Система планирования на предприятии ЗАО "Специализированное монтажное наладочное управление № 70"

В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

Классификацию по длительности горизонта планирования нельзя путать с классификацией по временной ориентации идей. Последняя предполагает существование принципиально различных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и несет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени - от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование; разработка долгосрочного плана.

Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

Продолжительность периода долгосрочного прогнозирования позволяет преодолеть инерционность экономических процессов, реализовать принципиальные сдвиги в технике и технологии, изменить сложившиеся тенденции и структуру производства, подчинить их потребностям рынка. Поэтому при долгосрочном прогнозировании следует, как можно шире использовать нормативно целевой подход, который базируется на определении потребностей и целей развития, а также его в сочетании с дескриптивным походом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

Особенностью долгосрочного прогнозирования является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости от принятых степени обеспечения отдельными видами ресурсов, полного или частичного удовлетворения спроса на определенные товары и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы г сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

В среднесрочных планах формулируют основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля данных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

Краткосрочное планирование - это разработка планов на один-два года. Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования необходимых для достижения целей ресурсов организации, определенных в более длительных планах.

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. Главной задачей текущего планирования является разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, труду, производству, движению запасов готовой продукции, рекламных мероприятий, финансового, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок.

Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет.

Не реже одного раза в квартал осуществляют анализ и контроль выполнения плановых заданий и бюджетов, проводят их корректировки в разрезе реализуемой продукции, расходов и финансового состояния предприятия.

По предмету (объектам) планирования различают: целевое планирование (определение общих, стратегических и оперативных целей и ограничений), планирование средств (относится к планированию потенциалов, таких как персонал, оборудование, материалы, финансы, информация), программное планирование (планирование программ производства и сбыта) и планирование действий (например, специальных продаж и мероприятий по вербовке).

По сферам функционирования планирование подразделяют: на планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); производства (программы подготовки и хода производства); персонала (потребности в персонале, подготовки персонала); заготовок (планирование потребностей, закупок); финансов (платежных средств, покрытий капиталов, вложений капиталов); инвестиционное и расширенное общее планирование.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее применялось инактивное планирование. Руководители этого предприятия не считали нужным заглядывать в прошлое на свои ошибки и упущения. Они также не задумывались о будущем, игнорируя все предлагаемые нововведения в области новых технологий.

Сейчас же руководство компании решило изменить свою тактику и применить реактивное планирование. Теперь взгляд направлен в прошлое для анализа настоящего.

3 ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «СМНУ №70»

Для правильного управления предприятием необходимо заранее проанализировать будущее состояние этой организации. Именно для таких целей и необходимо планирование.

В процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, между величиной спроса на товары и услуги и объемом их производства. С его помощью разрабатывается стратегия и тактика развития предприятия, обосновываются управленческие решения и оцениваются результаты деятельности предприятия. Планирование - это важная функция управления любым предприятием.

Прежде чем приступать к процессу планирования необходимо провести анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

3.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности за три года

Анализ финансово-хозяйственной деятельности начинается с анализа активов предприятия.

Структура активов баланса представлена в таблице 2.

Таблица 2 Структура активов на 2002 - 2004 гг

Средства ЗАО «СМНУ №70)	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
	2002	2003	2004	2002	2003	2004
Долгосрочные активы (Внеоборотные активы)	9 092	8 754	11 252	20,3	18,3	14,6
Текущие активы (оборотные средства)	35 760	39 078	65 939	79,7	81,7	85,4
Итого	44 852	47 832	77 192	100,0	100,0	100,0

Структура активов за данный период времени не изменилась: доля основного капитала значительно меньше оборотного. Не изменилась и структура текущих активов.

