Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

Перечень полномочий на осуществление медицинской деятельности:

До врачебная помощь: диетология, лаборатория диагностика, рентгенология, сестринское дело, физиотерапия, функциональная диагностика, анестезиология и реаниматология.

Стационарная помощь, в том числе, в том числе в условиях дневного стационара: анестезиология и реаниматология, инфекционные болезни, клиническая лабораторная диагностика, рентгенология, функциональная диагностика, ультразвуковая диагностика.

Прочие работы и услуги: организация сестринского дела, общественное здоровье и организация здравоохранения, паразитология, гипербарическая оксигенация. Экспертиза временной нетрудоспособности, экспертиза (контроль) качества медицинской помощи, бактериология.

По состоянию на 01 января 2009 года, в лечебно - профилактическом учреждении количество медицинских работников составило:

Таблица 2.2

№ п/п	Наименование должности	Количество должностей
1.	Главный врач	1,0
2.	Заместитель главного врача по лечебной работе	1,0
3.	Заместитель главного врача по организационно - методической работе	1,0
4.	Главная медицинская сестра	1.0
5.	Врач - методист	1.0
6.	Провизор	1.0
7.	Медицинская сестра диетическая	1.0
8.	Медицинская сестра	3.0
9.	Заведующий(ая) отделением, врач-инфекционист	6.0
10.	Старшая медицинская сестра	8.0
11.	Медицинская сестра приемного отделения	8.0
12.	Медицинская сестра справочного бюро	3.0
13.	Медицинский регистратор справочного бюро	3.0
14.	Младшая медицинская сестра по уходу за больным	51.0
15.	Врач - инфекционист	12.0
16.	Медицинская сестра палатная	50.0
17.	Медицинская сестра процедурной	5.0
18.	Сестра - хозяйка	1.0
19.	Санитарка	10.0
20.	Заведующий(ая), анестезиолог-ревматолог	1.0
21.	Врач-анестезиолог-ревматолог	5.0
22.	Медицинская сестра - анестезист	5.0
23.	Младшая медицинская сестра по уходу за больным (реаним.)	3.0
24.	Врач-рентгенолог	1.0
25.	Рентгенолаборант	1.0
26.	Заведующая отделением камерной дезинфекции и санитарной обработки	1.0
27.	Медицинский дезинфектор	2.0
28.	Медицинская сестра стерилизационной	3.0
29.	Медицинская сестра по физиотерапии	1.0
30.	Врач по функциональной диагностики	1.0
31.	Врач ультразвуковой диагностики	1.0
32.	Заведующая лабораторией, врач-бактериолог	1.0
34.	Врач клинической лабораторной диагностики	6.0
35.	Старший лаборант	2.0
36.	Лаборант	4.5
37.	Медицинский лаборант - техник	6.5
	ВСЕГО: должностей по мед. Персоналу в т.ч.	219.0
	Врачи	41.0
	Средний медицинский персонал	114.0
	Младший медицинский персонал	64.0

Таблица 2.3

График работы среднего медицинского персонала ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»

	Главная медицинская сестра	Старшая медицинская сестра	Постовая медицинская сестра	Процедурная медицинская сестра
Понедельник	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 8-00	С 8-00 до 14-50
Вторник	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 8-00	С 8-00 до 14-50
Среда	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 8-00	С 8-00 до 14-50
Четверг	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 8-00	С 8-00 до 14-50
Пятница	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 14-50	С 8-00 до 8-00	С 8-00 до 14-50
Суббота	С 8-00 до 14-50 (1 раз в месяц)	С 8-00 до 14-50 (1 раз в месяц)	С 8-00 до 8-00	-
Воскресенье		-	С 8-00 до 8-00	-
Примечание:		-	Сутки через сутки	-

Медицинская сестра работает в лечебно-профилактическом учреждении под руководством врача, выполняет его назначения, обеспечивает надлежащий уход за больными и детьми, ведет наблюдение за состоянием их здоровья, оказывает неотложную доврачебную помощь и участвует в гигиеническом воспитании населения и пропаганде здорового образа жизни. Специфика деятельности медсестер определяется типом и профилем учреждения (отделения). Главная медицинская сестра руководит всей работой среднего и младшего медицинского персонала в лечебно-профилактическом учреждении, возглавляет Совет медицинских сестер и подчиняется непосредственно главному врачу или его заместителю по лечебной работе. Она обеспечивает рациональную организацию труда среднего и младшего медицинского персонала, осуществляет контроль за выполнением лечебных и диагностических назначений врача, организует и проводит мероприятия по повышению квалификации персонала, следит за санитарно-гигиеническим состоянием медицинского учреждения, а выполнением должностных инструкций и правил внутреннего распорядка.

Приказы, регламентирующие организацию работы по профилактике ВБИ: пр. № 288 МЗ.СССР от 03.03.76г. “Об утверждении инструкции о санитарно-противоэпидемическом режиме больниц и о порядке осуществления органами и учреждениями сан-эпид.службы гос.сан.надзора за санитарным состоянием ЛПУ”.

Приказ № 916 МЗ.СССР от 04.08.83г. “Об утверждении инструкций по санитарно-противоэпидемическому режиму и охране труда персонала инфекционных больниц (отделений)”.

Приказ № 330 от 12.11.97г. “О мерах по улучшению учета, хранения, выписывания и использования наркотических лекарственных средств”

Приказ МЗРФ от 10.11.97г. № 326 “О правилах выписывания рецептов на лекарственные средства и их отпуске”.

Приказ МЗСССР от 02.06.87г. № 747 Об утверждении “Инструкций по учету медикаментов, перевязочных средств и изделий медицинского назначения в ЛПУ здравоохранения, состоящих на государственном бюджете”.

