Особенности развития мотивационных факторов работников в организации

Успех мотивации зависит от правильно выстроенной политики предприятия, четким следованиям принципам предприятия, его миссии, уважение и забота о работниках. Для формирования и удержания надежных преданных работников уделяется основное внимание нематериальному стимулированию.

Для того чтобы повысить лояльность работников, необходимо разработать схему действий, которую можно составить, опираясь на следующие направления:

1) разработка грамотной политики в управлении предприятием. Четкая, прозрачная структура управления, понимание организационной структуры, разграничение полномочий. Обязательна система двусторонней коммуникации, позволяющая создать атмосферу доверия. Также важным инструментом при создании политики является уважение со стороны руководства, хорошие отношения с коллегами, которые могут быстро сформироваться, если предприятие даст возможность работникам развиваться, будет ценить вклад в достижение цели на благо успешной деятельности организации.

2) Корпоративная миссия предприятия. Необходимо, чтобы каждый работник на данном предприятии знал, что, ему надо делать, как делать, как это будет оцениваться и для чего это надо. При соблюдении этих условий формируется благоприятная атмосфера в коллективе.

3) Адаптация работников. Большинство работников увольняются по причине несоответствия действительности происходящего тому, что обещалось на собеседовании, еще одной причиной может быть недостаток информации, необходимой работнику от руководителя, либо ее переизбыток, вследствие чего работник теряется в том, что ему делать.

Внедрение программы адаптации преследует цель снижения издержек на предприятии. Принимая новую должность, работник уменьшает количество возможных ошибок, которые связаны с освоением должности.

Ряд преимуществ данной системы:

- для работников: получение необходимой информации для эффективной работы, повышение удовлетворенности работой, вследствие снижения уровня беспокойства и неопределенности;

- для предприятия: планирование карьеры нового работника на ближайшие 2 года, создание системы оценки компетенций работника, его потенциала по итогам первых нескольких месяцев, повышение лояльности к руководителю.

4) Наставничество и коучинг. Искусство, направленное повышение результативности, развития, обучения работника, называют коучинг. Наставник в отличие от коучера - квалифицированный специалист, коучер не выступает в роли эксперта, а только направляет, стимулирует процесс развития работника. Введение на предприятии коучинга позволит решить такие задачи, как профессиональный рост, межличностные коммуникации, продвижение по карьерной лестнице, лидерство.

5) Моральное стимулирование. К примерам такого вида стимулирования можно отнести компенсации за проезд, обед, проведение корпоративных мероприятий, выдача грамоты, подарки для детей работников и т.д.

Перечисленные возможные действия направлены на достижение цели: повысит лояльность работников к руководству, к самому предприятию, а также к удержанию работников без повышения заработной платы.

Известно, что в Западной Европе в компаниях увеличивается доля нематериального стимулирования, снижается материальное симулирование, в России ситуация складывается наоборот.

Преимущественно в России используется традиционная система оплаты труда, где заработная плата не зависит от квалификации, сложности работы, где моральное стимулирование не играет большую роль или может отсутствовать вовсе.

2. Совершенствование организационно-мотивационных предпосылок для повышения мотивации работников

2.1 Общая характеристика организации - ИП

Например, ИП Барабанова О.Н. бутик «Palazzo» осуществляет свою деятельность с марта 2006 года в соответствии с законодательством РФ. Организационно-правовая форма магазина одежды «Palazzo» - индивидуальное предприятие. Организация имеет два филиала в г. Новороссийске и г. Сочи. Главный магазин находится в г. Краснодаре. Вид деятельности - розничная торговля одежды. Миссия - обеспечить мужчин и женщин элегантной одеждой и обувью.

Основной целью организации является получение прибыли от продажи элитной мужской и женской одежды, а также удовлетворение запросов покупателей. Магазин «Palazzo» в Краснодаре располагается на арендованной площади, которая составляет 147кв. Площадь подсобного помещения составляет 70 кв. м.

