Факторы, влияющие на эффективность работы групп. Пути повышения эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Филиал федерального государственного бюджетного образовательного Учреждения высшего профессионального образования «Южно-Уральский Государственный университет»

Факультет «Экономика, управление, право»

Кафедра «Социально-гуманитарные дисциплины»

Реферат

по Управлению человеческими ресурсами

на тему «Факторы, влияющие на эффективность работы групп. Пути повышения эффективности».

Руководитель, КПН, доцент И. Ю. Максимов

Работу выполнила Ермакова А. А.

Миасс 2013

ОГЛАВЛЕНИЕ

• Введение
• 1. ВИДЫ ГРУПП И ИХ СУЩНОСТЬ
• 2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИН НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП
• 3. Пути обеспечения эффективной работы групп
• 4. СПЛОЧЕННОСТЬ ГРУППЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕЕ РАБОТЫ
• 5. Пути повышения эффективности работы групп
• 6. РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ГРУПП
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

• ВВЕДЕНИЕ
• Человек нуждается в общении с себе подобными и по-видимому получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другое, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.
• Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы - члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также к нескольким группам друзей -- кругу людей, которые довольно регулярно видятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединения школьников-подростков.
• Решая проблемы управления группами руководство организации, как правило, решает проблемы повышения эффективности управления коллективом в целом Основное внимание при этом должно уделяться определению ню основных показателей групп и факторов, на них влияющих.
• Принято считать, что, чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы.


1. ВИДЫ ГРУПП И ИХ СУЩНОСТЬ

По определению Марвина Шоу, «группа -- это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются ФОРМАЛЬНЫМИ ГРУППАМИ. Как бы малы они ни были, это -- формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты.

Командная (соподчиненная) группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты -- вот типичная командная труппа. Такую же труппу образуют директор магазина розничной торговли и заведующие различными его отделами, либо заведующий каким-либо отделом и его или ее продавцы. Однако, несмотря на то что они входят в его или ее цепь команд, продавцы не являются членами командной группы президента компании, потому что они не подчинены ему напрямую. Другим примером командной соподчиненной группы являются командир авиалайнера, второй пилот и бортинженер.

Второй тип формальной группы -- это РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА. Она обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. Рабочие (целевые) группы имеются в составе «Хьюлетт--Паккард», «Шэкли Корпорейшн», «Моторола», «Тексас Инструментс» и «Дженерал Моторс». Более двух третей от общего числа сотрудников компании «Тексас Инструментс» (89 с лишним тыс. человек) являются членами целевых групп. За повышение общей эффективности компании они могут получать 15-ти процентную надбавку к своему бюджету. В этой компании руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

КОМИТЕТ - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями, командами. Но во всех случаях здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать -- как единый слаженный коллектив. Однако, как мы увидим далее, имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. К сожалению, руководители этих групп не всегда считают своим долгом повышать свой личный вклад в достижение общих целей.

Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогут повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства.

2. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ГРУПП

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Рассмотрим общие факторы, влияющие на эффективность работы группы.

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

Размер групп. Считается, что группа из 5-9 человек наименее конфликтна и наиболее оперативна. В группе, которую составляют менее пяти человек, творческий потенциал снижается, что обусловлено не только уменьшением количества идей, но и отказом от рискованных решений, поскольку ответственность за принятые решения становится более персонифицированной. Группу, в которой более 9 человек сложно координировать, ее члены могут испытывать трудности в выражении и обосновании своих мыслей перед другими, что негативно сказывается на изучении проблем, которые не имеют однозначного решения. Кроме того, увеличение количества людей в группе усиливает тенденцию к уклонению от работы, появляются неформальные группировки, действия и намерения которых часто являются противоречивыми.

Состав групп. Опыт показывает, что группу должны составлять люди с разными позициями, идеями, мышлением и т.д. Такая группа работает эффективнее, выдвигает и рассматривает более альтернативные решения, тем самым, принимает обоснованные решения.

Групповые нормы. Принятые группой нормы существенно влияют на поведение каждого лица. Нормы подсказывают работникам, какого поведения и какой работы ожидают от них. Только соблюдение норм позволяет каждому рассчитывать на причастность к группе, ее признание и поддержку. Однако групповые нормы могут иметь не только положительный, но и отрицательный характер (прогулы, деструктивная критика деятельности фирмы и т.п.). Поэтому руководителю следует поддерживать такие групповые нормы, которые создавали бы благоприятную для фирмы мотивационное среду (преданность фирме, защиту его интересов, забота о качестве продукции и обслуживания потребителей, коллективная работа и т.д.).

