Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Последнее рассматриваемое измерение - это гуманная ориентация,которое включает альтруизм, доброту, любовь и щедрость как факторы мотивации к взаимодействию. В этом отношении, Россия имеет относительно низкий показатель на гуманную ориентацию, потому что сложившаяся экономическая ситуация в стране относится более к категории эксплуатационной, поэтому общественное благосостояние распределено неравно между обществом, государством и бизнесом. Таким образом, социальные выплаты и долгосрочные инвестиции в персонал пренебрегаются руководителями предприятий.Grachev, M.V. Russian Organizational Leadership: Lessons from the Globe Study // International Journal of Leadership Studies. - 2006. - Issue 2, Vol. 1. - P. 67-79. В этом показателе, Австрия также имеет низкий показатель на данное измерение, потому что Австрия не практикует гуманные ориентации в стиле руководства предприятием, так как ориентированность на результат и совершенствование индивидуальных и организационных показателей играю первостепенную роль в любой австрийской компании. Winston, B.E. Servant Leadership as a Humane Orientation: Using the GLOBE Study Construct of Humane Orientation to Show that Servant Leadership is More Global than Western / B.E. Winston, B. Ryan // International Journal of Leadership Studies. - 2008. - Issue 2, Vol. 3. P. 212-222

Наряду с обозначенными измерениями организационной культуры, также необходимо рассмотреть стиль руководства, которому следуют менеджеры в Австрии и в России. Культура является основой для выполнения определенного стиля руководства, что напрямую влияет на систему управления. Базируясь на рассмотренных измерениях можно утверждать, что стиль руководства российских менеджеров отличается значительно от руководителей организаций в Австрии. Лидеры русской культуры склоны следовать автократическому стилю руководства.Balabanova, E. Idiosyncrasy, heterogeneity and evolution of managerial styles in contemporary Russia / E. Balabanova, A. Efendiev, M. Ehrnrooth et al. // Baltic Journal of Management. - 2015. - Issue 1, Vol. 10. - P. 2 - 29.Менеджеры имеют тенденцию самостоятельно принимать важные управленческие решения без вспомогательного консультирования с коллегами предприятия.Ardichvili, A. Social-cultural values, internal work culture and leadership styles in four post-communist countries. Russia, Georgia, Kazakhstan and the Kyrgys Republic / A. Ardichvili, A. Gasparishvili // International Journal of Cross Cultural Management. - 2001. - Issue 2, Vol. 1. - P. 227-242.Болингер подчеркнул, что в стране с высоким показателем дистанции власти и сильным коллективным сознанием, персонал сам ожидает автократический стиль руководства, потому что люди ищут постоянного направления их деятельности.

С другой стороны, австрийские менеджеры владеют двумя стилями руководства - это автократический/харизматический стиль руководства, который был сформирован, потому что в Австрии демократическая республика была установлена только в начале двадцатого века. Однако, для того чтобы институализировать модель коллективного управления, в Австрии были сформированы системы кооперации между капиталом и трудом. Szabo, E. The Germanic Europe cluster: where employees have a voice / E. Szabo, F.C, Brodbeck, D.N. Hartog, G. Reber, J. Weibler, R. Wunderer // Journal of World Business. - 2002. - 37. p. 55-68. Например, австрийские менеджеры имеют тенденцию обратиться за консультацией к группе, потому что менеджеры относятся к персоналу как выгодному «ресурсу», который может предоставить новую информацию и перспективы развития.Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007.

Таблица 4.Теоретическая модель организационной культуры.

№	Измерения	Австрия	Россия
1	Избегание неопределенности	Высокий	Низкий
2	Индивидуализм	Высокий	Низкий
3	Мужественность	Высокий	Низкий
4	Дистанция власти	Низкий	Высокий
5	Самоуверенность	Высокий	Низкий
6	Ориентация на результат	Высокий	Низкий
7	Ориентация на будущее	Высокий	Низкий
8	Гендерные различия	Низкий	Низкий
9	Гуманная ориентация	Низкий	Низкий
10	Институциональный коллективизм”	Высокий	Высокий
11	Внутригрупповой коллективизм	Высокий	Низкий
12	Стиль руководства	Коллективное управление	Автократическое управление

Источник: автор.