В филиалах работает 10 человек. Численность в главном магазине 15 человек: директор, зам.директора, бухгалтер, охранник, администратор, продавцы-консультанты, старший продавец. Индивидуальное обслуживание в бутике представляет собой метод продажи, при котором продавец-консультант выполняет следующие операции: встречает покупателя и выявляет его предпочтения, предлагает и показывает товар, помогает в выборе и консультирует, упаковывает товар, выполняет расчетные операции и выдает покупку. Бутик «Palazzo» реализует одежду по высоким ценам.

Организационная структура управления магазина «Palazzo». Для данной организации характерна линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3 - Организационная структура «Palazzo» (по материалам автора)

Обязанности распределены следующим образом: директор магазина выполняет следующие функции: принимает решения, координирует работу всего магазина в целом, разрешает конфликтные ситуации, работает с персоналом, ведет основную документацию магазина.

Функции заместителя директора: осуществление контроля за финансово-хозяйственной деятельностью организации, принятие мер по заключению договоров в установленные сроки, ведение переговоров с контрагентами, контролирование деятельности работников, дисциплины, информирование директора о недостатках в работе организации и действиях по ликвидации.

Администратор занимается выкладкой мужской одежды в торговом зале, один раз в месяц производит учет мужской одежды и обуви; контролирует режим работников и правила работы магазина, внешний вид работников, поддержание порядка в магазине.

Продавцы-консультанты осуществляют вежливое обслуживание клиентов, создают для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, принимают меры по обеспечению вниманием каждого покупателя. Продавцы-кассиры производят полную предпродажную подготовку товара (проверку наименования, кол-ва, цены, соответствия маркировки, осмотри внешнего вида и прочее), производят расчетные операции. Также в обязанности продавцов входят поддержание на рабочем месте порядка, в торговом зале, а также в торговой секции в течение рабочего дня.

Обслуживание клиентов в бутике «Palazzo» происходит поэтапно. На первом этапе продавец-консультант выявляет потребность клиента, ведет обслуживание на высоком уровне. На следующем этапе продавец, анализируя сведения, полученные от клиента, показывает модели для определения предпочтения. Третий этап - демонстрация товаров с комментариями по каждой вещи. На этом этапе важно проследить оценку клиента. Пытаясь заключить сделку, продавец мотивирует купить товар. И на последнем четвертом этапе продавцом создается основа для будущих сделок. Например, клиенту предлагается просмотреть каталог, предлагается услуга глажки вещей.

За время существования магазина письменных жалоб со стороны покупателей не поступало. Любое недоразумение улаживается сразу же с участием заместителя директора. Одна из главных установок - отсутствие конфликтов при работе с клиентами. Для данной организации желания и нужды клиента превыше всего.

Ассортимент представленных моделей в бутике достаточно большой, включает мужскую, женскую верхнюю одежду, обувь, аксессуары.

В обязанности бухгалтера входят: выполнение работы по ведению бухгалтерского учета, осуществление приема и контроля документации и подготовке к их обработке. Выполнение работ по хранению и ведению базы данных.

Обязанности охранника заключаются в том, чтобы защищать жизнь работников, клиентов, охранять имущество, соблюдать нормы и положения техники безопасности.

Директор организации в своей деятельности использует административные, экономические, социально-психологические методы управления.

Административные методы управления заключаются в проведении инструктажа, совещаний, отдаче приказов, указаний, распоряжений работникам. Невыполнение приказов и распоряжений влечет за собой меры взыскания. Система дисциплинарных взысканий (штрафов) представлена в приложении.

Экономические методы управления: заработная плата, налоги, премирование, экономический анализ.

Также формой организационного воздействия являются законы РФ, правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции и трудовые договоры.

Социально-экономические методы управления осуществляются через создание хорошо слаженного трудового коллектива и установление в нем морально-психологического климата. ИП Барабанова О.Н., как руководитель, всегда отстаивает свою точку зрения. Хорошее качество этого руководителя - психологическая уравновешенность, адекватность. Верное решение принимается обдуманно, взвесив все положительные и отрицательные стороны. Этот человек самоуверенный, культурный и вежливый. Как руководитель она требует порядка в организации, кричать на сотрудников считает недопустимым. Её могут убедить в чем-то только те люди, которые выше его по статусу, своих сотрудников она не хочет слушать.

