Формы организации производственного процесса

Прямоточность. Предполагает организацию движения каждого предмета по рабочим позициям технологического процесса таким образом, чтобы обеспечить кратчайший (в пространстве и времени) путь, без возвратных и встречных перемещений, без излишних пересечений с маршрутами других предметов. Это имеет отношение как к технологическим "виртуальным" маршрутам, так и к транспортным "физическим" маршрутам движения предметов. Прямоточность достигается за счет расположения рабочих позиций по ходу следования операций технологического процесса. Это сокращает объем грузоперевозок, время транспортировки и пролеживания предметов, потребность в транспортных средствах и технологическом оборудовании.

Ритмичность. Предполагает повторяемость выпуска определенного количества продукции и выполнения определенного объема работ по всей технологической цепочке через определенные интервалы времени. Интервал времени между запуском-выпуском двух следующих одна за другой единиц продукции (партий, работ) называется ритмом. Ритм устанавливается на календарный период (несколько часов, смена, сутки, неделя, месяц, квартал, год) исходя из спроса (потребности) на продукцию в данном периоде. Работа с установленным ритмом предполагает выполнение на каждом рабочем Месте строго определенного по составу и объему комплекса работ и его полное повторение в каждом последующем цикле на интервалах времени, равных ритму. Ритмичность позволяет упростить планирование и диспетчирование, наиболее рационально организовать выполнение каждой из работ, разработать наиболее экономичные алгоритмы функционирования автоматического оборудования, обучить рабочий персонал наиболее эффективным приемам.

Интегратиеность. Предполагает системную интеграцию составляющих для достижения целей системы с максимальной эффективностью. Достигается за счет системной организации и интегрированного управления всеми частичными процессами в системах производства (сервиса). Особое значение имеет сквозное управление цепью поставок и материальным потоком в сферах снабжения, производства и сбыта фирмы, управление основными, вспомогательными и обслуживающими процессами на основе современных информационных технологий.

Гибкость. Предполагает проведение внутренних изменений в системах производства/сервиса с максимальной эффективностью. Обеспечивает возможность реакции системы на разнообразные изменения в ее внутреннем состоянии (например, сбои в ходе работ) или во внешней среде (например, колебания спроса). Чем больше гибкость системы, тем шире диапазон разнообразных изменений, на которые в состоянии отреагировать система. Гибкость - это запас возможностей реакции системы на разнообразные изменения, большинство из которых не используются в текущий момент. Поэтому гибкие системы характеризуются относительной (по отношению к текущему моменту) избыточностью технологических и иных возможностей.

Адаптивность. Предполагает приспособление систем производства (сервиса) к изменениям во внешней экономической среде с максимальной эффективностью. Достигается посредством внутренних изменений в системе. Чем адекватнее система реагирует на текущее состояние внешней среды (спрос, налогообложение, конкуренцию, научно-технический прогресс и т. д.), тем более она адаптивна. Особое значение имеет точность соответствия предложения спросу - по номенклатуре, объему, качеству, срокам, месту, стоимости поставки товара и сопутствующего сервиса.[15]

3. Совершенствование организации межремонтного обслуживания на промышленности

3.1 Анализ хозяйственной деятельности на примере ТОО "КазРемсервис"

В третьей главе были рассмотрены пути повышения эффективности межремонтного обслуживания, а также сделан анализ организации производства на конкретном предприятии.

ТОО "КазРемсервис", ориентируясь на специфику производства и относительно небольшие размеры для себя приняло смешанную форму управления ремонтной службой при соответствующем смешанном способе организации производства ремонтных работ. Таким образом в структуру управления ремонтным хозяйством включаются

- производство главного механика (ПГМ), ? в функциональном подчинении которого находиться всё ремонтное хозяйство. (ПГМ) состоит из ряда бюро: оборудования (планово-предупредительного ремонта), планово-производственного, технического и др. Производство главного механика выполняет конструкторскую, технологическую, производственную и планово-экономическую работу для всего ремонтного хозяйства;