На основе выявленных оценок для измерений организационной культуры была составлена теоретическая модель(Таблица 4). В соответствии с этой моделью, Россия находится на достаточно высокой культурной дистанции от Австрии, где в 8 из 10 показателей Россия отличается от австрийской организационной культуры. Это означает, что разница в практиках управления может вызвать организационные проблемы в организации. Grachev, M.V. Russia, Culture, and Leadership: Cross-Cultural Comparisons of Managerial Values and Practices // Problems of Post-Communism. - 2009. - Issue 1, Vol. 56. - P. 3-11.Например, Россия и Австрия отличается значительно в измерении «дистанция силы», поэтому для австрийских руководителей может быть трудно вовлечь российских сотрудников в командную работу или в процесс разработки и принятия стратегических решений. Кроме того, руководители обеих стран могут столкнуться с барьерами в развитии коммуникации или подходящего стиля управления, который был бы принят как русским, так и австрийским персоналом.Matveev, A.V. Cross Cultural Communication Competence and Multicultural Team Performance. Perceptions of American and Russian Managers / A.V. Matveev, P.E. Nelson // International Journal of Cross Cultural Management. - 2004. - 4(2). P. 253-270В дополнении, коммуникационные барьеры могут произойти между русскими и австрийскими лидерами организаций, потому то они склонны следовать абсолютно разному управленческому стилю. В связи с этим, недостаток стратегического видения и нацеленности на высокие результаты среди российских руководителей может негативно отразиться на создании и поддержание партнёрства в совместном предприятии с Австрией.Grachev, M.V. Russia, Culture, and Leadership: Cross-Cultural Comparisons of Managerial Values and Practices // Problems of Post-Communism. - 2009. - Issue 1, Vol. 56. - P. 3-11.В этом отношении, если компании планирует улучшить организационную культуру, чтобы справится с культурными различиями в организации, прежде всего, управленческий стиль должен быть изменен. Cameron, K.S. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework / K.S Cameron, R.E. Quinn // Revised Edition // The Jossey-Bass business &management series. - 2011.

Обращаясь к исследованию Фея и Кобернюк, они обнаружили, что для того чтобы преодолеть конфликты в организации, которая функционирует на российском рынке, важно сформировать организационную культуру в совместном предприятии, которая идентичная культуре партнера.Feya, C.F. Joint venture conflict: the case of Russian international joint ventures / C.F. Feya, P.W. Beamish // International Business Review. - 2000. - Vol. 9. - P. 139 - 162. Другое исследование доказало, что влияние и контроль зарубежного партнера в организации положительно коррелирует с успехом предприятия. Например, совместные тренинги и местными сотрудниками и менеджерами могут быть полезным инструментов, чтобы сформировать доверие с руководителями совместного предприятия.Kobernyuk, E. International joint ventures in Russia: Cultures' influences on alliance success / E. Kobernyuk, D. Stiles, T. Ellson // Journal of Business Research. - 2014. - № 67. P. 471-477.Кроме того, перечисленные действия могут способствовать формированию совместных стратегий путем привлечения внимания к положительным компонентам культурных условий страны и, как следствие, получения выгод от них.

Формирование новой организационной культуры, важно для обеих стран, принимая во внимание сильные стороны культуры, чем преодолевая барьеры путем изменения культуры. Sinclair, A. Approaches to Organisational Culture and Ethics // Journal of Business Ethics. - 1993. - № 12. P. 63-73.Изменение организационной культуры начинается с диагноза существующей организационной культуры и её соответствие бизнес стратегии. После чего изменение корпоративной культуры, может состоять из следующих этапов:

1. Формирование четкого стратегического видения. Эффективное изменение культуры должно начинаться с четкого видения новой стратегии фирмы и общих ценностей и моделей поведения, необходимых чтобы сделать стратегию работающей.

2. Приверженность топ - руководства. Культурные изменения должны быть управляемы сверху вниз. Руководители всех уровней должны быть твердо привержены новым ценностям.

3. Создание модели организационной культуры на корпоративном уровне. Главные руководители должны транслировать новую организационную культуру через их собственные действия. Их поведение должно символизировать новые ценности и поведение.

4. Изменение организации для поддержки организационных изменений. Культурные изменения, как правило, требуют соответствующие изменения в организационной структуре, информационной и контролирующей системе, стиле управления и в практиках управления человеческими ресурсами.

5. Отбор и социализация новых кадров является одним из самых эффективных методов изменения корпоративной культуры - это изменение организационного членства. Люди могут быть отобраны и сокращены с точки зрения их соответствия новой культуре.

6. Внедрение этических и правовых основ. Культурные изменения могут создать значительное напряжение между организацией и индивидуальными интересами, что может привести к этическим и юридическим проблемам для практиков.Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

Определенная структура ценностей, которая когда-то была источником силы для компании, может стать одним из основных обязательством в успешной реализации новой стратегии. Во время стабильного функционирования предприятия, стратегически подходящие корпоративные ценности могут стать значительным вкладом в обеспечении долгосрочной организационной эффективности.

1.2.2 Анализ практик ОПРКС в Австрии

Динамические отрасли промышленности и высокоразвитый сектор услуг являются двигателем экономического развития Австрии. Сектор услуг составляет 69,1% австрийской экономики и промышленный сектор - 29,3%. В целом, австрийские предприятия известны во всём мире за их способность в формировании бизнеса в нише рынка и также за изготовление товаров под запросы потребителя и за качество их промежуточных продуктов (полуфабрикатов). Важной особенностью австрийской экономики является тот факт, что малый бизнес составляет 99,9% экономики Австрии.Schneider C.M. This is Austria: Location Attractiveness For Business and Work / C.M. Schneider // Austrian Federal Economic Policy Department, Vienna. - 2012. - P 12. В связи с этим, анализ средних и малых предприятий Австрии представляет особый исследовательский интерес.

