Управление корпоративной культурой в современных российских компаниях

Методы формирования корпоративной культуры. Специфика корпоративной культуры в современных российских компаниях на примере ОАО "Ситроникс". Возможности применения опыта управления корпоративной культурой американских компаний в российских компаниях.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.08.2016
Размер файла 1,2 M

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ КОРПЛРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ В СОВРЕМЕННЫХ РОССИЙСКИХ И АМЕРИКАНСКИХ КОМПАНИЯХ

2.1 Специфика корпоративной культуры в современных российских компаниях (на примере ОАО «СИТРОНИКС»)

Российская национальная модель экономического развития складывалась под влиянием различных факторов. С целью понимания специфических особенностей рассмотрим данные факторы ниже.

1. Природно-географические особенности

Россия - огромная страна с богатыми природными ресурсами, две трети площади которой, расположены в неблагоприятном для сельского хозяйства климатическом поясе.

Под влиянием природно-географического фактора, сформировались такие стороны жизни и мировоззрения русского народа, как:

- коллективизм (освоение природных ресурсов требовало огромных усилий и согласованной работы большого количества людей);

- уважение к власти (без этого невозможно сохранение целостности огромной территории государства);

- концепция соборности (объединение разных народов под эгидой России выработало особую политическую культуру);

- свободолюбие и творческое мышление.

2. Внешняя опасность

Россия всегда испытывала давление враждебных внешних сил, нередко переходящее в прямую агрессию. Угроза нападения была велика и постоянна, поэтому общество вынуждено было концентрировать свои силы для борьбы с ней. Возникла военизированная «домашняя» цивилизация, опиравшаяся главным образом на внутренний рынок и внутренние ресурсы.

3. Православная вера.

Кодом православной русской цивилизации была и остается совесть.

Так, в среде российских предпринимателей отчетливо различались две группы: «почтенные» и «непочтенные».

К первой относили тех, кто вел дело «по чести и без обмана». Во вторую группу входили спекулянты-перекупщики, ростовщики, биржевые игроки, пытавшиеся нажиться путем обмана, махинаций, недобросовестных поставок в казну и т.д.

Для России всегда были характерны вертикальные структуры. Такое «иерархическое» отношение к управлению сложилось в значительной степени под влиянием командно-административной системы и сохранилось впоследствии, поскольку появившиеся капиталисты стремились держать свои предприятия под жёстким контролем. В результате в России доминирует тип управления, определяющийся значительной концентрацией власти в руках собственника.

Многие российские компании сталкиваются с одними и теми же проблемами:

- безразличие сотрудников и отсутствие у них инициативы,

- сложности с реализацией принятых решений и поиском новых путей развития.

Всё это в совокупности - симптомы недостаточного развития лидерства.

В наиболее успешных компаниях мира развитие лидерства означает систематическую деятельность, которой первые лица компании уделяют много времени. Для российского бизнеса это пока в новинку, хотя в большинстве своём российские компании достигли той стадии развития, на которой слабый лидерский потенциал становится серьёзным препятствием к дальнейшему росту и повышению эффективности.

Некоторые из российских особенностей, осложняющих развитие управленческих качеств у широкого круга менеджеров, объясняются культурной спецификой, другие носят структурный характер, третьи связаны с молодостью российского бизнеса.

Существует определенная трудность в определении особенностей российской модели корпоративной культуры. Ее специфику обусловливают насыщенная противоречивыми событиями история русского народа, большая протяженность России, ее полиэтничность.

Кроме того, на формирование российской деловой культуры оказало большое влияние советское прошлое, которое предопределило некоторые особенности российского корпоративизма:

- монополия правящей верхушки на власть;

- засилие бюрократии;

- сырьевая ориентация экономики;

- зажим гласности;

- идеологическое словоблудие.

Большинство исследователей считают, что в русском национальном характере преобладает коллективистский принцип организации деятельности, усматриваемый в традиционном общинном (артельном) укладе жизни русского народа, русской религиозной соборности, советском псевдоколлективизме, что сближает славяно-русский и восточный менталитеты. Действительно, психология единства в восточном менталитете и так называемая «мы - психология» в русском национальном характере сходны, но характер их различен.

Человекоцентристским подходом в российской корпоративной культуре можно объяснить особое отношение русских ко времени и собственности, которые определяются исключительно отношением к человеку.

Еще одной специфической чертой русской деловой культуры является ее большая зависимость отличности руководителя. «Наши компании - часто автопортрет собственника. Он, как демиург, создает мир в организации, утверждая в ней свои понимания бизнеса, критерии и стандарты».

В целом российскую модель корпоративной культуры можно охарактеризовать следующим образом:

- авторитарность руководства при декларировании демократического стиля управления;

- имитация формальности и примат неформальных отношений;

- бюрократичность;

- индивидуализм при четкой зависимости от коллектива;

- чинопочитание, кумовство, хитрость, фатализм, взяточничество;

- одобрение коллективных усилий в труде,

- настороженное отношение к индивидуализму, к достижению собственного благополучия за счет других;

- продвижение и поощрение сотрудников на основе их персональной лояльности к организации;

- непрозрачность принимаемых решений, секретность, закрытость организации для внешнего мира, а также существование барьеров между подразделениями.

В связи с вышесказанным, рассмотрим российскую компанию, которая осуществляет свою деятельность в сфере IT-технологий, проанализируем корпоративную культуру, выделим основные особенности развития корпоративной культуры компании.

ОАО «СИТРОНИКС» - крупнейшая высокотехнологичная компания в Восточной Европе, работающая в сфере телекоммуникационных решений, информационных технологий, системной интеграции и консалтинга, разработки и производства микроэлектронной продукции.

