Управление корпоративной культурой в современных российских компаниях

Методы формирования корпоративной культуры. Специфика корпоративной культуры в современных российских компаниях на примере ОАО "Ситроникс". Возможности применения опыта управления корпоративной культурой американских компаний в российских компаниях.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.08.2016
Размер файла 1,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

Управление корпоративной культурой в современных российских компаниях

ВВЕДЕНИЕ

Исследование корпоративной культуры - это относительно новое направление менеджмента. За последнее время во всем мире существенно возрос интерес к культуре организации. Это связано с осознанием того влияния, которое оказывает корпоративная культура на эффективность работы предприятия. Многие крупные компании отличаются высоким уровнем развития корпоративной культуры, которая формируется в результате целенаправленной, продуманной деятельности менеджеров.

Проблемы управления корпоративной культуры вызывает все больший интерес исследователей не только в силу ее особого междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности организаций. Причем, они изучаются учеными совершенно разных направлений - психологами, социологами, экономистами, специалистами по управлению, а также разрабатываются практиками - консультантами, руководителями отделов по управлению персоналом, сотрудниками специализированных фирм.

Актуальность темы исследования связана с необходимостью изучения новых тенденций в теме управления корпоративной культурой с учетом достижения психологии, этнопсихологии, менеджмента и экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретическим и практическим аспектам формирования и изменения корпоративной культуры посвящены работы известных зарубежных ученых Р. Акоффа, У. Бенниса, Р. Блейка, С. Гирца, Е. Гофмана, Ф. Клакхона, А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, Р. Киллмана, К. Левина, М. Марка, Д. Макгрегора, Дж. Мерсье, М. Морана, В. Оучи, Дж. Пфеффера.. В отечественной науке различные аспекты формирования и трансформации ценностно-мотивационной сферы работников и организаций рассматривались в трудах Н.А. Аитова, В.Г. Афанасьева, В.Х. Беленького, Ф.М. Бородкина, В.И. Герчикова, В.В. Дряхлова, В.С. Дудченко, А.К. Зайцева, Т.И. Заславской, А.Г. Здравомыслова, В.Н. Иванова, А.М. Кацвы, С.В. Калашникова и т.д.

Целью дипломной работы является выявление особенностей американских и российских компаний и разработка рекомендаций по управлению корпоративной культурой для российских компаний

Цель исследования определила следующие задачи:

1) определить общие черты и неотъемлемые составляющие корпоративной культуры;

2) обобщить отечественный и зарубежный опыт развития корпоративной культуры;

3) выявить особенности корпоративной культуры современных российских компаний на основе анализа корпоративной культуры корпорации ОАО «Ситроникс»;

4) выявить особенности современных американских компаний на основе анализа корпоративной культуры корпорации «ИБМ»;

5) определить возможность заимствования российскими компаниями управления корпоративной культурой в американских компаниях.

Объект исследования -корпоративная культура.

Предметом исследования выступают особенности корпоративной культуры.

Методологическую базу исследования составляют как общенаучные, так и теоретические методы исследования, в интеграции системного, социально-нормативного и феноменологического подходов с методами социально-экономического анализа.

Эмпирической базой исследования послужили: информация, размещенная на официальных сайтах корпорации ОАО «СИТРОНИКС» .

В первой главе дипломной работы дается определение термина «корпоративная культура», выделяются понятия и анализируются функции корпоративной культуры и методы ее формирования.

Во второй главе рассматриваются основные специфические особенности опыта управления корпоративной культурой на примере определенных американских и российских компаний, в том числе анализируется система корпоративных ценностей, формирующих корпоративную культуру этих компаний, а также определяются возможности заимствования опыта.

ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие и функции корпоративной культуры

В последние годы наблюдается волна научного и практического интереса к феномену корпоративной культуры. Обращение к этому явлению является результатом стремления руководителей предприятий использовать в своей деятельности потенциал корпоративной культуры с целью создания эффективного производства, повышения производительности труда и гармонизации социально-трудовых отношений. Однако достижение практических целей невозможно без глубокого методологического обоснования понятия корпоративная культура.

В отечественной науке на сегодняшний день нет однозначного определения данного понятия, нет ясного понимания того, каков потенциал этого феномена, можно ли на него воздействовать и если да, то с помощью каких механизмов.

