Мотивация персонала
Анализ системы мотивации персонала как фактора эффективного корпоративного планирования на предприятии ОАО "МТС". Механизм планирования в организации. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий "мотивация" и "стимулирование труда".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.05.2015 |
| Размер файла | 398,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы стратегического планирования управления персоналом
- 1.1 Понятие и значение мотивации персонала
- 1.2 Механизм планирования в организации
- 2. Анализ системы мотивации персонала, как фактора эффективного корпоративного планирования в ОАО "МТС"
- 2.1 Общая характеристика ОАО "МТС"
- 2.2 Анализ организационной структуры ОАО "МТС"
- 2.3 Стратегия управления персоналом OАO "МТС"
- 3. Анализ системы планирования и факторов, определяющих ее эффективность ОАО "МТС"
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Актуальность исследования. организация Управление персоналом является эффективным инструментом стратегического развития любой организации. Мотивационные мероприятия осуществляются планомерно и позволяют поступательно сформировать систему кадрового управления.
В своей работе нам предстоит рассмотреть мотивирующие факторы, как инструмент планирования в работе компании. С помощью методов мотивационного воздействия в компании могут быть осуществлены планы стратегического планирования, связанные с развитием персонала, повышением производительности труда и т.д. На основе этих планов строится работа подразделений компании и осуществляется планирования финансовых результатов.
Мотивация на современном этапе является важным аспектом, позволяющим реализовывать стратегические цели и задачи компаний. Персонал, ориентированный на достижение высоких результатов, позволяет успешно развиваться предприятию и оставаться финансово стабильным. Показателем эффективности деятельности любой компании является производительность труда, напрямую влияющая на рентабельность и финансовую устойчивость. Определение эффективных путей мотивирования персонала, является залогом успешного бизнеса.
Цель исследования - изучение стратегии управления персоналом.
Объект исследования - организация управления в коммуникационной компании ЗАО "МТС"
Предмет исследования: система управления персоналом.
Основные задачи исследования:
- изучить общетеоретические подходы к определению стратегии управления персоналом;
- рассмотреть сущность и содержание теории управления персоналом;
- определить основные направления в современном менеджменте, которые необходимо учитывать в процессе управления;
- исследовать управленческие технологии и практику управлением персоналом на предприятии ОАО "МТС";
- разработать методические рекомендации по совершенствованию стратегии управления.
Информационной базой исследования послужили труды российских и зарубежных ученых в области менеджмента, материалы периодической печати и открытые данные в сети Интернет.
1. Теоретические основы стратегического планирования управления персоналом
1.1 Понятие и значение мотивации персонала
На современном этапе развития экономики повышается интерес ученых и руководителей-практиков к изучению трудовой мотивации работников. Внимание исследователей сосредоточивается на поиске путей улучшения существующих в организации моделей мотивации. Высокий уровень мотивации работников позволяет им максимально раскрыть свой интеллектуальный и творческий потенциал, снизить социальную напряженность, идентифицировать свои интересы с интересами организации и в конечном итоге обеспечить высокий уровень производительности труда.
Важность изучения теории мотивации обуславливается тем, что современные тенденции развития общественных отношений требуют формирования такой системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, основой которой выступают определенные процедуры и правила, которые способствуют достижению конечной цели управления - развитию качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни - это открытая система. Оно развивается под влиянием факторов внешней среды, формируемых взаимодействиями субъектов, не входящих непосредственно в состав организации (субъектов РФ, государства, мирового сообщества). При этом мотивация развития качества трудовой жизни концентрирует все возможные способы удовлетворения потребностей субъектов социально-трудовых отношений, имеющиеся как внутри, так и вне организации. Рассмотрение классических теорий мотивации позволяет определить структуру мотивов и стимулов трудового поведения работников, составляющих основу системы управления.[18, C. 34]
Большинство теорий (Д. МакКлелланда, К. Альдерфера, В. Врума, С. Адамса, В.Скинера) рассматривают не весь, а довольно узкий круг факторов, мотивирующих трудовое поведение. Теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Л.С. Выготского, например, носят весьма умозрительный характер, далеко не всегда подтверждаясь на практике. Другие исследователи, такие как Ф. Герцберг, В. Оучи, разработали теории, которые хорошо "действуют" только в конкретных условиях места и времени. Основная масса теорий мотивации практически не учитывает индивидуальных различий типов работников и предполагает, что в сходных ситуациях разные люди действуют одинаково.
