

Из данной таблицы получаем уравнение множественной регрессии.

Y_x = - 0,0098?X₁ -0,612?X₂ + 0,000766?X₃+347,597

Коэффициент Фишера равен 84,62683. Сравниваем его с табличным значением по справочным данным. Расчетное значение критерия Фишера выше табличного. Следовательно, данное уравнение связи можно принять в качестве оценочного.

Коэффициенты уравнения показывают количественное воздействие каждого фактора на результативный показатель при неизменности других. В данном случае можно дать следующую интерпретацию полученному уравнению: количество реализации валков уменьшается на 0,0098 шт. при увеличении средней цены на одну грн.; уменьшается на 0,612 шт. - при увеличении среднего срока изготовления валков на один день. Однако количество реализации повышается на 0,000766 шт. при увеличении выделения средств на инструмент на одну грн.

Коэффициенты регрессии в уравнении связи имеют разные единицы измерения, что делает их несопоставимыми, если возникает вопрос о сравнительной силе воздействия факторов на результативный показатель. Чтобы привести их в сопоставимый вид, все переменные уравнения регрессии выразим в долях среднего квадратического отклонения, другими словами рассчитаем стандартизованные коэффициенты регрессии. Их еще называют бета-коэффициентами по символу, который принят для их обозначения (). Бетта-коэффициенты и коэффициенты регрессии связаны следующими отношениями:

_i= mi ? x/y, (11)

где mi -- коэффициент уравнения регрессии;

_x -- стандартное отклонение факторного признака;

_y -- стандартное отклонение результативного признака.

Бета-коэффициенты показывают, что если величина фактора увеличится на одно среднеквадратическое отношение, то соответствующая зависимая переменная увеличится или уменьшится на долю своего среднеквадратического отклонения. Сопоставление бета-коэффициентов позволяет сделать вывод о сравнительной степени воздействия каждого фактора на величину результативного показателя.

Рассчитаем бетта-коэффициенты:

₁ = - 0,0098 ? 384,62/9,31 = -0,404863

₂ = -0,612 ? 8,06/9,31 = -0,529830

₃ = 0,000766 ? 3432,12/9,31 = 0,282384

Следовательно, степень воздействия самая высокая на результативный показатель у фактора «сроки изготовления», «средняя цена реализации» и самая маленькая у «выделение средств на инструмент».

По аналогии сопоставим и коэффициенты эластичности, которые рассчитываются по формуле:

Э_i= m_i?Х_i/Y, (12)

где Х_i - среднее значение факторного признака;

Y - среднее значение результативного признака.

Рассчитаем коэффициенты эластичности:

Э₁ = -0,0098 ? 13730/96 = -1,4032

Э₂ = 0,91548 ? 180/96 = -1,1447

Э₃ = -0,18776 ? 25685/96 = 0,2043

Коэффициенты эластичности показывают, на сколько процентов в среднем изменяется функция с изменением аргумента на 1%. Согласно выполненным расчетам количество реализации валков уменьшится на 1,4032% при увеличении цены на один процент; уменьшится на 1,1447% при увеличении сроков изготовления на один процент. Количество реализации валков увеличится на 0,2043% при увеличении выделения средств на инструмент на один процент.

Отобразим факторы, влияющие на количество реализации прокатных валков в виде таблицы и определим значимость каждого из них.

Таблица 11 -- Факторы, влияющие на результативный показатель

Факторы	ai	i	эi
Средняя цена реализации (х1)	-0,0098	-0,404863	-1,4032
Средние сроки изготовления (х2)	-0,612	-0,529830	-1,1447
Выделение средств на инструмент (х3)	-0,000766	0,282384	0,2043

Из этой таблицы определим ранг каждого фактора.

	ai	i	эi
х1	2	2	1
х2	1	1	2
х3	3	3	3

следовательно средний ранг равен

	ri
х1	2
х2	1
х3	3

Таким образом, наиболее весомыми факторами являются: сроки изготовления, средняя цена реализации и выделение средств на инструмент соответственно.

На следующем этапе исследования используем полученное уравнение связи для оценки результатов хозяйствования, подсчета резервов повышения количества реализации прокатных валков, планирования и прогнозирования ее величины.

Оценку деятельности по использованию имеющихся возможностей проведем путем сравнения фактической величины количества реализации с теоретической (расчетной), которая определяется на основе уравнения множественной регрессии. В нашем случае декабрь 2002 г. (см. табл. 9) характеризовался следующими данными: средняя цена реализации (Х₁) 14430 шт., сроки изготовления (Х₂) - 182 дня, выделение средств на инструмент (Х₃) - 34500 грн. Из этого следует расчетная величина реализации валков:

Y_x = -0,0098?Х₁-0,612?Х₂+0,000766?Х₃+347,597

Y_x = -0,0098?14430-0,612?182+0,000766?34500+347,597= 121 шт.

