Пути повышения эффективности работы молодежной группы

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Инженерно-экономический институт

Кафедра «Мировая экономика и промышленная политика регионов»

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Менеджмент»

Пути повышения эффективности работы молодежной группы

Выполнил студент Щурик Д.А.

Преподаватель Козлов А.В.

Санкт-Петербург

2015

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность и понятие группы в организации

1.1 Молодежная группа в организации

1.2 Специфика деятельности молодежных групп

1.3 Сотрудничество и конкуренция в группах

Глава 2. Работа молодежной группы на примере спортивно-оздоровительного отдела

2.1 Сущность и специфика работы молодежной группы в оздоровительном секторе СПбПУ

2.2 Организационная структура группы оздоровителей

2.3 Проблемы управления молодежной группой

Глава 3. Эффективность работы молодежной группы

3.1 Факторы, влияющие на эффективность

3.2 Пути повышения эффективности работы группы

Заключение

Список использованных источников

Введение

Каждая организация, преследуя свои бизнес-цели, или реализуя некоммерческие мероприятия, пользуется различными способами повышения эффективности. Среди них, в частности, и объединение сотрудников в группы или команды, каждая из которых сформирована в соответствии со своими уникальными характеристиками. Критерии формирования команд могут быть разные, к примеру степень понимания между людьми, вовлеченность сотрудников, их профессионализм или уникальные знания в сфере исследования. В организациях, в которых состоит большое количество молодежи, таких как университеты, волонтерские организации, творческие объединения, обычная практика - создание молодежных групп. Тем не менее, такие группы не всегда оказываются эффективными и результативными в работе. Таким образом, в качестве объекта работы выступают группы в организации, а в частности - молодежные группы. Предмет - эффективность работы молодежной группы в оздоровительном секторе СПбПУ и пути ее повышения.

Актуальность работы обусловлена высоким спросом на методы координации и регулирования работы молодежных групп, так как в настоящее время неуклонно растет число некоммерческих и коммерческих организаций, привлекающих к работе молодых людей, которые в сою очередь обеспечивают приток креативных идей и инноваций. Таким образом, цель данной работы - проанализировать деятельность группы оздоровителей СПбПУ и найти пути повышения эффективности общей работы группы. Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

1) Определить сущность формальной группы в организации

2) Установить особенности деятельности молодежных групп

3) Проанализировать степень сотрудничества и конкуренции в группах

4) Рассмотреть специфику работы и организационную структуру группы оздоровителей СПбПУ

5) Выявить проблемы в управлении этой молодежной группой

6) Определить факторы, влияющие на эффективность работы группы

7) Найти пути повышения этой эффективности

Работа написана на основе практического опыта, полученного в результате координирования деятельности группы оздоровителей в течении полугода. Таким образом, она отражает реалии и тенденции во взаимодействии молодежи со своими сверстниками и старшими руководителями во время выполнения различных задач.

Глава 1. Сущность и понятие группы в организации

1.1 Молодежная группа в организации

молодежный группа работа

В процессе управления организацией каждый руководитель сталкивается с проблемой повышения продуктивности работы. Для этого того, чтобы распределить обязанности между несколькими людьми, сократить время выполнения здания, увеличить количество задач и сделать возможными такие методы исследования как мозговой штурм, сотрудники объединяются в группы. В целом, группа - это: 1) два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом так, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием, 2) определенная численность работников, которые придерживаются определенных норм работы и стремятся удовлетворять свои потребности путем достижения цели группы.

В организациях чаще всего существует два виде групп - формальная и неформальная. Первый тип создается по воле руководства для выполнения текущих задач и стратегических целей. Различают:

· Группа руководителей состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, находящихся в зоне его контроля (президент и вице-президенты).

· Рабочая (целевая) группа - сотрудники, работающие над выполнением одного задания.

· Комитет - группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или для проведения экспертного оценивания выполненной работы. Иногда комитеты называют советами, комиссиями, целевыми группами. Комитеты могут создаваться для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции. Постоянные комитеты - это комитеты, существующие перманентно, а специальные комитеты - это временные образования. Комитеты приносят наибольшую пользу в ситуациях, где принимаемое решение, скорее всего, будет непопулярным и где групповое решение поднимет дух организации, где необходимо координировать деятельность различных подразделений или когда нежелательно отдавать всю власть в одни руки [7].

Формальная организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям устава. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная группа - это спонтанно возникшая группа людей на основе межличностных взаимоотношений, общих интересов, взаимных симпатий; которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели. Таким образом, людьми движет различная мотивация, при вступлении в те или иные группы. Обычно движущей силой, толкающей людей ко вступлению в формальную организацию, является вознаграждение в виде дохода, продвижение по службе, новые важные знакомства, репутация и так далее. Важнейшими причинами вступления в неформальную группу являются: чувство принадлежности, вовлеченности в общую деятельность социального характера, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации - у них представлена четкая иерархия, лидеры и задачи. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану, а неформальная организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами [1].

Процесс и причины создания таких групп легче всего отобразить на схеме:

Рисунок 1. Процесс создания групп внутри организации

Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Сопротивление будет возникать каждый раз, когда члены группы будут усматривать в переменах угрозу дальнейшему существованию группы как таковой, их общему опыту, удовлетворению социальных нужд, общим интересам или положительным эмоциям. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Отличие состоит в том, что лидер формальной группы имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и взаимоотношения.

