Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России

Размещено на http://www.allbest.ru//

2

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

В настоящее время формирование и развитие корпоративной стратегии занимает центральное место в организациях, так как стратегия может правильно координировать компанию в условиях турбулентной экономической и политической окружающей среды. Knights D. Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique / D. Knights, G. Morgan // Organizational Studies. - 1991. - Issue 2, Vol. 12. - P. 251-273Ясная концепция корпоративной стратегии отсутствует во многих компаниях, или руководство следует концепции, которая не отвечает внутренним и внешним критериям организации, как следствие, компании терпят неудачу из-за бездарной реализации стратегии. Портер М.Э. Конкуренция.: Пер. с англ. / М.Э. Портер // М.: Издательский дом «Вильямс». - 2005 . - 608 c.В этом отношении, успех компании зависит не только от создания новой креативной стратегии, но в большей степени от способности организации реализовать стратегии, вовлекая при этом необходимые организационные изменения. Таким образом,организационная поддержка реализации корпоративной стратегии является определенным механизмом, который важно настроить в компании, чтобы осуществить запланированные стратегические действия правильно.Hardy C. Understanding Power: Bringing about Strategic Change / C.Hardy // British Journal of Management. - 1996. - Special Issues, Vol. 7. - P. 3-16

В спектре исследовательского интереса находятся компании Австрии и России в сравнительном анализе. Австрия маленькая страна, расположенная в сердце Европы и Европейского союза. Благодаря её истории и географическому положению, Австрия исполняет традиционную роль определенного «прохода» в регионы Центральной и Восточной Европы. Австрия является одним из главных инвесторов в страны Восточной Европы в течение многих лет. Одним из основополагающих фактов в этом отношении является рост инвестиций в Россию, где Австрия находится на десятом месте в рейтинге инвесторов на 2011 год.Schneider C.M. This is Austria: Location Attractiveness For Business and Work / C.M. Schneider // Austrian Federal Economic Policy Department, Vienna. - 2012. - P 12.Кроме того можно отметить существующий тренд, что большинство австрийских компаний инициируют бизнес на российском рынке, что способствует развитию партнерства и кооперации между австрийскими менеджерами и российским персоналом на предприятиях.Таким образом, стабильно функционирующие деловые взаимоотношения двух стран, а также перспективы развития их дальнейшего сотрудничества послужило основополагающим фактором при выборе объектов исследования.

Научно-исследовательская работа посвящена анализу организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России. Исследование позволит ответить на следующие вопросы: Какие слабые и сильные стороны моделей ОПРКС российских и австрийских компаний? В чем основные различия моделей ОПРКС? Можно ли адаптировать австрийскую модель ОПРКС к российским условиям рынка? Как можно применить модель ОПРКС австрийских компаний в России? Как можно адаптировать модель ОПРКС австрийских компаний для их подразделений, функционирующих на российском рынке? Ответы на поставленные вопросы рассматриваются с позиции общей теории организаций. В теории организаций выделяют теорию агентских отношений, теория транзакционных издержек, теорию прав собственности и эволюционной экономики, которые помогли сформировать ответы на поставленные исследовательские вопросы (Приложение 1). В исследовании будут проверены следующие гипотезы. Модели ОПРКС компаний Австрии и России имеют значимые различия. При этом также предполагается, что отсутствие адаптации модели ОПРКС австрийских компаний для их филиалов в России приведет к организационным проблемам.

Объектом исследования является модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии.

Предмет исследования является различия моделей организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России.

Цель исследования является выявление различий в моделях организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в компаниях Австрии и России.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач: корпоративный стратегия организационный

определить модель организационной поддержки реализации корпоративной стратегии и обозначить основные элементы модели;

провести анализ моделей организационной поддержки реализации корпоративной стратегии австрийской и российской организации и выявить основные элементы модели;

предложить теоретическую модель, которая объясняет особенности организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в австрийских и российских компаниях;

разработать рекомендации о заимствовании лучших практик из австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в российские компании;

разработать рекомендации по адаптации австрийской модели организационной поддержки реализации корпоративной стратегии в филиалах, функционирующих на российском рынке.

Теоретико-методологическая основа исследования.Исследование построено на использовании общенаучных методов: сравнении, индукции, дедукции, анализа и синтеза, метод формализации (использование схем, диаграмм). В исследовательской работе были использованы концепции стратегического менеджмента;теории и модели национальной и организационной культуры;концепции системно-ситуационного подхода в менеджменте.

Эмпирическая база исследования. Эмпирическую базу исследования составили вторичные материалы кросс-культурных исследования об особенностях моделей управления в Австрии и России.