Сплоченность группы. Высокий уровень сплоченности группы повышает эффективность деятельности всей организации, если цели обеих согласуются. В сплоченных группах меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, недоверия, высокая производительность. Сплоченность может приобрести характер группового единодушия, когда давление группы на отдельных ее членов является чрезмерным. Групповое давление - не насильный способ воздействия на поведение индивида в рамках коллектива, который, даже имея права, вынужден уступить, не желая вступить в контакт.

Конфликтность группы. Наличие в группе непохожих людей способствует повышению эффективности ее работы. Однако, часто это является причиной конфликтных ситуаций. Чтобы избежать негативного влияния конфликтов на деятельность группы, необходимо направить их в функциональное русло.

Статус членов группы. Определяется местом в служебной иерархии, должности, опытом, информированностью и т.п. Эти факторы могут влиять на повышение или понижение статуса индивида, в зависимости от ценностей и норм группы. Как правило, на сотрудников большее влияние имеет тот, кто имеет более высокий статус. Но не всегда его позиция является лучшей. Часто именно \"новички"\ имеют интересные, нестандартные идеи, которые могут быть полезны организации.

Роли членов группы. Поведение каждого индивида должно способствовать социальному взаимодействию и достижению целей группы. Однако, не каждый человек способен к групповой работе. Есть полные индивидуалисты, которые в команде могут стать причиной ее разрушения. На групповые роли не назначают, они обусловлены психологическими особенностями работника. С ролью всегда связаны определенные правила, обязанности и ожидания. Различают три группы ролей: целевые (\"голова"\, \"генератор идей"\, \"аналитик"\, \"контролер"\ и т.п.); поддерживающие (\"секретарь"\, \"организатор"\, \"душа компании"\ и т.д.); отрицательные (\"тикан"\,\" шут \"и т.д.).

3. ПУТИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ РАБОТЫ ГРУПП

Эффективная работа коллектива обеспечивается следующими путями:

1. Прежде всего как у формального, так и у неформального коллектива должен быть сильный лидер, заинтересованный в его успехах. Каждая группа, как правило, имеет собственный способ работы и свои конкретные традиции, которые управляют ее каждодневным поведением. Влияние на сообщество людей означает, что установившиеся в них образцы поведения должны измениться, а этого легче всего добиться, вступая во взаимодействие с теми, кто обладает властью внутри таких групп.

2. Успех коллективу обеспечивает нормальный морально-психологический климат в нем. О его наличии свидетельствует взаимная поддержка людей, открытое обсуждение разногласий, нежелание переходить на новое место. Лучше, чтобы коллектив был разнообразным, состоял из непохожих людей, что сулит большую эффективность работы.

Психологи подметили, что сплоченность заразительна и может благоприятно влиять на окружающих, поэтому советуют ее целеустремленно укреплять, в том числе и с помощью формальных и неформальных коллективных мероприятий -- от собраний и совещаний до поездок на природу и устройства торжественных обедов.

Наука об управленческом поведении придает важнейшее значение развитию контакта, консультаций и личных связей между руководителем и подчиненными. Такой упор на человеческие отношения служит противоядием против эксплуататорских и механистических взглядов на обыденную управленческую деятельность. Руководитель коллектива берет на себя личную ответственность относительно других членов прямо и честно. Вряд ли какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскрывает суть личности, как руководство. Руководителей, использующих свою власть для того чтобы манипулировать людьми и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрением и недоверием. Доверие -- вот ключ к становлению здорового и производительного коллектива. Доверие рождается, когда люди говорят то, что думают, а области неопределенности и профессиональной слабости ликвидируются.

3. Работоспособный коллектив должен иметь оптимальные размеры,

4. Важная черта здорового коллектива -- четкость целей. Каждый должен представлять себе, к каким результатам стремиться, ясно понимать и разделять цели коллектива. И тогда люди скорее посвятят себя им и будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективными интересами.

Энергия человека -- это наиболее важный ресурс, находящийся в распоряжении управления. Люди способны посвящать свою энергию тому, чтобы удовлетворять свои нужды или нести ответственность за свое дело. Ведь когда человек понуждаем к работе против своего желания, он теряет способность выразить скрытую в нем энергию и одушевленность. Задача обладающего интуицией менеджера состоит в том, чтобы высвободить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации. Это показывает на языке науки управления заботу менеджера о мотивации подчиненных.