В учреждении ведется учетно-отчетная документация согласно приказа № 1030 от 04.10.80г. МЗСССР “Об утверждении форм первичной медицинской документации учреждений”.

* Форма 003/у - медицинская карта стационарного больного

* Форма 001/у - журнал приема и отказа от госпитализации

* Форма 004/у - температурный лист

* Форма 029/у - журнал учета процедур

* Форма 336/у - журнал учета качества предстерилизационной очистки

2.2 Методы исследования

Прежде чем оценивать основной процесс важно знать его текущее состояние. Если не знать, что представляет собой рассматриваемый процесс и как он функционирует, то будет очень трудно установить, какие начинания нужно инициировать и дадут ли они эффект в конечном итоге. [2] Таким образом, документирование данного процесса -- первый шаг.

Чтобы начать описание процесса необходимо определение:

целей

клиентов процесса

владельца процесса

требований на выходе процесса

входов процесса

требуемого персонала

инфраструктуры

После сбора и обработки необходимой информации строится блок-схема процесса (в данном дипломном проекте основной процесс - прием сотрудника на работу).

1) Блок-схема представляет собой графическое описание потока действий в процессе. Существует много способов графического представления блок-схем. Самый распространенный -- использование различных символов для обозначения различных действий, стрелки нужны для обозначения связей между различными действиями. Именно этот способ был использован в написании блок-схемы процесса мотивации персонала.

2) Следующим шагом является графическое построение модели в данном случае это контекстная диаграмма. В прямоугольнике записывается основная функция (работа) процесса. Стрелками изображают вход, выход, механизм и управление.

Вход (стрелка слева) - это объект, который поступает на вход системы и «перерабатывается» ею. Объектом может быть сырьё, товар, деталь, информация, пациент и т.п.

Выход (стрелка справа) - это результат функционирования системы.

Механизм (изображается снизу) - это ресурсы, необходимые для выполнения работы.

Управление (изображается вверху) - это управляющие воздействия в виде методик, инструкций, технических заданий, чертежей и т.п.

С помощью контекстной диаграммы можно установить взаимосвязь процесса с внешней средой. При разработке диаграммы используется специальный графический шаблон в виде рамки, который называется каркасом (бланком) диаграммы, который имеет следующий вид:

Рис.2.2 Каркас (бланк) диаграммы

После окончания построения диаграммы с учетом всех предъявленных требований начинается анализ графических схем процесса.

3) Для внедрения процессного подхода, необходимо идентифицировать основные и вспомогательные процессы деятельности организации. Важно помнить, что наличие в методике идентификации процессов может сказаться на эффективности работы процессной модели. Поэтому, если руководство организации приняло решение о разработке СМК, а, следовательно, о построении процессной модели, менеджеры организации должны выработать собственную или применить уже опробованную другими предприятиями методику идентификации процессов. [19]

Следует подчеркнуть, что идентификация процессов не является разовым действием, и должна рассматриваться как "создание оптимальной в каком-либо смысле модели объекта, отображающей закономерности, присущие реальному объекту-оригиналу, с целью нахождения оптимальных параметров такого объекта". Идентификация процессов необходима, прежде всего, для создания модели СМК, одним из факторов управляемости которой является оптимальный набор присущих ей процессов.

Под идентификацией процессов в рамках данной методики понимаются следующие действия:

определение состава процессов СМК и составление перечня процессов;

разработка модели каждого процесса, включающей краткую характеристику (например, в форме идентификационной карты), последовательность действий и процедуры процесса (например, в виде блок-схемы), показатели для оценки процесса. [19,36]



Глава 3. Мотивация персонала как процесс системы менеджмента качества медицинского учреждения

3.1 Процесс подбор персонала

План человеческих ресурсов служит основой подбора и увольнения персонала.

Потребности организации в персонале обуславливаются, прежде всего, стратегией ее развития на которую в свою очередь влияет множество факторов - состояние экономики рыночная динамика государственная политика финансовое состояние организации традиции и т.д.

Для решения задачи подбора кадров требуется системный подход с использованием нескольких рациональных методов отбора и найма кадров.

Для того чтобы начать исследование по данному процессу (идентифицировать процесс, построить контекстную диаграмму, построить блок схему) нам необходимо описать процесс как он есть.

Описание процесса:

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации - общий анализ текущих и будущих требований и выявление проблем отбора и найма кадров. Традиционно в основе этого процесса лежит определение требований к кандидату с помощью должностной инструкции (документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место) и личностной спецификации - кого нужно найти. Определение сроков и условий найма.

Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - поиску - прежде чем выйти на рынок труда можно произвести отбор персонала в собственном учреждении. Менеджер по подбору персонала объявляет о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах учреждения, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Если в собственном учреждении кандидатов не оказалось менеджер по подбору персонала может принять решения об использовании консультантов по подбору персонала, возможности набора молодых сотрудников из профильных учебных заведений.

На следующем этапе начинается отбор- резюме, собеседование, тестирование сбор и анализ рекомендаций.

Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования, он формирует предложение кандидату - согласование и утверждение трудового договора, обсуждение с кандидатом характера и условий работы, договоренность о дате выхода кандидата на работу.

1)После детального описания процесса можно провести идентификацию процесса. Точная идентификация процесса позволит выявить узкие места процесса исследования в клинико-диагностической лаборатории (таблица 1).