Рыночные процессы являются доминирующим фактором в формировании стратегии на предприятиях Австрии, поэтому ключевые решения на уровне фирмы разрабатываются с учетом существующих рыночных процессов.Young G. “Austrian” and Industrial Organization Perspectives on Firm-level Competitive Activity and Performance / G. Young, K.G. Smith, C.M. Grimm // Organization Science. - 1996. - Issue 3, Vol.7 - P.243-254. Австрийская школа экономики утверждает, что гибкость действий на изменения в отраслевом спросе предприятий помогает малым и средним предприятиям эффективно конкурировать с крупным бизнесом.Jacobson R. The “Austrian” school of strategy / R. Jacobson // Academy of Management Review. - 1992.- Issue 4, Vol. 17. - P. 782-807.В настоящее время, малые предприятия внедряют принципы устойчивого развития или экологического производства, для того чтобы быть конкурентоспособным на рынке Австрии. Эти принципы выполняют жизненно важную роль в управлении ограниченными материальными и нематериальными ресурсами малых предприятий и делают компанию конкурентоспособной на локальном рынке.

Обращаясь к практикам формирования и реализации стратегии малыми предприятиями Австрии, исследование Аврама показало, что малые и средние предприятия Австрии во время разработки стратегии особое внимание уделяют таким конкурентным преимуществам как качество, цена, увеличение расходов на персонал, изменение структуры спроса, и ожиданий потребителей. Однако ключевые действия компаний сконцентрированы на ценовой конкуренции и качестве продукции, чтобы быть успешным на рынке Австрии.

В целом, процесс организационных изменений в малых предприятиях Австрии является краткосрочно ориентированным. Кроме того, конкуренция между МСП в Австрии происходит на стратегической арене получения «добавленной стоимости». В связи с этим, стратегия устойчивого развития необходима малому бизнесу, которая поможет сформировать долгосрочные ориентиры роста и конкурентное преимущество через изменения ресурсной базы организации, организационной структуры, процессов, ценностей, модели поведения.Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kьhne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Анализ практик организационной поддержки реализации стратегии в Австрии будет проведен на примере внедрения стратегии устойчивого развития на малых предприятиях Австрии по производству винной продукции и компании по производству яичной лапши и макаронных соусов.

Винная отрасль была выбрана в качестве анализа, так как она сформирована огромным количеством малых предприятий, а также компании этой отрасли придерживаются строгих правил по качеству произведенной продукции со стороны австрийского правительства. Во-вторых, в 2011 году произошли значительные изменения в винодельческой промышленности, в том, что количество мелких виноделен стало стремительно сокращаться с 2009 года. Таким образом, акцент на эко-производство может стать важной стратегией для оставшихся винных заводов Австрии.Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии устойчивого роста на винных заводах Австрии состоит из нескольких этапов, которые выстроены в иерархию. Этапы осуществления стратегии представлены на модель устойчивых организационных изменений на винных предприятиях Австрии (Рисунок 3).

Рисунок 3. Процесс - модель устойчивых организационных изменений на винных предприятиях Австрии.

Источник: Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Первый этапом организационных изменений (unfreeze) является подготовка организации к стратегическим изменениям. Этот этап фокусируется на формирования позитивного отношения сотрудников организации к стратегии устойчивого роста. На данном этапе владелец бизнеса является ключевой фигурой, который сможет разделить новое видение, цели, миссию организации с ключевыми сотрудникам и менеджерами. В случае если владелец компании не имеет достаточной компетенции в разработке и внедрение стратегии, он нанимает внешних консультантов и экспертов или выстраивает стратегические альянсы с конкурентами. Целью этого этапа является снижение сдерживающих сил и поддержание движущих сил. Главным примером сдерживающей силы является сопротивление персонала. Для того чтобы сотрудники организации разделили и приняли принципы устойчивого роста, они участвуют в тренингах об устойчивом и экологическом производстве вина. В случае если кто-то из сотрудников организации не проявлял интерес и приверженность к принципам устойчивого производства, владельцы бизнеса прибегали к увольнению сотрудников. Таким образом, именно через рост движущих сил и снижение сдерживающих сил владелец компании готовит организацию к соответствующим устойчивым изменениям.Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Второй этап организационной поддержки реализации стратегии является осуществление организационных изменений. Этот этап состоит из трёх уровней:

Изменений в предпринимательской деятельности: изменение рабочих процессов (производство вина), отдела логистики, закупок, маркетинга и продаж.

Производство вина - искусственные добавки заменены органическими.

Отдел логистики и закупок адаптирован в соответствии с принципами устойчивости.

Отдел маркетинга и продаж зависят от организационных изменений к устойчивому развитию. Формирование и реализация маркетинговых стратегий, акцентируя внимание на качестве продукции и устойчивости производства.

Изменения в капитальных ресурсах предприятия: человеческие ресурсы, организационные, физические ресурсы и знания.

Сокращено использование машин, таким образом, использование ручного труда увеличилось.

Персонал был обучен новым методам производства.

Введен новый уровень управления или межорганизационные изменения, чтобы справиться с высоким уровнем планирования и коммуникациями.

Приобретение знаний в области эко-производства были подкреплены внешней кооперацией с конкурентами (через стратегический альянс), с университетами, с консультантами/экспертами и совет правления.

Пересмотрена система хранения (винные погреба) и транспортировка вина.Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Изменения во взаимодействии со стейкхолдерами: с покупателями, поставщиками, конкурентами и консультантами.