Молодежная группа - особое явление в менеджменте. Обычно молодежные группы формируются в рамках волонтерских программ. Тем не менее, молодежная группа, сформированная в коммерческой организации, имеет равные с прочими права (обязанности зависят от целей группы), в частности право на уважение, право голоса и соответствующую профессиональным навыкам зарплату [4].

Молодежь составляет более трети трудоспособного населения страны и является основной базой пополнения трудовых ресурсов России. Их эффективное использование особенно актуально на современном этапе, когда в стадии развития находятся политические, экономические, социальные реформы, ведутся широкомасштабные проекты по исполнению национальных программ в области здравоохранения, образования, аграрном секторе, строительстве доступного жилья, что предопределяет активность участия молодого поколения россиян в социально-экономических процессах и способствует его занятости в различных секторах экономики. В этой связи главное значение приобретает регулирующая роль государственной власти по отношению к молодежи. Просчеты и неправильные решения в этой области приведут к растущему отчуждению молодежи от интересов общественного производства, равнодушию к профессиональному росту.

Создавая рабочие места для подростков и молодежи, предоставляя им возможность сочетать работу с учебой, помогая определиться с выбором профессии, приобрести опыт трудовой деятельности, организуя подготовку и обучение молодых работников, предприятие включается в реализацию социальной молодежной политики [4].

Молодежная группа, как и любая другая, имеет множество характеристик. Они учитываются при составлении классификаций. Рассмотрим следующее ранжирование групп:

1. Диффузная группа (конгломерат) - группа людей, не имеющих общей цели и деятельности, как правило, создается стихийно под воздействием социального фона в организации, вследствие краткосрочных событий. Структуры группы также нет либо она крайне примитивна. Примерами такой группы могут служить небольшая толпа, очередь пассажиры вагона поезда, автобуса, салона самолета и пр. Общение здесь кратковременно, поверхностно и ситуативно. Люди, как правило, не знакомятся друг с другом. Такая группа легко распадается, когда каждый участник решил свои индивидуальные проблемы.

2. Группа-ассоциация - это группа людей, объединенных совместной деятельностью. На этом уровне начинает формироваться групповая структура и развиваться групповая динамика. Для ассоциации характерно появление общих интересов группы с учетом интересов каждого. Главный вектор развития группы можно определить, как консолидацию. На этом этапе у одного из участников проявляются задатки лидера и начинается коллективообразование.

3. Группа-кооперация - следующий уровень развития, где ключевой становится активная деятельность и взаимодействие. На уровне кооперации происходит принятие каждым членом группы общей цели с учетом собственных интересов и предпочтений. Характерными для группы-кооперации являются уже развитые процессы лидерства и конкуренции, а ее получает четкие рамки. Каждый член группы занимает свою статусную позицию и играет соответствующую этой позиции роль. Структура группы в дальнейшем кристаллизуется в результате процесса конкуренции между членами группы, что способствует повышению общегрупповой активности [3].

4. Группа-автономия - это целостная и обособленная группа людей, работающих для достижения общих целей и получающих не только материальный результат совместной деятельности, но и удовлетворение от участия в ней. Кроме того, индивидуальные цели и социальные потребности каждого участника взаимодействия достигаются только в результате его участия в совместной групповой деятельности. Отличительной чертой групп такого типа является обособленность и закрытость от других коллективных образований. Члены группы питают друг другу доверие, чувствуют высокую сплоченность, готовы защищать интересы группы, не допускать в ее адрес негативных высказываний.

5. Трудовой коллектив - это группа людей, осуществляющих совместную деятельность и добивающихся конечного результата на основе гармонизации индивидуальных, групповых и общественных целей, интересов и ценностей. Однако коллективом можно назвать только ту группу, которая своей деятельностью способствует удовлетворению всех интересов: и индивидуальных, и групповых, в общественных. Достижение уровня коллектива - трудная задача для любой группы. Появление социально-психологических черт коллектива необходимо группе прежде всего в трудных конфликтных, стрессовых условиях. Преодолев очередную трудность, справившись с конфликтом, сложной задачей, коллектив переходит на более работоспособный, спокойный, стабильный уровень - автономию или кооперацию.

Типы групп высоких уровней можно описать в терминах психологии. В таком случае, ассоциацию можно представить как группу работников, кооперацию - сотрудников, автономию - соратников и коллектив - единомышленников.

В случае с молодежными группами дифференциация проявляется сильнее, потому что отношения между членами группы обычно ярко выражены, а молодые люди быстрее адаптируются к новым условиям, что позволяет более эффективно анализировать их деятельность в группе [2].

1.2 Специфика деятельности молодежных групп

Чаще всего молодежные группы формируются из волонтеров. Добровольческие движения развиты во всех странах мира, особенно в тех странах, которые подвержены социальным нестабильностям и природным катаклизмам.

В качестве примера можно привести Олимпийские Игры. 25 000 волонтеров, которые работали на XXII Олимпийских зимних и XI Параолимпийских зимних играх в Сочи, составили более 35% обслуживающего персонала игр: 13 000 добровольцев общего профиля, 8000 специалистов (переводчиков и прочее), и 4000 волонтеров-спортсменов. Волонтеры представляют все регионы России, а также 66 стран (больше всего волонтеров из США - 161 человек, Украины - 157 и Канады - 139; всего среди волонтеров около 2000 иностранцев). В целом, 88% волонтеров были в возрасте от 18 до 33 лет, а средний возраст составил 22 года [9].