ОАО «СИТРОНИКС» работает с более чем 3 500 клиентами и осуществляет экспорт в 62 страны мира.

Инновации являются ключевым фактором развития «СИТРОНИКС». Концерн ведет активную научно-исследовательскую деятельность в собственных НИИ и R&D центрах, расположенных в России, Украине Чехии и Греции. Благодаря высокому научно-техническому потенциалу, СИТРОНИКС способен оперативно создавать и выводить на рынок конкурентоспособные продукты и решения.

В области информационных технологий спектр продуктов и услуг компании включает управленческий и технологический консалтинг, внедрение систем управления предприятием, системную интеграцию, разработку программного обеспечения, дистрибуцию, сервисные услуги и обучение.

Рассмотрим основные этапы исторического развития корпорации на рисунке 2.1.

Рис. 2.1 Ключевые этапы развития компании

Стратегия ОАО «СИТРОНИКС» предусматривает развитие партнерских отношений с государством в области высоких технологий, укрепление лидирующих позиций на российском рынке ИКТ и R&D для создания новых продуктов.

Стратегическими приоритетами бизнес направления «СИТРОНИКС Информационные Технологии» являются: расширение доли компании на рынках IT- в России и странах СНГ, увеличение доли высоко маржинальных услуг и прибыльности бизнеса в целом, включая приоритетное развитие консалтинга и услуг системной интеграции.

В компании закрепляется принцип неприятия коррупции в любых формах и проявлениях (принцип «нулевой толерантности») при осуществлении повседневной деятельности и стратегических проектов, в том числе во взаимодействии с акционерами, инвесторами, контрагентами, представителями органов власти, самоуправления, политических партий, своими сотрудниками, их членами органов управления, работниками и иными лицами.

ОАО «СИТРОНИКС» постоянно совершенствует систему корпоративного управления согласно требованиям российского законодательства, регулирующих органов, международных финансовых организаций. Это позволяет улучшать взаимодействие между бизнес -направлениями компании, осуществлять эффективный контроль за их деятельностью, что соответствует интересам клиентов и акционеров ОАО «СИТРОНИКС».

Система корпоративного управления также обеспечивает эффективное взаимодействие с акционерами предприятий ОАО «СИТРОНИКС», защиту миноритариев и необходимый уровень раскрытия информации.

Структура корпоративного управления корпорации строится на нескольких основных принципах:

- прозрачность всех процессов для инвесторов и партнеров,

- активный и профессиональный Совет директоров,

- последовательность и коллегиальность в принятии решений.

Корпорация руководствуется этими принципами во всех направлениях своей деятельности, включая стратегический и финансовый менеджмент, корпоративное управление, отчетность, аудит, управление рисками, кадровую политику, социальную политику.

Принципы и процедуры корпоративного управления закреплены в Уставе и ряде публично доступных внутренних документов, которые в совокупности определяют структуру и компетенцию органов управления и контроля корпорации Официальный сайт компании «СИТРОНИКС».

Кодекс корпоративного поведения и Этический кодекс содержат дополнительные обязательства в области открытости, социальной ответственности, а также этических принципов ведения бизнеса.

Основными органами управления корпорации являются (приложение А):

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Президент;

- Правление.

При Совете директоров и Президенте действуют комитеты, которые готовят рекомендации по формированию политики корпорации в соответствующих областях. В организационную структуру корпорации входят 9 функциональных комплексов и 4 отраслевые бизнес - единицы.

Корпорация заботится об обучении своих сотрудников, их профессиональном росте и внимательно прислушивается к их мнению.

Корпоративная культура корпорации - это многолетний опыт организации работы. Принципы корпоративной философии можно выразить в словах: «Бизнес для каждого и компания для ее сотрудников».

Подобная установка создает комфортные условия для персонала, гарантирует стабильность и увеличение эффективности ежедневной работы.

Важным пунктом формирования корпоративной культуры корпорации является соблюдение Кодекса Корпоративного поведения и Этического кодекса.

Лозунг корпорации звучит следующим образом - «Мы работаем на рынке высоких технологий, поэтому интеллектуальное превосходство - один из ключевых факторов нашего успеха. Мы привлекаем только лучших специалистов, заботимся об их обучении и карьерном росте, а также внимательно прислушиваемся к их мнению. Мы инвестируем в человеческий капитал».

В 2008 году, учитывая растущую конкуренцию на кадровом рынке в сегменте высоких технологий, «СИТРОНИКС» провел ряд мероприятий, в области управления персоналом, в том числе: по формированию благоприятного имиджа работодателя и единой корпоративной культуры, по разработке и внедрению ряда политик и процедур, регламентирующих оплату труда, мотивацию, оценку, обучение и развитие работников.

Помимо социального пакета, предусмотренного законодательством, «СИТРОНИКС» уделяет большое внимание дополнительным льготам, таким как: добровольное медицинское страхование работников, страхование от несчастных случаев, возможность получения кредитов с пониженной ставкой в банках партнерах, доступ к программам негосударственного пенсионного страхования (Фонд АФК «СИСТЕМА», в Украине - негосударственный пенсионный фонд «Социальный стандарт»).

Компания оказывает материальную помощь сотрудникам в связи с рождением ребенка, смертью члена семьи, юбилеем. Ежегодно дети сотрудников обеспечиваются льготными путевками в детские оздоровительные лагеря.

На некоторых предприятиях «СИТРОНИКС» иногородним работникам предоставляется компенсация расходов на съем жилья. К примеру, часть иногородних работников Зеленоградского завода «НИИМЭ и Микрон» проживает в гостинице ВНИИФТРИ «Менделеево». В 2008 году количество работников, получающих компенсацию, составило 143 чел. Работникам дефицитных профессий и специальностей производственных подразделений, проживающих вне г. Зеленограда, производится оплата проезда транспортом общего пользования к месту работы и обратно.