А. Маслоу - основоположник научного направления по мотивации и стимулированию трудовой деятельности персонала. Исходя из теории А. Маслоу, наиболее сильная потребность определяет поведение человека до тех пор, пока не будет удовлетворена. Удовлетворенная потребность больше не определяет поведение человека, то есть не действует как фактор мотивации. Д. МакКлелланд, продолжая развивать идеи А.Маслоу, дополнительно вводит потребности власти, успеха и принадлежности. .[12, C. 14]
Тенденции последних лет указывают на то, что в управлении мотивацией трудовой деятельности персонала особое внимание придается потребностям более высоких уровней. Подобного рода вопросы детально проработаны Д. МакКлелландом, который утверждал, что к потребностям высшего уровня относятся стремление к успеху, стремление к власти, стремление к признанию. Теория Д. МакКлелланда объясняет, что успех конкретного работника трактуется не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные индивидуальные достижения при реализации активной трудовой деятельности, а также как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них личную ответственность.
Стремление к власти показывает умение человека успешно трудиться на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию трактуется как способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и умение убеждать окружающих в его правильности.
Теория Д. МакКлелланда объясняет, что при занятии определенных должностей в организации работники таким образом реализуют свои потребности в стремлении к власти. Управление в данном случае сводится к тому, что руководитель должен готовить работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, обучения, переобучения и т. д.
По мнению Ф. Герцберга, на человека в процессе работы действуют две группы факторов. Первая группа - гигиенические факторы, которые включают в себя размер оплаты труда; межличностные отношения; характер контроля. Вторая группа - мотивирующие факторы, такие как ощущение успеха; продвижение по службе; рост возможностей; признание со стороны окружающих; ответственность. Согласно теории Ф. Герцберга первая группа обеспечивает персоналу удовлетворенность условиями работы, а вторые являются движущей силой мотивации. .[18, C. 37]
Влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека объясняет теория Ф. Герцберга через построение двухфакторной модели, показывающей степень удовлетворенности персонала работой. Классификация побуждений к труду по характеру их действия позволяет разбить все побуждения на две группы, которые основываются на потребностях: поддерживающие (или гигиенические) и мотивационные (мотиваторы). Первые три ступени пирамиды потребностей А. Мас- лоу включаются в гигиеническую составляющую: потребности в безопасности; в хорошей заработной плате и надбавках; в хорошем руководителе и благоприятном климате; в хороших условиях труда; в хороших человеческих отношениях.
По мнению В.П. Пугачева, главным практическим выводом из теории Ф. Герц- берга является то, что руководители обязаны дифференцированно использовать различные стимулы, и когда потребности низшего уровня достаточно удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.
Чтобы мотивировать сотрудников, по мнению Ф. Герцберга, основное внимание нужно уделить тем факторам, которые ассоциируются с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как личный рост, продвижение по службе, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех.
Однако Ф. Герцберг отмечает, что гигиенические факторы, как только достигают наивысшей степени удовлетворения со стороны работников, возникают вновь, но только на более высоком уровне, и в случае недостаточности вызывают неудовлетворенность и соответствующее ей фрустрационное поведение.
Удовлетворение гигиенических потребностей нужно для того, чтобы люди обладали мотивами к деятельности, но, как показывают исследования, для многих работников этого недостаточно.
Для того чтобы сделать сотрудничество эффективным, побудить людей к качественному выполнению своей работы, необходимо удовлетворение мотивационных потребностей (в признании, в возможности обучения и развития, в уважении, в карьерном росте, в дополнительной ответственности и сложной работе, в возможности осуществлять самореализацию).
Энтузиазм современных менеджеров, вызванный надеждами на повышение производительности труда за счет вышеперечисленных факторов, сегодня практически утерян. Однако улучшение условий труда в качестве мотиваторов рассматривают многие нынешние работники. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, который побуждает трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием роста производительности труда. Работая длительное время в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовать свое рабочее место. Имеется японский опыт, при котором у работников, поддерживающих в порядке свое рабочее место, увеличивается на 10 % тарифная часть их заработка. .[18, C. 37]
Эффективность трудовой деятельности работника зависит от влияния множества факторов, главными из которых становятся мотивы к удовлетворению собственных потребностей. По оценкам экспертов кадровых служб организаций, подавляющая часть потребностей может быть удовлетворена только комбинацией нематериальных и материальных факторов. При этом формирование системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности должно быть направлено на различные категории работников, которые должны мотивироваться по-разному. Определение соотношения различных факторов мотивации лежит в формулировке целей предприятия, конкретного подразделения, работника в разрезе общих целей предприятия. При этом система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала должна базироваться на принципе баланса удовлетворения интересов и потребностей работодателя и конкретного работника. Потребности человека обладают уникальными свойствами, учесть которые в рамках предприятия достаточно сложно, однако разрабатывая систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, всегда можно учитывать структуру мотивов работников по схожим характеристикам и использовать различные формы и методы стимулирования их труда.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации и объяснении мотивационной структуры работника достигли Л.С. Выготский и его ученики Б.Ф. Ломов и А.Н. Леонтьев. Теория Л.С. Выготского предполагает в психике человека два непересекающихся уровня развития - высшего и низшего, которые и обусловливают высокие и низкие потребности человека и развиваются независимо друг от друга. Это свидетельствует о том, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. В итоге высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и независимо, совокупно управляют трудовой деятельностью человека.