Полученное значение больше фактического на 1 шт. (121-120). Это говорит о том, что в данном месяце можно было реализовать на один валок больше.

В целом же за год среднемесячная реализация составила 96 шт. Подставив в уравнение связи средние значения показателей-факторов, рассчитаем среднемесячную реализацию прокатных валков:

Y_x = -0,0098?13730-0,612?180+0,000766?25685+347,597 = 122 шт.

Сравнивая фактическое среднее значение реализации прокатных валков (96 шт.) с расчетным (122 шт.), можно сделать вывод, что предприятие ЗАО «НКМЗ» не полностью использует свои возможности и могло бы реализовать на 26 валков больше ежемесячно. Что в денежном эквиваленте за год составит: 26 шт. ? 12 мес. ? 13730 грн. = 4 283 760 грн.

Подсчет резервов повышения среднемесячной реализации прокатных валков произведем по формуле:

Y_xi = m_i?x_i; (13)

где m_i -- коэффициент регрессии;

x_i -- разность между исходным уровнем и планируемым.

Из этого уравнения найдем, на сколько необходимо уменьшить сроки изготовления, чтобы добиться такого результата (122 валка в месяц).

x₂ = 26/-0,612 = 42 дня.

То есть, чтобы реализовывать в среднем 122 валка в месяц необходимо уменьшить сроки изготовления в среднем на 42 дня.

Таким образом, на предприятии существуют значительные резервы по повышению объема продаж прокатных валков. Все перечисленные влияющие факторы необходимо учитывать и тогда конкурентоспособность прокатных валков повысится, что даст возможность не только завоевать большую долю на уже существующем рынке, но и выйти на новые. Поэтому предприятию необходимо более тщательно оценивать конкурентоспособность своей продукции, а в частности прокатных валков.

Раздел 3 Пути повышения конкурентоспособности продукции

3.1 Задачи структурных подразделений предприятия по повышению уровня конкурентоспособности прокатных валков

В жизненном цикле прокатных валков должен участвовать целый ряд служб и отделов, от деятельности которых зависит конкурентоспособность валков на рынке, которые представлены в табл. 12.

Таблица 12 -- Перечень служб и отделов, участие которых необходимо для изготовления прокатных валков

Стадии	Длительность стадии	Службы, участвующие в данной стадии
1. Исследование Проектирование	до 14 дней	1) Отдел маркетинга и контрактов (ОМиК) 2) Отдел главного конструктора прокатного оборудования 3) Отдел цен
2. Изготовление	3-4 мес.	1) Кузнечно-прессовые цеха №1 и №2 2) Механические цеха №3 и №5
3. Обращение и реализация	до 1 мес.	1)ОМиК 2)Финансовый отдел
Итого:	4-5,5 мес.

Повышение конкурентоспособности прокатных валков должно начинаться с отдела маркетинга ЗАО «НКМЗ», поскольку повышение конкурентоспособности продукции начинается с маркетинговых исследований и анализа конъюнктуры рынка, выявления потребности заказчиков, определения цены реализации, необходимого объема выпуска, а также прогнозирования конъюнктуры и составления плана маркетинга.

При неумолимом ускорении научно-технического прогресса необходимо сокращать сроки освоения прокатных валков и снижать затраты на их производство при одновременном повышении их технического уровня и надежности, что позволит повысить уровень их конкурентоспособности.

Главным гарантом высокого уровня конкурентоспособности валков является качество их конструирования. Поэтому нужно реализовать в конструкции прокатного валка прогрессивные технико-технологические решения, чтобы обеспечить требуемый потребителем уровень качества. Особенно важное значение должно придаваться сокращению сроков создания новых видов валков по многим причинам, наиболее важной из которых является следующая: новые принципиальные решения, отражающие достижения науки и техники, можно учесть в конструкции прокатных валков только на этапе проектно-конструкторских работ. Последующие этапы жизненного цикла валков лишь реализуют эти решения, ничего не изменяя в их конструкции. Значит, чем дольше длится процесс их разработки и освоения, тем сильнее устаревают технические решения к моменту выпуска изделий. Для повышения конкурентоспособности прокатных валков первым и самым главным условием должно являться соблюдение оптимальных сроков проектирования и разработки технической документации. Конструктор должен предвидеть жизнь изделия в течение всего жизненного цикла, включая вопросы применяемой технологии изготовления, ремонта и утилизации. Только при таком подходе появляется реальная возможность снижения совокупных затрат на прокатные валки в сфере их производства и эксплуатации. Для этого необходима корпоративная информационная система на предприятии, о которой пойдет речь ниже.