Барабанова не требует от сотрудников невозможного, перед тем как увеличить план продаж или перед ужесточением мер по ведению контроля, она обязательно проведет собрание, где сообщит о намеченных задачах. У этого руководителя сбалансированная власть. Подчиненный зависит от руководителя (заработная плата, поощрения), руководитель от подчиненного (выполненная в срок работа, количество, качество).

Если у этого руководителя что-то идет не так, она не сдается, учится на ошибках, стремится к тому, чтобы всё получилось. У этого руководителя есть цель - побеждать. Идти вперед и побеждать всегда, не сдаваться.

Все решения она принимает самостоятельно, ни с кем не советуясь.

Барабанова не тратит время на выяснения отношений с сотрудниками, может пойти на уступки, но в последствии доказывает, что была права.

Знает свои права и обязанности, она добивается хорошего отношения к себе и к своим сотрудникам.

Барабанова старается быть общительной, тактичной, не желает, чтобы её боялись, а, наоборот, уважали и восхищались. Она хочет, чтобы у такого руководителя, как она, хотел работать каждый человек.

Ясно излагает цели и задачи, требует от подчиненных своевременного выполнения.

К каждому сотруднику руководитель подбирает наиболее подходящие методы управления, основываясь на психологических качествах личности, а также индивидуально- психологических особенностях работника.

В этой организации персонал на 30% состоит из сотрудников возраста от 38 до 58лет и 70% в возрасте 22-38лет. Продавцы, администратор молодого возраста, обслуживающий персонал среднего возраста. Все сотрудники имеют высшее образование.

Текучесть кадров невысокая, в основном происходит увольнение продавцов-кассиров и продавцов-консультантов. В таблице 2 представлена статистика по уволенным сотрудникам за 5 лет.

Таблица 2 - Статистика по уволенным сотрудникам

Статистика по уволенным сотрудникам
Год	Итого (год)	Квартал 1	Квартал 2	Полугодие	Квартал 3	Квартал 4	Полугодие
2012	10	2	4	6	3	1	4
2011	11	3	4	7	1	3	4
2010	8	1	2	3	2	3	5
2009	3	0	1	1	0	2	2
2008	1	0	0	0	1	0	1

На основании данной таблицы можно сделать вывод: в 2008 году был уволен всего лишь один сотрудник, на тот момент бутик работал только второй год. Персонал был в составе 10 человек. Со временем показатели уволенных увеличиваются, это связано с тем, два года 2011 и 2012 заместитель директора взял управление в свои руки. Стиль управления заместителя директора - авторитарный, характеризуется требовательностью, жесткостью, дисциплиной, контролем, игнорированием потребностей сотрудников, ориентацией на результат. За время работы с таким руководителем у сотрудников возросло напряжение, начались конфликты. Сотрудники работали в страхе невыполнения намеченных целей. Их отношение к руководителю стало негативным, поэтому некоторые стали увольняться. Сотрудники не могли проявить свои способности, свою самостоятельность.

SWOT - анализ организации - метод планирования, который используется для оценки явлений, факторов, влияющих на организацию. Strengths, weaknesses, opportunities, threats - сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы - факторы данного метода.

На основе данной матрицы можно сформировать проблемы, существующие в данной организации, а также определить главные приоритеты в развитии организации:

1) повысить конкурентоспособность бутика за счет совершенствования ассортимента товара;

2) применять новые методы управления;

3) делать акцент на место расположения бутика;

4) расширить ассортимент, представляя в бутике элитную одежду для детей;

5) увеличить объемы продаж с помощью введения новой премиальной системы.