Таблица 1. Идентификация процесса

ИДЕНТИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССА
Основные данные
1.Наименование процесса	Подбор персонала
2. Владелец процесса	Менеджер по персоналу
3. Цель процесса (планирование выхода)	Повышение соответствия заполненных вакансий требования к штатным единицам, обеспечение компании необходимыми специалистами
4. Задачи процесса	Снижение ошибок на каждом этапе подбора персонала, уменьшение трудозатрат процесса.
5. Потребители процесса - внутренние, внешние	Профильное подразделение, кадровое архив, соискатель, средства массовой информации -СМИ
6. Поставщики процесса	Профильное подразделение, рынок труда, кадровое агентство, сотрудники компании,
7. Границы процесса	Поступил запрос от профильного подразделения, Специалист направлен на рабочее место.
8. Входные данные (материальные, информационные)	Запрос, соискатель, резюме,
9. Выходные данные (запланированные результаты: продукция/услуга, информация)	Заполненное рабочее место, приказ, личное дело, карточка Т-12, информация об отказе.
10. Описание процесса	Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации - общий анализ текущих и будущих требований и выявление проблем отбора и найма кадров. Традиционно в основе этого процесса лежит определение требований к кандидату с помощью должностной инструкции (документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место) и личностной спецификации - кого нужно найти. Определение сроков и условий найма. Определив требования к кандидату, отдел кадров может приступить к реализации следующего этапа - поиску - прежде чем выйти на рынок труда можно произвести отбор персонала в собственном учреждении. Менеджер по подбору персонала объявляет о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах учреждения, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Если в собственном учреждении кандидатов не оказалось менеджер по подбору персонала может принять решения об использовании консультантов по подбору персонала, возможности набора молодых сотрудников из профильных учебных заведений. На следующем этапе начинается отбор- резюме, собеседование, тестирование сбор и анализ рекомендаций. Если руководитель подразделения удовлетворён результатами собеседования он формирует предложение кандидату - согласование и утверждение трудового договора, обсуждение с кандидатом характера и условий работы, договоренность о дате выхода кандидата на работу.
11. Взаимодействия и взаимосвязи	Отдел кадров взаимодействует с Главным врачам, руководителем профильного подразделения. Взаимосвязь: главный врач, руководитель профильного подразделения, отдел кадров (менеджер по подбору персонала, менеджер по документообороту трудовых отношений).
12. Ресурсы (обеспеченность ресурсами)	Компетентный в соответствии с требованиями должностных инструкций персонал в количестве, определённым штатным расписанием.. Заработная плата Средства связи Нормативная документация внешнего происхождения Канцелярские товары.
13. Управление процессом
13.1 Установление точек контроля процесса.	Заполненное рабочее место.
13.2 Установление показателей/критериев процесса.	Соответствие компетентности кандидата заявленным требованиям на вакантную должность.
13.3 Измерение показателей процесса в точках контроля.
13.4 Анализ фактических данных	Если возникаю проблемы с подбором кадров следует проанализировать следующие возможные причины: слишком низкая оплата труда, плохой имидж организации как работодателя, плохие условия труда, монотонный характер работы, неправильный выбор источника поступления кандидата.
13.5 Оценка результативности/эффективности процесса	Не определено.
13.5.1 Дублирование функций	Не определено
13.5.2 Узкие места (стороны)	Слабо документированные процедуры, некомпетентность персонала, неправильный выбор источника поступления кандидата
13.5.3 Выделение затратных точек	Не определено
13.5.4 Выделение точек потерь	Не определено
13.5.5 Качество выполнения отдельных операций (выбрать важные)	Контроль отбором кандидата (отбор резюме, собеседование, рекомендации)
13.5.6 Определение избыточных операций	Не обнаружено
13.5.7 Возможность автоматизации процесса	Автоматизировать процесс возможно частично.
13.6 Принятие решений по совершенствованию процесса (КД, ПД)	Невозможно проанализировать данный пункт так как нет соответствующих документов по КД и ПД.
13.7 Прослеживаемость выполнения решений	Регламентирован
13.8 Оценка результатов выполнения решений	Данный процесс не регламентирован
13.9 Документирование процесса (если необходимо)	Документировано
13.10 Записи по процессу (если необходимо)	Должностная инструкция, приказ, личное дело, карточка Т-12.



2) Построение контекстной диаграммы. Контекстная диаграмма представляет собой самое общее описание процесса и ее взаимодействия с внешней средой (рис.3.2)

Рис. 3.2. Контекстная диаграмма процесса экспертиза КСП.

3) Построение блок схемы. Для подбора персонала в клинике необходимо выявлять и устранять причины несоответствий показателей процесса установленным требованиям. Для тщательного анализа процесса и строится его блок-схема (рис.3.3)

Рис. 3.3. Блок- схема процесса экспертиза КСП



3.2 Анализ процесса подбор персонала

С помощью метода идентификации, была проведена детализация процесса подбор персонала. После ее построения были определены и обозначены важные элементы данного процесса. Определение входа и выхода процесса позволило четко обозначить его границы, определены владельцы и потребители процесса, также, проанализировав данные, выявлены наиболее слабые места процесса, а именно слабое документирование процедур, нет четкой прослеживаемости выполнения указаний, выявлены точки потерь. Установлена возможность автоматизации контроля качества.

Метод построения контекстной диаграммы позволил определить нам ресурсы, необходимые для выполнения данного процесса и с помощью чего осуществляется управление.

В ходе анализа были выявлены узкие места (стороны):

- Не автоматизирован процесс анализа предварительных собеседований, определение профессиональной пригодности кандидата, что ведет к большим трудозатратам.

- Выделение затратных точек не определено.

- Потери возможны на этапе испытательного срока.

- Принятие решений по совершенствованию процесса (КД, ПД) - невозможно проанализировать данный пункт так как нет соответствующих документов по КД и ПД.