На стадии проектирования прокатных валков и предпродажного их исследования также участвует и отдел цен. В его функции должно входить определение расчетной цены на валок, конструктивные и технологические особенности которого уже определены конструктором. Затем должно происходить сравнение полученных расчетных цен с мировыми на аналогичный или похожий валок. Ценовая политика ЗАО «НКМЗ» на валки должна быть гибкая, чтобы была возможность маневрировать ценами, осуществлять скидки в зависимости от партии закупаемых валков, способа и времени оплаты и т.д.

Важной стадией жизненного цикла является изготовление прокатных валков. На этой стадии их изготовление должно происходить в точном соответствии с требованиями конструкторской документации. Все основные технические свойства прокатных валков должны быть уже определены при конструировании.

Для изготовления конкурентоспособных прокатных валков необходимо наличие 3-х главных факторов:

· качество средств труда (прогрессивность оборудования: прессов, молотов, металлорежущих станков, оснастки и инструмента);

· качество предметов труда (использование качественных материалов, высоколегированных сталей, нужных видов термообработки и закалки валков);

· качество труда рабочих (квалифицированный труд рабочих 3-5 разрядов в цехах №3 и №5).

Четкое выполнение этих 3-х взаимосвязанных условий гарантирует высокую оценку прокатных валков на рынке.

Все процессы на стадии обращения и реализации также влияют на конкурентоспособность рассматриваемой продукции. От правильной упаковки, транспортировки, хранения валков зависит уровень их надежности, качества, а, следовательно, и конкурентоспособности. Своевременная поставка их потребителю сократит период расчетов и будет одним из главных условий выполнения контракта.

Завершающей стадией жизненного цикла прокатных валков является его эксплуатация у потребителей. На экономику предприятий-потребителей влияют следующие факторы, которые необходимо учитывать:

· качество изготовления прокатных валков; недопущение трещин бочки в процессе их эксплуатации; увеличение твердости бочки;

· уменьшение количества резервных прокатных валков, соблюдение гарантийного срока их эксплуатации;

· сокращение простоев по причине отказов, для проведения ремонтных работ или замены валка.

Следовательно, если все эти требования будут строго соблюдаться, то предприятие может поднять эту номенклатуру на качественно новую ступень их конкурентоспособности.

3.2 Мероприятия по повышению конкурентоспособности продукции

Для повышения конкурентоспособности продукции предприятия предлагается реализовать следующие мероприятия:

· создание корпоративной информационной системы на предприятии;

· реорганизация организационной структуры предприятия;

· повышение конкурентоспособности продукции на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.

Рассмотрим предложение о создании корпоративной информационной системы на предприятии более подробно.

Объединение всех компьютерных систем завода в единое информационное пространство, представление всей полноты информации о факторах внешней и внутренней среды высшим руководителям завода в режиме реального времени превращают компьютерные системы в мощное оружие конкурентной борьбы.

В настоящее время становится очевидным, что самыми конкурентоспособными являются те предприятия, которые в состоянии быстрее всех собрать информацию, обработать, проанализировать ее и на основе этого принять обоснованное решение. Все больше руководителей должны понимать, что максимально эффективной автоматизированной системой является та, которая охватывает все взаимосвязанные процессы, все аспекты внутри деятельности предприятия.

Внедрение на ЗАО «НКМЗ» управления на основе применения более точного отнесения издержек на бизнес-процессы и продукцию должен являться одним из приоритетных направлений повышения конкурентоспособности продукции завода. Гармоничное соответствие компьютерных технологий и технологий организации бизнеса -- решающий фактор успеха в создании эффективной системы управления конкурентоспособностью как завода, так и выпускаемой им продукции.

На ЗАО «НКМЗ» действует позаказный метод планирования производства, учета затрат и калькулирования себестоимости с использованием основных элементов нормативного учета. Как и для всех предприятий с единичным и мелкосерийным характером производства для ЗАО «НКМЗ» жизненно важной является быстрая реакция на запросы заказчиков. Цель проработки заявки -- определение возможности изготовления, сроков изготовления, контрактной себестоимости и цены продукции.

Совершенствование системы проработки заявок заказчиков должна осуществляться в рамках компьютерной системы предусматривающей:

- создание внутризаводского прейскуранта цен и себестоимости продукции, пользующейся спросом у заказчика;

- формирование компьютерной базы данных удельных норм расхода материалов и трудозатрат;

- компьютерное формирование в едином информационном пространстве дела запросного листа и быстрый расчет контрактной себестоимости;

- передача чертежей и сопровождающих документов по компьютерной сети прямо на рабочее место рабочему и т.д.

Внедрение данной системы обеспечит серьезное сокращение цикла проработки запросного листа (в течение одних суток).