Тщательный отбор поставщиков, например, приостановка контрактов с поставщиками искусственных добавок.

Создание коммуникационного плана по взаимодействию с потребителями ориентированными на устойчивое производство.Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Реорганизация рабочих процессов находится в центре реализации организационных изменений. Важно отметить, что рабочие процессы напрямую связаны со всеми капитальными ресурсами предприятия. Более того, все три уровня организационной поддержки реализации стратегии взаимосвязаны. Другими словами, разработана согласованная стратегия от производства и логистики до маркетинга и продаж. В результате изменений в основной деятельности (логистики и закупок) капитальные ресурсы (например, организационные и физические) должны быть скорректированы, что в свою очередь влияет на третий уровень модели процесса организационных изменений (взаимоотношение с поставщиками). Таким образом, весь процесс организационных изменений имеет смысл, когда вся цепочка наращивания стоимости адаптирована и реорганизована.

В рамках исследования важно обратиться к работе Хао, который обнаружил, что менеджеры в Австрии относятся к организационной структуре как к неотъемлемому элементу организационного дизайна, который влияет на эффективность функционирования организации. В связи с этим, дизайн организационной структуры в компаниях Австрии осуществляют с целью повышения производительности труда. Внедрение структурно-ориентированных инноваций является неотъемлемым элементом организационных изменений, и эту особенность можно проследить на примере организационных изменений винных заводов Австрии. Hao Q. How does organizational structure influence performance through learning and innovation in Austria and China / Q. Hao, H. Kasper, J. Muehlbacher // Chinese Management Studies. - 2012. - Issue 1, Vol. 6. - P. 36 - 52.

Третий этап организационной поддержки реализации стратегии является закрепление стратегических изменений (refreezing). На этом этапе владелец компании играет первостепенную роль, в течение которого новая организационная и управленческая ситуация стабилизируется. Все владельцы винных заводов были привержены принципам устойчивого производства (commitmentofbusinessowner), что в результате, компании приобрели видимые результаты: улучшение качество продукции и увеличение продаж. Все результаты были представлены сотрудникам организаций, с целью внедрения изменений через формирование приверженности персонала к новым методам производства (commitmentofemployees). Кроме того, все этапы организационной поддержки реализации корпоративной стратегии могут быть оптимизированы через будущие проекты, например проект по использованию солнечных технологий, экологически чистое сельское хозяйство и др. (expansionofchangeprocess).

Результаты исследования организационной поддержки реализации корпоративной стратегии на винных предприятиях Австрии подтверждают, что организационные изменения, связанные с внедрением новых принципов устойчивого производства, не может быть поверхностным и должно охватывать всю организацию(Таблица 5). Главным барьером в процессе реализации корпоративной стратеги является только нехватка ресурсов, что может затруднить трансформацию малых предприятий.



Таблица 5. Анализ взаимосвязи реорганизации рабочих процессов и капитальных ресурсов винных предприятий Австрии.

Капитальные ресурсы	Предпринимательская или основная деятельность
	Производство	Логистика и поставки	Маркетинг и продажи
Человеческие ресурсы	Менеджеры привлекают сотрудников компании в групповое обсуждение всех бизнес-процессов.	Сотрудники организации, которые следуют новой стратегии компании, становятся частью команды.	Сотрудники были привержены новой стратегии, когда они получали положительную обратную связь от покупателей.
Организационные ресурсы	Реорганизация первоначального производства - винограда и погреба.	Структурные организационные изменения: включение менеджмента среднего звена.	Реструктуризация продаж: упаковка-дистрибуция-продажи.
Физические ресурсы	Создание баланса между наличием тракторов и рабочий силы, чтобы покрыть весь виноградник в короткий промежуток времени.	Реструктуризация винного погреба и формирование сбережений за счет экономии на входящих ресурсах.	Расширение экспорта в следующем году и формирование соответствующего маркетингового бюджета.
Ресурсы знания	Помощь консультанта по органическому производству, личные контакты с профессором университета, эксперты из сферы вино производства.	Создание стратегического плана по решению рисковых ситуаций, например, план действий в случае ливней или засухи.	Информирование клиентов о новой стратегии: более индивидуальный и экстравагантный продукт требует более индивидуального похода взаимодействия с клиентами.

Источник: Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Исследование предприятий пищевой промышленности представляет особый интерес, с точки зрения успешной реализации практик устойчивого развития и эко-производства. В фокусе анализа находится малое предприятие по производству яичной лапши и макаронных соусов в западной Австрии. Компания «Recheis» начала производство лапши с 1846 года, поэтому компания сформировала определенный традиционный австрийский имидж.