Кроме того, энтузиасты работают в экологических организациях, в мониторинг-группах, в приютах и детских домах, на многочисленных форумах, симпозиумах, конференциях, обеспечивая удобное и комфортное пребывание участникам. Участие в таких мероприятиях не только обеспечивает уникальный опыт, но и дает возможность завязать знакомства с яркими людьми (70-80% добровольцев отмечают, что такая работа помогла им значительно улучшить навыки общения), развить чувство ответственности, способность справляться с множеством задач в одно время, получить рекомендации для будущей работы и так далее [9].

В данной работе будет рассмотрена молодежная группа, также основанная на добровольческих началах. Однако тем членам группы, которые проявили себя лучше остальных может быть назначено вознаграждение в виде повышенной стипендии.

Что касается оплачиваемой работы - у молодежи не всегда есть возможность получить ее. Желание получить образование отодвигает начало трудовой деятельности на более зрелый возраст, а отсутствие опыта и знаний препятствует получению высокооплачиваемых должностей. Заработная плата молодежи гораздо ниже средней заработной платы, чрезвычайно мала и студенческая стипендия. Поэтому местом приложения сил активных молодых людей чаще всего становятся волонтерские организации. Тем не менее, в последнее время стремительно увеличивается число компаний, которые хотели бы видеть в числе своих сотрудников людей до 30 лет. Это просто объясняется их природной креативностью, гибкостью ума, возможность нестандартно смотреть на проблему, не будучи во власти пережитков прошлого. Для привлечения заинтересованных и амбициозных молодых людей к работе в организации, она может проводить конкурсы и соревнования между желающими. Победители получают должность. Обычно такие соревнования включают в себя решение кейсов или генерацию новых идей для торговой кампании предприятия. Международная компания Unilever, к примеру, славится своими чемпионатами по решению кейсов для молодежи по всему миру.

Когда молодые люди в организации основывают целые молодежные группы, то и к менеджменту таких групп руководство подходит комплексно. Работа с молодежью на предприятии строится на принципе взаимного сотрудничества администрации, профсоюзного комитета и Совета по работе с молодежью (если такой создан). Основные цели работы с молодежью предприятия можно определить следующим образом:

· координирование деятельности молодежной группы для ее осуществления в рамках стратегического планирования компании

· усиление роли молодых работников в достижении стабильности работы и развития предприятия;

· сохранение преемственности трудовых поколений;

· формирование у молодых работников комплекса ценностей, связанных с укреплением престижа предприятия.

Эти меры принимаются для повышения качества контроля за работой молодежной группы, так же позволяют повысить ее работоспособность. В целом, перед руководством предприятия стоит множество различных задач. Необходимо проводить работу по повышению профессионального мастерства и престижности рабочего места, развитие творческой активности молодежи. Это позволяет выработать у молодого сотрудника лояльность к компании, желание работать на ее благо и процветание. Важно привлекать молодых работников к реализации программ, направленных на снижение затрат и улучшение качества продукции, ведь именно здесь требуется мозговой штурм и способность молодежи видеть проблему комплексно [9]. Кроме того, если руководитель стремится удовлетворить социальные потребности своих подчиненных, то нужно создать объединения молодежных трудовых коллективов предприятия (неформальные группы, которые будут помогать молодежи адаптироваться в новом коллективе и разобраться в работе предприятия). Такие неформальные группы и объединения содействуют и в решении проблем занятости молодежи, закрепления и сохранения молодых кадров предприятия.

Важно помнить о потребности молодых людей к движению и активному времяпрепровождению. Не каждое предприятие обеспечивает удовлетворение этой потребности, но если его масштаб позволяет, и руководитель понимает позитивное влияние на трудоспособность и социальный фон молодежных групп, которое имеют такие мероприятия, то он примет решение об организации и развитии культурно-массовой работы, досуговой деятельности, физкультурно-оздоровительных и спортивных мероприятий для молодежи. Сюда можно также отнести и гражданско-патриотическое воспитание молодежи.

Если в молодежной группе работают беженцы, или лица, получившие убежище, то руководителю необходимо провести мероприятия по адаптации участников региональных конфликтов, а также уделить должное внимание профилактике асоциального поведения. В случае, если предприятия имеют значительный масштаб и видят необходимость в поддержании своей репутации на мировой арене, они часто берут на себя решение жилищно-бытовых и социальных проблем молодежи, поддержку молодых семей.

Основой работы с молодежью является развитие индивидуальных форм работы с каждым молодым работником по формированию его моральных, интеллектуальных и профессиональных качеств, воспитанию чувства преданности предприятию. Индивидуальная работа с молодежью на предприятии осуществляется через руководителей всех уровней и уполномоченных по работе с молодежью.

В ином случае, организация учреждает Совет по работе с молодежью, который выполняет все вышеперечисленные задачи. В состав Совета включаются представители администрации, председатель комиссии по работе с молодежью профкома предприятия, представители актива молодежи. Кроме уже упомянутых, Совет по работе с молодежью выполняет следующие функции: включает предложения по формированию бюджета для реализации программы работы с молодежью, определяет приоритетные направления в молодежной политике предприятия, выдает рекомендации по разработке нормативных документов, регламентирующих, работу структурных подразделений с молодежью и оказывает помощь в их реализации.