Забота о здоровье сотрудников - первоочередная задача компании. Заботясь о физическом состоянии и здоровье работников, а также для поддержания их высокой работоспособности «СИТРОНИКС» осуществляет добровольное медицинское страхование работников.

Родственники работников компании имеют право на прикрепление к программам страхования по корпоративным тарифам.

В соответствии с трудовым законодательством при приеме на работу на производственные предприятия ОАО «СИТРОНИКС», осуществляется предварительный медицинский осмотр работников, занятых на работах с вредными условиями труда, а также периодические медицинские осмотры для определения пригодности этих работников для выполнения поручаемой работы и предупреждения профессиональных заболеваний.

ОАО «СИТРОНИКС» гарантирует своим сотрудникам соблюдение всех норм Трудового законодательства. Департамент по работе с персоналом, а также штатные юристы предоставляют консультации по вопросам законодательства и текущей ситуации на рынке труда.

В Компании существует и доведен до сведения каждого сотрудника Кодекс корпоративного поведения и Кодекс деловой этики.

На дочерних предприятиях ОАО «СИТРОНИКС» (Микрон, Элион, Интраком -Телеком) существуют профсоюзные организации, представители которых активно участвуют в административно-управленческой деятельности компаний. В 2008 г. в «СИТРОНИКС» внедрена анонимная Программа оповещения о недостатках Компании «Сотрудники предупреждают» Официальный сайт компании «СИТРОНИКС».

ОАО «СИТРОНИКС» уделяет огромное внимание безопасности сотрудников. На всех производственных предприятиях Компании существуют Отделы охраны труда, которые контролируют и требуют выполнения сотрудниками законодательных и иных правовых актов об охране труда.

Для предотвращения несчастных случаев на производстве разработаны и действуют инструкции по охране труда по профессиям. На рабочих местах с использованием вредных химических веществ и вредных физических факторов периодически проводятся соответствующие замеры и мониторинг условий труда.

Для контроля над здоровьем работающего персонала ежегодно проводятся периодические медицинские осмотры, по результатам которых при необходимости предоставляется санаторно-курортное лечение.

Руководители и специалисты предприятия проходят обучение и аттестацию по Охране в специализированных центрах.

Вновь принятые сотрудники обязательно проходят аттестацию по технике безопасности на рабочем месте, и помимо этого ежегодно проводится тестирование всех работников предприятий на знание основ Техники Безопасности.

В ОАО «СИТРОНИКС» внедрено страхование сотрудников от несчастных случаев. Выстраивается система безопасности труда - разрабатывается план мероприятий на будущий год, включающий организацию обучение и проведение регулярных инструктажей сотрудников, ведется работа по обновлению соответствующей документации.

В компании также развита система обучения персонала. Программы обучения персонала на предприятиях ОАО «СИТРОНИКС» включают в себя:

1. Освоение профессии при приеме на работу или при переводе работающего работника на выполнение другой операции;

2. Повышение разряда - для рабочих, повышение квалификации - для специалистов;

3. Обучение и аттестация производственного персонала на квалификационные категории;

4. Деловые игры, курсы, тренинги, семинары целевого назначения (например: курс «Квалифицированный Сертифицированный Бухгалтер» (АССА), курсы английского языка, курс «Специалист по безопасности сетей Windows 2003»; «Тренинг управленческих навыков и т.п.);

5. Получение образования (среднее профессионально-техническое, высшее, послевузовское - аспирантура, магистратура, МВА, второе высшее)

6. Стажировка в успешных зарубежных компаниях - Infineon (Германия), Agilent (Германия), S T Microelectronics (Франция). Комплексная долгосрочная программа развития молоды специалистов предусматривает обучение сотрудников в Корпоративном Университете АФК «Система», Высшей Школе Управления и Инноваций МГУ им. М.В. Ломоносова, а также зарубежные стажировки. Продолжается практика обмена кадрами с международными компаниями Infineon, Agilent и STMicroelectronics.

В ОАО «СИТРОНИКС» созданы три кадровых резерва Официальный сайт компании «СИТРОНИКС»:

1. Кадровый резерв на замещение - менеджеры высшего и среднего звена;

2. Стратегический резерв («ДНК» СИТРОНИКС) - 20% наиболее компетентных специалистов в ключевых областях;

3. Перспективный резерв (HiPo) - молодые высокопотенциальные работники с лидерскими качествами.

При увольнении сотрудникам предоставляется информация о специализированных рекрутинговых агентствах, рекомендуются направления дальнейшего карьерного развития (профориентация).

2.2 Специфика корпоративной культуры в современных американских компаниях (на примере компании «IBМ»)

Как было отмечено, корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации; это образ мышления, действия и существования.

Культура корпорации может рассматриваться как выражение основных ценностей в организационной структуре; системе управления; кадровой политике, оказывая на них свое влияние.

Отметим следующие черты американской корпоративной культуры:

- капиталистический подход к управлению - человек в западном варианте корпоративной культуры рассматривается исключительно как средство достижения целей организации, главной из которых является получение прибыли;

- акцент на индивидуализм;

- поощрение духа соревнования и конкуренции;

- осуществление краткосрочного найма и быстрое продвижение по служебной лестнице;

- высокая специализация деятельности, прямолинейность в отношениях, а также формальные, в основном количественные методы контроля, избегание публичной критики.

В западных странах и, в частности, США, различают несколько типов культуры корпорации. Рассмотрим сущностное содержание и особенности их проявления.

1. Феодальная культура корпорации.

Она основана на подчеркивании разницы между высшим руководством и остальным персоналом предприятия. Участие наемного персонала в собственности предприятия рассматривается как аналог традиционной системы заработной платы. Администрация в данном случае строго контролирует активность работников - собственников, предоставление доли собственности является своеобразным средством платежа.