Если рассматривать в динамике то в 2003 году, по сравнению с 2002 годом доля долгосрочных активов уменьшилась на 2%, за счет роста текущих активов. Та же тенденция наблюдается и в следующем году, по сравнению с 2003 годом в 2004 году доля внеоборотных активов уменьшилась еще на 3,7%. Это не так уж плохо, потому что наравне растет доля оборотных средств, а данный факт означает, что предприятие ЗАО «СМНУ №70» наращивает объемы производства.

Состав и динамику текущих активов иллюстрирует рис. 2.

Из диаграммы видно, что оборотный капитал имеет стабильную структуру, что свидетельствует о стабильном, хорошо отлаженном процессе оказания монтажно-наладочных услуг и их сбыте. Рост дебиторской задолженности на конец 2004 года при отсутствии денежных средств свидетельствует об ухудшении финансовой ситуации. Но если сравнивать дебиторскую и кредиторскую задолженности предприятия ЗАО «СМНУ №70» на конец 2004 года получается, что кредиторская задолженность, 33463 тыс. руб., значительно меньше дебиторской, 41656 тыс. руб. Данный факт является подтверждением вышесказанного. Деятельность предприятия на конец 2004 года немного стабилизировалась.

Анализ пассива баланса

Капитал предприятия ЗАО «СМНУ №70» за данный период времени формировался из собственного капитала и заемного. Источником собственного капитала является уставный капитал в размере 127 млн. руб. и добавочный капитал в размере 5994 тыс. руб. В качестве заемного капитала в ЗАО «СМНУ № 70» имела место только кредиторская задолженность и краткосрочные кредиты и займы.

Доля заемных средств в сравнении с собственным капиталом довольно значительна, иллюстрацией чему служит таблица 3, размер кредиторской задолженности увеличился в сравнении 2002 год с 2003 уменьшилась на 3,7%, а при сравнении 2003 с 2004 годом увеличилась на 5,4%.

Таблица 3 Структура источников капитала

Средства ЗАО «СМНУ №70»	Сумма, тыс. руб.	Структура капитала, %
	2002	2003	2004	2002	2003	2004
Собственный капитал	26 137	29 653	43 721	58,3	62,0	56,6
Заемный капитал	18 716	18 180	33 471	41,7	38,0	43,4
Итого	44 853	47 832	77 192	100,0	100,0	100,0

Структуру кредиторской задолженности иллюстрирует диаграмма на рис.3.

В 2004 году, как видно из диаграммы, возросла задолженность в пенсионный и другие социальные фонды, увеличилась задолженность по заработной плате персоналу, уменьшилась задолженность поставщикам и подрядчикам. Что касается последнего, то его можно расценить как положительный в некоторой степени момент, так и отрицательный. Так как наряду с уменьшением задолженность предприятия, финансовые средства замораживаются в обороте и своевременно не возвращаются.

Так получилось, что в структуре заемных средств в течение всех трех лет нет долгосрочных кредитов и займов, что означает нежелательность предприятия улучшения, технического усовершенствования своего производства и деятельности. Это отнюдь не положительная тенденция.

Анализ выручки предприятия

Диаграмма на рис.4 иллюстрирует полученную от реализации продукции и услуг предприятия ЗАО «СМНУ №70» выручку за три года.

Поскольку в 2004 г имеет место рост объема услуг, то и выручки от продажи нестандартного оборудования и услуг получено в 2004 г на 43922 тыс. руб. больше, чем в 2003 г. Поскольку на выручку оказывает влияние два фактора: объем услуг и рост цен на продукцию и услуги, то следует проанализировать влияние каждого из них на полученную выручку. В результате проведенного факторного анализа выяснилось, что при повышении цен на продукцию и услуги получили 196605 тыс. руб. или 44 % от разницы выручки с прошлым годом и за счет увеличения объема услуг - 56%.

Из-за продажи продукции и оборудования со скидками недополучено 2,5 млн. руб. - это больше в два раза, чем в прошлом году, но меньше в 1,2 раза, чем в 2002 г. Поэтому можно сделать вывод о том, что объемы продаж компании растут при неизменном количестве потребителей, данная ситуация свидетельствует о более крупных партиях закупок товаров, что поднимает рейтинг компании.