Компания развивается стабильно на рынке Австрии, и в настоящее время инициативы корпоративной социальной ответственности являются логическим применением к стратегии компании. Менеджеры компании считают, что стратегическое позиционирование и планирование приводит к эффективному выявлению социальных и экологических проблем, решение которых в дальнейшем способствуют созданию устойчивого конкурентного преимущества.Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kьhne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Целью компании является адаптация и развитие линейки продукции в соответствии с меняющимися потребностями потребителя за более здоровое, этическое и экологически чистое питание. Дифференциация линейки продукции по качеству осуществляется через внедрение инноваций, для того чтобы обеспечить высокий стандарт качества, особенно в отношении свежести и качества ингредиентов и стандартов производства. В соответствии с общей стратегией фирмы и её источников конкурентного преимущества, компания может быть описана как производитель премиальных продуктов, обслуживающая широкий рынок через розничную торговлю, а также нишу рынка создавая специальные продукты для потребителей, которые беспокоятся о здоровье и биологических проблемах (Таблица 6).

Таблица 6. Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в «Recheis», Австрия.

Стратегия	Дифференциация линейки продукции по качеству.
Конкурентные преимущества	Качество, создание добавленной стоимости, клинтоориентированное производство.
Миссия	«Мы хотим видеть довольных и восторженных клиентов». Обеспечение здорового, приятного, разнообразного питания для покупателей.
Имидж продукта	Традиционный австрийский продукт. Использование только эксклюзивных и экологически чистых натуральных ингредиентов в производстве.
Организационная структура и бизнес-процессы	Производство Компания перешла от системы отопления на масле к системе отопления натуральным газом. Логистика и закупки Поставщики производители Австрии: ингредиенты не только гарантированы быть натуральными, но также находятся под знаком качества «сделано в Австрии». Яйца как основной компонент производства поставляются только фермерами, которые держат своих кур в амбарах. Разработана система внутреннего сжатия воздуха на заводе, с целью снижения шума и выбросов в процессе осуществления разгрузок грузовыми автомобилями, что способствует к уменьшению потребления энергии, и в то же время это значительно снижает шум и выбросы. Маркетинг и продажи Реализация социальных компаний, например, акции против компаний, которые выращивают «яйца на батареях». В рамках маркетинговой стратегии, компания поощряет здоровое питание и спортивность. Отдел спонсирует выносливые виды спорта, как биатлон, марафон, лыжное двоеборье. Исключение дисконтных розничных магазинов из списка клиентов, поскольку стратегия этих магазинов не совпадают с предполагаемым значением продукта компании как «дорогостоящий, высококачественный продукт». Заключение партнерских отношений с наиболее важными розничными торговцами по производству био-пасты, которая выпускается под специальной биологической маркой.
Технологии	Инвестиции в разработку продукта. Непрерывное исследование рынка с целью определения потребностей покупателей, и как следствие, разработка оптимального решения под заявленные запросы. Взаимодействие с локальными институтами по развитию системы очистки воды. Реализация внутренней стратегии по предотвращению загрязнений и защите окружающей среды.
Управление персоналом	Создание системы дополнительных льгот и пособий выходящие за рамки требований закона, например, квартиры для сотрудников компании или сотрудник может взять домой ежемесячную сумму в размере 6 кг макаронных изделий. Непрерывные инвестиции в развитие персонала. Компания создала внутреннею академию, которая предлагает обучение и тренинги для сотрудников компании. Сотрудники также могут взять курсы иностранного языка. Курсы немецкого языка предлагаются немецким сотрудникам в целях содействия интеграции и развития возможностей для этих сотрудников.

Источник: Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kьhne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Поводя итоги анализа организационной поддержке реализации корпоративной стратегии в малых и средних предприятиях пищевой промышленности Австрии, важно отметить ряд особенностей, которые обобщены в таблице 7.

Таблица 7. Практики организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в Австрии.

Стратегия	Качество, продукт под потребителя, инновации. Получение добавленной стоимости. Рыночные процессы-главный фактор формирования стратегии. Принципы устойчивого развития и эко-производства.
Организационная структура и бизнес-процессы	Гибкая организационная структура, создание конкурентных преимуществ, на которых фокусируется стратегия. Создание цепочки добавленной стоимости через внедрение соответствующей реструктуризации основных бизнес - процессов (закупки, логистика, производство, маркетинг и др). Разработки административных систем для действия в критических ситуациях, например создание нового уровня управления (менеджмент среднего звена).
Управление персоналом	Вовлечение персонала в процесс принятия решения относительно разработки стратегии, что является основой реализации принципов социального партнерства.Mayrhofer W. Human resource management in Austria / // Employee Relations. - 1995. - Issue 7. - Vol. 17. -P. 8 - 30. «Один к одному» подход в управлении конфликтами из-за близких взаимоотношения с владельцами компаний и сотрудников малых предприятий. Высокая потребность в обучении и развитии персонала в связи с ускоряющимися изменениями на рынке. Индивидуальный выбор вознаграждений.
Стиль стратегического руководства	Децентрализация, организационные единицы не являются отдельными объектами, а интегрированными частями гибкой сети. Лидерство - ключевая компетенция в управлениипредприятием. Поддержка инноваций и новых возможностей, например, разработка политики по предотвращению загрязнений. Внедрение этических стандартов поведения через совместные мероприятия персонала и менеджеров компании. Поддержка персонала на всех этапах реализации стратегии. Выстраивание долгосрочных отношений со стейкхолдерами.