Глава 1. Организационная поддержка реализации корпоративной стратегии (ОПРКС) в компаниях Австрии и России

1.1Теоретико-методологические основы ОПРКС

1.1.1 ОПРКС:сущность и определение

Исследователи в области стратегического менеджмента утверждают о необходимости создания рабочей стратегии в организации. Почему стратегия жизненно необходима для развития организации? Ансофф отметил, что стратегия сложное и потенциальное мощное оружие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям.Ансофф «Стратегическое управление» / И. Ансофф // Москва: Экономика. - 1989 - 311c. Кроме того, стратегия определяется авторами, как совокупность целей и механизмов (действий), которые способствуют реализации заданных целей.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. / М.Б. Шифрин // СПб.: Питер, 2009. - 320с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»). В целом, стратегия устанавливает определенное направление развитие организация через симбиоз действия.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. / М.Б. Шифрин // СПб.: Питер, 2009. - 320с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»). Например, Альтшулер в своей работе характеризует стратегию, как адекватная оценка текущего состояния или рыночного положения компании и определение будущего желаемого состояния компании, что позволяет сформировать поле стратегических действий или план действий для достижения желаемых результатов.Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. Инструменты, проблемы, ситуации / И. Г. Альтшулер // Москва: Вершина. - 2006. - 232с. Поэтому цели и действия, вовлеченные в стратегию должны быть, прежде всего, разработаны и после реализованы.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. / М.Б. Шифрин // СПб.: Питер, 2009. - 320с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»).

Деятельность по разработке и реализация стратегии в масштабе реального времени является стратегическим управлением. Минцберг считал, что стратегическое управление является механизмом самоопределения постоянно трансформирующейся организации. В свою очередь трансформация организации вызвана динамикой внешнего окружения.Для того чтобы оставаться восприимчивым к требованиям внешнего окружения и при этом соответствовать внутренним возможностям компании, стратегическое управление в первую очередь связано с поиском решения на вопрос: «Как вести конкурентную борьбу, ориентируясь на систему конкретных конкурентных преимуществ?».Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. -- 336 с. Поэтому разработать стратегию означает о необходимости определить общие направления развития для достижения конкурентных преимуществ.Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. 2-е изд. / М.Б. Шифрин // СПб.: Питер, 2009. - 320с.: ил. - (Серия «Учебное пособие»). Фокусируясь на главных особенностях стратегического управления, Виханский описывает стратегическое управление как, управление, которое опирается на человеческий потенциал организации, производственная деятельность отвечает основным запросам потребителя, гибко реагируя на вызовы со стороны окружения и в соответствии с этим производя изменения в организации, что в совокупности дает возможность организации выжить в долгосрочной перспективе.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с.

Авторы исследований в сфере стратегического управления не имеют однозначного мнения относительно процесса разработки и реализации стратегии. Процесс разработки и реализации стратегии также определяется в литературе стратегического менеджмента как структура стратегического управления или процесс формирования стратегии. Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3В целом,процесс состоит из следующих этапов: анализ внешней среды организации, внутренняя диагностика, определение миссии и целей, выбор и разработка стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с. Рисунок 1демонстрирует основные этапы структуры стратегического управления.

Рисунок 1. Структура стратегического управления.

Источник: Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. -- М.: «ИНФРА-М», 1999. -- 344 с.

Важным элементом данного процесса является этап реализации или выполнения стратегии, который находится в фокусе настоящего исследования. Сущность процесса выполнения стратегии заключается в том, что он не является процессом реализации стратегии, а на этой стадии стратегического управления формируются организационные условия для осуществления стратегии.Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов, А.А. Трифилова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3Аакер описал этап реализации стратегии как этап, на котором организационная структура, системы, персонал и корпоративная культура компании могут способствовать стратегическому успеху.Аакер Д. Бизнес - стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений /Дэвид А. Аакер. - М. : Эксмо, 2007. - 464 с. : ил. (Библиотека эксперта) В связи с этим, одной из главной целью стратегического управления является создание предпосылок для успешной реализации стратегии, перевод организации в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с.

Следующим этапом теоретического анализа является определение видов стратегии, так как в фокусе данного исследования находится корпоративная стратегия. Исследователи в области стратегического менеджмента определили, что существует три уровня принятия стратегических решений, которые выстроены в иерархическую структуру, такие как: корпоративная стратегия, бизнес стратегия (или конкурентная) и функциональная (или операционная)Bowman, E.H. Does Corporate Strategy Matter? / E.H. Bowman, C.E. Helfan // Strategic Management Journal. - 2001. - Vol. 22. - P. 1-23.

Портер характеризует корпоративную стратегию, как план для многоотраслевой компании (диверсифицированная компания)Goold M., Luchs K.S. (1996) Managing the Multibusiness Company. Strategic Issues for Diversified Groups. T J Press (Padstow) Ltd. Charpter 12 Porter, Michael. E. (1987) “From competitive advantage to corporate strategy”, Harvard Business Review 65 (3): 43-59. Другие авторы определяют корпоративную стратегию, как генеральная или общая стратегия, так как она нацелена на решение проблем организации в целом. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, базируется только на генеральной или корпоративной стратегии.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с. В то время как, многоотраслевые компании базируется на двухуровневой стратегии - это корпоративная и бизнес стратегия.Goold M., Luchs K.S. (1996) Managing the Multibusiness Company. Strategic Issues for Diversified Groups. T J Press (Padstow) Ltd. Charpter 12 Porter, Michael. E. (1987) “From competitive advantage to corporate strategy”, Harvard Business Review 65 (3): 43-59В этом отношении, корпоративная стратегия рассматривает способы, в которых корпорация управляет набором разного бизнеса вместе, входящие в состав компании, и заботиться об увеличение их добавленной стоимости.Bowman, E.H. Does Corporate Strategy Matter? / E.H. Bowman, C.E. Helfan // Strategic Management Journal. - 2001. - Vol. 22. - P. 1-23Исследователи корпоративных стратегий уверены, чтоодно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии является создание системы эффективных стратегий отдельных бизнес - единиц организации.Johnson G. Exploring corporate strategy.Text&Cases.8th edition. / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington // Pearson Education Ltd. - 2008. - P. 659Поэтому в центре внимания корпоративной стратегии находится поиск ответов на следующие вопросы,какой бизнес корпорация должна развивать и как корпоративный офис должен управлять массивом бизнес единиц?