Полная реализация мотивационного потенциала предприятия требует создания соответствующих условий. При наличии того или иного конкретного содержания мотивационного потенциала под влиянием различных внешних условий могут быть реализованы разного рода способности работников. Мотивационный потенциал работников должен рассматриваться в совокупности с теми условиями, в которых он реализуется.
Рисунок 1.1. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий "мотивация" и "стимулирование труда" .[38, C. 39]
мотивация персонал стимулирование труд
Таким образом, в качестве теоретической и методологической базы для объяснения мотивов поведения персонала организации можно использовать базовые классические теории мотивации. Учитывая выводы теории А. Маслоу, важно понимать и своевременно выявлять то, какие активные потребности присущи работнику, и в соответствии с этим развивать и совершенствовать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности.
Усложнение технологических процессов производства приводит к росту ответственности работников за результаты их трудовой деятельности и усилению роли потребностей более высоких уровней. Теория Д. МакКлелланда дает объяснение сущности потребностей высшего уровня, которые выражаются в стремлении к успеху, к власти, к признанию. Роль руководителя в этом случае должна заключаться в том, чтобы способствовать росту квалификации сотрудника, предоставлять ему возможности карьерного роста, способствовать выстраиванию более эффективных коммуникаций в организации.
Мотивационный потенциал работника рассматривается в совокупности с теми внешними условиями, в которых он реализуется. Такое взаимодействие и взаимообусловленность между условиями организационной среды и мотивационной структурой работника позволяют делать выводы о том, какова степень удовлетворенности работника условиями организационной среды и как он реализует свой трудовой потенциал в целях повышения эффективности деятельности организации в целом.
1.2 Механизм планирования в организации
Планирование в компании напрямую зависит от эффективности деятельности персонала. Проблемы выполнения планов, находятся во взаимосвязи с трудовым потенциалом компании и эффективностью его использования.
Таблица 1.1 - Возможности индивидуализации традиционных элементов стимулирования [7, C. 76]
|
Виды стимулов |
Возможности индивидуализации |
|
|
Материальные |
||
|
1 Постоянная часть заработной платы |
||
|
1.1 Оплата по тарифным ставкам |
Низкая степень индивидуализации, обусловленная установлением оклада на основании требований к должности и среднерыночной величиной, а также уровнем заработной платы на предприятиях- конкурентах. Возможность индивидуализации повышается в случае использования персональных надбавок исключительно ценным работникам. |
|
|
1.2 Должностные оклады |
||
|
2 Переменная часть заработной платы |
||
|
2.1 Сдельный приработок |
Высокая степень индивидуализации, зависящая от выработки работника, степени напряженности норм и сложности выполняемых работ |
|
|
2.2 Доплаты и надбавки компенсационного характера. |
Средняя степень индивидуализации, зависящая от условий труда, сменности и других, определенных ТК РФ параметров. Индивидуализация осуществляется по характеристикам рабочего места, а не работника. |
|
|
2.З Доплаты и надбавки стимулирующего характера. |
Высокая степень индивидуализации, учитывающая профессионализм работников, интенсивность труда и результативность. Реализуется при условии учета вклада каждого работника в результаты деятельности. |
|
|
2.4 Премии: |
||
|
Текущие (индивидуальное коллективное) |
Высокая степень индивидуализации в случае индивидуального премирования. Эффективно, в случае качественной разработки индивидуальных показателей премирования, коэффициентов трудового вклада. |
|
|
Специальные (за экономию конкретных видов материальных ресурсов, за создание и внедрение новой техники) |
Высокая степень индивидуализации, предполагающее учет личного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия при условии качественно разработанных показателей. |
|
|
Единовременные (за выполнение особо важных заданий, корпоративные премии, вознаграждения по итогам работы за год) |
Высокая степень индивидуализации, основанная на персональных достижениях работника, при условии качественно разработанных показателей оценки трудового вклада работника. |
|
|
3 Социальные выплаты |
||
|
3.1Выплаты, определенные трудовым законодательством |
Низкая степень индивидуализации, поскольку выплаты регламентированы законодательством и положены всем работникам. |
|
|