Работа в молодежных группах не означает отказ от работы с рисками, так как это неотъемлемая часть любой деятельности. Риск - это невозможность предсказать со 100 %-ной уверенностью то, что процесс или события произойдут и дадут ожидаемый, запланированный результат.

Риски подразделяются на три группы.

1. Общие риски - им подвержены абсолютно любые объекты, функционирующие в социальном слое, местности, географической области и т. д. Это аварии, пожары, наводнения, землетрясения, геокатаклизмы, а также грабежи, социальные потрясения, эпидемии и т. д. Обычная защита от этого вида рисков состоит в предварительном анализе потенциальной угрозы и отказе от проекта, если риск чрезмерно велик, в технологиях объекта (сейсмозащита, противопожарные системы, сигнализация, сейфы и т. д.).

2. Рыночные риски - им подвержены предпринимательские структуры, действующие в условиях рынка. Этот вид рисков проявляется в виде потерь из-за непризнания рынком продуктов деятельности, изменения влияния на рынок политических и законодательных факторов и т. д. Варианты защиты от этих рисков включают предварительный учет ситуации при создании резервов, а также в повышении эффективности работы служб маркетинга.

3. Банковские риски - это риски, специфические для кредитного предпринимательства, они проявляются в ходе осуществления банковской деятельности.

Также риски делятся на следующие виды.

1. Чистые риски - возможность получения отрицательного или нулевого результата.

Виды чистого риска: природные, экологические, политические, транспортные.

2. Спекулятивные риски - возможность получения и отрицательного и положительного результата.

К таким рискам относятся: коммерческие, производственные, торговые, финансовые, валютные, кредитные, инфляционные, риск ликвидности, селективный. Оценку рисков можно проводить по определенной методике [13].

Для выбора метода необходимо выделить зоны риска в зависимости от ожидаемых потерь:

· безрискованность - область, в которой потери не ожидаются;

· зона допустимого риска - область, в пределах которой величина потерь не превышает ожидаемой прибыли;

· зона критического риска - это область, в которой потери превысят ожидаемую прибыль вплоть до величины полной выручки;

· зона катастрофического риска - область, в которой величина потерь превышает выручку и может достичь собственного капитала организации. Управление рисками при формировании и реструктуризации предприятий включает: распознавание, анализ и оценку степени риска; разработку мер по предупреждению минимизации и страхованию риска. Кризисное управление используется для ликвидации последствий рискованной деятельности. Организация должна определить сумму общего риска, которая складывается из частных рисков. Величина риска определяется с помощью коэффициента риска.

Для группы важно сформировать стратегию управления рисками:

- какие виды рисков могут возникнуть;

- способы управления этими рисками;

- какой максимальный объем риска может принять на себя организация.

Система управления рисками:

- создание эффективной системы оценки и контроля принимаемых решений;

- выделение специальных подразделений, которым поручается управление рисками;

- выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков.

В числе особенности управления молодежной группе важно отметить всесторонний контроль. Так как молодежь часто не имеет полной квалификации, высшего образования и стажа работы, руководителю необходимо проводить регулярные проверки результатов деятельности. Контроллинг - совокупность всех форм контрольной деятельности, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу группы и организации в целом для ее развития или совершенствования исходя из поставленных целей.

Виды контроллинга:

1. Административный контроль - это проверка процессов и явлений и постоянное наблюдение за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения группой своих целей.

2. Технологический контроль - это операция, являющаяся неотъемлемой частью технологического процесса. Он подразделяется на операционный контроль, специальную приемку продукции и управленческий контроль использования ресурсов. Не подходит для групп, которые работают над предоставлением услуг.

3. Ревизия - документарная проверка финансово-хозяйственной деятельности организации или должностного лица с целью определения правильности и законности их действий. Ревизия проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника организации. Соблюдение финансовой дисциплины, правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность совершения операций проверяются при проведении плановой ревизии. Ревизии по инициативе правоохранительных органов проводятся для установления и проверки фактов экономических и правовых преступлений в организации.

4. Аудит - это документарная проверка данных в соответствующей профессиональной деятельности, устанавливающая уровень соответствия определенным критериям, нормам и стандартам. Различают функциональный, комплексный, системный аудита [5].

Существуют и другие классификации контроллинга, в соответствии с которыми контроллинг делится на:

1) пассивный контроллинг - характеризуется периодическими действиями специалистов или руководителей по анализу текущей информации о функционировании системы производства и управления группы;

2) активный контроллинг - характеризуется непрерывным контрольным процессом обеспечения достижения целей группы;

3) предварительный контроллинг - осуществляется до начала реализации целей и программ группы. Основная задача - разработка и корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля;

4) текущий контроль - проводится в ходе выполнения работ группы по установленному регламенту;

5) заключительный контроль - выполняется после завершения работ и достижения целей.

В результате создаются или пополняются базы данных по следующим направлениям: 1) наименование целей и составляющих их задач;

2) начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности группы;

3) перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;

4) набор решений о корректировках в контрольной деятельности - сроки разработки и выполнения;

5) положительные и отрицательные результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности группы;

6) набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.

Такая объемная база данных, характеризующая деятельность группы, помогает объективно анализировать объем и качества выполненных работ.