В то же время такое стечение обстоятельств негативно сказывается на финансовом положении ЗАО «СМНУ № 70», ведь вместе с тем, что растут объемы продаж со скидками, затраты на производство оборудования не уменьшаются. Тем самым такая ситуация уменьшает получаемую предприятием прибыль. В будущем необходимо пересмотреть финансовую политику, отменив скидки вообще или же существенно изменив условия получения льготных продаж.

Анализ прибыли предприятия

Диаграмма на рис. 5 иллюстрирует полученную прибыль. В 2004 г получено на 4583 тыс. руб. больше валовой прибыли, чем в 2003 г.

Увеличение прибыли в 2004 г объясняется увеличением стоимости продукции и оказанных услуг.

Анализ технико-экономических показателей

К технико-экономическим показателям относятся следующие: чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти показатели позволяют судить об эффективности и масштабах деятельности предприятия.

Все вышеперечисленные показатели представлены в динамике за три года в таблице 4.

Таблица 4 Расчет технико-экономических показателей предприятия ЗАО «СМНУ № 70»

Показатель	Порядок расчета	Года
		2002	2003	2004
Прибыль от реализации услуг	Стр. 190 ф. № 2	6948873	16248566	16722000
Общий объем продаж	Стр. 010 ф. № 2	96474045	152683084	196605000
Чистая прибыль	Стр. 140 ф. № 2	8778626	21911610	23215000
Показатели рентабельности
1. Рентабельность продаж	140 Отчета/ 010 Отчета	0,09	0,14	0,12
2. Рентабельность всего капитала предприятия	140 Отчета/ 699 Баланса	0,20	0,18	0,11
3. Общая оборачиваемость капитала	010 Отчета/ 699 Баланса	2,15	3,19	2,55
4. Оборачиваемость мобильных средств	010 Отчета/ 290 Баланса	2,70	3,91	2,98
5. Оборачиваемость материальных оборотных средств	010 Отчета/ 210 Баланса	54,9	54,1	87,2
Показатель	Порядок расчета	Года
		2002	2003	2004
6. Оборачиваемость собственного капитала	010 Отчета/ 490 Баланса	3,69	5,15	4,50
Показатели ликвидности
Коэффициент общей ликвидности	290 Баланса/690 Баланса	1,91	2,15	1,97
Коэффициент срочной ликвидности	(230 + 240 + 260) Баланса/690 Баланса	1,62	1,92	1,84
Коэффициент абсолютной ликвидности	(250 + 260) Баланса/690 Баланса	0,59	0,79	0,64
Коэффициент покрытия	290 Баланса/(610 + 620) Баланса	1,91	2,15	1,97
Показатели платежеспособности
Коэффициент платежеспособности	490 Баланса/(590 + 690) Баланса	1,40	1,63	1,31
Уровень возврата долгосрочных обязательств	090 Отчета/ выплачиваемые проценты	0	0	0

Рентабельность - один из основных стоимостных качественных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия выполнять свои обязательства, используя свои активы. Для эффективного измерения ликвидности используется система коэффициентов, отражающих соотношения определенных статей баланса и других видов финансовой отчетности. В общем случае показатели ликвидности отражают кассовую позицию предприятия в зависимости от скорости реализации или степени покрытия имущественными средствами текущих долговых обязательств.

Показатели платежеспособности отражают способность предприятия выполнять свои внешние обязательства, используя свои активы. Эти показатели измеряют финансовый риск, то есть вероятность банкротства. В общем случае предприятие считается платежеспособным, если величина его общих активов превышает величину внешних обязательств. Чем значительнее общие активы превышают внешние обязательства, тем выше степень платежеспособности. Для измерения уровня платежеспособности используют специальный коэффициент, который показывает долю собственного капитала предприятия в его общих обязательствах. Выделяют два основных показателя этой группы: коэффициент платежеспособности и уровень возврата долговых обязательств (они рассчитаны в таблице 4)

Исходя из расчетов вышеуказанных показателей, можно сделать следующие выводы:

Рентабельность продаж показывает, сколько прибыли приходится на 1 руб. реализованной продукции. В данном случае показатели очень малы, что говорит о низкой эффективности производственной и коммерческой деятельности.