Известно, что наличие в организации «корпоративного духа» обсуждалось еще в XIX веке, и А. Файоль назвал укрепление и поддержание корпоративного духа одним из базовых принципов управления предприятием Занковский А.Н. психология. М., Флинта Организационная: МПСИ, 2000. С. 288. Формулируя значение корпоративного духа, А. Файоль говорил: «Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала» Остаркова И. Победа разума над хаосом // Сообщение, 2001, №11, с. 14-17.. Не будет преувеличением утверждение, что корпоративный дух поддерживался во многих организациях. Яркий пример этого -средневековые цеха и гильдии специалистов различных профессий, которые отличались друг от друга уставом, нормами поведения.

В 1970-1980 гг. исследования корпоративной культуры начинали проводиться в крупных корпорациях, имеющих отделения во многих странах мира, например, в ИБМ. Со временем, опыт, накопленный западными специалистами, стал транслироваться и на другие, менее крупные компании.

Одна из методологических сложностей при изучении понятия «корпоративная культура» - это отсутствие у специалистов единого понимания сущности данного понятия. При этом речь идет не только об определении понятия культуры, но и о различных концепциях понимания ее природы.

Можно выделить следующие подходы к корпоративной культуре Щербина С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. Дис. канд. социол. наук. М., 1999:

1. Прагматический подход - культура рассматривается как инструмент повышения эффективности деятельности организации и проводник организационных изменений, или как «феноменологический» (корпоративная культура не может быть источником повышения эффективности, и тормозит попытки нововведений).

2. Рациональный подход - культура привносится в организацию ее руководством или ее основателями и «генетический» - культура представляет собой результат всей истории организации.

3. В соответствии со взглядами на факторы, влияющие на образование и формирование культуры можно разделить подходы на «экстерналистский» (корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и следует требованиям окружающей среды) и «интерналистский» (культура формируется в соответствии с организационной структурой, традициями и т.п.).

4. В соответствии с представлениями о влиянии корпоративной культуры на поведение членов организации теоретические подходы можно разделить на «направляющие» (культура рассматривается как непосредственно определяющая индивидуальное поведение с помощью совокупности усвоенных ценностей и норм) и «ограничивающие» (культура это репертуар способов восприятия и интерпретации ситуации, который оставляет индивиду некоторую свободу в этих рамках).

5. В соответствии с пониманием влияния корпоративной культуры на организационные изменения и способность организации к адаптации можно выделить «кондуктивный» подход (рассматривающий культуру как препятствие для изменений) и «резистивный» подход (рассматривающий ее как проводник изменений).

С.В. Щербина считает, что все эти подходы могут быть разделены на две большие группы: прагматический и феноменологический Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования, 1996, №7. - с. 47-55., в соответствии с их общим отношением к роли культуры в изменении и развитии организации и повышения эффективности ее деятельности. Прагматический подход может быть охарактеризован как рациональный, интерналистский, направляющий и кондуктивный. Напротив, феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как надрациональный феномен, сопротивляющийся изменениям, и оказывающий влияние на эффективность организационной деятельности только опосредованно, через влияние на процесс восприятия и интерпретации ситуации.

Также корпоративная культура (как и любая другая), разделяется на доминирующую, субкультуру и контркультуру. Однако сильная культура компании, при всех ее преимуществах, таит в себе опасности, вследствие своей замкнутости и нетерпимости ко всему, что не соответствует устоявшемуся образу мышления, - будь то новая продукция, способы сбыта или методы управления. В связи с этим корпорация ИБМ, например, использует идею «диких уток», исходящую из того, что в компании должны быть люди, не зараженные ее культурой и не подвластные ее бюрократии. На несколько лет эти люди получают полную свободу в осуществлении задуманных ими проектов.

Согласно феноменологическому подходу (работы М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинса, Д. Сильвермана, И. В. Катерного, С.В. Щербины), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Это подход, имеющий, несомненно, истоки в феноменологической социологии, но применяемый именно к изучению корпоративной культуры.

Данная концепция трактует корпоративную культуру как обозначение сути организации. Исходя из этого, корпоративная культура не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является. Этот подход чаще всего ассоциируется с феноменологической моделью организации, когда организации понимаются и анализируются главным образом не в экономических или материальных терминах, а в терминах экспрессивных, мыслительных или символических. Авторы, придерживающиеся этого подхода, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование корпоративной культуры.