1.3 Сотрудничество и конкуренция в группах

На каждом из этапов развития группы людям поручают выполнение определенных функций, и они играют свои индивидуальные роли, а также следуют определенным групповым нормам поведения.

Функции в данном случае понимаются как заданная деятельность внутри группы. Например, проектная команда нуждается в выполнении таких функций, как кабинетные исследования, опросы клиентов, анализ и интерпретация полученных данных.

За каждым членом группы обычно закрепляются определенные роли, т.е. модели поведения, ожидаемые от него в соответствии с тем местом в группе, которое он занимает. Каждому приходится играть несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членом комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия, вице-президентом ассоциации специалистов кадровых служб.

В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми и противоречить одна другой. Если поведение работника приходит в противоречие с тем, чего от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт. Типичный пример: молодая женщина, которой с трудом удается совмещать успешное выполнение своей роли на производстве с ролью жены и матери.

Для того чтобы успешно трудиться, все группы вырабатывают определенные нормы поведения, т.е. принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Нормы могут быть формализованы в определенных документах - стандартах, положениях и процедурах. Однако большинство норм, которыми руководствуются группы, носят неформальный характер. Вместе с тем именно они могут оказывать наиболее существенное влияние на взаимоотношения в коллективе и эффективность его работы.

Люди в группе имеют выбор: сотрудничать или конкурировать. Сотрудничество обычно стимулируется поощрением всей группы за достигнутые результаты. Когда организация поощряет только отдельных людей, то вероятный результат такого подхода - конкуренция, которая может очень неблагоприятно сказываться на деятельности организации: люди будут скрывать информацию, отказывать в поддержке или принимать такую модель поведения, которая давала бы им преимущество по сравнению с другими [12].

Сотрудничество устанавливается очень легко, если работники понимают общие цели и имеют единую систему вознаграждений. Групповое вознаграждение является мощным стимулом к сотрудничеству. Независимо от индивидуального вклада, если поощряется вся группа, то это способствует обмену идеями, повышению интенсивности труда, вовлечению каждого работника в общее дело. Тем не менее, оба типа поведения могут быть полезны для деятельности группы. Сотрудничество является эффективной формой взаимодействия в следующих условиях: сложная задача, необходимое взаимодействие, высокая взаимозависимость членов группы.

Конкуренция тем не менее может быть эффективнее сотрудничества в следующих условиях: задача не является сложной, взаимодействия можно избежать, оно не является ключевым фактором успешной деятельности, задачи, решаемые членами группы, не связаны между собой. Из этого следует, что сотрудничество и конкуренция имеют разные последствия. Изучение соревнующихся и сотрудничающих групп показало; что наиболее положительные моменты отмечены в сотрудничающих группах. Члены этих групп стараются больше помочь друг другу в выполнении задания, у них чувство взаимопомощи больше развито, чем в соревнующихся группах. Они более согласованно ведут себя, более внимательны по отношению друг к другу. Для этих групп также характерны коллективные обсуждения, развитие различных видов сотрудничества; отношения в них доброжелательнее, а подчинение строже, чем в соревнующихся группах.

Сотрудничество приводит к лучшему исполнению заданий, которые требуют взаимодействия. Например, взаимодействие и связь необходимы для группы, занимающейся разработкой нового товара, поскольку члены группы должны обмениваться информацией, координировать свои планы и действия, помогать друг другу. В случае с продажей товаров ситуация иная, так как продажа будет более эффективной при умеренной конкуренции. Действия продавцов эффективны при малом взаимодействии их друг с другом. Однако необходимо быть осторожным, чтобы отсутствие сотрудничества не ухудшило результаты работы в целом. Конкуренция может привести к сокрытию информации, необходимой для успеха продаж.

Не всегда верно, что члены сотрудничающей группы чувствуют большее удовлетворение от результата своего труда, чем члены соревнующейся группы. Большое число исследований указывает на то, что чувство удовлетворенности основывается на ожиданиях работников и вознаграждении, которое они получают. Именно вознаграждение вызывает чувство удовлетворения, а оно различно в обоих типах групп. В сотрудничающих группах работник вознаграждается хорошим к нему отношением, похвалой, взаимной поддержкой и, возможно, премией или подарками. Работники соревнующихся групп могут быть вознаграждены самим фактом победы, повышением своей квалификации или признанием своих заслуг другими. Часть людей предпочитают конкуренцию и ее выгоды, другие находят более выгодным сотрудничество [12].

Глава 2. Работа молодежной группы на примере спортивно-оздоровительного отдела

2.1 Сущность и специфика работы молодежной группы в оздоровительном секторе СПбПУ

В стенах Санкт-Петербургского политехнического университета Петра Великого создано большое количество молодежных групп. Большинство из них работают на некоммерческой основе и отвечают за создание и поддержание активной и насыщенной культурной жизни для студентов. Тем не менее, существуют группы, деятельность которых направлена на обеспечение надлежащего функционирования структурных подразделений университета. Одной из таких групп является группа оздоровителей спортивно-оздоровительного отдела. Условно отдел можно разделить на три направления: оздоровительное, спортивное и по работе с культоргами. Все они тесно взаимосвязаны друг с другом.