Вторым видом стратегии в иерархии является бизнес - стратегия, конкурентная или деловая стратегия. Представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере и воплощается в бизнес-плане. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с.Такая стратегия описывает способ достижения конкурентных преимуществ на конкретном товарном рынке, направлена на улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимой одной бизнес-единицей предприятия. Johnson G. Exploring corporate strategy.Text&Cases.8th edition. / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington // Pearson Education Ltd. - 2008. - P. 659Бизнес - единица - это организационное подразделение компании, которое имеет четко определенную стратегию и во главе которого стоит менеджер, ответственный за продажи и прибыль. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с.В то время как, корпоративная стратегия вовлекает решения относительно организации в целом, стратегическое решение по бизнес - стратегии относится к определенной бизнес - единице внутри целой организации. На этом уровне принимаются решения об инвестировании в товар/рынок, определяющие продуктово - рыночные границы стратегии бизнеса, объем инвестиций и распределение ресурсов между бизнесами корпорации. Аакер Д. Бизнес - стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений /Дэвид А. Аакер. - М. : Эксмо, 2007. - 464 с. : ил. (Библиотекаэксперта)Например, Yahoo стратегический бизнес юнит включает такие направления, как Yahoo Photos, Yahoo Music.

Последний уровень в классификации стратегий - это функциональная стратегия, также в литературе можно встретить такие определения как: производственная или операционная стратегия. В целом, этого типа стратегии разрабатывается на основе корпоративной и деловой стратегии, и является инструментов реализации деловой стратегии.Johnson G. Exploring corporate strategy.Text&Cases.8th edition. / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington // Pearson Education Ltd. - 2008. - P. 659Функциональные стратегии являются определенной ресурсной программой конкретных действий по созданию и реализации продукта, обеспечивающая развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяющая пути достижения целей, стоящих перед организацией в разных областях (маркетинг, производство, кадры и тд).Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. -- 2-е изд., перераб. и доп. / О.С. Виханский // М.: Гардарика. - 1998. -- 296 с.

Реализации стратегических намерений на трех рассмотренных уровнях относится к сфере ответственности организации в целом.Организация является одной из исследуемых категорий в теории о стратегиях, так как именно она обладает ключевой компетентностью по созданию и реализации своих конкурентных преимуществ. Brian L. Initial Implementation of Organizational Change: Development of a Methodology to Minimize Tactical Barriers and Maximize Strategic Focus / L. Brian // Arizona State University. - 2011. - P.150.В этом отношении, главными исследовательскими вопросами об организации, как предмете исследования, являются следующие: «Каким образом организация должна быть сформирована, и какие характеристики должны быть приобретены, чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию?» Price K.N. The Many Layers of the Strategic Process: A Qualitative Study Examining Strategy from both Corporate and Managerial Perspectives / K.N. Price // Concordia University. - 2003. - P. 102.

Подводя итоги по теоретическому анализу составляющих организационной поддержки реализации корпоративной стратегии, можно заключить, что изменения в стратегии всегда влечет за собой изменения в конфигурации организации. Борисова Л.Г. Организационный дизайн и современные концепции управления. Учебное пособие / Л.Г. Борисова // Москва. - 2008 - 328c. Например, отказ от какого-либо направления деятельности обязательно должно найти отражение в корпоративной стратегии компании. Карпов А. Стратегия от разработки до реализации / А. Карпова // Управление компанией. - 2006. - №2 и №3Это означает, что создание и реализация корпоративной стратегии напрямую зависит от сложившихся параметров организации и от её ключевых бизнес - процессов.Brian L. Initial Implementation of Organizational Change: Development of a Methodology to Minimize Tactical Barriers and Maximize Strategic Focus / L. Brian // Arizona State University. - 2011. - P.150.В связи с этим, организационная поддержка реализации корпоративной стратегии представляет собой внутреннею бизнес-стратегию организации, которая определяет формирование таких организационных условий, которые способствуют реализации корпоративной стратегии организации, то есть её конкурентных преимуществ.

1.1.2 ОПРКС: модель и анализ составляющих её элементов

Многие исследователи в области стратегического менеджмента считали, что управление стратегическими изменениями становится вопросом планирования, где внутренние системы организации и структура могут быть использованы, чтобы достичь нужного поведения в соответствие с логикой стратегии. Johnson G. Managing Strategic Change - Strategy, Culture and Action / G. Johnson // Long Range Planning. - 1992. - Vol.25, №1. - P. 28-36Большинство организационных изменений могут быть вызваны технологическими изменениями, изменениями в организационной среде, и также изменения часто связаны с изменениями стратегий, которые в свою очередь модифицирует внутреннюю структуру и процессы так же как корпоративную культуру, чтобы поддержать новое стратегическое направление. В связи с этим, десять научных школ стратегического менеджмента и видение их сторонников представили наилучшим образом особенности стратегического процесса в организации и дали свою оценку роли организации в процессе формирования и реализации стратегии.Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. -- 336 с.