Корпоративная культура определяется здесь как система ценностей и представлений, задающих определенным образом рамки индивидуального поведения. Основной механизм создания этих рамок заключается в формировании индивидуального и организационного репертуара восприятия и интерпретации ситуации. Таким образом, сам репертуар также может быть проинтерпретирован как проявление культуры.

Корпоративная культура определяется здесь как система ценностей и представлений, задающих определенным образом рамки индивидуального поведения. Основной механизм создания этих рамок заключается в формировании индивидуального и организационного репертуара восприятия и интерпретации ситуации. Таким образом, сам репертуар также может быть проинтерпретирован как проявление культуры.

Корпоративная культура также может быть определена в этой логике как разделяемый членами организации набор значений, смыслов, символов, ритуалов, мифов и идеологических установок, позволяющих лицам интерпретировать и конструировать ситуацию. Это продукт уникальной истории организации, неповторимого сочетания проблем, с которыми она сталкивалась в процессе своего развития.

Хотя на корпоративную культуру, безусловно, можно влиять, управление культурой в феноменологии представляется весьма проблематичным, т.к. последствия этого влияния мало предсказуемы. Кроме того, культура в этой логике не может быть оценена как позитивная или негативная, поскольку она приобретает эти черты в контексте решения той или иной задачи или ситуации.

По мнению отечественного исследователя С.В. Щербины Щербина С.В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике. Дис. канд. социол. наук. М., 1999., сторонника этого подхода, современные концепции модернизации экономики, используемые в России, в своем большинстве не учитывают консервативный характер корпоративной культуры. Игнорирование же этого феномена приводит к негативным последствиям. В основе многих проблем, связанных с изменениями, лежит недооценка силы тех отношений, которые были созданы в предыдущий период и попытка строить все с «чистого листа», а также непринятие во внимание того факта, что ломка культуры разрушает условия для конструктивной совместной деятельности.

Большая часть исследователей корпоративной культуры, работает в рамках прагматического направления. В России феноменологический подход (именно к корпоративной культуре) развит мало. Это объясняется, по-видимому, трудоемкостью феноменологического подхода, а также понятной востребованностью (можно даже сказать, популярностью) прагматического.

Анализ литературы позволил авторам выделить четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественна организационной культуре.

Это положение можно проиллюстрировать тем, что организационная культура определяется при помощи тех же терминов, что и корпоративная, а именно: философия и идеология организации, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, важные предположения, принимаемые и разделяемые всеми членами коллектива. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

2. Корпоративная культура - часть организационной культуры (Л. Колесникова, Ю.Д. Красовский, Б.З. Мильнер, Е.Г. Молл, В. Перекрестов, В.В. Щербина). Эта точка зрения менее распространена. Проблема заключается в том, что отличия, которые приводятся, представляются неубедительными. Например, можно встретить такую точку зрения, что организационная культура - это культура материнской организации, а корпоративная культура - культура подразделений этой организации в других странах. Вопрос, чем же они различаются по существу (по структуре, функциям), остается здесь неразрешенным, хотя само наличие разных названий говорит о том, что должно быть различие.

3. Корпоративная культура - это культура больших производственных, торговых и т.п. объединений с определенной формой экономической и юридической структуры (корпораций). Эта точка зрения очень мало популярна; не будет преувеличением сказать, что в настоящее время преобладает подход к корпорации (и организации) как виду общественной интеграции, который был описан выше.

Очень важной в содержании корпоративной культуры является ее функция формирования «чувства сопричастности» у работников. Исходя из этого, можно сформулировать следующее определение корпоративной культуры - это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации (чувство «общей судьбы»).

Следующим шагом в рамках данного вопроса рассмотрим основные функции корпоративной культуры. Исходя из данного определения, вытекает основная функция корпоративной культуры - формирование чувства сопричастности является одной из функций корпоративной культуры.

Помимо этого, многие авторы выделяют следующие функции

1. Формирование определенного имиджа организации. Корпоративная культура выражается через ценности, которые организация поддерживает не только внутри, но и вовне себя. Соответственно, данная организация воспринимается определенным образом, как во внутренней, так и во внешней среде.