Источник:

Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kьhne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

1.2.3 Анализ практик ОПРКС в России

Данная глава будет посвящена анализу практик организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в российских компаниях. Для проведения анализа были использованы материалы эмпирических исследований о поддержке реализации корпоративной стратегии в российских организациях. В анализ практик реализации корпоративной стратегии, включены следующие элементы: организационная структура, дизайн работ, практики управления персоналом, управленческие и информационные системы.

Главной особенностью стратегических изменений российских организаций, которые функционируют в условиях переходной экономики,является необходимость быстро реагировать на экономические и политические изменения в стране. В связи с этим, российские предприятия развивают уникальные стратегии, учитывающие особенности рынка.HoskissonR.E. Strategy in Emerging Economies / R.EHoskisson, E. Lorraine, M.L. Chung, M. Wright //

TheAcademyofManagementJournal. - 2000.- Issue 3, Vol. 43. P. 249-267.Кроме того, в ходе становления инновационной экономики в России, происходят организационно-структурные изменения предприятий промышленности, систем и методов управления, а также осуществляется внедрение современных технологий менеджмента.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194Обеспечение поддержки организационных изменений в компании предполагает осуществление комплексных мер. С целью проведения анализа структурных изменений, рассмотрим преобразование одного из крупнейшего государственного предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» в Саратовской области.

Для большинства крупных российских предприятий, проходящих этап стратегических изменений, характерен не «рациональный» подход к управлению, а постоянные структурно-функциональные изменения, то есть проектный подход. Во время осуществления организационных изменений предприятия, особое внимание уделено проектированию инструментов оценки эффективности и совершенствование системы управления.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Структура. Для многих российских предприятий характерна иерархичная, жесткая, или функциональная организационная структура, которая поддерживается усиленным контролем, как по вертикали, так и по горизонтали власти. Организационная структура предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» являлась также функциональной, где все решения принимались, централизовано, что отвечало требованиям государственного предприятия. Однако в условиях диверсификации производства предприятие оказалось неэффективным. Предприятие осуществляет выпуск продукции для оборонной промышленности, комплектующих деталей для машиностроения, медтехники и другое. В связи с этим, предприятие должно отвечать большой гибкостью в управлении, поэтому организационная структура и система управления должны оптимально сочетать достоинства крупного предприятия с преимуществами маленьких предприятий. В этом случае, гибридная организационная структура отвечает поставленным требованиям.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Гибридная организационная структура предприятия предполагает выделение бизнес-единиц - это самостоятельные производственно-коммерческие подразделения, где осуществляется производство и реализация определенного вида продукции. Именно технологическая обособленность цехов предприятия ФГУП НПЦ «Алмаз» являлся доминирующим фактором при выборе этой организационной структуры. Кроме того, главной особенностью такой структуры является быстрое реагирование на потребности покупателей и ситуации на рынке. Однако для сохранения целостности функционирования компании все вопросы относительно стратегического развития решаются на уровне управляющей компании. Таким образом, новая организационная структура ФГУП НПЦ «Алмаз» представляет собой холдинг, в составе которого находятся технологически обособленные производственные цехи предприятия.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Стратегия. Исследователи установили, что получение максимальной прибыли является главным фактором деятельности, как для работников, так и для сотрудников, а этическая сторона бизнеса носит второстепенный характер.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // СПб.: ИТМО. - 2008. - 148с.В рассматриваемом примере, для того чтобы сохранить целостность предприятия стратегические вопросы решаются на уровне управляющей компании. Корпоративной стратегией предприятия является оптимизация бизнес-процессов. Наряду с корпоративной стратегией, для каждого производственного цеха или подразделения холдинга формулируется собственная рыночная стратегия, с целью осуществления соответствующего позиционирования предприятия, а также оптимизации создания стоимости и удаление ступеней процесса, где не создается добавочная стоимость.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Дизайн работ. С целью реализации корпоративной стратегии были созданы несколько организационных подразделений и, как следствие, были сформированы ряд должностей для новых подразделений.Во-первых, была назначена рабочая группа, которая разрабатывает план реализации стратегии. План представляет собой матрицу мероприятий по каждому из реализуемых проектных направлений, в которых также указаны сроки выполнения и ответственные исполнители. Во-вторых, координационный комитет был создан, чтобы регулярно рассматривать ход реализации стратегического плана и проводить, в случае необходимости, соответствующие корректирующие действия. В-третьих, была сформирована группа экспертов - это специалисты в области стратегического анализа и контролинга, маркетинга, служба информационного обеспечения фирмы, которые осуществляют слежение за параметрами внутренней и внешней среды организации.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Практики управления персоналом.Исследование в области анализа организационных изменений выявили, что главной особенностью управления персоналом в российских организациях во время осуществления организационных изменения является «жесткий» подход управления персоналом. Такой подход предполагает подбор персонала под функционал работы, аттестация сотрудников, индивидуальная оценка оплаты труда, а также оплата труда по принципу выполненной работы, а не достигнутых результатов.Чеглакова Л.М. Изменение в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях / Чеглакова Л.М // Социологические исследования. - 2007. - №5 - С. 46-53.Кроме того, атрибуты традиционных практик управления персоналом, которые были сформированы во время существования советского союза, продолжают воспроизводиться на отечественных предприятиях, так как элементы советского менталитета по отношению к труду всё еще влияют на сознание многих россиян. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / А.В. Спивак // СПб: Издательство «Питер». - 2000. - 416 с.