В таблице 1перечислены функции организации в соответствие с идеями десяти школ стратегического менеджмента.Приверженцы школы дизайна,планирования и позиционирования сконцентрировались на вопросе построения стратеги как на процессе неформального дизайна, то есть конструирование, проектирование и моделирования внутренних процессов организации с целью реализации соответствующих конкурентных преимуществ организации. Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты формирования стратегии, точнее описание реальных процессов разработки стратегий в организации. В целом, каждая из школ выделила элементы организации, которые способствуют формированию стратегии в организации, например, организационная структура, распределение власти в организации, или в системе управления персоналом.



Таблица 1. Основные функции организации с позиции десяти школ стратегического менеджмента.

Название школы	Ключевые слова	Функция организации в создание и реализации стратегии
Школа дизайна	Регламенты, центрально сформированная стратегия	- Руководитель организации - архитектор стратегии, где члены организации реализовывают центрально сформулированную стратегию, подчиняясь главному стратегу; - прямая взаимосвязь между стратегией и структурой организации, так как структура логически вытекает из стратегии. Формулирование новой стратегии требует пересмотра структуры и всех остальных аспектов организации; - организация применяет регламенты, которые являются определенными правилами реагирования, для того, чтобы поддержать реализацию стратегии; - модель этой школы подходит для организаций вступившей в фазу стабильности или для новой организации.
Школа планирования	Графики, план действий, программирование	- Специалисты по планированию - создатели стратегии; руководитель - ответственный за реализацию; - организация - структурированная, разделенная на компоненты система, способствующая реализации стратегии, который представляет собой запрограммированный процесс, состоящий из системы планов; - Каждый элемент организационной системы формализован через систему планов, так как формализация процессов является вспомогательным фактором развития жесткого контроля внутри организации.
Школа позиционирования	Отраслевые компании	- Организация - источник конкурентного преимущества. - Ограниченное число стратегий для каждой отрасли, которые определены рыночными позициями организации; - Структура рынка - доминирующий фактор формирования организационной структуры. Организация формирует отраслевую форму организационной структуры, с целью поддержания реализации стратегии.
Школа предпринимательства	Поиск ниши Лидер	- Источник стратегии - лидер организации, который следует интуитивному выбору направления движения; - формирование стратегии базируется на жизненном опыте руководителя организации; - централизация власти в формирование и реализации стратегии, где лидер организации может взять всю ответственность на себя.
Когнитивная школа	Схема, восприятие	Организация играет второстепенную роль. Акцент строится в основном на восприятие внешнего окружения, поэтому формирование стратегии является процесс познания из окружающей среды.
Школа обучения	Стержневые компетенции, неожиданная стратегия, риск	Организации профессионального типа которые функционируют в очень сложной обстановке. Динамичное и непредсказуемое внешнее окружение, когда выбор одной стратегии является сложной задачей, тогда организация склонна принимать форму исследовательской. Хорошее описание способно заменить предписания, так как в нем можно отыскать пример действий в подобных ситуациях
Школа власти	Заинтересованные группы, коллективная стратегия, сделка	- Построение стратегии - политический процесс, а стратегия как политика, так как организация представляет собой коалиция различных индивидов и групп, цели и решения являются результатом сделок, переговоров и жонглирования позициями между заинтересованными группами; - главная задача организации - это регулирование внешних информационных потоков и контроль над действиями агентами рынка, с целью реализации соответствующей коллективной стратегии.
Школа культуры	Идеология, ценности, культура	- Главная задача организации - это управление коллективным сознанием, через формирование соответствующей стратегии. Относится к организациям с богатейшей историей, а также к крупным компаниям, чьи застойные культуры укрепляют их проверенные практикой стратегии.
Школа внешней среды	Стратегия дифференцирования	Опыт организации в зависимости от внешней среды. Организации определяют окружение
Школа конфигурации	Трансформация, революция, реструктуриза-ция	Периодически изменяющаяся организация. Основной упор на трансформацию организации, а руководство как проводник периодических изменений.

Источник: Минцберг Г. Школы стратегий. Пер. с англ, под ред. Ю. Н. Каптуревского ./ Г. Минцберг, Б. Альстрэнд., Дж. Лэмпел. // СПб: Издательство «Питер» - 2000. -- 336 с.

Многие исследователи, которые проводили анализ в области организационного дизайна, неоднозначно оценивали элементы организации, способствующие реализации корпоративной стратегии. Таким образом, Харди считал, что успешное стратегическое действие включает в себя реализацию стратегических целей посредством процесса организационного выравнивания, что предполагает своевременного внесения необходимых изменений в структуру организации, организационные подсистемы, политику управления человеческими ресурсами и организационную культуру.Hardy C. Understanding Power: Bringing about Strategic Change / C.Hardy // British Journal of Management. - 1996. - Special Issues, Vol. 7. - P. 3-16 Организационная структура зависит от эффективности функционирования подсистем, которые являются вспомогательными элементами в работе структур. Например, информационные системы, которые получают, распространяют и распределяют информацию по организационной структуре. Другой опорой стратегических изменений являются люди. Он считал, что политика управления человеческими ресурсами способствует подбору подходящего персонала для реализации стратегических целей. И организационная культура, которая сможет развить приверженность и лояльность сотрудников к организации.