В рамках спортивного направления осуществляется организация соревнований по различным видам спорта, работа со спортивной кафедрой и пропаганда здорового образа жизни среди студентов университета. Также ежегодно весной стартует школа культоргов, где преподают не только старшие товарищи-активисты, но и специально приглашенные преподаватели актерского мастерства и квалифицированные тренера. По окончанию обучения участники проходят экзамен, по результатам которого у них появляется шанс поехать культоргами летом на базы отдыха «Северный», который располагается на берегу р. Вуоксы или «Южный» - так полюбившийся политехникам лагерь на берегу Черного моря. В рамках оздоровительной деятельности отдел занимается распространением льготных путевок в санаторий-профилакторий СПбПУ. Это направление и представляет рассматриваемая здесь группа.

Группа преследует следующие цели:

1) Обеспечение взаимодействия профкома студентов и аспирантов СПбПУ с руководством санатория-профилактория.

2) Постоянное поддержание контакта с руководством санатория-профилактория.

3) Предоставление желающим студентам путевок в санаторий-профилакторий.

4) Контроль за качеством оздоровительных услуг, которые могут получить студены в санатории-профилактории.

5) Ведение документации и отчетности по продажам путевок на каждую смену.

Санаторий-профилакторий является многопрофильным лечебно-профилактическим учреждением санаторного типа на базе СПбПУ. Основными задачами санатория-профилактория являются:

· оказание лечебно-профилактической помощи в максимально возможном объеме;

· укрепление здоровья студентов и работников, формирования у них навыков здорового образа жизни;

· разумное сочетание учебы и лечения, снижение заболеваемости;

· просветительская работа в сфере охраны здоровья граждан.

За 18 дней лечения и отдыха в комфортных условиях студентам и работникам оказывают все необходимые медицинские услуги и процедуры. На сегодняшний день в санатории-профилактории представлен обширный перечень услуг: лазеротерапия, ультразвуковая терапия, электролечение, магнитотерапия, индуктотерапия, лечебные ингаляции, фонофорез, электрофорез, амплипульс, магнитотерапия, коротковолновое ультрафиолетовое облучение, УВЧ-терапия, местная дарсонвализация, диадинамотерапия, ингаляции, криотерапия, массажи, косметические процедуры, лечебная физкультура, тренажерный зал, солярий, кислородный коктейль, стоматологический кабинет, водолечебница [15].

Порядок предоставления путевок в санаторий-профилакторий: студент дневного бюджетного отделения, являющийся членом профсоюзной организации, может приобрести путевку в санаторий-профилакторий СПбПУ один раз в год.

Повторная путевка может быть предоставлена студенту в следующих случаях:

- ходатайство главного врача санатория-профилактория в связи с наличием медицинских показаний;

- ходатайство профбюро факультета в случае, если студент является инвалидом, сиротой, членом многодетной семьи или семьи с тяжелым материальным положением;

- ходатайство председателя профсоюзной организации в случае, если студент является активистом;

Во всех вышеперечисленных случаях должны быть предоставлены соответствующие документы.

Необходимые документы при приобретении путевки:

- справка для получения путевки из межвузовской поликлиники № 76;

- студенческий билет;

- профсоюзный билет;

- заявление установленной формы.

Студент, получивший путевку в санаторий-профилакторий, должен:

- оформить санаторно-курортную карту в межвузовской поликлинике № 76;

- явиться в санаторий-профилакторий за 3 дня до начала смены с санаторно-курортной картой и студенческим билетом.

Студенту может быть предоставлена бесплатная путевка в следующих случаях:

- студент является инвалидом, сиротой, членом многодетной семьи или семьи с тяжелым материальным положением [15].

Во всех вышеперечисленных случаях необходимо ходатайство председателя профбюро факультета и соответствующие документы.

Специфика данной деятельности молодежной группы оздоровителей отражена в распределении ролей. Их две: оздоровитель и координатор оздоровителей. Каждый оздоровитель должен представлять свой институт. В задачи оздоровителей входит популяризация знаний и информации о санатории-профилактории в своем институте, участие в продажах путевок на каждую смену, которые организуются два раза в месяц, ведение учета проданных путевок и регистрация в санатории-профилактории желающих студентов. Эти задачи реализуются с помощью профкома, который предоставляет материалы для дачи рекламы, пространство и оборудование для продажи путевок.

2.2 Организационная структура группы оздоровителей

Данная группа состоит из десяти человек: девять оздоровителей и один координатор. Оздоровители проводят разъяснительную работу в институтах и продают путевки в определенный дни, назначенные координатором. Координатор не только выбирает дни продаж в соответствии с длительностью смен, но и готовит расписание работы оздоровителей, напрямую взаимодействует с главным врачом санатория-профилактория, проверяет ведение отчетности и документацию, составленную оздоровителями во время продаж, сдает документы в социальный отдел, где формируются ведомости студентов, которые приобрели путевки. Таким образом, координатор решает все проблемы, которые возникают на различных уровнях - между студентами и оздоровительным отделом, между оздоровителями и социальным отделом, а также санаторием-профилакторием.

Координатор должен обладать способностью анализировать проблемную ситуацию, быстро принимать решение, выслушивать претензии сторон, находить ошибки в документации, адекватно реагировать на внештатные ситуации, не теряя самообладания.