Обращаясь к эмпирическим материалам по организационным изменениям, можно также обнаружить, что главная проблема в российских компаниях - это преодоление сопротивления персонала в период организационных изменений. Некоторые исследователи предполагают, что боязнь к изменениям связана с культурным аспектом, как консерватизм русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильные сопротивления со стороны персонала. В связи с этим, работу с сопротивлением персонала можно рассматривать как элемент управления человеческими ресурсами в период организационных изменений.Чеглакова Л.М. Изменение в практике управления персоналом на современных промышленных предприятиях / Чеглакова Л.М // Социологические исследования. - 2007. - №5 - С. 46-53.

Управленческие и информационные системы.Для обеспечения помощи руководящим структурам в реализации корпоративной стратегии должны быть усовершенствованы имеющиеся на предприятии информационные системы для руководства. Стремление к контролю всего бизнес-процесса является отличительной особенностью российских предприятий. В рассматриваемом примере, с целью осуществления внутреннего и внешнего контроля на предприятии, рабочая группа определяют индикаторы реализации корпоративной и рыночных стратегий, что позволяют контролировать управляющей компании ход реализации сформированной стратегии

На основе исследования организационной поддержки реализации корпоративной стратегии на предприятии ФГУП НПЦ «Алмаз», можно сделать вывод, что эффективная система управления стратегическими изменениями предполагает учет новых принципов организации управленческого учета, систем контроля оценки бизнес-единиц и финансового контроля. В целом,предприятия производящие наукоемкую продукцию необходимо регулярное проведение организационного и финансового мониторинга деятельности корпорации, что является предпосылкой эффективности деятельности отечественных предприятий, модернизации их технологической базы.Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194

Поводя итоги анализа организационной поддержке реализации корпоративной стратегии на предприятиях России, важно отметить ряд особенностей, которые обобщены в таблице 8.

Таблица 8.Практики организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в России.

Стратегия	Оптимизация бизнес-процессов с целью получения максимальной прибыли. Этическая сторона бизнеса носит второстепенный характер.
Организационная структура и бизнес - процессы	Гибридная организационная структура: технологическая обособленность цехов под руководством управляющей компании. Централизация власти через управленческий комитет. Формирование административных систем для действий в критических ситуациях: координационный комитет, рабочие группы. Группа экспертов - слежение за параметрами внутренней и внешней среды организации. Рабочая группа - определяет индикаторы реализации стратегии.
Управление персоналом	Подбор персонала под функционал работы. Преодоление сопротивлений персонала в период организационных изменений. Оплата труда за выполненную работу, а не за достигнутые результаты. Индивидуальная оценка труда.
Стиль стратегического руководства	Централизация разработки и принятия решения. Менеджеры следуют авторитарному или централизованному стилю управления.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // СПб.: ИТМО. - 2008. - 148с. Создание усиленная система контроля и мониторинга. Разработка новых принципов организации управленческого учета, систем контроля оценки бизнес - единиц и финансового контроля. Регулярное проведение организационного и финансового мониторинга.

Источник:Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194



Глава 2. Анализ моделей ОПРКС в компаниях Австрии и России

2.1 Модель процесса ОПРКС

Существуют значительные различия между российской и австрийской системой управления, которые в свою очередь могут оказать значительное влияние на реализацию корпоративной стратегии (Таблица 9).

Таблица 9. Сравнительный анализ моделей ОПРКС в компаниях Австрии и России.

	Австрийские организации	Российские организации
Стратегия	Качество, продукт под потребителя, инновации. Получение добавленной стоимости. Рыночные процессы - главный фактор формирования стратегии. Принципы устойчивого развития и эко-производства.	Оптимизация бизнес-процессов с целью получения максимальной прибыли. Этическая сторона бизнеса носит второстепенный характер.
Организационная структура и бизнес - процессы	Гибкая организационная структура, создание конкурентных преимуществ, на которых фокусируется стратегия. Создание цепочки добавленной стоимости через внедрение соответствующей реструктуризации основных бизнес - процессов (закупки, логистика, производство, маркетинг и др). Разработки административных систем для действия в критических ситуациях, например создание нового уровня управления (менеджмент среднего звена).	Гибридная организационная структура: технологическая обособленность цехов под руководством управляющей компании. Централизация власти через управленческий комитет. Формирование административных систем для действий в критических ситуациях: координационный комитет, рабочие группы. Группа экспертов - слежение за параметрами внутренней и внешней среды организации. Рабочая группа - определяет индикаторы реализации стратегии.
Управление персоналом	Вовлечение персонала в процесс принятия решения относительно разработки стратегии, что является основой реализации принципов социального партнерства.Mayrhofer W. Human resource management in Austria / // Employee Relations. - 1995. - Issue 7. - Vol. 17. -P. 8 - 30. «Один к одному» подход в управлении конфликтами из-за близких взаимоотношения с владельцами компаний и сотрудников малых предприятий. Высокая потребность в обучении и развитии персонала в связи с ускоряющимися изменениями на рынке. Индивидуальный выбор вознаграждений.	Подбор персонала под функционал работы. Преодоление сопротивлений персонала в период организационных изменений. Оплата труда за выполненную работу, а не за достигнутые результаты. Индивидуальная оценка труда.
Стиль стратегического руководства	Децентрализация, организационные единицы не являются отдельными объектами, а интегрированными частями гибкой сети. Лидерство - ключевая компетенция в управлении предприятием. Поддержка инноваций и новых возможностей, например, разработка политики по предотвращению загрязнений. Взаимодействие с институтами и научными центрами с целью создания и внедрения важных инноваций для реализации стратегии. Внедрение этических стандартов поведения через совместные мероприятия персонала и менеджеров компании. Поддержка персонала на всех этапах реализации стратегии. Выстраивание долгосрочных отношений со стейкхолдерами.	Централизация разработки и принятия решения. Менеджеры следуют авторитарному или централизованному стилю управления.Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / О.Г. Тихомирова // СПб.: ИТМО. - 2008. - 148с. Создание усиленная система контроля и мониторинга. Разработка новых принципов организации управленческого учета, систем контроля оценки бизнес - единиц и финансового контроля. Регулярное проведение организационного и финансового мониторинга.