Найтс был одним из первых, кто задумался о практичности стратегии. Он отметил, что важными организационными факторами, которые влияют на реализацию стратегии, являются информационные технологии и человеческие ресурсы. Информационные технологии направлены на поддержку организационной структуры, а человеческие ресурсы представляют собой определенную социальную надстройку, которая усиливает продуктивность организации. Knights D. Corporate Strategy, Organizations, and Subjectivity: A Critique / D. Knights, G. Morgan // Organizational Studies. - 1991. - Issue 2, Vol. 12. - P. 251-273

Кейвс отмечал, что структурные характеристики организации определены структурой рынка, на котором компания функционирует. Восприятие структуры рынка топ менеджерами компании, а также оценка сильных и слабых сторон фирмы совместно определяет их выбор корпоративной стратегии и организационной структуры предприятия.Caves R.E. Industrial Organization, Corporate Strategy and Structure / R.E. Caves // Journal of Economic Literature. - 1980. - Vol.18, №1 - P. 64-92 В целом, теория об организационном дизайне уделяет особое внимание вопросам структуризации организации, то есть создание соответствующей организационной структуры, которая способна адаптироваться к изменениям внешней среды и которая может успешно конкурировать в условиях быстро изменяющегося рынка, что является конкурентным преимуществом любой организации.Price K.N. The Many Layers of the Strategic Process: A Qualitative Study Examining Strategy from both Corporate and Managerial Perspectives / K.N. Price // Concordia University. - 2003. - P. 102.

Эксперты в области организационных изменений предложили множество моделей стратегических изменений. Организационная модель является ядром всех организационных изменений. Модель позволит ответить на множество вопросов, относительно внутреннего дизайна элементов модели. Например, необходимо ли компании изменить функциональную организационную структуру на матричную структуру? Важно ли централизовать или децентрализовать элементы организационной структуры? Стоит ли индивидуализировать или коллективизировать систему поощрений в компании? Таким образом, организационная модель представляет собой определенную физическую модель человеческой системы, которая направляет организационный диагноз составляющих элементов модели, что в дальнейшем способствует проведению стратегических изменений.Tichy N.M. Managing strategic change: technical, political, and cultural dynamics / N.M. Tichy // New York u.a.: Wiley. - 1983. - P. 437

Джонсон в своей работе выделил следующие элементы модели:

1.Структурирование организации - это организационная поддержка в формировании соответствующей организационной структуры, процессов и взаимосвязей.

2. Обеспечение ресурсами, как люди, информация, технологии вовлечены в структуру.

3. Управление стратегией, что подразумевает управление стратегическими изменениями.Johnson G. Exploring corporate strategy.Text&Cases.8th edition. / G. Johnson, K. Scholes, R. Whittington // Pearson Education Ltd. - 2008. - P. 659

Более детальное описание возможных элементов модели были рассмотрены Гольдштейном. Он предложил модель, состоящую из 6 элементов,которые более детально рассмотрены в таблице 2. Представленная модель является определенным механизмом по реализации внутренней административной деятельности в период стратегических изменений.

Таблица 2. Элементы организационной модели.

Элементы модели	Ключевые задачи реализации
Построение организации	- разработка организационной структуры
	- создание конкурентных преимуществ, на которых фокусируется стратегия
	- выбор людей на ключевые позиции
Разработка бюджета	- предоставление бюджета соответствующей организационной единицы
	- контроль за использование ресурсов
Создание внутренних административных обеспечивающих систем	- управления политиками и процедурами
	- разработки административных систем для действия в критических ситуациях
Разработка системы оплаты и поощрения	- разработку системы материального и морального поощрения в интересах реализации стратегии
Развитие корпоративной культуры	- установление частных показателей
	- создание рабочей обстановки поддержки стратегии
	- определение этических стандартов
	- воспитание духа работы на высоком культурном уровне
Стиль стратегического руководства	- управления процессами по содействиюстратегии
	- поддержка инноваций и новых возможностей
	- участие в политиках реализации стратегии
	- внедрение этических стандартов в поведении

Источник: Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент / Г.Я. Гольдштейн // Таганрог: Изд-во ТРТУ. - 1995. - 193 c

Организационный дизайн формирует организационную структуру, дизайн работ, практики в области человеческих ресурсов, а также системы управления и информации, чтобы направлять поведение участников в стратегическом направлении

Ключевое определение организационной поддержки реализации корпоративной стратегии - это соответствие организационных элементов. Схема 1 показывает модель, которая включает компоненты организационного дизайна и взаимосвязь среди этих элементов. Модель подчеркивает идею о том, как организация сформирована, чтобы поддержать определенную стратегию и, что различные элементы дизайна должны подходить друг другу. Все элементы модели должны функционировать едино, чтобы эффективно направлять поведение членов организации в запланированном стратегическом направлении. Исследование показало, что чем лучше элементы подходят друг другу, чем эффективнее организация.Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

Первый элемент модели - это стратегия, которая определяет, как организация будет использовать свои ресурсы, чтобы получить конкурентное преимущество. Стратегия устанавливает направление организационного дизайна, а также определяет критерии для выбора дизайна и организационных возможностей. На этом этапе, стратегический план помогает управлять переходом от текущей стратегической ориентации к желаемой будущей стратегической ориентации.