2. Поддержание ценностей, присущих данной организации. Корпоративная культура через артефакты, миссию, историю, традиции поддерживает ценности данного предприятия.

3. Создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу, что придает смысл их работе в организации.

4. Воспитание сотрудников в духе преданности организации, ограничение от нежелательных влияний, т.е. охранная функция. Корпоративная культура стремится к своей стабильности и, следовательно, к своему некритичному восприятию, которое должно разделяться большинством сотрудников и, желательно, не меняться со временем (если не стоит цель изменения корпоративной культуры).

5. Содействие социализации новых работников, т. е. адаптационная функция. Социализация работника на предприятии во многом связана с тем, насколько успешно он сможет «влиться» в существующую культуру, примет ли господствующие ценности. От того, насколько глубоко работник интериоризирует ценности и нормы данного предприятия, зависит и характер его адаптации, и успешность самой корпоративной культуры.

6. Формирование и контроль форм поведения, характерных для данной организации, т. е. регулирующая функция. Механизмы действия корпоративной культуры «отбраковывают» стили поведения, не отвечающие ее содержанию. Например, работники видят, что при повышении личной производительности труда происходит повышение по служебной лестнице. Т.е. в данной организации имеет место реальное, а не декларируемое уважение к личным заслугам, и, наоборот, работа «спустя рукава» не приветствуется.

Основными представляются первые три функции, т.е. формирование определенного имиджа организации, поддержание ценностей данной организации и создание и поддержание у сотрудников организации чувства причастности к общему делу («сопричастность»), что придает смысл их работе. Особенное значение имеет последняя функция, которую часто называют еще философией «общей судьбы». Она ориентирована на то, что интересы работников и потребителей столь же важны, как и интересы руководителей.

Корпоративная культура, таким образом, призвана реализовать одну из базовых человеческих потребностей - потребность в аффилиации, т.е. принадлежности к какой-либо группе.

Функция корпоративной культуры, которая заключается в вырабатывании у сотрудников организации чувства причастности к общему делу, способствует тому, что корпоративная культура влияет на:

· формирует морально-этические ценности и установки, усиливающие реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников (ценность работника как личности, его самореализации, ценность хорошего коллектива, деятельности на пользу обществу);

· усиливает связи (социальное партнерство) работников с руководством организации, чувство общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций (что повышает их ответственность за качество деятельности).

Таким образом, понимание понятия корпоративной культуры достаточно различаются. Соответственно, различаются и ее определения. Существует, по меньшей мере, несколько десятков определений этого понятия, в которых встречаются термины, общие для всех.

американский российский корпоративный культура

1.2 Методы формирования корпоративной культуры

Можно выделить пять первичных механизмов передачи корпоративной культуры. К ним относятся:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении Волкогонова, О. Д. Управленческая психология : учеб. / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. - М. : «Форум»: ИНФРА-М, 2007. - 352 с..

Рассмотрим подробнее, как действуют данные механизмы.

1. Выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя. Здесь имеется в виду все, что постоянно находится в поле зрения руководителя, даже незначительный комментарий, замечание или вопрос о чем-то, что его интересует. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении данного метода.

Например, на заседаниях, посвященных вопросам планирования, вынуждая подчиненных сосредоточить свое внимание на главных вопросах под определенным углом зрения, руководитель может довести до сотрудников свой взгляд на ситуацию и таким образом добиться принятого им решения программы развития компании.

2. Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации, исходя из своего опыта, узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководители обычно достаточно легко могут довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется в виду сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

3. Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом для подражания и может лучше, чем какие-то другие методы, способствовать формированию у подчиненных, особенно у новичков, их представлений и ценностей.

4. Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, формированию новых ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры. Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго, и люди многому на них учатся. Специалист в области маркетинга В. Оучи приводит несколько примеров того, как американские корпорации, которым в ситуации финансового кризиса предстояло произвести значительное сокращение штатов, во избежание этого приняли решение сократить заработную плату всем сотрудникам и менеджерам.

5. Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры. Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры - менее мощные, но более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, историях и легендах.

Все эти механизмы доносят до новичков смысл корпоративной культуры, все они работают. Вопрос заключается не в том, использовать их или нет, а в том, как управлять тем или иным механизмом Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2004. - 187 с..