- ремонтно-механический цех (РМЦ) ? в ведении которого находятся все службы технического обслуживания и ремонта оборудования предприятия. Ремонтно-механический цех подчинен главному механику и проводит капитальный ремонт и модернизацию сложного оборудования, изготавливает запасные части и нестандартное оборудование, а также, оказывает помощь цеховым ремонтным службам. Структура ремонтного цеха имеет комплексный характер и обеспечивает выполнение всех ремонтных работ и их обслуживание;

- ремонтные базы техцентров (ЦРиОК №3, ЦРиОК №5) ? осуществляющие техническое обслуживание и ремонт универсального оборудования соответствующих цехов, административно подчиняющиеся начальнику своего механического цеха.

Ремонтно-механический цех в своём составе имеет ряд служб, специализирующихся на обслуживании отдельных групп оборудования, отличающихся в функциональном отношении.

- лабораторию;

- участок капитального ремонта;

- участок по ремонту ГПМ;

- электроучасток;

- участок нестандартного оборудования.

В состав цеховой ремонтной базы входят механическая мастерская, слесарный участок, ремонтные бригады, кладовая. Руководство ремонтными работами в цехах осуществляют начальниками техцентров через механиков и энергетиков, мастеров и бригадиров. Виды и объемы выполняемых ремонтных работ в цехе обуславливаются принятой на заводе формой организации ремонта оборудования.

Однако наличие некоторых особенностей вносит свои коррективы в реализацию основных положений организации ремонта оборудования:

- высокая сложность и технологичность оборудования требует высокой квалификации ремонтного персонала: рабочих (слесарей-ремонтников и электромонтёров по обслуживанию электрооборудования) ? 5-6 разрядов, инженеров-электроников (желательно не ниже 1-й категории), постоянно повышающих свою квалификацию и профессиональный уровень;

- большое число обслуживаемого оборудования, разнесённого по разным цехам практически по всей территории предприятия и сложный состав обслуживающего персонала обуславливают наличие сложной по структуре ремонтной базы.

Техническая база ремонтного хозяйства определяется типовой системой технического обслуживания и ремонта металлорежущего оборудования, а также общемашиностроительными нормативами технологического проектирования ремонтно-механического цеха и цеховой ремонтной базы и предусматривает количество и структуру оборудования, производственные площади, средства механизации ремонтных работ и технологию их выполнения. Состав и количество основного оборудования в ремонтном хозяйстве должны обеспечивать выполнение всех видов ремонтных работ, изготовления запасных частей, и не стандартизованного оборудования, а также его модернизацию. [16]

Основное оборудование ремонтных служб - универсальные станки для обработки металла резанием (токарно-револьверные - 50%, фрезерные - 12, шлифовальные - 16% и др. Вспомогательное и слесарно-сборочное оборудование определяется в виде комплекса. Общее количество основного оборудования в ремонтно-механическом цехе и цеховой ремонтной базе рассчитывается исходя из трудоемкости станочных работ по ремонту установленного на заводе оборудования и эффективного фонда времени работы одного станка при двухсменной работы одного станка при двухсменной работе, но не должно превышать 2 - 2,5 % оборудования завода. Слесарные работы выполняются, при помощи механизированных инструментов. Используются механические шаберы, переносные шлифовальные приспособления, пневматические ключи, тем самым обеспечены условия к высокопроизводительному и качественному выполнению работ при ремонте сложного и точного оборудования.

Существует достаточный запас деталей, что позволяет избежать сверхплановых простоев оборудования в ремонте.

Так, например, на складах главного механика постоянно хранятся запасные детали к оборудованию в объеме 4% от его стоимости. Изготовление запасных деталей, их восстановление и ремонт агрегатов, проводимые централизованно, составляют более 70% всех ремонтных работ. При покупке нового оборудования главный механик требует от его изготовителей обеспечения запасными деталями, подробными схемами, чертежами и инструкциями по ремонту и эксплуатации данного оборудования.[17]

3.2 Основные направления совершенствования ремонта и меж ремонтного обслуживания

Для наиболее успешного и экономичного выполнения задач, поставленных перед ремонтной службой предприятия, необходима разработка рациональной структуры и схемы управления. При разработке схемы управления ремонтным хозяйством предприятия следует учитывать существующую на предприятии современную технику управления, общий стиль работы, а также ряд других факторов, от которых зависит организация управления ремонтным хозяйством.