5. Коллективные цели, как правило, предполагают получение высоких результатов, а последние требуют соответствующих норм и стандартов, которые показывают, какое поведение ожидается от членов коллектива. Только при соблюдении этих норм отдельная личность может рассчитывать на поддержку и признание других, а также на соответствующее стимулирование своего вклада в общее дело.

6. Для хорошего коллектива характерно постоянное пребывание в состоянии поиска новых знаний, идей, перспективных методов работы. Поиск становится в таком коллективе внутренней потребностью людей, стимулируя развитие индивидуальных творческих способностей каждого работника. Эффективность управления зависит от того, насколько руководитель сумеет создать и поддерживать в коллективе творческую атмосферу.

Итак, общие закономерности становления жизнеспособного и эффективно функционирующего коллектива таковы:

-- коллектив является продуктом развития группы в целом и всех ее членов в отдельности в контексте общей социально значимой деятельности;

-- условием формирования коллектива является наличие в группе нормальных межличностных связей и гармонии между формальными и неформальными отношениями;

-- последнее должно выражаться в успешном взаимодействии в процессе управления руководителя и неформального лидера группы.

Необходимо правильное использование социально-психологических методов руководства коллективом. Прямые способы руководства предполагают непосредственный контакт, они не продолжительны, не требуют специальных условий.

Это убеждение, принуждение, внушение, указание на образец поведения. Косвенные методы не требуют прямого контакта менеджера с исполнителем, значительно более продолжительны во времени, требуют создания специальных условий для воздействия. Это метод ориентирующей ситуации, метод символьной регуляции, метод изменения элементов исполнительской роли, метод формирующего стимулирования. Создание благоприятного социально-психологического климата коллектива -- важнейшая цель руководителя.

Психологический климат-- преобладающий психический настрой, совокупность отношений членов группы:

-- к условиям и характеру совместной деятельности (эмоциональное и формально-деловое отношение);

-- к коллегам, членам коллектива (горизонтальные официально-деловые отношения и межличностные отношения симпатии--антипатии, уважения--непризнания);

-- к руководителю коллектива (отношения по вертикали: официально-деловые и межличностные играют ведущую роль в степени удовлетворенности работником, в психическом самочувствии человека).

Конфликтные отношения с руководителем часто завершаются уходом работника из коллектива. Взаимоотношения подчиненных с руководителем, психологический климат коллектива, результаты его работы зависят от стиля управления, реализуемого руководителем.

группа руководитель персонал психологический

4. СПЛОЧЕННОСТЬ ГРУППЫ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЕЕ РАБОТЫ

Под сплоченностью группы мы понимаем то, насколько члены этой группы удовлетворены совместной работой и насколько их привлекает перспектива продолжать работать вместе. Какие факторы определяют сплоченность группы?

Среди них, в первую очередь, можно назвать следующие:

· время, проведенное вместе;

· трудность вступления в группу;

· размер группы;

· внешние условия;

· прежние успехи или неудачи.

Замечено, что чем больше времени люди проводят вместе, тем более сплоченными они становятся: расширяются возможности для установления дружеских контактов, растет взаимопонимание, выявляются общие интересы и потребности. Возможность для членов группы вместе проводить время зависит от целого ряда обстоятельств, и в первую очередь от характера выполняемой работы, взаимосвязи решаемых ими задач и даже от расположения их рабочего места (и одной комнате или разных).

Трудность вступления в группу также влияет на сплоченность ее членов. Чем труднее иступить в ту или иную группу (например, поступить в престижное высшее учебное заведение, перейти на работу в преуспевающее перспективное подразделение внутри организации), тем, как правило, более сплоченными становятся ее члены.

Размер группы. По мере того как количество членов в группе увеличивается, возможности для взаимодействия каждого члена группы друг с другом уменьшаются. К тому же появление подгрупп внутри больших групп может негативно сказываться на сплоченности больших коллективов.

Внешние факторы. Большинство исследований показывают, что под угрозой неблагоприятных внешних факторов сплоченность людей в группах обычно увеличивается. Особенно часто это происходит, когда группа оказывает поддержку, обеспечивает ощущение безопасности и помогает преодолевать трудности.