Сильные стороны:

- Прослеживаемость выполнения решений регламентировано

- Автоматизации процесса возможно частично.

- Процесс документирован.

- Качество выполнения отдельных операций основано на результате оценки качества.



3.3 Практические рекомендации

Системный подход к управлению МП

При системном подходе процесс мотивации персона рассматривается как открытая динамическая система, состоящая из взаимосвязанных частей (подсистем), оказывающих влияние на вышестоящую систему, и сами подверженные ее влиянию. Если часть системы функционирует неэффективно, то это оказывает негативное влияние не только на деятельность системы в целом, но и на составляющие ее части, что может еще больше усугубить ситуацию. Значимость отдельных частей системы различна. Улучшение работы ее критических составляющих (узких мест), часто не требующее значительных ресурсов, может значительно повысить ее эффективность в целом.

Процесс мотивации персонала состоит из взаимодействия внешних систем и внутренних подсистем. Следовательно, ее результат определяется множеством внешних и внутренних взаимосвязанных процессов. Именно поэтому эффективное управление МП возможно только на основе системного подхода.

Система не является простой суммой свойств, входящих в нее частей, а обладает новыми системными. При системном подходе вначале определяется вышестоящая система, изучаются ее свойства и закономерности развития, и только потом переходят к анализу нижестоящей системы (подсистемы) с учетом влияния вышестоящей.

Постоянное улучшение

Постоянное улучшение МП следует рассматривать как неизменную, но практически недостижимую цель (нет предела совершенства!). Повышение МП невозможно без постоянной оптимизации процесса ее оказания в ответ на изменения внешней и внутренней среды учреждения здравоохранения на основе системного анализа поступающих данных, разработки корректирующих и предупреждающих действий, необходимых для совершенствования управленческих и производственных алгоритмов для повторяемых процессов, устранения причин возникающих проблем (несоответствия) и предупреждения повторного их возникновения. Для этого должна быть разработана формализованная и документированная процедура, включающая:

- анализ возникающих проблем (несоответствий);

- установление причин проблем (несоответствий);

- оценивание необходимости действий с целью предупреждения появления проблем (несоответствий);

- разработку и осуществление необходимых корректирующих действий;

- анализ эффективности предпринятых корректирующих действий.

Имеются два основных подхода к проведению постоянного улучшения процессов:

1) проекты прорыва, ведущие или к пересмотру и улучшению существующих процессов (перепроектирование существующих процессов), или внедрению новых процессов;

2) деятельность по поэтапному постоянному улучшению, проводимая в рамках существующих процессов.

Постоянное улучшение процессов включает в себя:

а) определение проблем и причин несоответствия;

б) оценку результативности и эффективности существующего процесса; сбор и анализ данных для выявления основных проблем; выбор конкретной проблемы и постановка задач по ее решению;

в) анализ альтернативных решений проблемы, выбор и практическое использование лучшего управленческого решения, устраняющее первопричины проблемы и предотвращающее ее повторное возникновение;

г) оценку последствий практической реализации решения: проблема и ее первопричины должны быть устранены или их негативные воздействия уменьшены;

д) внедрение и стандартизацию нового решения. Старый процесс заменяется улучшенным, предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

е) оценку результативности и эффективности процесса после завершения действий по улучшению.

Процесс улучшения повторяется применительно к оставшимся нерешенным проблемам, а также разработке целей и принятию решений по дальнейшему улучшению процесса.

Принятие решений, основанное на фактах

Эффективные решения основываются на объективном анализе данных и правильной их интерпретации. Абстрагируясь от психологических особенностей восприятия и обработки информации, можно утверждать, что формализация многих управленческих процессов в здравоохранении все-таки возможна. Для этого требуется системный анализ и измерение количественных данных для принятия решений, основанных на фактах. Руководителям ЛПУ следует обеспечивать эффективное измерение, сбор и валидацию данных, чтобы убедиться в результативной работе организации и удовлетворенности потребителей медицинских услуг и других заинтересованных сторон. Эта процедура включает анализ целей и адекватности их количественного и качественного измерения, а также использование этих данных для повышения эффективности оказания медицинской помощи. Организационно-методической основой сбора, обработки и анализа объективной информации о состоянии МП являются методы статистического контроля.

мотивация медицинский персонал

3.4 Методические указания на процесс подбор персонала

Настоящие методические рекомендации разработаны с целью обеспечения единых методологических подходов к организации и проведению экспертизы качества работы медицинского персонала в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»

Методические рекомендации

ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»

УТВЕРЖДАЮ

Главный врач

__________________

М.Д. Орлов

«____»__________2010г

Процесс подбор персонала.

Информационные данные.

Разработано

Катковой М.А.

«___» «______________» 2011 года.

Утвержден

Главным врачом ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»

«___» «_____________» 2011 года.

Вводится с «___» «____________» 2011 года.

Периодичность пересмотра: 3 года.

Таблица 3.2

Сотрудники ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»	Дата, роспись
Главный врач Орлов М.Д.
Главная медицинская сестра Абраменко Г.Ю..

1. Назначение документа

1.1. Настоящий регламент процесса устанавливает порядок выполнения «Процесса подбор персонала» и предназначен для обеспечения установленного порядка выполнения подбора персонала.

1.2 Требования настоящего регламента процесса распространяется на все подпроцессы, выполняемые в ходе процесса управления подбором персонала.

2. Область применения

2.1. Настоящий документ обязаны знать и использовать в работе следующие должностные лица:

Генеральный директор.

Начальник управления персоналом.

Руководитель профильного подразделения.

Менеджер по Подбору Персонала.