По мере развития автоматизированных систем будет увеличиваться потребность в их интеграции. Потребуется компьютерная поддержка технологий корпоративного управления ресурсами:

- методологии корпоративного планирования всех видов ресурсов из единого центра;

- системы функционально-стоимостного управления затратами и себестоимостью, работающей в реальном экономическом времени;

- компьютерное выявление «узких мест» и формирование альтернативных вариантов принятия решений, прогнозирование и моделирование будущего, возможность в реальном времени оказывать управляющие воздействия.

Интегрированная компьютерная система должна охватывать все уровни и функции управления от учета, контроля, анализа до компьютерной поддержки принятия управленческих решений. В основе системы должен лежать принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную заводом в процессе производственно-хозяйственной деятельности. Любая часть информации одновременно будет доступна для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями. Система будет объединять покупателей и поставщиков в рамках единой структуры обработки данных. Результаты работы анализируются всей системой в целом.

Цель системы -- минимизация потребления всех видов ресурсов. Это значит, что планирование и управление всеми видами ресурсов будет осуществляться взаимосогласованно. Изначально необходима такая система, чтобы она давала ответы на такие вопросы:

- какие могут быть «узкие» места, если нужно запустить дополнительный заказ?

- как изменятся технико-экономические показатели завода, если включить в план производства заказы с различной рентабельностью?

- какое количество персонала и какой квалификации потребуется при планируемых объемах производства?

Интегрированная система управления ресурсами будет открыта по своей природе, так как она основывается на мировых Internet-стандартах архитектуры клиент-сервер. Это обеспечит ряд долгосрочных, функциональных и экономических преимуществ:

- из-за универсальности технологии упрощаются процессы управления внутренними и внешними данными и интеграции системы в мировое информационное пространство;

- переход на архитектуру клиент-сервер можно осуществлять постепенно без потери ранее вложенных инвестиций, например, сегодня ряд систем, в том числе «компьютерный анализ себестоимости и рентабельности» работает в WEB-среде и процесс перехода в новую среду, осуществлен незаметно для пользователей;

- приложения более экономичны и легко адаптируются к изменяющимся условиям.

Создание корпоративной информационной системы должно включать следующие этапы:

- разработка проекта системы с охватом функций учёта, анализа, сквозного планирования и ситуационного прогнозирования (до конца 2004 года);

- разработка и внедрение компьютерной системы поддержки принятия решений (до 2007 г.), в том числе и системы анализа факторов внешней и внутренней среды, прогнозирования, выбора оптимальных управленческих решений по критериям. Высшей точкой будет являться создание на базе электронной модели завода автоматизированной системы выявления степени соответствия потенциала предприятия требованиям внешней среды, оценки конкурентоспособности продукции как на внутреннем так и на мировом рынках, возможных вариантов развития для получения новых конкурентных преимуществ.

При создании интегрированной системы следует выделять три приоритетных направления:

-создание компьютерной системы преобразования укрупненных стратегий в тактические, оперативные планы действий для достижения поставленных заводом целей;

-создание компьютерной корпоративной системы управления производством мирового уровня, которая бы обеспечивала эффективную координацию процессов и ресурсов завода от заключения контракта, изготовления и до отгрузки, благодаря которой завод работал бы с максимальной отдачей и что позволило бы повысить конкурентоспособность продукции вследствие уменьшения цикла ее изготовления;

-создание системы быстрого реагирования на запросы заказчиков.

Когда возникают изменения в потребностях заказчиков, то программные средства позволят согласованно перепланировать все процессы. Вначале корректируется план сбыта, потом планы производства и технологической подготовки, далее план снабжения. При этом все сигналы на тех людей, которые выполняют эти планы, моментально изменяются из единого центра управления. Таким образом, очень сильно облегчается и упрощается управленческий труд, появляются новые возможности компьютерного стратегического анализа и прогнозирования, появляются новые возможности в определении конкурентоспособности как предприятия так и продукции.

Повышение конкурентоспособности продукции предприятия предполагает обязательную оценку условий, при которых будет происходить деятельность предприятия, привлекательности существующих и потенциально возможных рынков. Это обязывает предприятие по возможности точнее оценивать его позицию на рынках относительно всех конкурентов, анализировать пространство для маневрирования, определяющееся действиями поставщиков, потребителей, действующих и потенциально возможных конкурентов в отрасли.

Непрерывные улучшения в любой области, в конечном счете, должны преобразовывать всю систему работы, вызывать появление новых товаров, новых услуг, новых процессов, новых видов бизнеса, новых эффективных систем управления и структур управления и, в конечном счете, еще большей степени удовлетворенности потребителя.

Таким образом, вторым из возможных путей повышения конкурентоспособности продукции является реорганизация организационной структуры предприятия с функциональной точки зрения, что существенно может изменить конкурентные позиции продукции предприятия с учетом настоящих требований рынка.