К феодальному типу корпоративной культуры присущи следующие принципы:

- размер доли собственности наемного персонала определяется интересами руководства предприятия;

- неразвитость партнерских отношений между персоналом и администрацией;

- отсутствие юридической защиты прав работников-акционеров.

2. Инвесторская культура корпорации

Суть данной культуры заключается в том, что руководство предприятия стремится ощутимую долю зарплаты персоналу выдавать в виде акций и провозглашает философию «рискового» вознаграждения, т.е. когда размер зарплаты устанавливается в зависимости от экономических результатов деятельности компаний.

Вместе с тем, следует отметить, что инвесторская культура корпорации рассматривает работника-акционера лишь в статусе держателя акций и, тем самым, ограничивает его инвесторскую активность.

3. Культура участия.

Данная корпоративная культура построена на активном вовлечении наемного персонала в управление персоналом с одновременным участием работников в собственности.

При этом имеют место две особенности:

- акционерные права работников отождествляются с их служебными обязанностями;

- участие работников в инвестиционной деятельности компании является логичным и практичным способом признания их акционерных прав.

Основной недостаток данной культуры заключается в том, что в ней игнорируется юридическая защита прав работников-акционеров, хотя реальное участие в управлении способствует росту информированности и ответственности персонала и отвечает его интересам как акционеров.

4. Акционерная корпоративная культура.

Основной особенностью и главным принципом ее считается признание работников-акционеров компании в качестве крупного коллективного собственника, способного и имеющего право существенно влиять на руководство предприятия.

Следует при этом отметить, что данный факт, в свою очередь, предполагает возможность иметь своих представителей в совете директоров и через них принимать участие в решении важнейших вопросов жизнедеятельности акционерных обществ.

5. Предпринимательская культура.

Данный тип корпоративной культуры присущ крайне ограниченному кругу компаний. Данные компании рассматривают культуру, как часть общего процесса трансформации компании в самую конкурентоспособную и привлекательную для инвесторов.

Для данной культуры характерно то, что в корпорациях, использующих такую культуру, собственность персонала рассматривается как особая инвестиция, которая позволяет сформировать менталитет работника как экономически активного сотрудника и заинтересованного, требовательного акционера.

В данной культуре главный упор делается не на то, чтобы работники получили доход как акционеры, а не то, чтобы от них как от акционеров было больше ответственности и готовности пойти на риск.

Известно, что любая компания включает в себя около семи взаимозависимых переменных, характеризующих «организм», т.е. собственное «лицо» или культуру компании. Через них можно представить принципы и ценности, присущие преуспевающим компаниям.

К ним можно отнести следующее:

- организационную структуру компании;

- систему управления компании;

- стиль управления компании;

- состав работников (половозрастной, квалификационный и т.п.);

- стратегию компании;

- сумму навыков, присущих компании;

- совместные ценности в компании.

Определенное взаимодействие указанных переменных, базирующееся на соответствующих принципах, будет характеризовать, как отмечалось выше, культуру фирмы.

В связи с вышерассмотренными характеристика американской корпоративной культуры рассмотрим на примере известной корпорации «IBM»

Компания «IBM» - крупнейший в мире провайдер услуг, в том числе консалтинговых, в области информационных технологий. Штат компании охватывает 329000 специалистов, работающих более чем в 174 странах. Согласно последнему отчету «Gartner», в настоящее время компания «IBM» является лидером на рынке средств управления веб-доступом, заняв на нем в 2005 году более 40%.

Практика «IBM» показывает, что компания на самом деле является международной, а не объединяет несколько местных организаций в глобальную сеть.

Философия компании IBM включает три ключевых момента:

1. Качественные услуги клиенту - наша основная цель

2. Каждый сотрудник компании находится в центре нашего внимания

3. Мы хотим иметь достаточно прибыли, чтобы предоставить проценты нашим инвесторам

Каждый сотрудник компании IBM знает философию работы своей фирмы и гордится тем, что работает в ней. Сотрудники компаний уверены в том, что они работают в лучших компаниях. И действительно, продукция вышеуказанных фирм признана лучшей на мировом рынке.

В качестве примера приведем основные принципы, заложенные в культуру одной из преуспевающих фирм Америки - «IBM».

К ним можно отнести следующие принципы:

Первый и основополагающий принцип - уважение к человеку, его правам и достоинству.

Согласно этому принципу компания осуществляет следующие мероприятия:

- помогает развить свои творческие способности и эффективно их использовать;

- оплачивает труд сотрудников и обеспечивает их служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело;

- обеспечивает установление двух сторонних контактов между руководителем и подчиненным.

Второй принцип - предоставление услуг потребителю, отвечающих самым высоким требованиям.

Для этого компания осуществляет:

- исследование потребностей потребителей продукции фирмы и их прогнозирование;

- содействие потребителям в наиболее эффективной эксплуатации своей продукции и исследовании услуг.

Третий принцип - высокое качество - основное условие деятельности.

Для этого компания стремится делать все, чтобы:

- занимать ведущие позиции в новых разработках;

- использовать новейшие достижения других фирм и улучшить их на принципах бенч-маркинга;

- производить качественную продукцию при одновременном снижении затрат.

Четвертый принцип - руководитель должен быть эффективным организатором (т.е. он должен уметь вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс).

Для этого руководитель должен:

- обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников выполнять задачи на самом высоком уровне;

- часто встречаться со своими сотрудниками;

- иметь мужество подвергать сомнению принятые решения, четко представлять потребности фирмы и ее структурных подразделений.

Пятый принцип - выполнение обязательств перед акционерами.