Таблица 3 - SWOT - анализ организации (по материалам организации)

	Сильные стороны (Strengths)	Слабые стороны (weaknesses)
Внутренняя среда	1) Известность брендов представленных в бутике вещей 2) Опыт работы организации на протяжении 6 лет 3) Высокое качество обслуживания клиентов, гостеприимство 4) Хорошо налаженные отношения с подрядчиками, поставщиками 5) Широкий ассортимент товара, как для мужчин, так и для женщин 6) Удобное расположение бутика в центре города 7) Стабильные объемы продаж	1) Текучесть кадров 2) Неэффективная система премирования 3) Плохая обратная связь с руководителем, недостаток информации об успехах организации. 4) Конкуренция.
	Возможности (opportunities)	Угрозы (threats)
Внешняя среда	1) Данная организация неограниченна в возможностях для роста. 2) Освоение рынков в регионе. 3) Привлечение новых клиентов. 4) Расширение ассортимента товара (например, товары для детей)	1) Высокая подверженность влиянию изменения законодательства и регулятивных мер. 2) Усиление позиций конкурентов. 3) Низкие барьеры входа новых компаний на рынок.

В данной организации для привлечения новых клиентов, вследствие чего повышения конкурентоспособности на рынке, предлагается полностью изменить информацию на сайте, оформление сайта http://www.palazzo-kr.com/. На этом сайте можно поставить программу, которая позволит клиенту, просматривая нужную ему вещь, автоматически примерять ее на себе в виртуальном зеркале. Для этого необходимо вставить свою фотографию в силуэт мужчины или женщины и листать коллекцию. На этом же сайте можно делать предварительный заказ. Так как товар может быть в единственном экземпляре это очень удобно. На сайте также можно создать форум, где клиенты могут написать пожелания организации, ее работникам.

2.2 Анализ трудовой мотивации в «Palazzo»

Системой мотивации называется процесс побуждения сотрудников к активной деятельности для достижения намеченных целей и удовлетворения личных потребностей.

Для того чтобы приступить к анализу системы мотивации в данной организации, необходимо рассмотреть действующую систему оплаты труда.

В бутике «Palazzo» применяется повременно-премиальная система труда. Такая система оплаты труда предусматривает начисление заработной платы за отработанное время, а также начисление за достижение качественных и количественных показателей. Выплата денежной суммы происходит сверх главного заработка по заранее установленным показателям и условиям премирования. Они определены в положении о премировании.

Премии - переменная часть оплаты труда. Это та часть, которая изменяется в зависимости от различных факторов. Премия - это поощрение работника за труд, показатели которого оказались выше ожидаемых. Оклад - оплата ожидаемого (среднего) результата труда.

Премии могут использоваться нерационально, что приводит к затратам, которые не влияют на мотивацию работников. Например, гарантированные премии.

Заработная плата зависит от положения сотрудника в представленной выше структуре организации.

Каждый месяц сотрудники получают номер лицевого счета, где указаны виды выплат, количество отработанного времени, сумма за работу, сумма удержаний и сумма выдачи.

В начале каждого календарного года руководителем утверждается плановый показатель фонда оплаты труда. Этот показатель может изменяться и корректироваться в зависимости от продаж в определенном месяце рассматриваемого года, плановых изменений и изменений уровня инфляции.

ФОТ в данной организации состоит из постоянных (гарантированных) и переменных (негарантированных) выплат. Постоянные выплаты состоят из окладов (фонд оплаты по тарифной ставке) и фонда доплат.

В переменную часть заработной платы, направленную на стимулирование сотрудников, на выполнение качественной работы, входит фонд надбавок, фонд социальных выплат, фонд премирования.

Система материального стимулирования, используемая в бутике «Palazzo», позволяет обеспечить работников желаемым уровнем дохода, при соблюдении условия выполнения обязанностей и ответственного отношения к работе.

Таким образом, проведенное исследование показало, что персонал предприятия в целом неудовлетворительно оценивает систему премирования как часть системы мотивации и отмечает необходимость ее пересмотра и совершенствования.

Основная форма прямой мотивации в бутике «Palazzo» - заработная плата.

Основными задачами управления системой мотивации являются: сформировать у сотрудников понимания значения мотивации в деятельности; сформировать у руководителя демократического подхода к управлению персоналом с использованием определенных методов мотивации.

В данной организации для сотрудников определен и установлен ежемесячный план продаж. Каждому сотруднику, который выполняет свой план, выплачивается премия. Если сотрудник не может выполнить план, то он не принимает участия в системе премирования. Сумма премии определяется из установленного премиального фонда. Премиальный фонд составляет 20000 рублей, из которых равномерно на всех сотрудников расределяется премия, которая составляет 4000 рублей.