Предлагаемая организационная структура, которая бы отвечала настоящим требованиям рыночных отношений и повышению конкурентоспособности предприятия и, соответственно, его продукции изображена на рис. 6.

Главное отличие предлагаемой организационной структуры ЗАО «НКМЗ» в том, что все отделы маркетинга и контрактов, которые присутствуют во всех производствах объединены и выделены отдельно в самостоятельную единицу -- отдел по управлению маркетингом, который будет подчиняться не главному инженеру производства, а непосредственно заместителю Генеральному директора по финансам и сбыту. Это позволит повысить статус отдела по управлению маркетингом и окажет положительное воздействие на увеличение объема реализации продукции, так как именно маркетинг должен быть первой ступенью при работе предприятия в рыночных отношениях. Кроме того, сюда же войдут отдел маркетинга и рекламы и отдел сбыта и таможенного декларирования, что положительно повлияет на координацию проводимых работ. Все подразделения будут работать на единую цель -- увеличение объема реализации продукции. Отдел по управлению маркетингом будет контролировать весь ход выполнения заказов -- от заключения контракта на производство продукции до отгрузки потребителю.

Другим новшеством будет объединение двух отделов: отдела кадров и режима и отдела развития персонала, его положением будет место отдела кадров и режима. Это мероприятие позволит сократить численность персонала и позволит избавиться от дублирующихся функций этих отделов.

Следующим предложением является повышение конкурентоспособности продукции ЗАО «НКМЗ» на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.

3.3 Эффективность предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности внедряемых мероприятий применялся метод экспертных оценок. В качестве экспертов на предприятии привлекались высококвалифицированные специалисты.

В ходе экспертной оценки были рассмотрены следующие предложения:

· создание корпоративной информационной системы на предприятии;

· реорганизация организационной структуры предприятия;

· повышение конкурентоспособности продукции на примере прокатных валков путем сокращения сроков их изготовления.

Определим затраты на запуск информационной компьютерной системы (ИКС) по формуле:

З = Зп + Спк; (14)

где З_п - затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования, грн.;

С_пк - стоимость комплекта ПК, которую можно определить по формуле:

Цпк = Цпк ? К + Цсв + Цпо; (15)

где Ц_пк - стоимость персонального компьютера, грн.;

К - количество персональных компьютеров, грн;

Ц_св - стоимость дополнительного оборудования, грн;

Ц_по - стоимость программного обеспечения, грн.

Анализ рынка оргтехники показал, что стоимость одного персонального компьютера составляет 2480 грн.: общая стоимость средств связи - 4966000 грн., а стоимость программного обеспечения - 694000 грн., затраты на создание проекта, доставку, монтаж и установку оборудования составят 300000 грн. Планируемое количество АРМ на предприятии -- 2400.

Из приложений А и Б видно, что планируется этапное внедрение проекта, поэтому срок окупаемости затрат равен 1,9 года ((1960+1100)/3324 = 0,9 года при условии, что в 2006 г. не будет эффекта).

Расчетный срок окупаемости затрат на внедрение проекта составит 1,9 года. Нормативный срок окупаемости по автоматизированным системам управления принят равным не более 3 лет.

Как видно нормативный срок окупаемости и расчетный коэффициент эффективности удовлетворяют принятым условиям, что говорит об эффективности и целесообразности автоматизации деятельности предприятия.

При изменении организационной структуры ЗАО «НКМЗ» предполагает сокращение численности персонала на 35 чел., что даст при среднемесячной заработной плате 700 грн. ежемесячную экономию в размере 24500 грн. Также это повлияет на эффективность работы персонала. По экспертной оценке (см. прил. В) объем продаж увеличится на 3%, что положительно скажется на экономическом состоянии предприятия и составит за год 24,18 млн. грн. (806 млн. грн. ? 1,03 = 24,18 млн. грн.). При средней рентабельности в размере 25% прибыль составит 24,18 ? 0,25 = 6,045 млн. грн. Затраты на изменение организационной структуры предприятия составят (по экспертной оценке) 450 тыс. грн. Тогда эффект от внедрения составит 6,045-0,45 = 5,595 млн. грн. в год.

Как отмечалось выше, большое значение имеет фактор сроков изготовления прокатных валков. Поэтому сокращение сроков изготовления прокатных валков на 1,5 мес. будет привлекательным для потребителей и тогда общий срок изготовления составит 4-5,5 мес.

Тогда увеличение объема реализации прокатных валков составит:

Y = 0,612 ? 45 дн. = 27 шт.

Это позволит увеличить объем реализации валков на 27 шт. ежемесячно.