Группа оздоровителей подчиняется главному врачу санатория-профилактория и руководителю спортивно-оздоровительного отдела. Главный врач регулярно устраивает общие собрания, где рассказывает о нововведениях в списке услуг, о состоянии жилых комнат, процедурных и бытового назначения, кроме того, он информирует оздоровителей о сроках смен, количестве свободных мест, порядке проведения продаж. Руководитель спортивно-оздоровительного отдела наблюдает за работой координатора, проверяет составленный им график продаж, выписывает поощрения для оздоровителей и компенсации для бюджетных студентов, которые приобрели путевку в санаторий-профилакторий.

Так как группа небольшая и организационная структура не является сложной, то координатору не нужно обладать особыми навыками для управления. Наоборот, так как работа проводится в студенческой среде, то общение между членами группы упрощается, а координатор получает опыт руководства командой. В целом, организационную структуру нельзя назвать постоянной, потому что координатор имеет право давать оздоровителям задания по своему усмотрению, но в рамках их полномочий.

Даже внутри такой немногочисленной группы могут формироваться неформальные общества. Принимая во внимание небольшой размер команды, объем неформальных групп может начинаться с двух человек. Как правило, они объединяются под воздействием различных причин: принадлежность к одному институту, общий круг общения в других подразделениях профкома студентов и аспирантов, участие в мероприятиях и так далее. Часто в молодежной группе наличие неформальных групп затрудняет процесс контроля и руководства. Тем не менее, такие группы, если не имеют деструктивного характера, могут положительно сказываться на заинтересованности членов команды в общей работе.

Так как в оздоровительном отделе студенты часто выполняют неоплачиваемую работу и вкладывают свое время и силы в проекты ради идеи и опыта, то необходимо всячески поддерживать и поощрять их в этом начинании. Наиболее эффективным методом увлечения студентов работой в организации является регулярное общение с ними, то есть личный контакт. Кроме того, крайне важным мероприятием являются регулярные общие встречи для подведения итогов мероприятий и программы в целом. У членов команды появляется возможность увидеть, как значима их работа, как она меняет ситуацию, что они не одиноки в своем стремлении сделать культурную жизнь университета более насыщенной. Оздоровители могут высказать, что они думают о деятельности в рамках профкома и возможно ли улучшить работу всей группы. Встречи помогают совместно наметить дальнейшие планы (обеспечивается участие в планировании). Показывают, что профком в целом и спортивно-оздоровительный отдел в частности, заинтересованы в оздоровителях, признают и ценят их вклад. Что, в свою очередь, повышает мотивацию студентов, дает ощущение причастности к организации и делает их более ответственными за работу, которую они выполняют.

2.3 Проблемы управления молодежной группой

Молодежная группа часто отличается в поведении и наборе проблем от классических групп. Дело в том, что у молодежи часто нет устоявшегося набора ценностей и приоритетов, поэтому в принятии решений молодые люди, случается, руководствуются своими эмоциями и небогатым еще жизненным опытом. Это приводит к непониманию со стороны старших коллег, а также к раздорам в коллективе группы. Стоит рассмотреть проблемы, которые возникают на каждом этапе становления и развития группы.

В основе формирования и развития групп лежат такие цели, как обеспечение группой своей защиты, поддержание своих позиций и их усиление.

Основные фазы формирования групп:

1) начальная фаза формирования группы - члены группы стараются повысить свою роль, контакты осуществляются с осторожностью, соблюдаются общие правила и нормы. На этом этапе опасно выявление в группе открытых экстравертов и интровертов. Первые чаще всего начинают своим ярким и шумным поведением, постоянным выдвижением идей и делегированием обязанностей, вводить интровертов в еще более неловкое положение, делать их присутствие и работу в группе невыносимой. Что касается интровертов - они начинают угнетать экстравертов своим присутствием. Вторые готовы к открытому сотрудничеству и взаимодействию, активной работе над проектами, участию в корпоративных мероприятиях, однако интроверты в группе, своей закрытостью и частичной отчужденностью (они часто принимают участие только в непосредственной работе, касающейся достижения целей команды и предприятия, отказываются принимать на себя ответственность за организацию коллективных мероприятий), затормаживают или делают невозможным частое и разностороннее взаимодействие.

2) взаимное раскрытие - члены группы выясняют близость своих позиций, критикуют методы работы и управления, закрепляются роли, решаются межличностные отношения. Молодежь может болезненно переносить потерю своих позиций в коллективе на данном этапе, нереализацию амбиций. Часто молодой целеустремленный человек может оказаться в сложном положении, если в группе окажется кто-то сильнее него. Тогда между ними устанавливается скрытая вражда или неприязнь. Эта ситуация усугубляется, если молодежная группа является единственной, где молодой человек самореализовывается и в целом принимает участие. Тогда она оказывается в приоритете, и, если его ожидания в группе не оправдываются долгое время, он сильно разочаровывается, что может повлечь за собой выход из группы или резкое изменение поведения в негативную сторону.

Молодые люди начинают активно обсуждать руководство, модели управления, мероприятия, которые проводятся на предприятии. Так как между членами группы уже установились более доверительные отношения, они могут открыто выражать свое неудовлетворение текущим положением дел в организации. Если группа достаточно сплочённая и ориентирована на результат, то она может даже предпринять шаги к изменению не устраивающей ее ситуации. К примеру, обратиться к руководству с соответствующим предложением, собрать подписи, организовать ноту протеста.