Для каждого продавца установлен план продаж, который составляет 60000 рублей в месяц. Выполняя этот план, сотрудник получает премию.

В соответствии с Положением о премировании в бутике «Palazzo», сумма премии, получаемой каждым работником, определяется, как некоторый процент от основного оклада. На размер премии, выдаваемой работнику, оказывает влияние размер общей прибыли, полученной предприятием и результаты работы подразделения (у некоторых работников).

3. Повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников

3.1 Разработка модели развития мотивационного потенциала работников

Для того чтобы развить мотивационный потенциал работников бутика «Palazzo», предлагается ввести следующие изменения в материальном стимулировании:

- усовершенствовать систему премирования в организации;

- предоставлять лучшему сотруднику по окончанию года путевку заграницу;

- выдавать сотрудникам скидки на приобретение товара данной организации;

Система премирования, описанная во второй главе, имеет недостатки.

Система премирования считается эффективной, когда экономический эффект - сумма, которая получается в результате повышения эффективности деятельности при условии выполнения показателей премирования. Премиальная система, которая обеспечивает повышение рентабельности, считается экономически эффективной.

Предлагается помимо премии от установленного объема продаж ввести премию в виде процента от личных продаж. Так, например, организация ставит установленный объем продаж на месяц на одного сотрудника 600000 рублей. При продаже на данную сумму работнику начисляется фиксированная премия в размере 4000 рублей. Предлагается при продаже товара свыше установленного объема в 600000 рублей до 800000 рублей ввести процент от продаж в размере 1%, от 800000 и более 1,5%. Но рассчитывается процент от разницы между реальным объемом продаж и установленным. Так, например, при продаже товара за месяц на 800000 рублей, сотрудник получит заработную плату 22000 рублей + фиксированную премию за продажу установленного объема 4000 рублей + за продажу сверх нормы на 200000рублей с процентной ставкой 1% 2000 рублей. Общий заработок составляет 28000 рублей.

При продаже на сумму 1000000 рублей за месяц сотрудник получит 22000 рублей заработной платы, 4000 фиксированной премии, и от продажи свыше установленного объема на 400000 рублей с процентной ставкой 1,5% 6000 рублей, что в итоге при суммировании составит 32000 рублей.

Такая система премирования позволяет мотивировать работников на выполнение плана, а также дает возможность заработать от процентов на личные продажи- с одной стороны, с другой стороны - для организации такая система эффективна, потому что повышается объем продаж, а значит, увеличивается выручка.

Так как объем продаж зависит от различных факторов, одним из которых является сезонный фактор. Значение установленного объема продаж может изменяться от этого фактора. Размер премии же не меняется.

Следующим шагом совершенствования системы стимулирования работников является предоставление отпуска, который оплачивается организацией. Предоставление отпуска происходит по следующим этапам:

- подсчитываются объемы продаж каждого сотрудника за весь год;

- выявляется работник, который по результатам подсчетов показывает лучший результат;

- данному работнику организация оплачивает отпуск за границу на 7 дней по взаимному соглашению. Это может быть страна, как ближнего зарубежья, так и дальнего зарубежья, при этом затраты на предоставление такого вида стимула не должны превышать 35000 рублей.

Рассматриваемая организация может выдавать своим сотрудникам скидки на приобретение товара, представленного в бутике. Сотрудник, проработавший в организации более чем полгода, получает скидку в размере 5%. Сотрудники, проработавшие более чем 2 года, получают 15% скидку. Такая система предлагается по двум причинам: работники приобретают по данным скидкам товар из данного магазина, тем самым влияют на объем продаж. Второй причиной является то, что скидка для работников предоставляется на элитную одежду. Приобретать элитную одежду с такой скидкой является хорошим стимулом долгосрочной работы в данной организации.

В данной организации можно предложить дополнительную систему премирования. Премирование основе инициативы и предприимчивости работника. За выдвижение работником новых идей, которые принесут предполагаемый, прогнозируемый результат человек получает вознаграждение.