С этой целью компания осуществляет:

- бережное отношение к собственности;

- обеспечение получения значительной прибыли на вложенный капитал;

- использование резервов, обеспечивающих увеличение прибыли.

Шестой принцип - частые взаимоотношения с поставщиками продукции и услуг.

Для этого компания осуществляет следующее:

- выбор поставщиков с учетом качества их продукции и услуг, надежности и ценовой конкуренции;

- признание законных интересов поставщика и корпорации пои заключении контрактов и добросовестного их выполнения (т.е. частный бизнес);

- недопущение ненужной зависимости поставщиков корпорации и наоборот, а также эффективная ее работа на национальном и международном уровнях.

Компания обладает высокой адаптивностью, т. к. каждая группа содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Корпоративная культура предприятия характеризуется продуктивными и легкими отношениями между сотрудниками, причем взаимоуважение основано на способностях, а не на поле и возрасте.

Корпоративная культура компании также имеет свойства, негативно сказывающиеся на деятельности предприятия:

К положительным аспектам деятельности предприятия относятся:

1. Высокая скорость принятия решений.

Данное свойство деятельности компании обусловлено тем, что все решения принимаются единолично директором предприятия, что, в случае их эффективности и правильности, положительно сказывается на деятельности организации, в целом.

2. Четкая регламентация деятельности сотрудников.

Данный аспект деятельности компании имеет положительный характер в виду того, что организация действует как слаженный механизм, что обеспечивает оперативность в реализации решений, принятых руководителем. Особая эффективность в этой связи достигается в том случае, если сотрудники компании обладают небольшой инициативностью и низкой потребностью в выражении своего мнения. Именно такого рода сотрудники составляют штат компании.

К отрицательным аспектам корпоративной культуры компании относятся:

1. Высокий уровень угрозы деятельности компании в случае принятия неэффективных решений и невозможности их корректировки.

Один человек никогда не может учесть всех нюансов окружающей среды и зачастую осуществляет субъективный подход в принятии решений, который не всегда соответствует действительности.

Для определения принадлежности корпоративной культуры предприятия по степени поддержания ценностей следует проанализировать ее по нескольким критериям Официальный сайт компании «IBM»:

1. «Глубина» корпоративной культуры, определяемая количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Корпоративная культура компании успела укорениться в представлениях и взглядах сотрудников предприятия, как на поверхностном уровне (внешний имидж предприятия, стиль одежды и поведения), так и на внутреннем (общие ценности, девизы, мероприятия).

2. Степень разделения корпоративной культуры членами организации.

В этой связи, как было отмечено ранее, можно утверждать полное принятие всех аспектов корпоративной культуры предприятия всеми его сотрудниками, и, как следствие отсутствие субкультур.

3. Ясность приоритетов, создаваемая высшим.

Культура задачи, к которой принадлежит корпоративная культура компании, предполагает осуществление постановки целей и задач директором предприятия для дальнейшего их решения всем коллективом, что требует предоставления сотрудникам предприятия полной информации по рассматриваемым вопросам и разграничение приоритетов деятельности. Вовлечение сотрудников в разработку проектов и оказание услуг осуществляется на всех стадиях работы предприятия.

Международная корпоративная культура отразилась на подходе «IBM» к стратегии управления талантами.

Работая в 174 странах мира, компания «IBM» старается придерживаться постоянного подхода к стратегии управления развитием талантов.

Компетенции лидерства используются в качестве инструмента развития для сотрудников из представительств компании по всему миру, не только тех, которые определены как сотрудники с высоким потенциалом.

Компания фиксирует различные типы таланта сотрудников и, соответственно, использует различные подходы к их развитию.

«IBM» определяет следующие типы талантов:

- Executive Resources (включает управленческие позиции);

- Technical Resources (например, IT-специалисты);

- Top Talent - определенные в начале своей карьеры.

Лидеры компании «IBM» могут руководить как маленькими, дискретно работающими группами, так и очень крупными организациями, объединяющими несколько тысяч человек.

Лидеры также могут заниматься управлением больших call-центров, маленьких команд, занимающихся разработкой программного обеспечения, или подразделений R&D (Research and Development). Но какую бы роль они не исполняли, у них есть одна неизменная обязанность - это обязанность определять и растить таланты», - говорит Джонатан Феррар, HR-директор по коммерческим департаментам в Европе, Ближнем Востоке и Африке.

Общая цель talent-менеджмента - «развивать лидеров завтрашнего дня. Подтверждением того, что компания «IBM» - глобальная компания, выступает возможность приобретения международного опыта для сотрудников с высоким потенциалом. Например: управление малоприбыльным или даже убыточным центром или управление маленьким производственным центом».

Для сотрудника, определенного как талант, в компании открываются многочисленные возможности.

Каждый лидер «должен определять и растить таланты».

Специальными областями для поиска талантов обозначены следующие:

1. Потенциальная способность;

2. Потенциал;

3. Способность расти и развиваться.

Определение талантов основывается на их эффективности работы, а также на десяти компетенциях лидерства, которые едины для всех представительств компании. Компетенции лидерства используются в качестве инструмента по развитию сотрудников на всех уровнях компании «IBM», а не только для тех сотрудников, которые уже определены как HiPo (High Potentials).

Готовность продвигать сотрудника на руководящие роли очень тесно связана с компетенциями. Например, если индивидуум «имеет потребность в развитии навыков выстраивания отношений с клиентами - то их следующая работа должна обязательно включать в себя эту задачу». Готовность имеет категории в терминах «следующая работа» или «двумя работами ранее» и никаких временных показателей, проработанных лет и т.д.

Типы талантовОфициальный сайт компании «IBM»:

1. Executive Resources

Это направление программ охватывает топ-менеджмент, в который входят все управленцы компании (1% от общего числа персонала) и 1% менеджеров, которые готовятся вступить на эти позиции.