Второй элемент модели - это организационная структура, которая определяет, каким образом организация распределяет задачи, назначает их по подразделениям, и координирует их выполнение.

Третий элемент - это дизайн работ, то есть как задачи исполняются и назначаются внутри организации. В организации могут быть созданы традиционные формы работ, которые включают стандартные задачи, или позиции, которые очень специфичны и сложные.

Практики управления персоналом включает отбор, обучение, развитие и награждение персонала. Иногда в организации подбор персонала осуществляется в соответствии с текущей организационной структурой предприятия.

Информационные и управленческие системы определяют, каким образом менеджеры управляют сотрудниками компании. Менеджеры могут управлять через приказы и жесткий контроль или они могут вовлекать сотрудников в процесс принятия решения. Например, информационные системы могут быть централизованы, с ограниченным доступом и предоставление информации, или наоборот.

Схема 1. Модель организационного дизайна.

Размещено на http://www.allbest.ru//

2

Размещено на http://www.allbest.ru//

Источник:Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

Окумус в своей работе, также создал модель реализации стратегии и выделил основные элементы, составляющие эту модель. Таким образом, организациям в период стратегических изменений необходимо обратить внимание на следующие элементы: организационная структура, организационная культура, операционное планирование, ресурсы, люди, коммуникации, контроль и обратная связь. Элементы операционного процесса напрямую вовлечены в процесс реализации стратегии. Это означает, что предприятия имеют значительный контроль над этими переменными. Главная разница между контекстными и процессными элементами заключается в том, что последние первостепенно используются и применяются в реализации стратегического решения, в то время как контекстуальные переменные учитываются, если барьеры и проблемы возникают в процессе реализации стратегии (См. Приложение 2).Okumus F. Towards a strategy implementation framework / F. Okumus // International Journal of Contemporary Hospitality Management. - 2001. - Issue 7 - Vol. 13. P. 327 - 338.

Компоненты организационной модели могут быть сформированы в два абсолютно разных организационных дизайна: механистический и органический, которая поддерживает эффективность и контроль, и органическая, которая способствует внедрению инноваций и изменений. Структурирование абсолютно новой организации намного проще чем, реструктуризация существующей организации, в которой противостояние к изменениям могут возникнуть. Таблица 3демонстрирует, как организационный механизм поддерживает реализацию корпоративной стратегии, например стратегию минимизации издержек или развитие инноваций. Например, в стратегии «внедрение и развитие инноваций» все элементы дизайна направлены на вовлечение сотрудников, непосредственно участвующих в инновационном процессе. Такой организационный дизайн облегчает взаимодействие между сотрудниками, развивая и вознаграждая их знания и опыт, а также распространяя и предоставление им необходимую и своевременную информацию.

Таблица 3. Примеры организационного дизайна.

	Механистический дизайн	Органический дизайн
Стратегия	Сокращение издержек	Инновации
Структура	Формальная/иерархичная Функциональная	Гибкая, плоская Матричная, связи, процесс
Дизайн работ	Общие обязанности Обычные рабочие группы	Многофункциональные задачи Самоуправляемые команды
Практики управления персоналом	Подбор персонала обязанностям работы. Адаптационные тренинги. Индивидуальная оценка оплаты труда и оплаты. Оплата труда на основе работы.	Подбор персонала под организацию. Постоянные тренинги и развитие. Индивидуальный выбор вознаграждений. Оплата труда за успех бизнеса и индивидуальный вклад. Оплата на основе навыков.
Управленческие и информационные системы	Команды и приказы. Закрытая, эксклюзивная, централизованная информационная система.	Вовлечение персонала Открытая, распределяющая по всем элементам структуры информация.

Источник: Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.

В целом, внедрение стратегических изменений способствует улучшению взаимоотношений между организацией и её окружающей средой, а также способствует созданию единства среди компонентов модели.Организационный дизайн может быть применен ко всей организации или к отдельному департаменту. Для того чтобы сформировать различные элементы системы правильно, это потребует много знаний и опыта в этой сфере. Таким образом, организационный дизайн обычно вовлекает команды практиков в области развития организаций, которые обладают экспертными знаниями в области корпоративной стратегии, организационной структуры, дизайна работ, практик человеческих ресурсов и развития управленческих и информационных систем. Cummlnds T.G. Organizational Development & Change, 9t Edition / T.G. Cummlnds, C.W. Worley // South-Western Cengage Learning, Canada. - 2009. - P. 793.



1.2 Сравнительный анализ практик ОПРКС в России и Австрии

1.2.1 Анализ организационной культуры

Многие исследователи в своих работах рассматривали влияние организационной культуры на стратегические изменения, так как организационная культура является одним из элементов организационной поддержки реализации корпоративной стратегии. В сущности, организационная культура представляет собой глубокий уровень основных предположений и убеждений, которые разделяются членами организации. Смирсич определил организацию, как «явление производящее культуру».Smircich, L. Concepts of Culture and Organizational Analysis / L. Smircich // Organizational Culture/ Administrative Science Quarterly. - 1983. - Issue 3, Vol. 28. P. 339-358.Организационная культура характеризуется учёными как модель отношений на организационном уровне, или как адаптивный механизм, объединяющий индивидов в социальные структуры. Schneider, W.E. Why good management ideas fail: the neglected power of organizational culture // Strategy & Leadership. - 2000. - Issue 1, Vol. 28. P. 24 - 29.