3) консенсус и кооперация - члены группы воспринимают группу как единое целое, укрепляются кооперация и единство мнений в следствие постоянной общей работы. Члены группы уже знают характеры друг друга, если группа достаточно большая, чтобы внутри нее могли организовываться неформальные группы, то на этом этапе они проявляются активнее всего. Молодые люди начинают общаться в соответствии с общими интересами предпочтениями, так как они становятся всеобще известными. В случае с молодежной группой, где важно не «потерять лицо» в ходе работы с коллегами, консенсуса добиться бывает сложно. В такой ситуации, когда молодые люди имеют свою ярко выраженную позицию, сложно поступиться ею ради общего консенсуса. В качестве приоритетного направления деятельности может быть выбрано убеждение других членов группы в своей правоте. Это снова требует времени и усилий.

4) оптимальный коллектив - члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигаются удовлетворенность и эффективность работы группы. Это идеальная ситуация, которой часто сложно добиться. В частности, потому что люди со временем меняют свои взгляды, приоритеты и цели, а особенно - молодежь. Таким образом, если равновесие и достигается, он может быть снова нарушено так как некоторые члены группы могут изменить свое мировоззрение, а значит избрать приоритетным другое направление деятельности, изменить приоритетный круг общения [3].

Принимая во внимание эти этапы развития группы, руководитель должен обязательно учитывать факт того, что он имеет дело с молодежью, а значит, должен быть очень внимателен к тенденциям в развитии и деятельности группы, предугадывать возможные протесты и недовольства. На каждом этапе очень важно взаимодействие с руководителем, который имеет высокий авторитет и может повлиять на коллективное решение, а также сгладить возникающие конфликты. В целом, роль руководителя в молодежной группе - ключевая. В зависимости от его возраста он может стать наставником, другом, помощником, куратором.

Что касается группы оздоровителей, то в управлении нею возникают особые проблемы. На первой стадии развития, когда группа только формируется, руководителю важно создать здоровую и доброжелательную атмосферу, обеспечить свободное и ненапряженное общение и знакомство внутри группы. Среди оздоровителей не наблюдается «кадровой текучки», потому что ребята приходят в группу обычно на 2-3 курсе и остаются в ней до выпуска. Повышения происходят нечасто, руководитель сменяется после своего выпуска или добровольного лишения поста, при чем вместо себя может назначить не оздоровителя, который работает в группе давно, а нового человека, который до этого хорошо проявил себя в другом университетском проекте.

Перед новым координатором группы стоит множество проблем: для начала необходимо наладить отношения с социальным отделом университета, разобраться в процессе предоставления путевок и компенсации денежных средств на оздоровление бюджетным студентам, в ведении документооборота. Санаторий-профилакторий является отдельной структурой, со сложившейся иерархией, отношениями в коллективе, целями и задачами. Новому координатору необходимо влиться в санаторный коллектив, показать свою ответственность и заинтересованность в работе, способность выполнять несколько дел одновременно и решать сложные задачи.

Кроме того, координатор несет ответственность за распределение оздоровителей на продажи и составляет расписание их работы по распространению путевок. Обычно многие, кто выразил свое желание работать в определенные дни, уже записавшись, неожиданно отказываются по различным причинам. Руководителю необходимо быстро отыскать замену такому отказавшемуся человеку или выйти на продажу вместо него. К сожалению, молодые люди не всегда осознают степень ответственности, лежащей на них и забывают предупредить о своем отказе работать в конкретный день заранее. Если такое уведомление поступает за сутки или меньше, то задача координатора отыскать замену существенно усложняется. В таком случае неответственные оздоровители отказываются признавать свою вину, в результате чего в коллективе могут возникнуть конфликт [10].

В случае, если координатор не найдет объективного решения (например, обязать оздоровителей самостоятельно искать себе замену в таких случаях), проблема может усугубиться, что приведет к утрате руководителем своего авторитета и нежеланию оздоровителей участвовать в продажах.

Могут возникнуть и косвенные проблемы, причиной которых является санаторий-профилакторий. Часто его руководство и руководство социального отдела университета не понимает друг друга. В таком случае страдают и оздоровители. Чтобы данный внутренний конфликт не усугубился, оздоровительному отделу необходимо проявить понимание и профессионализм, принимая точку зрения и одинаково хорошо выполняя поручения обоих структур.

Глава 3. Эффективность работы молодежной группы

3.1 Факторы, влияющие на эффективность

Ключевое требование руководителя организации, когда он принимает решение о создании формальной группы, отвечающей за отдельный сектор деятельности, является высокая эффективность. Этот параметр успешного функционирования команды зависит от множества факторов и является комплексным.

Размер группы. Считается, что группа из 5-9 человек наименее конфликтная и наиболее оперативная. В группе, которую составляют менее пяти человек, творческий потенциал снижается, что обусловлено не только уменьшением количества идей, но и отказом от рискованных решений, поскольку ответственность за принятые решения становится более персонифицированной. Группу, в которой более 9 человек сложно координировать, ее члены могут испытывать трудности в выражении и обосновании своих мыслей перед другими, что негативно сказывается на изучении проблем, которые не имеют однозначного решения. Кроме того, увеличение количества людей в группе усиливает тенденцию к уклонению от работы, появляются неформальные группировки, действия и намерения которых часто является противоречивыми [6].

Состав группы. Опыт показывает, что группу должны составлять люди с разными позициями, идеями, мышлением, целями. Такая группа работает эффективнее, выдвигает и рассматривает больше альтернатив, тем самым, принимает более обоснованные решения.