Ко вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

- композиция и структура компании;

- системы и принципы деятельности организации;

- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях компании;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Эти механизмы вторичны лишь потому, что они действуют в зависимости от первичных. Если первые не противоречат последним, то вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее. Если же вторичные механизмы противоречат первичным, то они либо будут игнорироваться, либо станут источником внутреннего конфликта.

Рассмотрим их подробнее.

1. Композиция и структура компании. Основатели организации часто твердо убеждены в том, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля. Другие полагают, что сила организации в ее людях, кадрах, поэтому они создают структуру, в которой власть спускается как можно ниже. Следовательно, основатели организации уже с самого начала закладывают в ее структуре свое понимание основных корпоративных ценностей.

2. Системы и принципы деятельности организации. Самая заметная сторона жизни организации - это ее дневной, месячный, квартальный, годовой цикл процессов, отчетов, событий, форм и других повторяющихся явлений, причины и источники которых порой невидимы и неясны, но служат той же четкой цели, что и формальная структура компании: они делают работу организации более предсказуемой, организованной, менее беспокойной и неясной.

3. Дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом. Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры, которые проповедует организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение, объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами уже характеризует корпоративную культуру, одной из ценностей которой является забота о покупателе, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

4. Истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях. По мере накопления опыта совместной деятельности часть истории организации отражается в рассказах, легендах, мифах. Однако подобная форма передачи корпоративных ценностей не самая надежная, поскольку основная идея события порой бывает нечетко выражена. Руководители не всегда могут проконтролировать, что о них говорят подчиненные, пересказывая те или иные корпоративные «байки».

5. Официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию. Наконец, еще один из методов выражения корпоративных ценностей - это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача - понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре.

Рассмотрим факторы, способствующие поддержанию корпоративной культуры Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления: корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2004. - 187 с..

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора:

- отбор персонала;

- деятельность высшего руководящего звена;

- культурная адаптация и ее основные стадии.

Рассмотрим их подробнее.

1. Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель - идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнять работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает не один кандидат, а несколько. При окончательном отборе предпочтение отдается тем, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

В процессе отбора решается двоякая задача: с одной стороны, кандидаты оценивают свое соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять тех претендентов, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

2. Деятельность руководящего звена. Создатели компании на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании. Они, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать поставленные цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребностям.

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своих действиях. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, как должна быть сделана работа, как следует выполнить поставленную задачу. По завершении работы менеджер может высказать или не высказать свое одобрение или недовольство.

Если, например, работа выполнена прекрасно, но менеджер не высказал одобрения, то это значит, что работник не знает, как оценен труд. Если работа выполнена недостаточно хорошо и менеджер не высказал недовольства, работник вновь не получает представления о том, как работа должна быть выполнена, т.е. что же является признанной в компании ценностью или нормой. И только лишь в том случае, если менеджер прореагировал соответствующим образом на выполненную работу, работник получает представление о том, что принято в данной компании и считается нормой ее корпоративной культуры.

Следовательно, корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок - последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.

3. Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с организационной культурой и вести себя в соответствии с ней. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей.

Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в ситуациях, вызывающих удивление новичка - неясных, двусмысленных или неординарных, а также в искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре.

В компаниях обычно проводятся программы ориентации и тренинги на выезде (за пределами компании). Но все они имеют один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее желаемые, а не действительные корпоративные ценности, официально признанные, а не реально действующие методы и процессы.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный корпоративный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

Процесс вступления новых работников в организацию - самая критическая стадия социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии их ждет увольнение.

Когда в организацию приходят новые работники, они в качестве платы за членство приносят в жертву какую-то часть личной свободы и отказываются по мере необходимости от части своих представлений, ценностей, если таковые не соответствуют тем, которые приняты в компании. Задача, стоящая перед остальными членами организации, заключается в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ждут, что здесь принято, что признано правильным.

В разных организациях могут быть различные представления о приоритетах, например, таких:

- что считается хорошей работой;

- насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;

- принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящим сотрудникам;

- как следует выглядеть и одеваться на работе; насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;

- что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;

- насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т.д.

Новому работнику, чтобы стать полноправным членом организации, недостаточно быть хорошим профессионалом - он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами.