Большинство исследований показало, что организационная культура влияет на организационную эффективность. Например, организационная культура влияет на отношение персонала, вследствие чего эти отношения оказывают влияние на организационные результаты. Организационная культура может постоянно изменяться с целью повышения эффективности работы организации в целом, а также личной эффективности сотрудников организации. Gregory, B.T. Organizational culture and effectiveness: A study of values, attitudes, and organizational outcomes / B.T. Gregory, S.G. Harris, A.A. Armenakis // Journal of Business Research. - 2009. - № 62. P. 673-679.Сотрудники и руководители могут в равной степени влиять на процесс изменений в организации, однако менеджеры могут осуществлять напрямую совершенствование организационной эффективности. Sinclair, A. Approaches to Organisational Culture and Ethics // Journal of Business Ethics. - 1993. - № 12. P. 63-73. Для того чтобы изменить организационную культуру, следующие исследователи, как Денисон, Шейн, Грегори разработали ключевые измерения, которые могут помочь руководителям организаций решить, каким образом организационная культура должна быть изменена, для того чтобы компании функционировала успешно.Sadri, G. Developing corporate culture as a competitive advantage / G. Sadri, B. Lees // Journal of Management Development. - 2001. - Issue 10, Vol. 20. P. 853-859.Поэтому организационная поддержка реализация стратегические изменения в организации представляет собой взаимосвязь между развитием стратегии в организации, изменений корпоративной культуры и ряд планируемых к осуществлению управленческих действий.Morden, T. Models of National Culture - A Management Review // Cross Cultural Management. - 1999. - Issue 1, Vol. 6. P. 19-44.

Исследователи организации GLOBE провели анализ организационной культуры и управленческих систем в 62 странах мира. Они разработали девять измерений организационной культуры, такие как:гуманная ориентация, ориентация на будущее, самоуверенность, гендерное равенство, ориентация на результат, групповой коллективизм, социальный коллективизм, избегание неопределенности и дистанция власти.Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007В этом исследование, культурные измерения используются для того, чтобы исследовать и описать австрийскую и российскую организационные культуры и особенности систем управления в анализируемых странах.

Первое измерение называется групповой и институциональный коллективизм. Обращаясь к работам Хофстеде, он определил, что в России преобладает коллективное сознание, что было предопределено исторически с советских времен. В связи с этим институциональный коллективизм измеряется относительно высоко в русском обществе. Richardson, J. The effects of culture on leadership styles in China, Germany and Russia / J. Richardson, P. Millage, J. Millage, S. Lane // Journal of Technology Management in China. - 2014. - Issue 3, Vol. 9. P. 263 -273.Кроме того, в России преобладает внутригрупповой коллективизм, поэтому межличностные отношения доминируют на организационном уровне. Однако российские сотрудники также склонны иметь негативное отношение к организации, в которой они работают. Это определено в первую очередь недостатком коммуникации между менеджерами и сотрудниками организации. Сотрудники редко вовлечены в групповую работу, поэтому такая интеракция заменена сильными межличностными отношениями среди сотрудников компании.Papalexandris, N. Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource management practices / N. Papalexandris, L. Panayotopoulou // Employee Relations. - 2004. - Issue 5, Vol. 26. P. 495 - 509.С другой стороны, Австрийцы лояльны и привержены к трудовому процессу в своих организациях, потому что менеджеры способствуют развитию групповой лояльности в организации, даже если индивидуальные цели могут пострадать.Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007 Кроме того, развитие институционального коллективизма в Австрии имеет исторические корни. Как было замечено Чхокар, австрийская модель социального партнерства способствует развитию долгосрочных отношений между рабочим и работодателем через совместные рабочие советы или консультативные комитет, которые есть в каждом австрийском предприятии.Papalexandris, N. Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource management practices / N. Papalexandris, L. Panayotopoulou // Employee Relations. - 2004. - Issue 5, Vol. 26. P. 495 - 509.

Второе измерение - это гендерные различия, которое отражает степень гендерного неравенства в организациях. В соответствии с исследованием GLOBE, Австрия и Россия оценивается низко по этому показателю, чем другие страны. Однако существуют на практике несколько противоречивых фактов для обеих стран. Например, в России менеджеры не желают поддерживать гендерное равенство в организациях. В Австрии, законодательная система предоставила много прав для женщин, но большинство из них не были поддержаны в реальности.Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007.