Итак, общий эффект составит: 5595 тыс. грн. + 24,5 тыс. грн?12 мес. = 5889 тыс. грн., в том числе и эффект от сокращения сроков изготовления прокатных валков.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что предприятие нуждается в повышенном внимании по ее повышению. Работая в этом направлении более продуктивно, предприятие смогло бы завоевать большую долю на рынке, что значительно улучшило бы эффективность его работы.

Заключение

Изучив состояние базового предприятия и проанализировав ситуацию по повышению конкурентоспособности его продукции, были сделаны следующие выводы:

Управление конкурентоспособностью как одной из важнейших категорий осуществляется неудовлетворительно. Выявленными причинами являются:

1. Несоблюдение одного из главных принципов в рыночной экономике -- принципа маркетинга «Производить то, что требуется на рынке, а не то, что можно произвести».

2. Планово-экономический отдел мешает нормальной работе отделу маркетинга, который не может выполнять свои функции, так как ему не хватает полномочий и на практике приводит к неудовлетворительной работе отдела и, соответственно, всего предприятия.

2. Фактически отдел маркетинга не занимается анализом конкурентоспособности продукции.

3. Конкурентоспособность продукции рассматривается однобоко -- в основном качество и цена, а другие факторы не рассматриваются.

Рекомендации:

1. По повышению конкурентоспособности продукции - создать на ЗАО «НКМЗ» корпоративную информационную систему, которая позволит сократить сроки проработки заявок потребителей, повысить производительность работы на предприятии, уменьшить количество персонала и соответственно повысить конкурентоспособность продукции.

2. Изменить организационную структуру предприятия в соответствии с мировым опытом, для обеспечения конкурентоспособности предприятия и продукции.

Экономическая эффективность предложенных мероприятий, определенная по методу экспертных оценок, составила в размере 3% роста объема продаж в первый год (24,18 млн. грн.).

В данной дипломной работе была рассмотрена тема «Оценка конкурентоспособности продукции в условиях рынка» на базовом предприятии ЗАО «НКМЗ». Результаты работы, проведенной в дипломной работе, дают основание, что конкурентоспособность продукции при инновационной, а также оптимизационной деятельности предприятия будут возрастать пропорционально усилиям, затрачиваемым предприятием. Вследствие чего оценка конкурентоспособности продукции предприятия будет иметь тенденцию к росту, приближаясь к мировым стандартам.

В первом разделе описаны теоретические принципы конкуренции и конкурентоспособности как категории, представлены их показатели, а также описана методика расчета конкурентоспособности продукции, вследствие которой можно говорить о конкурентоспособности всего предприятия в условиях конкуренции на рынке.

Во втором разделе был проведен анализ конкурентоспособности прокатных валков на предприятии. Были рассмотрены проблемы оценки конкурентоспособности продукции на сегодняшний момент деятельности предприятия.

В третьем разделе предложены пути оптимизации конкурентоспособности продукции, мероприятия по повышению конкурентоспособности прокатных валков, производимых на предприятии и рассчитан эффект от внедрения предложенных мероприятий. По результатам внедряемых мероприятий предприятие сможет получить годовой эффект в размере 5889 тыс. грн., что даст возможность сохранить численность основных рабочих и уменьшить количество вспомогательного персонала, лежащих балластом на материальных ценностях производимых основными рабочими.

Список использованной литературы

1. Про підприємства в Україні: Закон України // Відомості Верховної Ради України. - 1991. - №20

2. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. -- М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. -- 201 с.

3. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. «Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования». Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

4. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: учебник / В.И. Стражев - Мн.: Высш. школа, 1998. - 398с.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 2004. - 416 с. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

6. Атаев А.А. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. - М.: Экономика, 1996. - 252 с.

7. Ахмин А.М., Гасюк Д.П. Основы управления качеством продукции: Учеб. пособ. для вузов. -- СПб.: Изд-во «Союз», 2002. -- 192 с.

8. Балака Е. Прогнозирование цены и конкурентоспособности новых изделий // Бизнес-информ. - 2004. - № 5-6. - с. 93 - 94.

9. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособ. для студентов вузов. -- М.:ИНФРА_М, 2002. -- 215 с.

10. Брэддик У. Менеджмент в организации. -- М.:ИНФРА-М, 1997. - 344 с.

11. Будзан Б. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. -- К.: Вид-во Соломії Павличко «Основи», 2006. -- 349 с.

12. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. - 3-е изд. М.: Гардарики, 2006. - 528 с.

13. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2004. -- 296 с.

14. Голибардов Е.И., Панченко Е.Г. Организационно-хозяйственная перестройка промышленного предприятия. К.: Техника, 1991. -- 182 с.

15. Градов А.П. Экономическая стратегия фирм. -- СПб.: "Специальная литература", 1995. -- 415 с.

16. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб.: Питер, 2004. - 560 с. -- (Серия «Теория и практика менеджмента»).

17. Долинская М.Г., Соловьев И.А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. - М.:Издательство стандартов, 1991. -- 128 с.

18. Ковалев А.И. Промышленный маркетинг: в 2-х ч. -- М.: ООО «Фирма», «Благовест-В», 2002. -- 304 с.

19. Ковалевский С.В., Саункин В.Т. Практическая модель для разработки стратегического плана организации и оценка его экономических показателей // Проблемы технологии, управления и экономики / Под ред. Панкова В.А. - Краматорск, 2004

20. Колесников Г. Стратегическое управление и организационная культура // Персонал - 2005. - №3

21. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. - СПб: Издательство «Питер», 2004. - 896 с.

22. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. М.: Финстатинформ. 2004. -- 245 с.

23. Мазур И.И. и др. Эффективный менеджмент: Учеб. пособ. для студентов вузов. -- М.: Высшая школа, 2003. -- 555 с.

24. Маркетинг: Учебник// Романов А.Н., Корлюгов Ю.Ю, и другие; Под ред. Романова А.Н. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. - 560 с.

25. Мескон М.Х., Хедоури Ф., Альберт М. Основы менеджмента. М.: Дело ЛТД, 1994. - 702 с.

Приложение А

Сводная таблица экономических показателей программы работ по созданию корпоративной информационной системы на базе единой информационно-вычислительной сети завода в 2003-2007 гг.

№ пп	Наименование составляющих корпоративной информационной компьютерной системы	Капитальные вложения по годам, тыс. грн.	Итого тыс. грн.
		2003г.	2004г.	2005г.	2006г.	2007г.
1	2	3	4	5	6	7	8
	Приобретение СВТ, оргтехники, оборудования связи и ПО для создания систем:
1	Компьютерные системы конструкторско-технологического проектирования и подготовки производства	600	580	450	410	570	2610
2	Компьютерные системы управления организационно-экономического назначения	210	210	200	230	250	1100
3	Компьютерные системы исследования и анализа информации внешней среды. Компьютерные системы электронной коммерции	50	50	50	50	50	250
4	Создание единой информационно-вычислительной сети завода	270	160	200	60	130	820
5	Развитие систем связи	830	100	-	250	-	1180
	Всего: Затраты	1960	1100	900	1000	1000	5960
	Количество работающих АРМ в системах	1900	2005	2100	2200	2400

Приложение Б

Влияние информационных технологий на повышение эффективности проектирования, производства, управления по экспертной оценке

Раздел	Наименование показателей	Ед. изм.	2002 г.	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.	2007 г. (план)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Исходные показатели, отражающие общие стратегические цели завода	Объем механоизделий	тыс. т.	38,5	50	65	70	80	100
	в т.ч. доля экспорта - всего	%	55,7	62,1	63	64	65	65
	из него дальнее зарубежье	%	15,8	20,0	22	24	26	28
	Объем продаж	тыс. грн.	2717	4400	5280	6325	7700	9350
	в т.ч. с использованием INTERNET	%		8	10	15	20	25
	Доля продукции оснащенной автоматизированными системами управления в общем объеме	%		5	10	15	20	25
	Рост заработной платы	грн.	708,4	1000	1250	1560	1950	2440
	Повышение выхода годного за счет применения объемного моделирования и оптимизации технологий в металлургическом производстве
	Снижение страховых запасов материалов за счет внедрения системы «запуск-выпуск» и закупок «точно в срок»	дней		84	60	55	50	45 - 30
	Повышение коэффициента оборачиваемости совокупных активов	коэф.	0,52	0,59	0,65	0,75	0,85	1,0
	Уровень компьютеризации управленческого персонала завода	%	45	70	80	90	100	100
	Управленческие расходы на 1 т. мх. изделий	тыс. грн.	2,5	1,8	1,7	1,6	1,5	1,4
	Доля управленческих расходов в товарном выпуске	%	15	11	10	9	8,5	8
	Уровень компьютеризации цехового персонала	%	1	10	30	50	70	100
	Сокращение производственных циклов изготовления 1 т. мх. изделий	дней	4,0	3,5	3,3	3,1	2,8	2,5