1. Так как инициаторами большинства проводимых внеплановых работ по обслуживанию оборудования является обслуживающий персонал, то их работа предопределяет специфичный способ руководства бригадами, то есть не нуждается в непосредственном руководстве, а требует лишь администрирования (решении общих организационных вопросов, регистрации проведённых мероприятий и выполненных работ) и организации снабжения (запчастями, комплектующими изделиями и расходными материалами), что определяет неэффективность наличия в структуре трёх руководителей, обязанности которых по существу идентичны.

2. Неполная загрузка оборудования при работе на второй смене (средний коэффициент сменности оборудования составляет 1,45), сводит работу обслуживающего персонала к дежурному режиму и проведению незначительной части плановых мероприятий по обслуживанию оборудования, что обусловлено работой большинства вспомогательных служб (склады, механический участок РМЦ) предприятия в односменном режиме, всё это делает нерациональным присутствие руководителя, контролирующего работу второй смены бригад.

3. Разнесение отдельных комплексных бригад по территории предприятия, делает неоперативную связь с руководителями, местонахождение которых (в связи с выполнением должностных обязанностей) не может быть постоянным. При возникновении необходимости в оперативном решении производственных задач, возникают неоправданные простои оборудования, что обусловлено нерациональностью распределения обязанностей между начальником, мастером и механиком.[17]

Приведенные недостатки в структурной организации управления ТЦ, вызывают необходимость в реорганизации структуры управления и пересмотре должностных инструкций некоторых членов ТЦ. В соответствии с этим, для обеспечения более рациональной организации управления ремонтным персоналом, необходимо реорганизовать структуру управления:

1. Упразднить в структуре управления должность механика и энергетика техцентров входящих в ЦРиОК, обязанности которых дублируются должностными обязанностями механика ЦРиОК и энергетика ЦРиОК.

2. Определить основной обязанностью мастера по ремонту оборудования ? непосредственное руководство слесарями-ремонтниками и электромонтёрами по обслуживанию электрооборудования, организацию изготовления запасных частей и производства ремонтно-механических работ.

Ряд проведённых мероприятий позволяет рационально распределить обязанности между участниками структуры управления ремонтным производством, что даёт возможным:

1. Упростить структуру соподчинения отдельных категорий ремонтного персонала, тем самым улучить психологический микроклимат коллектива ТЦ;

2. Сократить время внепланового простоя оборудования за счёт ускорения отдельных операций ремонтного производства ? изготовление запасных частей, производство ремонтно-механических работ.

3.3 Направления совершенствования производства

Совершенствование производственных процессов - это очень широкая тема, допускающая множество подходов. В общем можно выделить пять основных направлений совершенствования производства:

· управление производственной мощностью;

· управление запасами;

· непрерывное совершенствование;

· управление цепью поставок и снабжения;

· наращивание производственных возможностей.

Мощность производства определяется самым слабым звеном, или узким местом. Для повышения общей мощности производства нужно "расшить" узкое место.

Не стоит тратить время на повышение эффективности каждой единицы оборудования или каждого участника производственного процесса. Мощность системы в целом определяется не часами простоя того или иного оборудования или работников. Производственные возможности ограничены мощностью слабейшего (или наименее производительного) звена. Как только это выяснится, у менеджера появятся определенные перспективы.

1. Если все дело в узких местах, важнейшим приемом увеличения производственной мощности становится их выявление и устранение. При устранении последних ресурсы следует направить прежде всего туда, где ожидается наибольшая отдача.

2. Для максимизации производственных возможностей системы нужно выравнивать нагрузку на разных производственных участках. Не стоит стремиться к наивысшей производительности отдельных видов оборудования или процессов, потому что возможности системы в целом сковывают узкие места.