Менеджер по документообороту трудовых отношений

3. Нормативные ссылки.

3.1. Нормативные документы внешнего происхождения.

При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внешнего происхождения:

№	Наименование документа
1.	ГОСТ Р ИСО 9001-2008 «Системы менеджмента качества. Требования»;

3.2. Внутренние нормативные документы

При разработке данного описания процесса использованы следующие нормативные документы внутреннего происхождения:

№	Наименование документов
1.	Должностные инструкции

4. Определение терминов, обозначения и сокращения.

ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница» - государственное лечебно-профилактическое учреждение Тюменской области «Областная инфекционная клиническая больница»

ГД - генеральный директор.

ПП - подбор персонала.

РПП - руководитель профильного подразделения.

МПП - менеджер подбора персонала

МДТО - менеджер по документообороту трудовых отношений

5. Владелец процесса, выходы и входы процесса.

5.1. Владелец процесса

Владелец процесса занимает следующую должность - менеджер по подбору персонала.

Основные обязанности владельца процесса установлены в должностной инструкции.

5.2. Выход Процесса

5.2.1. Выход по управлению.

Владелец процесса лично передает следующую информацию о ходе процесса и его результатах:

№	Получатель информации	Документ
Вышестоящему руководителю
1	Главный врач ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»	Общее заключение с диагнозом.

5.2.2. Выходы процесса.

Выходы процесса получают следующие клиенты:

№	Клиент процесса	Выход
1	Профильное подразделение	Заполненное рабочее место

5.3. Входы Процесса

Владелец процесса лично получается следующую информацию:

№	Поставщик информации	Документ
1	Менеджер по подбору персонала

6 Ресурсы процесса.

6.1. Численность и квалификация персонала

Необходимая численность сотрудников и их квалификация закреплены в штатном расписании.

6.2. Обеспечение ресурсами.

Для выполнения данного процесса необходимы следующие ресурсы:

Компетентный в соответствии с требованиями должностных инструкций персонал в количестве, определённым штатным расписанием.

Заработная плата

Средства связи

Нормативная документация внешнего происхождения

Канцелярские товары. 7. Выполнение процесса.

7.1. Управление документацией и данными

7.1.1. Порядок разработки, утверждения и управления инструкций, регламентирующих выполнение отдельных подпроцессов, составляющих процесс, и данных о процессе, производится в соответствии с требованиями документированных процедур «Порядок управления документацией» и «Порядок управления записями по процессам».

7.2.2. Схема подпроцессов

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Раздел 7.3. Матрица ответственности процесса

Процесс подбора персонала.	Должности
	Генеральный директор	Начальник управния персоналом	Руководитель профильного подразделения	Менеджер по подбору персонала	Менеджер по документообороту
Первый отбор			И	О
Проведение встречи	И		У	О	-
Вторичный отбор		О	-	У
Стандартное согласование кандидатуры	У	И	У	О
Оформление трудовых отношений	У				О

О - ответственный за выполнения процесса.

У - участвует в выполнении подпроцесса.

И - получает информацию о ходе и результатах процесса.

7.4. Описание процесса

7.4.1. Описание схемы управления процессом

В своей работе Владелец процесса руководствуется следующими документами.

№	Наименование документа
1	Должностная инструкция
2	Положение о подборе и отборе персонала

7.4.2. Описание подпроцессов.

1. Первичный отбор.

Ответственное лицо: менеджер по подбору персонала.

Просмотр резюме

Формирование списка звонков

Выполнение звонков

2. Проведение встречи.

Ответственное лицо: менеджер по подбору персонала.

Согласование встречи

Проведение встречи

Сортировка резюме

3. Вторичный отбор.

Ответственное лицо: начальник управления персоналом.

Составления представлений

Согласование интересных представлений с начальником управления персоналом

Формирование группы из трех кандидатов

4. Стандартное согласование кандидатуры

Ответственное лицо: главный врач

Оформление листа согласований

Прохождения согласования

Принятие решения о предоставлении листа согласований главному врачу

Получения решения у главного врача

5. Оформление трудовых отношений

Ответственное лицо: менеджер по документообороту трудовых отношений

Определение даты выхода на работу

Сбор документов

Оформление приказа о приеме на работу

Передача приказа на подпись Главному врачу

Направление нового сотрудника на рабочее место

8. Ответственность руководства за управление процессом.

8.1. Общие положения

8.1.1. Владелец процесса несет ответственность за:

а) доведение до всего персонала важности удовлетворения требований клиентов и нормативных документов;

б) установление целевых показателей для Процесса управления подбором персонала и соответствие этих целевых показателей целям организации;

в) регулярный анализ хода процесса и своевременную разработку корректирующих и предупреждающих действий;

г) обеспечение всех необходимых ресурсов для выполнения работ в рамках настоящего процесса.

8.1.2. Владелец процесса осуществляет управление процессом, выполняя планирование, мониторинг, контроль, анализ и принятие управленческих решений.

8.1.3. Владелец процесса производит планирование на периоды и подает план работы подразделения на планируемый период вместе со справкой-протоколом хода процесса за отчетный период к первому числу каждого месяца своему вышестоящему руководителю. В план работы подразделения следует включить предлагаемые в справке-протоколе мероприятия по улучшению процессов.

8.1.4. Для контроля за ходом и результатом процесса, удовлетворенностью клиентов процесса используется набор показателей, утвержденных в настоящем регламенте. Плановые значения показателей и допустимые границы отклонений установлены в документе План работы подразделения.