Прежние успехи или неудачи, достигнутые группой, также будут влиять на сплоченность ее членов, Так, например, успешное трудоустройство и продвижение по службе выпускников того или иного высшего учебного заведения могут послужить достаточно сильным притягательным фактором для привлечения значительного количества абитуриентов для поступления в данное учебное заведение.

Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Однако далеко не всегда данная закономерность является универсальной. Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов будет определяться также тем, насколько нормы поведения, принятые в группе, нацелены на достижение высоких результатов ее работы. Например, если неформальные нормы и правила, сложившиеся в коллективе, допускают нерациональное использование рабочего времени, брак в работе, присвоение коллективной собственности в личных целях и если при этом такие нормы устраивают большинство членов коллектива, то усиление сплоченности членов подобной группы вряд ли будет сопровождаться повышением эффективности работы.

5. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ГРУПП

Средняя производительность труда в России в 4 раза ниже, чем в США (а в отдельных отраслях отставание доходит до 30 раз), при этом от 30 до 80% разницы приходится на неэффективное управление и на неэффективную организацию труда (меньшие проценты для предприятий материального производства, где влияют износ и материальное старение оборудования). В развитых странах выработка на человека составляет в среднем 150-450 тыс. долларов в год, в России же, выработка составляет от 700 до 7000 тыс. рублей в год. Это говорит о том, что у российских предприятий имеет место быть возможность повышения экономической эффективности, и не на проценты, а в разы, минимум до 2-3-х, а то и до 10-и раз без расширения производительных мощностей и персонала. Необходимо только желание и воля, а эффективные методики и практический опыт наша компания имеет. Цель любого коммерческого предприятия - это социально-экономический результат, причем не сиюминутный результат, а результат на многие годы вперед, и в этот результат входит и выработка, и прибыль (или производные от нее), и капитализация компании. Поэтому основа эффективности - это определение максимальной, но достижимой, цели и определение путей достижения поставленной перед предприятием цели в ее динамике - разработка стратегии достижения поставленной цели, создание системы стратегического управления предприятием. Однако, как писал Саймон еще в 1964 г. «Цели определяют, какие результаты и когда должны быть достигнуты, однако практически ничего не говорят о том, как именно будут получены планируемые результаты». Можно поставить целью получение более высокой выработки или прибыли, но это непосредственно ничего не говорит о том, как добиться поставленной цели. Стратегический путь четко не определен. Поэтому, большое распространение в конце прошлого века - начале текущего получили системы управления по частным целям: система «Управление по целям (MBO)» Питера Друкера и «Сбалансированная система показателей (BSC-ССП)» Каплана и Нортона основанные на системе из 15-25 частных показателей. Все эти системы управления по целям ассоциируют с бортовым табло с приборами, на основании показаний которых пилот управляет самолетом: «Целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются "приборной панелью", необходимой для "пилота" делового предприятия».  Но этот подход, приравнивающий стратегию предприятия к управлению самолетом по приборам (показателям полета), очень ограничен с точки зрения стратегии предприятия. Стратегия предприятия, это, в первую очередь, установка цели и определение путей достижения поставленной цели, а уже потом - стратегия управления движением к поставленной цели. Руководитель предприятия выступает не как пилот, а как руководитель авиакомпании. Соответственно, итоги внедрения подобных систем оказались не такими уж радостными: по некоторым данным, как уже отмечалось выше, результаты внедрения концепции Каплана и Нортона в Северной Америке во многих случаях оказались хуже ожидаемых (в Канаде лишь 10% пользователей утверждают, что их сбалансированные системы показателей дают положительные результаты), а в Европе и Южной Америке - вообще неудовлетворительными.

Основой всего является система целеполагания и система стратегического управления по достижению поставленных целей. А основой целеполагания является постановка таких целей, достижение которых, на всех уровнях иерархии, необходимо и собственнику, и руководителям, и рядовым сотрудникам. В первую очередь создание такой системы, когда вклад каждого сотрудника в достижение целей предприятия был бы четко увязан с достижением его личных целей. В одних предприятиях эта задача решается проще, в других сложнее, но она, как показывает наша практика, реализуема. При этом, как отмечали еще классики на заре менеджмента, например, Чарльз Бэбидж (1791-1871): (1) каждый рабочий непосредственно заинтересован в процветании фирмы, (2) работник стимулируется на сокращение потерь и устранение ошибок в менеджменте, (3) улучшается деятельность всех подразделений организации и (4) только рабочие с высокой квалификацией и моралью “выживают” в такой системе. В настоящее время это английская система договоров о производительности, система Скэнлона и некоторые другие системы.