2. Technical Resources

В это направление включаются технические специалисты компании (например, IT-архитекторы), которые не претендуют на руководящие должности, но которые хотели бы развивать свои технические знания и навыки.

3. Top Talent

В эту группу входят сотрудники компании «IBM» на начальном этапе своей карьеры (обычно определенные как таланты по результатам полуторогодовой программы для выпускников). Это направление распространяется до уровня менеджера среднего звена и обычно включает лучшие 10% от общего числа сотрудников этого уровня.

Последние два года компания «IBM» работала над тем, чтобы применить свои лидерские компетенции во всех направлениях бизнеса. Следующим шагом компания «IBM» планирует пересмотреть свое определение понятию «потенциал». Джонатан Феррар по этому поводу считает, что определение потенциала «абсолютно невозможно согласованно спрогнозировать в каждой стране и каждой бизнес единице».

В компании «IBM» только 10 профессиональных уровней и 4 менеджерских уровня, для выпускников существует отдельный, пятый уровень. Менеджеры еще могут справиться с планированием развития сотрудника на два уровня вперед, но не больше.

Кроме того, IBM внедряет гибкий график работы для своих сотрудников. Компания дает возможность своим сотрудникам выстроить work-life balance и в то же время достичь профессиональных целей.

2.3 Возможности применения опыта управления корпоративной культурой американских компаний в российских компаниях

Интерес к корпоративной культуре в американских и российских компаниях вполне закономерен, поскольку от того, какие принципы исповедуются руководством, на каких основах строится рабочий процесс, во многом зависит удовлетворенность сотрудника своей трудовой деятельностью и карьерным развитием в целом.

На основании приведенного анализа в предыдущих пунктах данной главы, определим основные отличия между данными корпоративными культурами, определим основные возможности и целесообразность заимствования американского опыта.

Процесс формирования корпоративной культуры в российских компаниях очень похож на развитие страны в целом, ее политической системы и гражданского общества. Он происходит с учетом заимствования западного опыта, и в то же время на него оказывают влияние особенности российского характера, мировоззрения акционеров и топ-менеджеров.

Для того чтобы «пропитаться» ценностями компании, нужны изменения в самосознании, приверженность и последовательность, а для этого требуется время, должно смениться несколько поколений, это огромная работа на будущее организации.

Корпоративная культура в российских компаниях еще слишком молода, а во многих только формируется. Американские же компании переносят на отечественный рынок достижения десятилетий. В связи с этим, отличия, прежде всего, состоят в том, что американская культура понятна и прозрачна, а в российских компаниях больше стихийности и неопределенности.

У российских компаний из-за их молодости и бурного развития нет пока такой сильной объединяющей культуры, как у американских. Поэтому сотрудники зачастую разобщены и слабо мотивированы.

Таким образом, одна из важнейших задач, которая на самом деле стоит перед большинством современных российских управленцев - превращение компаний в боеспособные, сплочённые подразделения, где хорошо будут развиты навыки взаимодействия и реализации решений Шиборин Н. В. Принципы построения корпоративной культуры на предприятии //Управлении персоналом. - 2007. - №1. - С. 58-60..

Одна из ключевых проблем для менеджмента и корпоративной культуры заключается в том, что к примеру, акционеры в России очень редко внятно говорят про долгосрочные планы - готовят ли они компанию на продажу или собираются выйти на IPO, хотят ли стать мировым лидером в своей отрасли, купить компанию на Западе и стать транснациональной корпорацией. Если же задачи и правила чётко сформулированы, то в соответствии с ними начинает строиться и вся компания: набираются соответствующие топ-менеджеры, выстраивается корпоративная культура, создаётся система мотивации и управления персоналом, разрабатываются процедуры принятия решений.

Можно в общем плане определить основные проблемы развития корпоративных культур российских компаний:

- доминирование личных отношений над профессиональными. (личные отношения играют в России гораздо большую роль, чем в типичной американской культуре, характер личных отношения с людьми, принимающими решения, а не профессионализм, и по сей день остаются во многих организациях решающим фактором);

- неумение работать в команде (советская система управления держалась на строгой иерархичности, и поэтому многие российские бизнес -лидеры, несмотря на свои индивидуальные достоинства, пока не научились работать в команде и налаживать командный подход в целом);

- чрезмерный контроль и нечёткое распределение обязанностей (для многих российских компаний, по прежнему, актуальна проблема хищений и коррупции на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. Такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию полномочий, необходимых для развития лидерства. Самые успешные международные американские компании, чтобы стимулировать развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, напротив, предоставляют менеджерам среднего звена всё больше свободы и вместе с тем, возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений);

- отсутствие опыта и культуры развития персонала (российские компании делают упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, но не всегда уделяют достаточно внимания другим, не менее действенным факторам мотивации - причастности к общему видению, эмоциональной привязанности к работе и команде, образованию и так далее);

- недостаток талантливых лидеров-управленцев высшего звена;

- невысокий уровень профессиональной подготовки и развития менеджеров среднего звена;

- низкий уровень деловой культуры.

В связи с этим, многие российские компании ужа начали разработку и внедрение специальных программ изменений. Представителем такой инициативы является компания ОАО «СИТРОНИКС». Изменения эти довольно значительны: это ориентация на производительность, выход на новый уровень прозрачности (когда эффективность работы всех сотрудников будет объективно измеряться и постоянно оцениваться), расширение возможностей для развития людей.

Такая программа должна коснуться всей организации, поскольку она нацелена на развитие управленческих и лидерских качеств на разных её уровнях.