8.1.5. Владелец процесса осуществляет контроль показателей процесса, продуктов процесса путем сравнения полученных фактических значений показателей с плановыми/нормальными значениями. Владелец процесса осуществляет мониторинг удовлетворенности клиента путем сравнения полученных фактических значений показателей с значениями показателей за предыдущий период. Если отклонения показателей выходят за допустимые границы, то владелец процесса действует в соответствии с документированной процедурой «Корректирующие и предупреждающие действия».

8.1.6. Владелец процесса ежемесячно составляет справку-протокол о результатах измерения показателей и о запланированных действиях. К справке-протоколу Владелец процесса прикладывает протоколы анализа отклонений, оформленные в течение отчетного периода. Владелец процесса представляет на рассмотрение своему руководителю справку-протокол вместе с планом подразделения не позднее 5 числа каждого месяца. Форма справки-протокола приведена в приложении А.

Раздел 9. Анализ данных со стороны высшестоящего руководителя.

9.1. При проведении анализа вышестоящий руководитель использует следующие документы:

№	Наименование документа
1	Справка о ходе процесса
2	Протоколы анализа процесса за предыдущий период

9.2. Результаты анализа процесса со стороны руководства оформляются в справке-протоколе Приложения А настоящего регламента. Разработка корректирующих и предупреждающих действий производится в соответствии с требованиями документа «Корректирующие и предупреждающие действия».

9.3. Протокол анализа процесса со стороны вышестоящего руководителя носит силу приказа по организации (распоряжения по подразделению) и является обязательным к исполнению владельцем процесса и должностными лицами, взаимодействующим с ним.

10. Документирование и архивирование. Порядок внесения изменений

10.1. Подлинник регламента «Процесс управления работой гепатитного отделения» после окончания срока действия, аннулирования или замены хранится в архиве 3 года.

11. Порядок внесения изменений

11.1. Владелец процесса один раз в два года пересматривает данный Регламент процесса на соответствие целям и планам организации.

11.2. По итогам рассмотрения Владелец процесса может принять решение о продлении действия Регламента без изменений. В этом случае действие Регламента продлевается на следующие два года, для чего Владелец процесса делает запись в «Листе регистрации изменений» (форма 1) контрольного экземпляра: «Срок действия продлен до _____________ года», расписывается и ставит дату. В противном случае Владелец процесса делает запись: «Требует пересмотра. Срок действия продлен до _____________ года» (срок продления в этом случае не должен превышать 1 месяц), расписывается и ставит дату. Такая запись инициирует начало пересмотра данной документированной процедуры. Ответственный за ведение документации в гепатитном отделении доводит до сведения всех участвующих лиц в процессе этой работы и высшее руководство о продлении действия Регламента. Ознакомленные сотрудники о продлении действия Регламента заполняют соответствующий документ (форма 2. Ознакомление сотрудников).

Форма 1. Лист регистрации изменений

№ Изм.	Номера листов	Номер документа	Подпись	Дата	Срок введения изменения
	изме-ненных	но- вых	аннули-рованных	замене- нных

Форм 2. Ознакомление сотрудников

№ п/п

Должность

Фамилия И.О.

Изм. №

Да-та

Под-пись

Изм. №

Да-та

Под-пись

Изм. №

Да-та

Под-пись

1

2

…

УТВЕРЖДАЮ

СПРАВКА-ПРОТОКОЛ ПО ПРОЦЕССУ УПРАВЛНИЯ работой по подбору персонала ___________ «______» _____________ 2009

Раздел: Справка

За период с по были получены следующие значения показателей:

Показатели процесса:



Значение показателя по месяцам в пределах календарного года

№

Название показателя

янв

фев

март

апр

май

июнь

июль

авг

сент

окт

ноя

дек

план/норм.

факт

отклонение

Показатели исследований:

Значение показателя по месяцам в пределах календарного года

№

Название показателя

янв

фев

март

апр

май

июнь

июль

авг

сент

окт

ноя

дек

план/норм.

факт

отклонение

Показатели удовлетворенности потребителя результата:

Значение показателя по месяцам в пределах календарного года

№

Название показателя

янв

фев

март

апр

май

июнь

июль

авг

сент

окт

ноя

дек

план/норм.

факт

отклонение

Анализ данных по процессу управления работой по подбору персонала

Название показателя	Тенденция	Выявленная причина отклонения	Примечания

ПРЕДЛАГАЕМЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ

На основании анализа, для дельнейшего улучшения запланированы мероприятия и представлены на утверждение

№ п\п	Содержание мероприятия	Ответственный за исполнение	Срок исполнения	Дополнительные ресурсы	Денежное выражение доп. ресурса

_______________________/.

«______» ___________________ 2009г.



Глава 4. Обсуждение результатов

4.1 Краткое описание работы

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить нвряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценность труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование. [5]

Разработка методов и методик стимулирования труда персонала в системе здравоохранения, что должно способствовать формированию потенциала профессиональной пригодности и профессиональной предрасположенности для работы в медицине. В особенности эти методики важны для стимулирования профессиональной направленности медицинского персонала среднего и старшего звена, чья работа должна быть связана с постоянным профессиональным самосовершенствованием.

В механизме совершенствования системы управления здравоохранением важное место принадлежит мотивации труда, поиску и внедрению новых форм материального стимулирования работников, т.е. созданию таких условий, которые бы способствовали повышению эффективности и качества их труда, возможности его реальной и объективной оценки, а также отработке механизма дифференцированного подхода к оплате труда медицинских работников

Основными задачами дипломной работы является обобщение современных подходов к мотивации медицинского персонала в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница» и разработка методических указаний по улучшению процесса подбор персонала.

Материалом исследования дипломной работы стал медицинский персонал ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница». В дипломной работе дается полная характеристика больницы и медицинского персонала в целом.