Рентабельность всего капитала предприятия показывает эффективность использования всего имущества предприятия. На ЗАО «СМНУ № 70» этот показатель не превышает 20%, причем с каждым годом он падает и падает. Так в 2004 году рентабельность всего капитала составила только 11%. В связи с этим можно сказать, что фирма не эффективно использует свои капиталы.

Общая оборачиваемость капитала отражает скорость оборота всего капитала предприятия. Данный показатель свидетельствует о том, что 2 - 3 раза в год капитал совершает кругооборот. Такая ситуация просто необходима для того, чтобы капитал не простаивал на предприятии.

Оборачиваемость мобильных средств показывает скорость оборота всех мобильных средств. В данном случае ситуация аналогичная оборачиваемости всего капитала. Единственное, что хотелось бы добавить, это то, что чем выше показатель оборачиваемости мобильных средств, тем для предприятия лучше (увеличивается скорость движения денежных средств и товарооборот предприятия).

Оборачиваемость материальных оборотных средств отражает число оборотов запаса и затрат предприятия. Для данного предприятия характерен всплеск по этому показателю в 2004 году. Видимо, это связано с ростом объема продаж, а в связи с этим и потребность в материальных средствах.

Оборачиваемость собственного капитала показывает скорость оборота собственного капитала. По данному показателю не наблюдается резких каких бы то ни было изменений. Поэтому можно говорить о стабильности в работе ЗАО «СМНУ № 70».

Коэффициент абсолютной ликвидности - показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» краткосрочные обязательства могут быть, как минимум двукратно, погашены за счет денежных средств.

Коэффициент срочной ликвидности должен находиться в пределах 0,7 1. В данном случае за три года показатели были разными, но, тем не менее, во все годы наблюдается полное покрытие обязательств активами. В 2002 году коэффициент срочной ликвидности составил 1,62, в 2003 году ситуация немного изменилась и коэффициент составил 1,92, а вот в 2004 году опять наблюдается снижение показателя, но оно не значительное.

Коэффициент текущей ликвидности показывает степень покрытия оборотными активами краткосрочными обязательствами. На предприятии ЗАО «СМНУ № 70) за все три года данный показатель находился на уровне 2. это свидетельствует о высокой степени покрытия краткосрочных обязательств оборотными активами.

И, наконец, осталось рассмотреть показатель платежеспособности. Понятно, что чем выше этот показатель, тем предприятие является более финансово устойчивым. Предприятие ЗАО «СМНУ № 70» относится именно к таким организациям. Показатели платежеспособности за три года были приблизительно равны 2. А это очень благоприятная ситуация.

Итак, теперь можно подвести общий итог всему изложенному.

Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.

3.2 Система планирования в ЗАО «СМНУ «70»

На предприятии ЗАО «СМНУ №70» используется реактивное планирование.

Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом.

Основной метод реактивного планирования - это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать - и проблема исчезнет.

К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений фирмы: причина неэффективной работы кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной информации и ее анализе бухгалтером подразделения. Менеджер принимает решение - уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. -- до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляется она сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным. Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их, а затем передает на следующий уровень и т. д. Вторично общий план нижестоящими подразделениями не корректируется.

Основной недостаток реактивного планирования заключается в следующем: оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов, вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого.

Этот недостаток, пожалуй, играет важную роль в развитии предприятия, так как тормозит деятельность ЗАО «СМНУ № 70», но он компенсируется возникающими преимуществами реактивного планирования, к которым относятся:

· постоянное обращение к истории, прошлому опыту, откуда можно многое почерпнуть;

· проявление преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

· сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» на данный момент осуществляются следующие планы:

1. Планирование производственной программы.