При этом, как считают некоторые исследователи в области корпоративной культуры, отдельно взятому индивиду не обязательно искренне верить и по-настоящему принимать корпоративные ценности - нужно просто вести себя в соответствии с ними.

Овладение корпоративной культурой подобно процессу развития компетенции в иностранном языке: необходимо научиться не только тому, «как писать любовные письма, но и тому, когда и кому их посылать».

Следующим шагом рассмотрим методы получения информации о корпоративной культуре в процессе культурной адаптации

В распоряжении новых членов организации имеется несколько источников потенциальной информации о корпоративной культуре. Профессор М. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новые сотрудники получают сведения о корпоративной культуре:

Открытые методы прямого вопроса, когда легко напрямую спросить «агента» корпоративной культуры о той или иной проблеме.

Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда стоит позаботиться о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным «агентом»).

Вопрос можно задать третьему лицу, подменяя, например, первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником).

Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.

В качестве эксперимента правила можно нарушать, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.

Можно вести завуалированные беседы, вызывая «агента» на откровенность в доверительной обстановке.

Допустимо использовать методы прицельного наблюдения за некоторыми людьми в определенных производственных ситуациях.

Можно использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, отмечая, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т.д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации не целенаправлен и нерегулярен.

Например, впервые отправляясь на заседание высокого уровня, новый сотрудник может спросить о том, как принято одеваться в подобных случаях, непосредственно у своего начальника, посмотреть, как одет сотрудник, вернувшийся с аналогичного заседания, рассказать сотрудникам историю о том, как на его предыдущей работе кто-то явился на заседание в неподходящей одежде, и понаблюдать за реакцией слушателей и т.д. И каждый из перечисленных методов поможет ему понять, как принято одеваться в новой организации.

Чем меньше сходства замечает новый сотрудник в новом окружении по сравнению со своим предыдущим местом работы, чем больше для него степень новизны и чем меньше его опыт в смене производственных ролей, тем чаще он будет использовать методы наблюдения и реже - прямые вопросы в процессе аккультурации.

Новые сотрудники с более высокой самооценкой будут прибегать к методу прямого вопроса чаще, чем те, у которых самооценка низка. Чем больше новизна контекста, тем значительнее становятся задачи аккультурации.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих ту или иную культуру на макро- и на микроуровне.

Так, Джон Ф. Берджес и Дэн Штайнхофф. предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе десяти характеристик:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.

4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.

5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.

6. Взаимоотношения между людьми

7. Ценности и нормы.

8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.

9. Процесс развития работника и научение.

10. Трудовая этика и мотивирование.

В компаниях, которые имеют очень развитую организационную структуру с национальными филиалами, тоже есть своя система обучения, направленная на то, чтобы инкорпорировать людей в корпоративную культуру.

Целенаправленная трансформация корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Правильно, если он начался с определения миссии организации, ее базовых ценностей. На основе этого необходимо разработать корпоративную символику, описать и формализовать стандарты поведения сотрудников.

Целесообразно внедрять новые ценности, стандарты работы с клиентами, поощряли новые формы взаимоотношений сотрудников.

Как следствие - в компании возникнут определенные традиции.

Основные направления по формированию корпоративной культуры представлены в таблице 1 .

Таблица 1

Основные направления по формированию корпоративной культуры

Ценности

Принятие миссии организации и базовых ценностей

Каждый человек имеет собственную систему ценностей (установление гармоничных взаимоотношений с другими людьми, достижение личного благополучия, реализация своего потенциала и т. п.).

Каждая компания имеет свою систему ценностей (получение максимальной прибыли, развитие взаимоотношений с клиентами, продвижение новых технологий и пр.).