С помощью различных методов (метода построения блок-схемы, контекстной диаграммы, идентификации процесса и анализа состояния процесса по отношению к стандарту) проведена детализация процесса подбор персонала.

Настоящие методические рекомендации разработаны с целью обеспечения единых методологических подходов к организации и проведению экспертизы качества мотивации персонала в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

4.2 Обоснование рекомендаций

По результатам исследования процесса подбор персонала с помощью различных методов автором дипломной работы были даны рекомендации по улучшению. Разработать мероприятия по совершенствованию процесса подбора кадров с учетом новейших методик по подбору и оценке персонала, источники подбора и методы оценки должны быть систематизированы, чтобы сформировать необходимые регламенты и организационные документы, позволяющие владельцу процесса подбора реализовывать процесс в необходимые сроки и выявить операции, которые можно и нужно автоматизировать, сократив время, затрачиваемое на их выполнение, создание электронной базы данных (БД) работников, с которыми заключаются срочные трудовые договора, что позволит сократить время на поиск сезонных рабочих., определить возможные функциональные повторы - дублирование функций сотрудников - и распределить функциональные задачи правильно, чтобы выявить центры неэффективных затрат и оптимизировать общие материальные и финансовые затраты на процесс.

В результате анализа было выявлено, что наиболее "узкими" местами в процессе подбора персонала являются:

1. "Поиск кандидата".

2. "Оценка кандидатов".

4.3 Резюме

Автором выполнен научный поиск с использованием пятидесяти двух источников научной литературы по улучшению качества мотивации персонала в лечебно - профилактическом учреждении. Анализ полученных результатов показал, что процесс подбор персонала в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница» не до конца эффективен.

Тем самым автором были разработаны методические указания. Настоящие методические указания разработаны с целью обеспечения единых методологических подходов к организации и проведению ведомственной экспертизы качества мотивации медицинского персонала в ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница».

Ведомственная экспертиза качества мотивации медицинского персонала является массовым, персональным видом контроля, приближенным непосредственно к факту и месту оказания медицинских услуг, анализ результатов которого дает возможность оценить, качество работы каждого конкретного медицинского работника.

Выводы

Под мотивацией персонала совокупность внутренних и внешних сил, которые побуждают человека к деятельности, задаю границы и формы деятельности, и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека. Мотивация в учреждении здравоохранения - это процесс побуждения персонала к плодотворной деятельности, исходя из его потребностей и целей учреждения, посредством согласования интересов сотрудников и предприятия. Мотивация осуществляется в соответствии с характеристиками персонала и производственными ситуациями. В современных условиях мотивационные системы в здравоохранении должны развиваться как многоплановые и многоступенчатые комплексы. Результат экономической деятельности учреждения здравоохранения зависит от имеющихся ресурсов и эффективности их использования, которая во многом определяется отношением людей к труду, формами и методами мотивации. Современные подходы к построению системы мотивации труда медицинского персонала базируются на следующих положениях;

Задачами дипломной работы были:

- провести аналитический обзор современных подходов к оценке качества медицинской помощи в целом и качества работы гепатитного отделения;

- оценить качество работы гепатитного отделения ГЛПУ ТО «Областная инфекционная клиническая больница»

- разработать регламент процесса управления работой гепатитного отделения в соответствии с требованиями внутренней и внешней документации.

Мотивирующие производственные факторы определяются в следующей последовательности:

Денежные стимулы (по мнению 77,7%);

Неденежные материальные стимулы (15,0%);

Нематериальные стимулы (7,5%);

Приоритетными критериями удовлетворенности работой является:

Отношения с коллегами (74%);

Организация труда (32,5%);

Отношения с администрацией (24%);

Медперсонал недостаточно хорошо информирован о существующих методах мотивации, не ориентируются в вопросах нормирования труда.

Полученные данные являются основанием для коррекции образовательных программ по специальности «Управления сестринской деятельностью»



Список литературы

1. Адаир Д. Эффективная мотивация. М.: Изд-во «Эксмо», 2003. - 256 с.

2. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»

3. Вялков А.И. Управление качеством в здравоохранении // Проблемы управления здравоохранением. 2003. № 1. С. 5-12.

4. Гайдаров Г.М., Смирнов С.Н., Кицул И.С., Абашин Н.Н., Панов С.Н. Дифференцированная оплата труда медицинских работников стационаров в зависимости от объема и качества работы. -- Москва: МЦФЭР, 2000/.

5. Голубева, А.П. Теоретические основы управления качеством медицинской помощи / А.П. Голубева // Главная медицинская сестра. - 2003. - №2. - 41-47.

6. Доронина И.В. Мотивация и стимулирование персонала: Учебное пособие -- Новосибирск: СибАГС, 1999. 80 с.

7. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003. - 184 с.

8. Духанина И.В., Духанина М.В. Методические подходы к оценке затрат труда и количества работы врачей // Экономика здравоохранения. 2005. - № 4 (93). - С.10-14..,

9. Дымшаков А.Г. Экономическая прибыль и мотивация персонала // Управление компанией. 2005. - № 2. - С. 51 - 53.

10. . Здоровцев Г.И. Формирование общественно-необходимой профессионально-квалифицированной структуры кадров медицинских работников // Экономика здравоохранения, 2000. - № 7(46). - С. 22 - 29..

11. Зиновьева И.Н. Мотивация трудовой деятельности работников и ее совершенствование // Менеджмент сегодня. -- 2004. № 6. -- С. 13--23.

12. Захаров, И.А. Вопросы экспертизы качества медицинской помощи / И.А. Захаров, И.В. Новокрещенов, М.Ю. Алексашин // Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. - 2003. - №5. - 52-53.