Источник:

Байгузин А.Р. Организационные изменения стратегических предприятий в процессе модернизации российской экономики / А.Р. Байгузин, Долгий В.А. // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. - 2012. - №4 (43) - С. 191-194.

Avram D.O. Implementing Responsible Business Behaviour from a Strategic Management Perspective: Developing a framework for Austrian SMEs / D.O. Avram, S. Kьhne // Journal of Business Ethics. - 2008. - 82. P. 463-475.

Hatak I. Working on a dream: sustainable organizational change in SMEs using the example of the Austrian wine industry / I. Hatak, A. Floh, A. Zauner // Rev Manag Sci. - 2015 - 9. P. 285-315.

Анализ организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в России и Австрии показал, что модели имеют существенные различия.Прежде всего, это означает, что австрийские и российские организации во время реализации стратегических изменений по-разному оценивают элементы модели организационной поддержки: организационную структуру и бизнес-процессы, организационную культуру и стиль руководства, управление персоналом икоммуникации. Компании имеют значительный контроль над этими переменными, так как элементы составляют модель ОПРКС и напрямую вовлечены в процесс реализации стратегии. Осуществляя модернизацию элементов модели ОПРКС, компании придерживаются двух типов организационного дизайна - механистический и органический тип.

На основе рассмотренных примеров организаций в Австрии и в России, можно отметить, что организациив России относятся к механистическому типу, где эффективность и контроль являются главным компонентам этой модели. С другой стороны, компании Австрии,применяют органический тип дизайна, фокус которого направлен на внедрение инноваций и изменений в существующие бизнес-процессы.

В целом, формирование определенного организационного дизайна способствует только развитию единства компонентов модели. Компании, проанализированные в рамках исследовательской работы, осуществилирядизменения во всех элементах модели, и как следствие, реализовали абсолютно разные модели организационного дизайна, с целью поддержания соответствующих конкурентных преимуществ. В связи с этим, модель ОПРКС австрийских компаний значительно отличается от российской модели по каждому из компонентов дизайна.

Таким образом, австрийская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии следует стратегии «внедрение и развитие инноваций», поэтому все элементы дизайна направлены на вовлечение сотрудников, непосредственно участвующих в инновационном процессе. Такой организационный дизайн облегчает взаимодействие между сотрудниками, развивая и вознаграждая их знания и опыт, а также распространяя и предоставление им необходимую и своевременную информацию.

Гибкие и адаптивные организационные структуры,из-за небольшого числа управленческих уровней, децентрализации власти и самостоятельности в принятии решений на местах, помогают австрийским организациям своевременно реагировать на запросы потребителя. В то же время, рациональная степень централизации организационных структур, только способствует адекватной лидерской позиции управленческого звена, что является ключевой компетенцией в управлении австрийским предприятием. Поддержание неформальных связей внутри организации помогает компании сконцентрироваться на продукте и потребности рынка, чем на формальности организации внутренних процессов.

В целом, Австрийская модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии нацелены на формирование устойчивых конкурентных преимуществ в турбулентной бизнес среде. Таким образом, привлечение инвестиции во внутренние ресурсы организации, а также управление знаниями и внедрение изменений определены как значимые факторы, составляющие стратегическое предпринимательство и влияющие на производительность предприятия в целом. Galina Shirokova, Gina Vega, LiubovSokolova, (2013) "Performance of Russian SMEs: exploration, exploitation and strategic entrepreneurship", Critical perspectives on international business, Vol. 9 Iss: 1/2, pp.173 - 203

Главной особенностью модели является выстраивание долгосрочных взаимоотношений со стейкхолдерами предприятия. Взаимодействие со стейкхолдерами и поддержание устойчивых и долгосрочных отношений с ними является важным фактором в развитие инноваций и их внедрение на предприятии. Например, установление принципами эко-производства и корпоративной социальной ответственности в организации требует внедрение инноваций, которые помогут в реализации стратегии, поэтому компании взаимодействуют с университетами, научными центрами, ассоциациями и государством.