Согласно этой системе премирования идея работника на начальном уровне рассматривается заместителем директора. Если идея не включает расходы организации на реализацию либо эти расходы минимальны, идея реализуется.

Если идея включает в себя определенные затраты, то до начала ее реализации, происходит общение с руководителем, выявляются все недостатки, преимущества и принимается решение о дальнейшем развитии этой идеи или отказа от нее.

Если предложенная идея приносит успех организации, сотруднику выплачивается премия. Размер премии определяет руководитель. Также этого сотрудника публично благодарят за предложенную идею.

3.2 Совершенствование нематериальных форм мотивации и стимулирования в «Palazzo»

Нематериальные способы могут использовать и в качестве мотивирующих факторов: предоставление новой должности, других обязанностей. Такие способы играют очень важную роль и в редких случаях могут сильнее повлиять на работу сотрудников, чем даже использование традиционных способов мотивации.

При предоставлении сотруднику новых заданий, задач, обязанностей организация не расходует средства, но увеличивает ценность этого сотрудника.

Не требует лишних затрат от организации предоставление лучшему работнику за месяц дополнительных дней отпуска. Психологическое воздействие на человека таким видом мотивации будет положительным.

Каждый месяц в организации предлагается выявлять лучшего работника и публично выражать благодарность за работу.

Для амбициозных работников можно предложить продвижение по лестнице без увеличения заработной платы. Так, например, продавцу-консультанту дать должность продавца-кассира или администратора.

Данная организация не предлагает своим работникам проводить корпоративные мероприятия. Предлагается ввести в данной организации традицию отмечать Новый год, Международный женский день и день рождения организации. Так как в главном бутике работает 15 человек, на каждого человека выделяется одинаковая сумма, которая тратится всеми сотрудника на празднование. Это может быть поход в кафе, совместный выезд на природу. Вид совместной деятельности в праздники обговаривается заранее. Такое предложение позволяет сплотить коллектив. Новый работник может быстрее адаптироваться в коллективе, когда будет общаться с коллегами в непринужденной обстановке. Руководитель в такой обстановке может получить информацию о своих ошибках, о том, что сотрудники бы хотели видеть в организации, что хотели бы изменить. Командный дух способствует работе с удовольствием.

При неформальном общении работники выявляют общие интересы, быстрее узнают друг друга, тем самым улучшают командную работу. Учитывая работу в напряженном режиме, сотрудники отдыхают в неформальной обстановке, получают заряд энергии, желание работать дальше.

Необходима обратная связь работников с руководителем, работники должны быть в курсе успехов организации, роста прибыли, дохода.

Руководителю необходимо знать о физическом состоянии работников. Ему следует избегать в случае ошибок и неудач оправданий сотрудников. Он должен предложить помощь в процессе работы, а не при исправлении проблемы. Работники проявят самостоятельность в такой ситуации и улучшат качество работы. Каждому свойственно ошибаться, ошибки должны признаваться спокойно и открыто.

Руководитель может пользоваться советами своих сотрудников, если посчитает нужным. Принятое руководителем решение никак не будет зависеть от работника. Ответственность за результат несет руководитель, не работник.

Заключение

В дипломной работе раскрыты теоретические вопросы по мотивации работников в организации: изучены теории мотивации, виды и формы стимулирования, раскрыты проблемы мотивации и стимулирования работников в России.

Залог эффективной работы организации - это эффективная деятельность руководства, работников, направленная на достижение поставленных целей, мотивационный фактор в данной деятельности играет большую роль.

Через понимание мотиваций человек можно проложить путь к эффективному управлению

Разработать эффективную систему для мотивации сотрудника можно, зная, какие мотивы лежат в основе действий работников, что движет, что побуждает их к деятельности.

Выявлены организационно-мотивационные предпосылки для повышения мотивации работников на примере организации.

Проанализировано повышение эффективности деятельности организации на основе развития мотивационных факторов работников.