Сотрудник будет лоялен организации, и останется доволен работой в данной компании, если эти системы ценностей согласованы и совпадают по ключевым позициям

Идентичность

Формирование чувства единства с компанией

Если сотрудник считает: «Я и компания - одно целое», это значит: в компании достигнут высший уровень лояльности. Что является позитивным результатом развития корпоративной культуры

Символика

Принятие символики для осознания единства

Средство формирования лояльности к компании на этом уровне - корпоративный стиль, в том числе спецодежда, логотип и т. д. К примеру, у продавцов-консультантов, одетых в красивую форму с логотипом компании, формируется чувство единства с ней, гордость, в идеале - уверенность, что они трудятся в лучшей организации

Поведение

Разработка стандартов поведения

Сотрудники лояльны компании на поведенческом уровне, если они выполняют все ее требования, правила и регламенты. Важное условие этого - описание, формализация и внедрение стандартов

Развитие

Развитие способностей

На этом уровне требуется индивидуальный подход к каждому сотруднику. Для повышения лояльности работника компания должна признать его как личность, установить с ним партнерские отношения, открыто заявить о том, что нуждается в его лояльности

Убеждение

Формирование лояльности как внутреннего убеждения

Лояльность как внутреннее убеждение необходимо воспитывать. В частности, лояльное отношение к компании-работодателю может возникнуть под влиянием руководителя и/или в процессе тренингов по командообразованию

1.3 Корпоративная культура как эффективный инструмент управления

Новые экономические условия и ужесточение конкурентной борьбы ставят перед предприятиями задачи непрерывного повышения эффективности их функционирования. По мере усиления давления на организацию конкуренции и внешних изменений все более отчетливо проявляется организационная культура. Культура создает стабильность, она укрепляет ее целостность и слаженность благодаря приверженности ее членов четкой системе согласованных ценностей.

Всерьез задуматься о корпоративной культуре вынуждают объективные обстоятельства. В мире начались поиски дополнительных резервов повышения эффективности, в том числе, и попытки сформировать положительный образ компании в глазах потребителя.

В результате усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в современных условиях, возрастает значение исследования организационной культуры. Если в ХХ веке незыблемость, постоянство считались достоинством организаций, то сегодня стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя Шекшня С.В. Управление персоналом организации. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009. - 219с..

Страх перед неопределенностью, связанной с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией не способной на изменение. Но даже планируемые организационные изменения могут претерпеть неудачу.

Известно из опыта крупных компаний, что усилия направленные на реинжениринг, менеджмент качества, сокращение размеров организации, оказывались нередко безуспешными. Во многих исследованиях доказывается, что причиной неудач является пренебрежение культурой организации, которая также должна изменяться.

Как известно, корпоративная культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда. Каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Изменения на рынке, во внешней среде, любые поступки руководства также влияют на определенные элементы существующей культуры. Это значит, что в определенный момент корпоративная культура организации перестанет соответствовать целям и ценностям.

Чтобы не допустить подобной ситуации, необходимо отслеживать любое влияние на культуру и сознательно им управлять для того, чтобы подходить ближе к поставленной цели.

Актуальность вопроса управления корпоративной культурой возникает обычно в моменты, когда снижается «управляемость» самой компании. Это часто происходит при слияниях компаний, их структурном укрупнении, при выходе на новые (зарубежные) рынки.

В этих ситуациях управленческие решения, адекватные в обычных условиях, могут не срабатывать. Для того чтобы изменить культуру в нужном направлении важно создать четкое видение новой культуры, которую компания стремится воплотить, разложить это видение на отдельные элементы корпоративной культуры, определить по каждому элементу основные факторы, которые его формируют или влияют на него, и определить, как именно нужно изменить этот фактор. Только комплексный подход, то есть изменение нескольких факторов, которые влияют на элемент культуры, может дать результат.

Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.

Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации. Только в этом случае переоценка корпоративных ценностей может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Остановим внимание на основных этапах формирования корпоративной культуры.

Создание сильной организации, имеющей яркую индивидуальность и общие ценности, возможно лишь в результате последовательного формирования и внедрения цельной системы взглядов. И начинать нужно с личной внутренней культуры персонала. Многие воспринимают формулировку «сотрудники компании должны обладать высоким уровнем внутренней культуры» как прописную банальность или даже отголосок времен социализма.

И первый шаг на этом пути - соответствующие методы рекрутинговой диагностики. Занижая культурную планку при наборе персонала, работодатель рискует столкнуться с нелицеприятным поведением сотрудников (вплоть до пьянства и воровства на рабочем месте), нарушением дисциплины или конфликтами в коллективе.

Практика свидетельствует, что выполнение несложных рекомендаций по культуре поведения способно преобразить компанию - сделать коллектив более сплоченным, создать в нем благоприятную психологическую атмосферу, развить у сотрудников лояльное отношение к организации.