3.1 Выплаты, носящие добровольный для работодателей характер |
Высокая степень индивидуализации, учитывающая потребности каждого работника. Эффективно реализуется при наличии дополнительных финансовых ресурсов у предприятия. |
|
|
Нематериальные |
||
|
4. Моральное поощрение |
Высокая степень индивидуализации, предоставляющая возможность выделить работника из общего числа работающих без финансовых вложений. |
|
|
5. Развитие персонала, планирование карьеры |
Средняя степень индивидуализации, позволяющая предоставить возможность повышения компетентностного уровня и продвижения по карьерной лестнице. |
|
|
6. Улучшение условий труда |
Низкая степень индивидуализации, по параметрам рабочего места. |
|
|
7. Элементы организационной культуры (миссия, ценности, нормы и правила поведения в организации) |
Низкая степень индивидуализации, так как элементы организационной культуры едины для всех работников. |
Каждый элемент имеет специфические условия индивидуализации, представленные в табл. 1.2.
Как уже отмечалось мотивационные выплаты позволяют активизировать отдачу персонала, ног при этом планирование выплат должно осуществляться поступательно. Рассмотрим возможности стимулирования и их использование в компании.
Следует отметить различные возможности учета индивидуальных потребностей работника у элементов системы стимулирования. Рассмотрим их более подробно в табл. 1.1.
Таким образом, наивысшей степенью индивидуализации обладают заработная плата, доплаты и премии, социальные выплаты, носящие добровольный характер, а также моральное поощрение.
Следует отметить, что в зарубежных концепциях стимулирования практически все элементы и механизмы их реализации направлены на индивидуализацию стимулирования труда персонала. Рассмотрим основные, наиболее часто встречающиеся в практике зарубежных компаний стимулы и их характеристику.
Таким образом, рассматривая зарубежную практику стимулирования, можно сделать вывод о направленности инструментов на учет личных результатов и компетенций каждого работника, что имеет существенную мотивирующую роль.
В условиях ограниченности финансовых средств, в особенности, в промышленности, актуальным направлением формирования системы мотивации и стимулирования персонала является индивидуализация стимулирования. Анализируя направления индивидуализации, а также используя теоретических аспектов наноэкономики, можно сгруппировать эти направления и по нескольким критериям: основанным на собственных результатах трудовой деятельности, на результатах деятельности предприятия или группы, на компетенциях работника и уровне его потребностей, и согласно этим критериям разрабатывать систему стимулирования работников. К инструментам, основанным на учете собственных результатов работника можно отнести оплату по сдельным расценкам, доплаты стимулирующего характера, а также элементы личных доплат за эффективность и производительность, широко использующиеся в зарубежной практике.
Таблица 1.2 - Возможности индивидуализации элементов стимулирования в зарубежных компаниях (нетрадиционные для отечественных предприятий) [7, C. 79]
|
Вид стимула |
Условия успешного применения и индивидуализации |
|
|
Грейдинг |
Индивидуализация возможна через установление оклада внутри вилки грейда. Эффективно при наличии системы показателей распределения должностей по значимости для компании. |
|
|
Оплата на основе профессиональных качеств, знаний |
Индивидуализация возможна за счет точного определения связи между заработной платой, эффективностью труда и квалификацией. Характеризуется высокими затратами на оплату труда. |
|
|
Расширенная классификация работ |
Индивидуализация возможна при формировании тарифных ставок с учетом характеристик работника. Характерны высо |
|
|
кие затраты на администрирование системы индивидуальной оплаты. |
||
|
Целевое индивидуальное стимулирование - оплата по средней производительности за день |
Индивидуализация возможна при условии контроля производительности труда каждого работника и эффективной системы показателей ее оценки. |
|
|
Программы для ключевых исполнителей |
Высокая степень индивидуализации при условии выявления ключевых сотрудников в компании, разработки четких критериев оценки и наличия ресурсов для реализации целей. |
|
|
Личная надбавка за эффективность |
Высокая степень индивидуализации при условии налаженной системы оценки трудовых достижений. |
|
|
Участие в прибылях |
Индивидуализация возможна в основном для топ- менеджмента при условии прозрачности финансовой системы. |
|
|
Система Скэнлона |