В рассматриваемой организации были выявлены недостатки системы материального стимулирования работников. Система премирования, применяемая в организации, недостаточно мотивирует сотрудников на активную деятельность для достижения необходимых результатов. Поэтому предлагается изменить систему премирования, добавив к существующей фиксированной премии еще процент от продаж, тем самым увеличив объем продаж. Этот вид материального стимулирования считается более эффективным.

Также предложено лучшему сотруднику в конце года оплачивать отпуск на 7 дней. У работников появляется мотивация вкладывать в работу больше сил, чтобы получить возможность уехать за границу за счет организации.

В данной организации сотрудникам можно предоставить скидку на покупку элитной одежды. Сотрудникам, которые работают больше, чем два года, предлагается большая скидка.

Для того чтобы сплотить коллектив, создать дружескую атмосферу в этом коллективе, а также чтобы мотивировать людей на совместное достижение целей предлагается проводить праздники за счет организации. В неформальной обстановке руководитель может узнать, какие недостатки в управлении есть, что бы работники хотели изменить в своей организации.

В России материальное стимулирование в виде вознаграждений играет большую роль. Большинство работников российских компаний предпочитает, чтобы на первом месте стоял экономический метод стимулирования. Часть трудящихся хотят быть уверены в будущем, в завтрашнем дне. Совсем небольшая часть работающего населения на первое место ставят такие стимулы, как уважение, профессиональный рост, карьера.

Список использованных источников

1 Андреева Т., Юртайкин Е., Почему опадают яблоки, или внутренняя демотивация персонала // Top-manager. №22.- 2002

2 Бакирова Г.Х. Психология развития и мотивации персонала. М.: Изд-во МГУ, 2009

3 Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом. М.: 2008

4 Васильев А.П., В.И.Поздеев Мотивация персонала и профессиональная переподготовка кадров как факторы совершенствования системы управления персоналом предприятия в период кризиса// Научный Вестник МГТУ ГА. 2011.- №167.- С.145-148

5 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Человек, стратегия, организация, процесс. Учебник для экономических специальностей вузов. М.: Изд-во МГУ, 1995.- С.118-156

6 Волосский А. Мотивация и стимуляция труда. Мир экономики. М.: Изд-во, 2007

7 Деси Эдвард. Деньги мотивируют? Нет, деньги контролируют, М., Пер. с английского яз., 1995

8 Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. Пособие. Новосибирск: СибАГС, 2003

9 Дзугкоева О., М.Коргова Реализация функции мотивации стимулирования персонала в современных российских организациях. М.: Изд-во, 2007

10 Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. М.: 2006

11 Зарецкий А.Д. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности // Человек и труд. № 6. - 2009.- С.69-70

12 Зарецкий А.Д. Источник благополучия человека (еще раз о тейлоризме) // Труд и социальные отношения.- 2003.- №4(23)- С.149-152

13 Зарецкий А.Д. Труд: мотивация или отчуждение? // Человек и труд.- №5.- 2012

14 Зарецкий А.Д. Мотивация труда: кризис можно преодолеть. // Человек и труд.- №4.- 2013

15 Злынко О.В. Специфика мотивации персонала в современных условиях // Научный журнал «Фундаментальные исследования».- №3. -2009

16 Ильин И.В. Влияние нематериальной мотивации на трудовое поведение персонала // Вестник МГЛУ.- № 542. С.58-68

17 Кабанов В.Н., Стерхова Н.Г., Кириллова Н.В. Сбалансированный механизм мотивации персонала, «Экономика». М.: 1.10.2010.- С.144-150

18 Каз М.С. Динамика экономического знания и мотивация труда когнитивно-ценностный подход. Изд-во: Томск.- 2003

19 Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010

20 Клейнер Г. Б. Наноэкономика. - Вопросы экономики.- 2004.- №12.- С.70

21 Когдин А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в управлении персоналом. Основы экономики, управления и права.- 2012.-№4(4).- С.80-83

22 Кокорев В.П. Мотивация в управлении. Изд-во: Барнаул.- 2009

23 Кондратова Н.В. Подбор, мотивация и стимулирование экономической деятельности и развития персонала в российских розничных торговых сетях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). Социально-экономические науки. 2008.- №4.С.91-97