Анализируя третье измерением, «самоуверенность» измеряет степень напористости и конфронтации в своих отношениях с коллегами. Общества с низкой степенью самоуверенности, характеризуются следующими доминирующими ценностями: теплые взаимоотношения, лояльность к сотрудникам, кооперация и непрямая коммуникация. В то время как, высоко самоуверенные общества имеют такие ценности, как успех, прогресс, конкуренция, инициативные сотрудники и прямые коммуникации. В этом отношении, Россия имеет относительно низкий показатель на самоуверенность, потому что женские культурные особенности поведения ограничивают напористость поведения руководителей и сотрудников в организации.Grachev, M.V. Russian Organizational Leadership: Lessons from the Globe Study // International Journal of Leadership Studies. - 2006. - Issue 2, Vol. 1. - P. 67-79 С другой стороны, Австрия имеет высокий показатель на это измерение, потому что менеджеры сфокусированы на работе, материальном успехе и конкуренции.

«Ориентация на результат» определяет степень, в которой общество нацелено на совершенствовании производительности, высокие стандарты и инновации. Такие общества высоко ценят конкурентоспособность, развитие, постоянная форма обратной связи и прозрачные коммуникации. С другой стороны, страны с низким показателем ориентации на результат ценят семейные отношения, гармонию и они относятся к формальной обратной связи как осуждение.Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007Россия имеет относительно низкий показатель на это измерение, что определено рядом исторических трендов: плановая экономика во время советского союза и массовая приватизация в 1990 годах. В первом случае, планы сформированные государством не способствовала развитию гибкости сотрудников и их инициативности. Во втором случае, высокие результаты были достигнуты избеганием моральных принципов и этических стандартов.Grachev, M.V. Russian Organizational Leadership: Lessons from the Globe Study // International Journal of Leadership Studies. - 2006. - Issue 2, Vol. 1. - P. 67-79 С другой стороны, Австрия имеет высокий показатель на это измерение, так как усовершенствованные системы стимулирования и оплата труда, на основе высокой производительности, содействуют постоянному совершенствованию производительности труда среди менеджеров и сотрудников организации.

Измерение ориентация на будущее определяет степень, в которой общество нацелено на планирование, стратегическое видение и поведение, ориентированное на будущее. В России политическая и экономическая нестабильность трансформировала общество в ограниченность на будущее ориентирование. Таким образом, организации в России нацелены больше на выживание и краткосрочные ориентиры, чем на постоянное совершенствование бизнес - процессов. Ориентация на будущее коррелирует позитивно с использованием сотрудников в процессе стратегического принятии решения и прямые коммуникации персонала и руководителей.Papalexandris, N. Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource management practices / N. Papalexandris, L. Panayotopoulou // Employee Relations. - 2004. - Issue 5, Vol. 26. P. 495 - 509.

Избегание неопределённости означает степень в которой общество полагается на правила и процедуры, люди верят в порядок и самодисциплину. В целом, общества с высокой степенью избегания неопределённости не толерантны к риску и неизвестным ситуациям.Hofstede, G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations // Thousand Oaks: Sage. - 2001 С точки зрения организационных процессов, измерения показывает как менеджеры контролируют их окружающую среду. Россия относится к обществу с низким показателем избегания неопределённости, где люди следуют менее формальным правилам и процедурам.Morden, T. International culture and management // Management Decision. - 1995. - Issue 2, Vol. 33. P. 16-21. Менеджеры и сотрудники склонны к риску и к приобретению нового риска. С другой стороны, Австрия относится к культуре с высоким показателем избегания неопределённости. Морден описал страну как «хорошо заправленная машина» из-за высокого уровня стандартизации процессов внутри организации, прозрачных законов даже для специфических деталей, сильная личная дисциплина и бюрократия.Morden, T. International culture and management // Management Decision. - 1995. - Issue 2, Vol. 33. P. 16-21. С другой стороны, российские менеджеры предпочитают устанавливать формальные рабочие процедуры и регламенты, но чаще всего сотрудники избегают следовать этим правилам.Bollinger, D. The Four Cornerstones and Three Pillars in the “House of Russia” Management System / D. Bollinger // Journal of Management Development. - 1994. - Issue 2, Vol. 13. - P. 49 - 54.

Измерение дистанция силы было разработано Хофстеде, которое показывает степень неравенства между людьми в организации. Это означает, что общества, в которых этот показатель высокий, не относятся хорошо к равенству между людьми.Hofstede, G. Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions and organizations across nations // Thousand Oaks: Sage. - 2001. Россия относится к обществу с высоким показателем дистанции силы, где люди со статусом и общественным влиянием отличаются от других. Это проявляется в том, что российские руководители в основном следуют автократическому стилю управления и централизации принятия управленческих решений.Matveev, A.V. Cross Cultural Communication Competence and Multicultural Team Performance. Perceptions of American and Russian Managers / A.V. Matveev, P.E. Nelson // International Journal of Cross Cultural Management. - 2004. - 4(2). P. 253-270.Поэтому российские компании относятся к «пирамидально сформированной бюрократической структуре».Bollinger, D. The Four Cornerstones and Three Pillars in the “House of Russia” Management System / D. Bollinger // Journal of Management Development. - 1994. - Issue 2, Vol. 13. - P. 54 В Австрии низкий показатель дистанции власти. Это выражается в том, что менеджера охотно взаимодействуют с сотрудниками организации и причина этому - исторически сложившаяся модель социального партнёрства, которая также положительно влияет на вовлечение персонала в командную работу.Chhokar, J.S. Culture and Leadership Across the World: The GLOBE Book of In-Depth Studies of 25 Societies / J.S. Chhokar, F.C. Brodbeck, R.J. House // Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. - 2007.