2. Планирование финансовых результатов,

3. Планирование и прогнозирование уровня заработной платы.

4. Планирование численности персонала,

Планирование производственной программы

Этот план дает представление о производстве и организации услуг в рамках планируемого бизнеса. В нем приводятся подробные описания всех составляющих производственного процесса и применяемых технологий, стандартов качества. Отдельно характеризуются те из них, которые предполагается поручить субподрядчикам. Кроме этого приводится схема производственных потоков в табличной форме или в графическом виде, в которой отражаются главные этапы производственного процесса.

В плане основной деятельности дается описание производственных мощностей (имеющихся и требуемых) и анализ их состояния, перечень сырья и материалов, которые будут использованы в производстве, с указанием конкретных сроков поставки с поквартальной разбивкой на первый год, наличие резервных источников сырья и материалов, возможностей их мобилизации. Приводится описание системы контроля качества производимой продукции.

Важное значение уделяется составлению плана издержек производства и обращения в разрезе укрупненной номенклатуры статей расходов. В этом же разделе дается описание необходимой квалификации привлекаемого для выполнения работ персонала и затрат на ее повышение.

Планирование финансовых результатов

Основными финансовыми результатами является расчет прибыли и показателей рентабельности.

Прибыль как экономическая категория, с одной стороны, является конечным результатом деятельности строительной организации и может служить критерием эффективности его производственно-хозяйственной деятельности, а с другой - показателем, оказывающим стимулирующее воздействие на результаты строительного производства.

Расчет прибыли выполняется на стадии перспективного и готового технико-экономического планирования. Базовая величина прибыли сопоставляется с прибылью базового года, и определяется доля ее прироста за счет увеличения объема строительно-монтажных работ и снижения себестоимости. Расчет прибыли за счет увеличения объема строительно-монтажных работ определяется путем умножения прибыли базового года на темп прироста объемов работ, а за счет снижения себестоимости - размером экономии, исчисленной на планируемый год по факторам и организационно-техническим мероприятиям/

Вторым важным параметром планирования финансовых результатов является рентабельность производства.

Плановая рентабельность производства рассчитывается по следующей формуле, %:

Где П_б.пл - плановая балансовая прибыль, руб., С_пл - плановая себестоимость сданных монтажно-строительных работ, реализованной продукции, услуг, руб.

При таком способе определения плановая рентабельность характеризует эффективность использования производственного потенциала предприятия, а также прогнозируемую эффективность использования средств, затраченных на производство работ, продукции и услуг подрядной организацией, отражает ее конкурентоспособность в плановом периоде/

Планирование и прогнозирование уровня заработной платы

При планировании фонда заработной платы необходимо обязательное соблюдение следующих условий:

- рост производительности труда должен опережать рост заработной платы;

- общая сумма заработной платы всех категорий работающих не должна превышать лимита, определяемого по нормативу заработной платы на 1 руб. продукции, утвержденного для каждого года в плане экономического и социального развития предприятия.

Общий годовой фонд заработной платы всех категорий работающих предприятия рассчитывается по нормативу заработной платы на 1 рубль продукции

З = Н*Q,

Где Н - норматив заработной платы на 1 рубль нормативно-чистой или товарной продукции предприятия на планируемый год в соответствии с пятилетним планом или цеха, которому норматив утверждается предприятием; Q- плановый объем нормативно-чистой продукции или товарной продукции в неизменных ценах.

В фонд заработной платы включают суммы по тарифным ставкам и окладам, а также все виды доплат за исключением выплат из фонда материального поощрения.

Планирование численности персонала

Планирование численности всех категорий работников имеет важное значение для экономного использования трудовых ресурсов, повышения производительности труда и эффективности производства.