Низкая степень индивидуализации, так как оценивается работа всей группы, а не отдельных сотрудников, все поощрения выплачиваются по результатам работы группы. |
|
|
Система Раккера |
Низкая степень индивидуализации, так как оценивается работа всей группы, а не отдельных сотрудников, все поощрения выплачиваются по результатам работы группы. |
|
|
Целевое индивидуальное стимулирование - сдельная оплата |
Индивидуализация возможна при условии простого повторяющегося производственного процесса, измеримости результатов. |
|
|
Долгосрочные программы |
Индивидуализация возможна в основном для топ- менеджмента при условии правильность определения риска, доверия между руководством и сотрудниками, а также прозрачности финансовой системы. |
|
|
Баланс работы и личной жизни |
Высокая степень индивидуализации возможна при условии точного определения потребностей сотрудников, анализа целесообразности затрат, доверия между руководителями и сотрудниками, постоянного мониторинга, оплаты на рыночном уровне или выше. |
|
|
Создание банка свободного времени |
Индивидуализация возможна при наличии системы учета времени и оценки результатов деятельности работника. |
|
|
Система "кафетерий" |
Высокая степень индивидуализации возможна при наличии финансовых возможностей для дополнительной оплаты услуг для персонала, а также показателей для формирования бальной оценки деятельности. |
|
|
Немонетарные поощрения |
Высокая степень индивидуализации возможна при наличии системы коммуникации в организации, разъясняющей суть поощрений, системы ценностей и прочих элементов организационной культуры. |
В отечественных методах стимулирования не достаточно проработано стимулирование по результатам деятельности организации в целом.
Таблица 1.3 - Индивидуализация инструментов стимулирования труда работников
|
Критерий индивидуализации |
Инструменты материального стимулирования |
Инструменты нематериального стимулирования |
|
|
По трудовому вкладу |
Сдельная расценка, доплаты стимулирующего характера, премирование, грейдинг, оплата по средней производительности, личная доплата за эффективность и прочие. |
Творческое стимулирование, стимулирование свободным временем, сокращение рабочего времени за счет высокой производительности труда, публичное признание заслуг и прочие. |
|
|
По результатам деятельности предприятия |
Премии по достижению финансовых результатов предприятия, участие в прибыли, долгосрочные программы: опционы, фантомные акции, оплата по результату. |
Делегирование полномочий, информирование о состоянии дел в компании, привлечение работников к решению отдельных проблем в компании и прочие. |
|
|
По компетенциям |
Оплата на основе профессиональных качеств и знаний, программы для ключевых исполнителей, доплаты стимулирующего характера, расширенная классификация работ, предоставление поощрительных командировок, оплата обучения и повышения квалификации и прочие. |
Делегирование полномочий, повышение по службе, предоставление возможности обучения внутри предприятия, совершенствование условий труда, традиции, связанные с публичным признанием профессиональных мастеров, почетные отличительные знаки и прочие. |
|
|
По потребностям |
Возможность выбора стимулов по принципу "кафетерия", "баланс работы и личной жизни", "банк свободного времени", оплата социально-бытовых услуг добровольного характера и прочие. |
Совершенствование условий труда, психологического климата, элементы организационной культуры, позволяющие чувствовать себя частью коллектива, подбор деятельности по способностям, ротация и прочие. |
В зарубежных системах стимулирования предусмотрены премии по достижению финансовых результатов предприятия, участие в прибыли, долгосрочные программы. Стимулирование на основе компетенций работника, его квалификации и навыков предусматривается в системе оплаты на основе профессиональных качеств и знаний, программы для ключевых исполнителей, доплаты стимулирующего характера, расширенная классификация работ предоставление поощрительных командировок, оплата обучения и повышения квалификации, что также в большей степени относится к зарубежной практике. Учет индивидуальных потребностей работника предполагает выбор, который может быть предоставлен в рамках выбора стимулов по принципу "кафетерия", "баланс работы и личной жизни", "банк свободного времени", оплата социально-бытовых услуг добровольного характера и прочие.
Рассмотрим следующие направления индивидуализации стимулирования: по трудовому вкладу, по результатам деятельности, по компетенциям, по потребностям. В табл. 1.3 представлена основные инструменты стимулирования, сгруппированные по разработанным автором критериям.