Последнее очень важно, так как лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы ради успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы.

Работа над персональной культурой способствует более эффективному решению тех или иных вопросов, формированию дружеской открытой атмосферы в коллективе. Если конфликты возникают, их решение направлено в сторону повышения эффективности бизнеса, а не углубления межличностных разногласий.

Несомненно, культура отдельно взятого сотрудника - первая составляющая в цельной системе корпоративной религии, она подготавливает идеальную почву для возделывания этой нивы.

Основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выходит за границы организации. Ее ощущают на себе и оценивают клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании Чаплина А.Н., Вашко Т.А. «Культура организации»: Учебное пособие - Красноярск: Красноярский коммерческий институт, 2006г. с. 86..

На данном этапе культура приходит сверху.

Для ее формирования высшее руководство вправе создать специальную рабочую группу, куда должны входить директор, менеджер по персоналу, начальники отделов, возможно рядовые работники.

Вместе они описывают и внедряют систему ценностей компании, принципы ее работы, анализируют сложившуюся в компании среду, разрабатывают нормы поведения.

Подчеркнем, что на практике главную роль в формировании корпоративной культуры почти всегда принимает на себя менеджер по персоналу. Часто именно он является руководителем всего процесса - от разработки идей до получения обратной связи с рядовым персоналом.

Понятие идеи очень важно, оно лежит в основе культуры и значительно облегчает ее внедрение в коллектив. Когда торжествует идея, работа превращается в служение ей, а доходы корпорации начинают стремительно расти.

Задача руководства - четко определить причину существования и цель деятельности, найти изюминку организации. Идея-миссия определяет статус фирмы и стратегические ориентиры ее развития.

Также среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить:

- утверждение или корректировку определенного стиля управления;

- развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами;

- разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов.

Необходимо сказать и о тесной взаимосвязи корпоративной культуры и мотивации персонала. У специалистов существует определение корпоративной культуры как набора элементов, обеспечивающих нематериальную мотивацию. Но, без сомнения, справедливая и понятная система мотивации (включая и материальные поощрения) может способствовать положительному принятию любых корпоративных предписаний. Нельзя забывать и про свободное время сотрудников.

Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Но недостаточно сформировать корпоративную культуру и предоставить ее, надеясь на автономное существование данной системы. Как уже упоминалось в работе, главная характеристика корпоративной культуры ее изменчивость. Как показывает практика, необходимость реформирования корпоративной культуры возникает при количественном изменении персонала, причем в любую сторону.

Процессы слияния и поглощения компаний, объединения активов в рамках единого холдинга, сокращения кадров постоянно идут в современной экономике. Каждый из них связан с резкими изменениями в корпоративной культуре. Появление в компании новых людей, несущих иную корпоративную культуру, приводит к столкновению цивилизаций и, как следствие, к серьезным осложнениям.

Разрешить проблему способна новая модель корпоративной культуры, адаптированная к возможным изменениям. К сожалению, часто основным методом новой культурной политики выступает увольнение персонала самого разного уровня. Изменение организации и ее культуры достижимо через замену людей - такова одна из технологий рыночной экономики. Однако существуют и менее радикальные способы, связанные с выборочным изменением стратегии и методов ведения бизнеса, с усовершенствованием технологий или с переобучением старых сотрудников.

В заключение следует упомянуть, что корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Компании, придающие ей должное значение, гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы.

Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры. Его возможности и деловые качества поднимаются на высоту благодаря корпоративной культуре. В этом - ее главное предназначение и гарантия общего успеха.

Таким образом, подводя итоги можно сказать, что корпоративная культура определяется как система общих ценностей, которые, воздействуя на людей, работающих в компании, на организационную структуру и на механизмы контроля, формируют нормы поведения.

В условиях рыночных отношений успешнее то предприятие, которое активнее реагирует на изменения в бизнесе и принимает более верные решения. Важным элементом является изменение отношения к кадрам как к носителю корпоративной культуры и стратегическому активу компании, влияющему на ее рыночную стоимость. Компания не имеет права собственности на персонал. Задача корпоративной культуры и состоит в том, чтобы создать такую комфортную обстановку, чтобы персонал оставался в компании, гордился за свое предприятие и осознавал свою необходимость на нем. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Корпоративная культура должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.