При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:

· Соответствие численности и квалификации работников объему запланированный работ и их сложности,

· Обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства,

· Максимальная эффективность использования рабочего времени,

· Создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

Планирование численности зависит от кадровой политики организации и может быть направлено на сохранение стабильного штата, оптимизацию численности при изменении структуры и объемов работ.[4, с. 237]

План производственной программы предприятия ЗАО «СМНУ №70» на 2005 год представлен в таблице 5.

Таблица 5 Производственная программа на 2005 год предприятия ЗАО «СМНУ №70»

Объем работ	I	II	III	IV	Год
Монтаж, наладка и ремонт всех видов подъемно-транспортного оборудования и грузоподъемных механизмов, руб.	33914363	44016713	33870146	23856229	135657451
Объем работ	I	II	III	IV	Год
Монтаж, наладка и ремонт всех видов деревообрабатывающего оборудования, руб.	11304788	11438344	9978998,5	12497021	45219151
Производство нестандартного оборудования, руб.	5652393,8	5785949,8	4326604,8	6844626,8	22609575
Строительно-монтажные работы, руб.	2826196,9	2959752,9	1500407,9	4018429,9	11304788
Ремонтно-отделочные работы, руб.	1413098,4	1546654,4	87309,438	2605331,4	5652393,7
Реализация пиломатериала, руб.	1413098,4	1546654,4	87309,438	2605331,4	5652393,7
Итого	56523938	67294068	49850776	52426970	226095751

В качестве примера также хотелось бы привести план по труду и заработной плате предприятия ЗАО «СМНУ № 70»

Общая численность работников фирмы ЗАО «СМНУ № 70» планируется в количестве 100 человек, так как возрастают объемы работ и 75 человек не хватает для выполнения такого объема работ.

Планируемая численность была высчитана из соотношения:

На 196605 тыс. руб. выручки приходится 75 человек, а на планируемую выручку в 262 140 тыс. руб. приходится Х. Из этой пропорции получается, что предприятию необходимо в будущем году 100 человек.

Описание должностей и требования к ним представлены в таблице 6.

Таблица 6 Штатное расписание

№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
1.	Рабочие	65	Выполнение непосредственных основных работ - производство масляных фильтров	Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о или с\о. Желательно с опытом работы.
2.	Маркетолог	3	Работа с поставщиками и объектами	Женщина 30 - 40 лет с в\о. Опыт работы не менее 5 лет.
3.	Кадровик	3	Осуществляет деятельность по приему и увольнению сотрудников, их переквалификации и обучению	Мужчина или женщина 20-40 лет с в\о. Желательно с опытом работы.
4.	Начальник отдела материально-технического снабжения	1	Поддержание объектов в отличном состоянии, решение хозяйственных вопросов, управление материальными запасами	Мужчина 30-40 лет с в\о. Опыт работы не менее 3 лет.
№ п/п	Должность	Кол-во штатных единиц	Обязанности	Требования
5.	Заместитель директора по производству	1	Осуществляет контроль за производством и продажей пиломатериалов, специализированного оборудования и оказания услуг	Мужчина 30-45 лет с высшим техническим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
6.	Главный бухгалтер	1	Ведение текущих дел предприятия, бухгалтерский учет, ведение кассы, оформление финансовых документов	Женщина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.
7.	Директор	1	Контроль над деятельностью всего предприятия в целом, работа с вышестоящими организациями	Мужчина 30-45 лет с высшим экономическим образованием. Опыт работы не менее 5 лет.

Рабочие работают в цехах: в 1 цехе - 22 чел., во 2 цехе - 22 чел., в 3 цехе - 21 чел.

Расчет фонда оплаты труда представлен в таблице 7. Надбавки рабочих определяются в зависимости от величины объема выпуска, который будет делать фирма в месяц. Надбавки для остальных работников производятся по результатам их работы (эффективность, старательность, проявление инициативы).

Заработная плата каждого работника за месяц определяется как сумма месячного оклада и надбавке к этому окладу.