Когда же такие высокие реально достижимые и взаимосогласованные цели разработаны и поставлены, разработка планов и программ их достижения, проведения необходимых изменений в компании, не только не вызывает известного сопротивления, но и проводится с энтузиазмом, необходима только вера коллектива в своего лидера, который ставит четкие цели и руководит проведением изменений. Когда же пути увеличения выработки на человека исчерпаны (но большинству российских предприятий еще далеко до этого), для дальнейшего повышения экономических показателей требуется уже перевооружение, расширение предприятия, расширение штатов, и т.д.

6. РЕКОМЕНДАЦИИ РУКОВОДИТЕЛЮ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ГРУПП

Руководитель - это не только должность, но и профессия, которая требует специальной подготовки. Сам руководитель должен делать только ту работу, с которой не могут справиться подчиненные или выполнение которой даст возможность разобраться в специфике проблемы.

В условиях глубокого разделения труда от него уже не требуется быть лучшим специалистом. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от ординарных людей экстремальных результатов.

"Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее работу исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в рамках, установленных полномочиями, выполнять все его требования."

Основные полномочия руководителя предприятия по управлению персоналом:

Стратегическое (общее, генеральное) руководство предприятием и его ресурсами (включая персонал).

Издание приказов (в том числе приказов по персоналу).

Утверждение руководящих документов.

Оценка деятельности подчиненных.

Ведение переписки по любым вопросам деятельности предприятия.

Рассмотрение отчетных документов и принятие по ним решений.

Запрашивание информации о полноте и своевременности выполнения требований руководящих документов и принятых ранее решений.

Инициация перемещений персонала предприятия.

Специфика труда руководителя состоит в том, что производственные, экономические, технические и социальные задачи он решает преимущественно в организационном аспекте, воздействуя на работников, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Цель управления персоналом в индустрии туризма состоит в том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей координации действий персонала, мотивации и формирования групп.

Таким образом, фактором повышения конкурентоспособности туристской организации, а также эффективности производства туристского продукта и управления является повышение эффективности работы групп.

Специалисты по управлению персоналом выделяют следующие конкурентные преимущества работников, которые условно можно разделить на наследственные и приобретенные. К наследственным конкурентным преимуществам персонала относятся: способности (склонность, одаренность, талант, способность и т.д.), темперамент, физические данные. К приобретенным конкурентным преимуществам персонала относятся: знания, умение формулировать личные цели и цели коллектива, общительность и коммуникабельность, организованность и ответственность, эмоциональность (умение управлять своими эмоциями, воля, стрессоустойчивость и т.д.), аккуратность и внимательность, умение работать в команде.

В связи с растущей транснационализацией и глобализацией бизнеса на первом плане оказывается проблема координации деятельности менеджеров с совершенно разными мировоззрениями и ценностями, их умение работать в группе. Данное качество человека (умение работать в группе) поддается воспитанию и является неотъемлемой составляющей развитой корпоративной культуры организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала. При правильной организации сотрудники зарабатывают для организации больше денег.

В данной работе были рассмотрены простые рекомендации для руководителя, которые могли бы привести к эффективной работе групп, вызвать энтузиазм и сотрудничество с их стороны.

Каждый руководитель вынужден находить контакт с группами работников, организуя с ними отношения так, как этого требуют закономерности межличностного делового общения.

Большинство организаций не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Однако это неверный подход, так как люди являются по меньшей мере частью компании и все больше частью самого бизнеса, за который организации и получают свой основной доход.

Результативность труда работников организации зависит от совокупности действий администрации. Таким образом, руководитель играет ключевую роль в управлении персоналом, он направляет и координирует работу исполнителей, которые должны ему подчиняться и выполнять все его требования. Его задача - определенным образом организовать деятельность подчиненных и добиться от людей эффективных результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2009.

2. Васильева Ю.В., Парахина В.Н., Ушвицкий Л.И. Практикум по теории управления. - М.: Финансы и статистика, 2010.

3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2008.

4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2008.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2012.

6. Доблаев В.Л. Организационное поведение. - М.: Дело и Сервис, 2006.

7. Егошин А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2011.

9. Хьюберт К. Рамперсад. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту организации / пер.с анг. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.

10. Синк Д. С. Управление производительностью. -- М.: Прогресс, 2008.

Размещено на Allbest.ru