Продолжение приложения Б

	Сокращение цикла проработки заявок заказчиков	дней	7-15	10	3	2	1	1
Показатели повышения производительности и научно-технического потенциала	Уровень компьютеризации конструкторской подготовки производства	%	50	85	100	100	100	100
	Уровень компьютеризации технологической подготовки производства	%	30	35	50	100	100	100
	Рост производительности труда за счет внедрения компьютерной системы технической подготовки производства
	- при разработке конструкторской документации
	- для новых изделий	%		100	110	120	135	150
	- изделий, имеющих аналоги	%		100	110	130	160	200
	- при разработке технологической документации
	- для новых изделий	%		100	120	150	200	250
	- изделий, имеющих аналоги	%		100	120	250	600	1000
	Доля оборудования с программным управлением	%		1	5	10	18	20
	Обеспечение загрузки оборудования с программным управлением	коэф.	0,53	1	1,5 - 2	1,8 - 2	2 -2,5	2,5 -3
	Доля оформленных контрактов по заявкам заказчиков	%	25	30	35	40	45	50
	Прирост производительности труда	%	100	30	30	30	30	40
	Снижение потерь от брака в МП	%	2,1	1,34	1,3	1,25	1,1	1,0
	Доля электронной составляющей в документообороте	%	5	10	15	25	35	50
Экономический эффект от реализации программы	тыс. грн.	-	3324	4300	5810	6720	7300

Приложение В

Анкета по вопросу реорганизации организационной структуры предприятия

1	2	3
Вопрос	Вариант ответа	Баллы
1. Согласны ли Вы с утверждением «Производить то, что продается, а не то, что можно произвести»?	а) в полной мере б) в некоторой степени в) не согласен	2 1 0
2. Насколько этого принципа придерживалось руководство ЗАО «НКМЗ»?	а) придерживалось и реализовывало б) только планировало, но реально не выполняло в) не считало важным	2 1 0
3. Необходимо ли внедрять новый подход в управлении маркетингом?	а) необходимо и быстрыми темпами б) можно, но постепенно в) это не самое важное сейчас	2 1 0
4. Маркетинг - это:	а) философия и стратегия управления предприятием б) выявление и покрытие потребности в заказах в) сбыт г) ненужная функция	2 1 1 0
5. Необходимо ли изменить существующее положение вещей на предприятии в области маркетинга?	а) обязательно б) что-то нужно делать в) пока не вижу смысла, меня все устраивает	2 1 0
6. Как Вы думаете, отделу маркетинга даны соответствующие полномочия?	а) он ограничен в своих полномочиях б) не совсем в) конечно	2 1 0
7. Есть ли необходимость в объединении отдела кадров и режима с отделом развития персоналом?	а) это давно необходимо было сделать б) затрудняюсь ответить в) нет необходимости	2 1 0
8. Как повлияет объединение этих двух отделов на деятельность предприятия?	а) положительно б) мало что может измениться в) никак	2 1 0
9. Сколько ЗАО «НКМЗ» рассчитывает затратить на реорганизацию оргструктуры предприятия?	а) 100000 - 200500 грн. б) менее 100000 грн. в) вообще не собирается затрачивать	2 1 0
10. Как такая реорганизация отразится на финансовом состоянии предприятия?	а) затраты быстро окупятся б) никаких изменений в) это невыгодные затраты для предприятия	2 0 0
11. На сколько возрастут объемы продаж?	а) на 5-8% б) на 2-5% в) менее пяти процентов г) ваш вариант	3 2 1

Приложение Г

Анкета, предложенная экспертам, по вопросу создания корпоративной информационной системы на предприятии

1	2	3
1. Умеете ли Вы пользоваться ПК?	а) Да б) Немного в) Нет	2 1 0
2. Умеют ли Ваши подчиненные и коллеги пользоваться ПК?	а) Да б) Не все в) Нет	2 1 0
3. Устраивает ли Вас существующая система документооборота на предприятии?	а) нет, много времени тратится впустую б) в общем смысле устраивает, но можно улучшить в) устраивает	2 1 0
4. Жалуются ли Ваши подчиненные на организацию документооборота на предприятии?	а) они выполняют весь объем работы в ущерб собственному свободному времени б) да, им не хватает времени для качественного выполнения обязанностей в) нет, они должны работать быстрее	2 1 0
5. Что необходимо делать, чтобы работники успевали со своей работой?	а) уволить их и набрать новых б) наказать их снижением зарплаты в) провести с ними обучающие занятия д) облегчить работу подчиненных посредством освобождения их от выполнения ненужных функций	0 0 1 2
6. Нужна ли корпоративная информационная система на предприятии?	а) конечно б) наверное в) зачем? И так неплохо	2 1 0
7. Сколько администрация рассчитывает затратить на корпоративную информационную систему на предприятии	а) 500 - 1000 тыс. грн. б) 100 - 500 тыс. грн. в) до 100 тыс. грн.	2 1 0
8. С появлением корпоративной информационной системы улучшится ли работа на предприятии?	а) работе будет больше уделяться времени б) будет больше свободного времени в) это ни как не повлияет на работу	2 1 0
9. Считаете ли Вы, что этот проект необходим в данный момент?	а) чем быстрей, тем лучше б) можно и не торопится в) это лишние затраты для предприятия	2 1 0