Таблица 7 Расчет фонда оплаты труда

№ п/п	Должность	Месячный оклад, руб.	Планируемые надбавки, %	Итого оплаты в месяц, руб.	Итого оплаты в месяц, руб.
1.	Рабочие: Цех № 1 (22 человек) Цех № 2 (22 человек) Цех № 3 (21 человек) Итого по 3 цехам	1 200 1 000 1 500	125 125 150	2700 2250 3750 52200	59400 49500 78750 187650
2.	Маркетолог	3 200	25	4 000	12000
3.	Кадровик	3 000	25	3 750	11250
4.	Начальник отдела материально-технического снабжения	4.000	25	5.000	5000
5.	Заместитель директора по производству	5 000	50	7 500	7500
6.	Главный бухгалтер	4 500	25	5 625	5625
7.	Директор предприятия	7 000	50	10 500	10500
Итого:	239 525

Все вышеперечисленные планы на данном предприятии являются реактивными, так как во время осуществления этих мероприятий за основу берется информация из прошлого.

Планирование деятельности на предприятии не обходится без составления плана по прибыли.

Прибыль является одним из важнейших показателей, характеризующих деятельность любого предприятия, ее обобщающим финансовым результатом. Планирование прибыли необходимо для формирования финансовой стратегии предприятия на предстоящий плановый период. Вместе с тем, эта задача должна по-новому решаться в условиях постоянно меняющейся хозяйственной ситуации, инфляции. Планирование прибыли осуществляется в два этапа.

На первом этапе определяется плановая прибыль исходя из расчета количественного влияния факторов, оказывающих влияние на размер прибыли в плановом году.

На втором этапе первоначально определенное значение уточняется с учетом результатов расчетов, обосновывающих плановую величину снижения себестоимости.

Планирование прибыли по факторам также включает несколько этапов:

1. Расчет базового показателя за предшествующий год,

2. Постановка целей хозяйственной деятельности на планируемый год.

3. Прогнозирование индексов инфляции.

4. Расчет плановой прибыли по вариантам

5. Выбор оптимального варианта.

При этом в качестве факторов, влияющих на размер прибыли в плановом году могут быть рекомендованы следующие:

- рост (снижение) выручки от реализации продукции в сопоставимых ценах;

- изменение уровня затрат на производство продукции,

- изменение цен на продукцию предприятия,

- изменение цен на покупные товарно-материальные ценности,

- изменение оценки основных средств и капиталовложений предприятия,

- изменение оплаты труда в связи с инфляцией.

В данной части дипломной работы выполняется расчет плановой прибыли факторным методом, используя данные 2004 года, а также результаты расчетов, произведенных в составе производственной программы.

Для определения величины каждого из элементов затрат в составе себестоимости сданных строительно-монтажных работ рекомендуется принимать следующую структуры затрат:

- материальные затраты - 56%,

- затраты на оплату труда - 23%,

- амортизация основных фондов - 4,5%,

- отчисления на социальные нужды - 8%,

- прочие затраты - 8,5%.

Расчеты по факторам выполняются с помощью следующих формул.

1. Прибыль отчетного года от сдачи СМР:

П_б = (В_б - С_б)

где В_б - объем сданных СМР в отчетном году, тыс. руб., С_б - себестоимость сданных СМР в отчетном году, тыс. руб.,

П_б = (196605 - 169297) = 27308 тыс. руб.

2. Изменение прибыли за счет изменения объема СМР:

П_о = П_б*(J_о - 1)

где J_о - индекс роста объема СМР в плановом году по сравнению с отчетным

J_о = О_пл/О_отч

где О_пл - запланированный объем СМР, О_отч - объем работ в отчетном году.

J_о = 226095,8/196605 = 1,15.

П_о = 27308*(1,15 - 1) = 4096,2 тыс. руб.