13. ИСО/ТК 176/ПК 2 №544R Руководящие указания про процессному подходу к системам менеджмента качества.

14. Канеп В.В., Сафонов Л.Г., Ольшанский Б.Ц. Управление трудовой деятельностью в сфере здравоохранения. -- Рига: «Звайгзне», 1979. --296 с.

15. Карпова, В. Должностные инструкции в учреждениях здравоохранения / В. Карпова // Главный врач. - 2003. - №6.- 67-76.

16. Кислицина, Н.А. Экспертиза качества медицинских услуг в Тюменской области / Н.А. Кислицина, Д.К. Зайнудинова // Качество медицинской помощи. -1997.-№2.-С. 51-54.

17. Карташева J1.B., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Поведение в организации. М.: «ИНФРА-М», 1999. - 220 с.

18. Комплексная оценка качества медицинской помощи в структуре ведомственной медицины / А.А. Борщева, Г.М. Перцева, B.C. Горяинов, Н.В. Макси-маджиянц // Экономика и практика обязательного медицинского страхования. -2003.-№4.-С. 11-13.

19. Коновалова, Т.В. Опыт организации и оценки качества работы среднего медицинского персонала в дневном стационаре инфекционного отделения / Т.В. Коновалова // Главная медицинская сестра. - 2006. - №3. - 13-24.

20. Кучеренко В.З., Яковлев Е.П., Кудрявцев Ю.Н., Трофимов А.С. Некоторые подходы к оценке качества лечебно-диагностического процесса // Проблемы управления здравоохранением. 2003. №1. С. 13

21. Леонтьев В.Г. Психологические механизмы мотивации. Новосибирск: Изд-во НГПИ, 1992.-216 с..

22. Лисицын Ю.П. Психологическое направление медицины // Экономика здравоохранения. 2005. - № 4 (93). - С.5-9.

23. Лисанов, А.И. Управление качеством медицинской помощи оказываемой медсестрами / А.И. Лисанов // Сестринское дело. - 1998. - №2. - 5-6.

24. Линденбратен А.Л. Экономическое стимулирование медицинского персонала амбулаторно-поликлинического учреждения /Под ред. О.П. Щепина. М., 1995.-44 с.

25. Манерова, О.А. Об основных направлениях кадровой политики в здравоохранении / О.А. Манерова // Проблемы управления здравоохранением. - 2004. - №6.-С. 29-33.

26. Медик В.А. Юрьев В.К. Курс лекций по общественному здоровью и здравоохранению, - М.: Медицина, 2003. - С.294

27. Мисникова JI.B. Мотивация труда: виды, направления гармонизации // Белорусский экономический журнал. 2004. - № 2. -- С. 103 - 107.

28. Митронин В.Г. Измерение уровня конкурентоспособности профессионала и медицинской организации // Главврач. -- 2002. № 2. - С. 14-17.,

29. Рекомендация Р 50-601-46-2004 «Методика менеджмента процессов в системе качества»

30. Саркисова В. И числом и умением // Медицинская газета.-2006. №33.

31. Сквирская, Г.П. Управление качеством медицинской помощи / Г.П. Сквирская // Здравоохранение. - 1998. - №12. - 7-12.

32. Скоробогатова Г.Д. Система управления качеством. - №12, 2009, - С.19

33. Сопина З.Е. Фомушкина И.А. Управление качеством сестринской помощи: учебное пособие. - М.: ГЭОТАР - Медиа, 2009. - 16 с.

34. Типовая инструкция по заполнению форм первичной медицинской документации лечебно-профилактических учреждений (без документов лабораторий), утвержденных приказом МЗ СССР от 04.10.1980 №1030.

35. Фомина, Е.В. Разработка программ совершенствования качества работы медицинских сестер на основании влияющих на него факторов / Е.В. Фомина // Главная медицинская сестра. - 2003. - №2. - 48.-53.

36. Хвощева Е.А. Проблемы в управлении качеством сестринской помощи и возможные пути их решения. [электронный ресурс]: - Москва, 2009. - Режим доступа: http://nakaura.narod.ru/Quality.htm.

37. Царегородцев, А.Д. Стандарты медицинской помощи в современном здравоохранении / А.Д. Царегородцев, B.C. Преображенская // Здравоохранение. - 1996. - №12. - 11-16.

38. Шеремет Н.К. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий // Человек и труд. 2004. - №. 10 - С. 80 - 81.

39. Щепин О.П., Стародубов А.Л., Линденбратен В.И., Галанова Г.И. Методологические основы и механизмы обеспечения качества медицинской помощи. М., 2002. 157с.

40. Щепин, О.П. Актуальные проблемы оценки качества медицинской помощи населению / О.П.Щепин, А.Л. Линденбратен, В.Н. Голодненко, P.M. Зво-линская // Проблемы социальной гигиены и история медицины. - 1996. - №3. -С. 24а-29.

41. Щербаков А.П. Совершенствование форм мотивации труда необходимое условие роста его производительности // Человек и труд. - 2004. - № 12. - С. 50 -55.

42. Юрганова Е.Ю. Теоретико-методологические аспекты мотивации и стимулирования управленческого труда в организации // Проблемы региональной экономики. 2004. - № У2. - С. 266 - 274.

43. Яхонтова Е.И. Системный подход к мотивации персонала // Менеджмент сегодня. 2004. - № 1. - С. 47 - 52.

44. Ясько Б.А. Динамика мотивационной потребительской сферы развивающейся личности врача // Психологическая наука и образование. 2003. - № 2. -- С. 52-56.

Размещено на Allbest.ru