Основная цель таких программ - делегировать людям полномочия, повысить их лидерский потенциал, но одновременно создать условия, при которых будет чётко измеряться их личная эффективность.

Большой блок этой программы связан с развитием людей, повышением уровня мотивации. Это обусловлено такими историческими явлениями, как недостаток доверия, иерархичность, неумение критически мыслить. В советское время на слишком поощрялись личные достижения, не культивировалась успешность. Другая историческая причина - когда государство становится ключевым игроком на рынке, работать во властных структурах становится безопаснее, чем заниматься предпринимательством, что до сих пор имеет место в России.

Однако сейчас многие предприниматели и управленцы с оптимизмом смотрят на перспективы развития российских компаний.

Так, Александр Изосимов, Генеральный Директор ОАО «Вымпелком», говорит о новых явлениях, которые способствуют развитию российского управления.

Во-первых, в России на данном этапе люди в большей степени открыты для новых веяний, чем на Западе, и их привлекает новый опыт. В более развитых бизнес - системах работники стараются специализироваться в своей узкой области и меньше интересуются тем, что не имеет к ней непосредственного отношения. В России же пока многое в новинку, людям любопытны новые бизнес - модели, новые типы корпоративной культуры. Люди - не только руководители - охотно учатся думать о бизнесе в более широких, концептуальных категориях.

Во-вторых, для России характерно эмоциональное отношение к работе. Пока в стране системы мотивации опираются преимущественно на финансовые стимулы, но эмоциональность отношения людей к своему делу благоприятствует развитию и принятию более совершенных систем мотивации, которые не сводятся только к деньгам. Задавшись целью создать такую систему, можно значительно преуспеть и усилить лидерский потенциал компании.

В-третьих, люди в России постепенно обретают внутреннюю свободу. Они перестают бояться инноваций, проявляют интерес к изменениям. Они охотно учатся, и если загораются какой-то идеей, то хотят и могут рисковать.

В последнее время, изменения в российской модели управления становятся всё более очевидными. Отчасти это происходит под влиянием транснациональных корпораций, таких как «Nestle», «Mars», «Procter & Gamble», «News Corporation» и других, приносящих в страну новую деловую культуру Чоудхари С. Менеджмент XXI века: Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 448с.. Подключаются и российские компании: чтобы вывести свои организации на другой уровень развития, крупный бизнес привлекает в компании новое поколение управленцев, в том числе менеджеров-иностранцев. К примеру, рассмотренная компания ОАО «СИТРОНИКС».

В настоящее время многие исследователи с оптимизмом смотрят на перспективы развития культуры управления в России в будущем. В России постепенно появляется много молодых предпринимателей и менеджеров, образованных, активных и умеющих работать в команде. Большое количество российских предпринимателей, поработав и набравшись опыта в международных западных и американских компаниях, возвращаются в Россию и осуществляют политику изменений, учитывая при этом российскую специфику, тем самым, заимствуя опыт.

Таким образом, на основании выше написанного выделим приоритеты американской и отечественной корпоративной культур (табл.2.1.).

Таблица 2.1 Приоритеты корпоративной культуры США и России

Приоритеты корпоративной культуры

Американская

Российская

1. Свобода

2. Независимость

3. Уверенность в себе.

4. Равенство

5. Индивидуализм

6. Конкуренция

7. Эффективность

8. Время

9. Прямота

10. Открытость

11. Агрессивность

12. Неформальность отношений

13. Ориентация на будущее

14. Готовность к риску.

15. Креативность

16. Личные достижения

17. Успех

18. Деньги

19. Материальный достаток.

20. Приватность

1. Семейный тыл

2. Свобода

3. Самополагание

4. Открытость

5. Обладание материальными благами

6. Сотрудничество

7. Духовность

8. Равенство

9. Время

10. Личностные взаимоотношения

11. Репутация

12. Власть

13. Формальности

14. Групповая гармония

15. Групповые достижения

16. Готовность к риску

17. Почтение к возрасту

18. Конкуренция

19. Частная жизнь

20. Групповое согласие

В следующей сравнительной таблице приведена информация отличительных особенностей двух анализируемых корпоративных культур (табл. 2.2.)

Таблица 2.2 Отличительные особенности корпоративных культур

Признак

Американская корпоративная культура

Российская корпоративная культура

.Идентификация себя при вхождении в организацию

Осознание себя как «я»;

Идентификация себя только с собой как личностью

Осознание себя как «мы»;

идентификация себя с социальной сетью по принадлежности

Связь с организацией

Эмоциональная независимость индивида от организации;

расчет в основе вовлеченности в дела организации;

упор на инициативу, достижение и в идеале - лидерство

Эмоциональная зависимость индивида от организации;

чувственная вовлеченность в дела организации;

упор на принадлежность и в идеале - членство

Отношения дружбы и стандарты морали

Имеется потребность в специфических отношениях дружбы, определяемых особыми чертами индивида. Одни и те же везде и для всех (универсальные, единая мораль);

честность - это говорить то, что думаешь

Дружба предопределена стабильностью социальных отношений с проявлением потребности в престиже внутри этих отношений.

Различные внутри и вне группы для одного и того же человека (двойная мораль);

можно скрывать правду ради избегания конфликтов

Отношения с коллегами

Имеют контрактную
основу и строятся на взаимозависимости и взаимодействии;

каждый сам за себя

Провинность ведет к чувству вины и потере уважения к себе

Воспринимаются в моральных терминах, подобно семейным;

один за всех и все за одного

Цели

Краткосрочные, устанавливаются самим индивидом

Долгосрочные, устанавливаются другими

Проектирование работы и структуры

Ролевая ориентация.

Тенденция к широкой специализации.

Отслеживание процесса.

Упор на сложность (качество) работы.

Низкий контекст работы.