3. Изменение прибыли за счет снижения себестоимости СМР:

П_с = С_б* J_о*Э_с/100

где Э_с - плановая величина снижения себестоимости. Примем Э_с = 3,52%.

П_с = 169297*1,15*3,52/100 = 6853,14 тыс. руб.

4. Изменение прибыли за счет изменения цен на строительную продукцию:

П_ц = В_б*J_о*(J_ц - 1)

где J_ц - индекс изменения цен в плановом году по сравнению с базисным. J_ц составит 1,189.

П_ц = 196605*1,15*(1,189 - 1) = 42224,95 тыс. руб.

5. Изменение прибыли за счет изменения цена на покупные материальные ценности:

П_м = С_б*J_о*У_м*(J_м -1)

где У_м - удельный вес материальных ресурсов в себестоимости СМР, J_м индекс изменения цен на материалы, равный 1,51.

У_м = 56/100 = 0,56.

П_м = 169297*1,15*0,56*(1,51 - 1) = 55603,9 тыс. руб.

6. Изменение прибыли за счет изменения стоимости основных средств:

П_к = С_б*J_о*У_а*(J_а - 1)

где У_а - удельный вес амортизационных отчислений в себестоимости СМР, J_а - индекс изменения основных средств и капиталовложений, равный 1,68.

У_а = 4,5/100 = 0,045.

П_к = 169297*1,15*0,045*(1,68 - 1) = 5957,56 тыс. руб.

7. Изменение прибыли за счет изменения оплаты труда:

П_з = С_б*J_о*У_з*(J_з - 1)

где У_з - удельный вес заработной платы с начислениями в себестоимости СМР, J_з - индекс изменения заработной платы, равный 1,15.

У_з = (23 + 8,5)/100 = 0,315

П_м = 169297*1,15*0,315*(1,15 - 1) = 9199,18 тыс. руб

Все получившиеся данные нужно представить в форме таблицы 8, причем изменение цен на материалы, основные средства и оплаты труда заносятся с противоположным знаком, так как повышение себестоимости уменьшает прибыль.

Таблица 8 План по прибыли компании ЗАО «СМНУ №70»

Показатели	Величина фактора, тыс. руб.
1. Базовая прибыль от сдачи СМР	27308
2. Рост (+), снижение (-) прибыли, всего	2692
Показатели	Величина фактора, тыс. руб.
В том числе за счет:
Роста объема СМР	4096,2
Снижения себестоимости работ	42224,95
Изменение цен на продукцию	27131,49
Изменение цен на материалы	-55603,9
Изменение стоимости основных средств	-5957,56
Изменение размера оплаты труда	-9199,18
3. Плановая прибыль (сумма строк 1 + 2)	30000

Таким образом, планируемая прибыль составит 30 000 тыс. руб.

Далее необходимо раскрыть стратегии дальнейшего развития предприятия.

3.3 Стратегии дальнейшего развития предприятия

Стратегическое планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.

Стратегия понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии/

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие виды стратегий предприятия:

Стратегия роста

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

3. Стадии проникновения.

4. Ускоренный рост.

5. Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

· начало предпринимательской деятельности;

· молодая компания, борющаяся за своё выживание;

· однопродуктовое специализированное предприятие;

· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Стратегия стабилизации и выживания

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

· экономия с чётким намерением быстрого оживления;

· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы

· перестройка управления

· финансовая перестройка

· перестройка маркетинга

Стратегию дальнейшего развития предприятия можно определить как наступательная (стратегия ускоренного роста) в связи с тем, что предприятию необходимо увеличивать конкурентоспособность своей продукции и конкурентные преимущества самой компании.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.

Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.

Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.

Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ЗАО «СМНУ №70» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе - наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие. Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города. Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.

ЗАО «СМНУ №70» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.

В качестве направлений улучшения деятельности акционерного общества можно предложить:

совершенствование организационной структуры - под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны.

Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.

Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рис .6.

Дивидендная политика ЗАО «СМНУ №70» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.

Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:

признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.

повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.