24 Конюхова Е.Т. Мотивационный фактор формирования установки личности на успешность в профессиональной деятельности // КузГПА

25 Красильников С. Зона мотивационного безразличия: вход и выход // Человек и труд. №1. - 2013. - С.39-45

26 Кузнецов С.А. Недостатки системы мотивации в России как следствие несовершенной системы управления персоналом // ФГБОУ ВПО.- 2011

27 Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. - М., 2010

28 Магура М.И., Курбатова М.Б. Мотивационный менеджмент. Модуль 3

29 Магура М., Курбатова М. Секреты мотивации // Управление персоналом. 2007

30 Мазманова Б. Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003. С.- 368

31 Маслоу А. Теория человеческой мотивации // Психологический обзор. - 2010. - №6. - С.45

32 Матвеева Э.С. Направления совершенствования системы мотивации персонала // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.Лобачевского.- 2008.- №4.- С.137-140

33 Меркушова Н.И., Е.Б.Гаффорова. Совершенствование системы мотивации в контексте процесса управления персоналом в новых экономических условиях // Вестник ТГЭУ.- 2007.- №1.- С.49-54

34 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента/ М.:Дело,1996.- С.359-388

35 Милгром П., Робертс Д. Экономика, организация, менеджмент. В 2т. Пер. с англ. - СПб.: Экономич. шк., 1999.- Ч.1. - С.360-362.

36 Миляева Л.Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций: Монография. - Барнаул: Изд-во Алт. гос. тех. ун-та, 2005.- С.49.

37 Миляева Л.Г. Методические подход к совершенствованию системы оплаты труда персонала предприятия // Мотивация и оплата труда. №1(33).- 2013.- С.40-46.

38 Мирзоян В.А. Кризис трудовой мотивации: опыт философского анализа // Вопросы философии.- 2011.- № 11.- С. 3-13

39 Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. Москва

40 Никифорова А.А. Влияние заработной платы на эффективность производства. // Труд за рубежом. - 2010. - №4. - С.49

41 Петрова Н.И.. Модели трудовой мотивации в процессе управления персоналом ННГУ.- С.481-485

42 Пономарев И.П. Мотивация работой в организации. Москва 2004.

43 Ребров А.В. Факторы формирования мотивации работников. // Социологические исследования.- 2011.- № 3.- С. 38-49

44 Родионова Н. Доплата за этичность как мотив повышения нравственности работников предприятия // Человек и труд. №7. - 2012.

45 Симоненко Н.Н., Пономарева Е.А. Мотивация повышения эффективности управления персоналом // Ученые записки КнАГТУ 2010.- №|V-2(4).- С.144-151

46 Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов- М.: Эксмо. 2007.- С.73.

47 Соломандина Т.О., Соломандин В.Г. Мотивация трудовой деятельности персонала. М.: 2005.

48 Тейлор Ф. «Научная организация труда» в кн.: «Управление - это наука и искусство: А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд».- М: Республика. 1992.- С. 226-227

49 Терешков Д.А. Оплата труда в системе мотивации персонала // Вестник ТГАСУ.- 2005.- №2.- С.35-42

50 Трифоненкова В.В. Исследование мотивации персонала //Вестник ВГУ, серия: экономика и управление.- 2007.- №1.- С.103-105

51 Хэди Исаакс. Неденежные мотивы повышения производительности труда // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2008. - № 9. - С.23-28

52 Чайков М. Повышение конкурентоспособности предприятия за счет усиления мотивации работников // Человек и труд.- №1.-2012

53 Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005.-С.224

54 Ш.Ричи, П.Мартин Управление мотивацией. М.: 2009

55 Шуклов Л. В.. Финансовые аспекты разработки систем мотивации: подводные камни ЭКО. Всероссийский экономический журнал.- 2011.-№ 11.- С. 165-173

56 Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда персонала // Управление персоналом. 2000. -№12

57 Эдриан Гостик, Честер Элтон Принцип морковки новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. М.: 2008

58 Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда/ Т. Яковлева. - СПб. [и др.]: ПИТЕР, 2009. - С. 238

Размещено на Allbest.ru