Внимание отношению к работе.

Преимущественно горизонтальные связи.

Ориентация на задачи.

Тенденция к узкой специализации.

Отслеживание функции.

Упор на масштаб (количество) работы.

Высокий контекст работы.

Внимание отношениям на работе.

Преимущественно вертикальные связи.

Решение проблем и принятие решений

Координация на основе дифференциации.

Широкий масштаб управляемости с малым количеством уровней.

Работа для человека

Ориентация на внешние проблемы.

Вера в силу индивидуальных решений

Координация на основе интеграции.

Узкий масштаб управляемости с большим количеством уровней.

Человек для работы

Ориентация на внутренние проблемы.

Вера в силу групповых решений

Коммуникации

Низкая важность контекста.

Обратная связь через реализацию себя

Высокая важность контекста.

Обратная связь через открытие себя для других

Конфликт

Больше видится как конструктивное начало -- основа здоровой конкуренции.

Сотрудничество как путь к разрешению конфликта

Больше видится как разрушительное начало-- боязнь распада группы.

Компромисс как путь к разрешению конфликта

Лидерство

Внимание к отношениям в структуре;

результаты важнее отношений;

Управление индивидом в группе

Внимание отношениям в структуре;

отношения важнее результатов;

управление группой индивидов

Карьера

Больший учет индивидуальных способностей и умений.

Процедуры формализованы

Больший учет мнения группы.

Процедуры носят неформальный характер

Интерес представляют данные, опубликованные в журнале «Корпоративная культура», который в 2007 году провел исследование, посвящённое развитию корпоративной культуры в российских компаниях.

Американская модель оказывает сильное влияние на формируемую культуру российского бизнеса.

Одновременно происходит адаптация американской модели к российским реалиям, и, таким образом, это повышает эффективность работы международных компаний, работающих на отечественном рынке.

В целом, по своим характеристикам американская модель значительно более упорядочена и более ориентирована на персонал, а не на руководство. Главным достоинством типично российской культуры является её гибкость, адаптивность.

Следует также отметить, что на сегодняшний день во многих компаниях достигнута высокая степень осознания собственной корпоративной культуры, особенно её идеологической составляющей - свыше 60% опрошенных компаний обладают документально закрепленными миссией и ценностями. В то же время, существенно ниже процент компаний, обладающих четким поведенческим кодексом (менее 20%). Видимо, предстоит ещё немалый путь от формулировки идеалов до определения, и тем более соблюдения, реальных норм и правил поведения Юсупов И.М. Бессознательные детерминанты провинциальной российской ментальности//Российское сознание: психология, культура, политика. Материалы II Международной конференции по исторической психологии российского сознания «Провинциальная ментальность России в прошлом и будущем» (4-6 июля 2005 г., Самара). Самара: Изд-во СамГПУ, 2005. 437 с., с. 127 - 132..

Результаты исследования Ассоциации менеджеров ведущих российских компаний («РОСТАР», НК «ЮКОС», ГМК «Норильский никель», Энергомашэкспорт - Силовые машины, «Ростелеком, Связьинвест», ОАО «СИТРОНИКС») показали, что в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому.

Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках неё вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний.

Отказ от учета собственных механизмов регуляции трудового поведения, прямое копирование ценностей американской системы привело (во многих случаях) к появлению «демонстрационного эффекта». Он выражается в стремлении подражать в образе, стиле, уровне и качестве жизни американским странам, ориентирует на заимствование их стиля и образа жизни, но не создает при этом устойчивых производственных и предпринимательских ориентаций и установок.

Существует несколько версий, объясняющих сложившуюся ситуацию:

1. Происходит слишком быстрое разрушение традиционной системы ценностей и институтов без создания взамен нового уровня культуры, на котором устойчивые традиционные основы массового сознания и новые ценности могут взаимодействовать, усиливая друг друга.

2. Российская экономическая ментальность больше тяготеет к «восточному» типу культуры, в то время как общей моделью развития России реформаторы видят Запад.

3. В России имеется несоответствие пространства и времени. К огромным пространствам страны применяются американские мерки времени, а темпоритмы Америки и России просто не совпадают. Поэтому попытки существенно повысить эффективность производства на многих российских предприятиях зачастую не приводят к успеху.

Особенности Российской корпоративной культуры - это результат длительного исторического развития. В структурном же отношении российская организационная культура очень разнородна и как уже говорилось ранее, включает в себя образцы дореволюционной, советской и частично западной и американской культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, понятие «корпоративная культура» возникло в США. Именно там впервые стали задумываться о нематериальных составляющих в процессе труда. Более того, была выявлена прямая зависимость производительности, повышения эффективности производства от взаимоотношений людей внутри компании. Ценности стали ядром стержневой культуры организации.

Как было выявлено в исследовании специфических особенностей корпоративной культуры в российских компаниях, с одной стороны, при формировании корпоративной культуры нерационально изобретать то, что уже имеется. Оптимально будет изучение американского опыта.

Единство корпоративных культур Америки и России заключается в происхождении этого феномена; в приверженности ценностям, которые компания вырабатывает в процессе укрупнения; стремление к управлению этим феноменом - через обратную связь руководитель - работник; в улучшении своего положения на рынке посредством управления корпоративной культурой.

Заимствование американских нововведений в сфере бизнеса может проходить более естественно, если будут приняты во внимание те различия, которые существуют между корпоративными культурами этих двух стран.

Обе культуры имеют разные политические, религиозные ценности.

В России иное отношение к религии, деньгам, работе, богатству, богатым людям, нежели в США; уровень доверия в Америке и России также различен. Это влияет на корпоративные культуры обеих стран, так как низкий показатель доверия в обществе неблагоприятным образом сказывается на российской деловой жизни.


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.