3. Простои людей или оборудования на участке, являющемся узким местом, обходятся крайне дорого, потому что при этом простаивает все производство. Простои людей или оборудования на остальных участках никак не могут повлиять на производительность системы в целом и сами по себе не представляют проблему; проблема возникает, когда простой в одном месте ведет к остановке всего производственного процесса.

4. Суммарные показатели производственных возможностей и использования мощностей содержат мало информации для принятия решений. Диагностика проблем и выбор путей совершенствования производства требуют, чтобы предметом анализа стали отдельные виды ресурсов. Например, для повышения производственной мощности можно сократить время на переналадку процессов или оборудования, но это эффективно только в том случае, когда сокращается время переналадки на участках, являющихся узкими местами. Уменьшив время на переналадку в остальных звеньях производства, мы повышаем их пропускную способность, но не пропускную способность предприятия в целом. Более того, узкие места могут быть результатом недостаточной мощности оборудования или нехватки персонала, и, чтобы выявить реальную причину, нужно проделать определенный анализ. Например, в госпитале может быть достаточное количество операционных, но, если не хватает медицинских сестер и хирургов, часть операционных будет пустовать и число выполняемых операций будет ограничивать нехватка персонала, а не оборудованных помещений.

5. Наконец, если объем производства подвержен колебаниям, в узких местах нужно иметь запас мощностей. Если система едва обеспечивает средний объем производства, тогда при попытке увеличить его возникнут либо длинные очереди на получение готовой продукции, либо дорогостоящие избыточные запасы полуфабрикатов, либо то и другое сразу. Встает вопрос, каким должен быть запас мощностей. На него отвечают по-разному, но в ряде отраслей загруженность оборудования, сильно превышающая 80%, является основанием для проверки достаточности производственных мощностей.[9]

Как выявлять узкие места

1. Наименьшая мощность: объем производства ограничен возможностями узкого места.

2. Наивысшая загрузка: участки с наивысшей загрузкой людей и оборудования являются, скорее всего, узким местом всей системы. При возрастании объема производства, вероятно, именно здесь выявится нехватка мощностей.

3. Ни минуты покоя: в узких местах люди и оборудование загружены постоянно.

4. Жалобы рабочих: обычно поступает много жалоб от рабочих, занятых на участках, являющихся узким местом всего производства.

5. Очереди и заторы: перед узким местом создаются очереди или заторы (деталей, полуфабрикатов и др.).

6. Производственная мощность зависит также от структуры производственных процессов. Следует заботиться о соответствии производственных процессов структуре производимой продукции.

Для оказания разного рода услуг или производства различной продукции, для удовлетворения запросов потребителей и для достижения тех или иных конкурентных преимуществ нужны разные типы производственных процессов. Роберт Г. Хейс и Стивен К. Уилрайт (1984) выделили пять таких типов, которым соответствуют определенные виды продукции.

Когда речь идет о создании уникальных изделий, таких как спутник связи или элитный особняк, стоит сформировать специальную проектную группу с собственным уникальным менеджментом.

При выпуске сравнительно малых партий весьма разнообразной продукции целесообразно использовать систему производственных бригад.

Для изготовления средних по объему партий нескольких видов продукции следует применять примерно ту же систему.

Для относительно крупных партий продукции, производимых по единой технологии (обычно для складских запасов), разумно использовать сборочные линии с механизированной или ручной сборкой.

Для массового производства товаров широкого потребления целесообразно использовать автоматизированные, капиталоемкие процессы.

Основная идея заключается в том, что фирмы обычно стремятся организовать производство в соответствии с логикой, определяемой диагональю матрицы производственных процессов. Можно сказать иначе: ни одна фирма не захочет даже случайно оказаться вне этой диагонали. Случайное схождение с нее имеет место тогда, когда менеджеры, уступая конкурентному давлению, увеличивают ассортимент продукции, не внося соответствующих изменений в структуру и организацию производства.[12]

Заключение