В условиях отсутствия у работника значимых источников средств к существованию, помимо заработной платы, значимость денежного вознаграждения за труд достаточно велика. В условиях ограниченности финансов, предприятия вынуждены сократить программы дополнительных выплат и активизировать нематериальные способы вознаграждения. Несмотря на то, что деньги являются важнейшей формой внешнего экономического вознаграждения, их мотивационная роль ограничена.
Все элементы нематериального стимулирования имеют значительную мотивирующую роль. Творческое стимулирование реализует потребности работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Стимулирование свободным временем позволяет компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты сотрудника, делает режим работы более удобным для человека, позволяет заниматься и другими делами. Корпоративная культура реализует ряд потребностей персонала, повышая лояльность к организации. Повышение в должности позволяет работнику самоутвердиться, почувствовать себя значимым, что делает его заинтересованным в работе. Обучение позволяет работнику оторваться от повседневной работы. Делегирование полномочий дает возможность удовлетворить потребности в контроле, принадлежности к группе, повышает самооценку, позволяет реализовать некоторые свои ценности. Социально-психологическое стимулирование создает условия, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за лучшее выполнение порученной работы, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов. Условия труда создают возможности ухода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу. Учитывая высокую роль нематериального стимулирования в процессе индивидуализации, следует заострить особое внимание на формах его проявления, представленных в табл. 1.4.
Таблица 1.4 - Инструменты нематериального стимулирования
|
Стимул |
Форма проявления |
|
|
Сокращение продолжительности рабочего времени |
Сэкономленное рабочее время за счет его экономии в результате высокой производительности труда присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника свободное время. |
|
|
Творческое стимулирова ние |
Творческие элементы, где работник может свободно выбрать способ решения задачи, кажущийся ему наиболее оптимальным. |
|
|
Стимулирование свободным временем |
Гибкий график работы или увеличенный, дополнительный отпуск. |
|
|
Корпоративная культура |
Информирование: стенды с информацией о предприятии, его миссии, стратегических целях, планах; информация о передовиках; поздравления; размещение городской газеты и прочие. Корпоративный стиль общения руководства с подчиненными. Корпоративная символика. Традиции, ритуалы, мероприятия. |
|
|
Делегирование полномочий |
Опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции производственной и непроизводственной жизни компании. |
|
|
Стимулирование обучением |
На рабочем месте: метод усложняющихся знаний, смена рабочего места, ротация. Вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разработка конкретной производственной ситуации, проведение семинаров. |
|
|
Продвижение по службе |
Ротации, должностной рост |
|
|
Делегирование полномочий |
Опросы, собрания и прочие процедуры, в ходе которых персонал сам принимает решения о регуляции производственной и непроизводственной жизни компании. |
|
|
Социально- психологическое стимулирование |
Моральное стимулирование, признание, упоминание на общих собраниях, в специальных докладах высшему руководству организации. Личное признание подразумевает. Похвала. |
|
|
Условия труда |
Оптимальная организация рабочего места, отсутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную освещенность, темп, режим труда и другие факторы. |
|
|
Предоставление бытовых услуг |
Предоставление социально-бытовых услуг за счет внутренних ресурсов предприятия или с привлечением внешних поставщиков. |
Подводя итоги следует отметить, что индивидуализация инструментов стимулирования труда, основанная на приведенных критериях, учитывает индивидуальные особенности работника, дает возможность привести в соответствие потребности работников, трудовой вклад, компетенции и инструменты стимулирования. Мотивирующая роль экономического вознаграждения, построенная с учетом приведенных критериев, будет превосходить традиционную, позволит соотнести реальный трудовой вклада работников и полученное вознаграждение. Адекватная оценка и тесная связь денежного вознаграждения с результатами труда работника (группы работников) являются важнейшими условиями повышения мотивации труда. В соответствии со сказанным надо указать, что при организации планирования необходимо использовать четкие критерии стимулирования персонала, что позволит четко осуществлять контроль исполнения планов.
2. Анализ системы мотивации персонала, как фактора эффективного корпоративного планирования в ОАО "МТС"
2.1 Общая характеристика ОАО "МТС"
Рассмотрим основные показатели деятельности ОАО "МТС"
Основной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли. Рассмотрим, насколько эффективна деятельность "МТС" с точки зрения финансового состояния.
В таблице 2.1 приведены основные финансов - экономические показатели деятельности "МТС".
Основным показателем эффективности деятельности торгового предприятия является наличие и размер прибыли, полученной в отчетном периоде. Рассмотрим показатели финансово - экономической деятельности "МТС" за три предыдущих года (Таблица 2.1).
Таблица 2.1 - Основные экономические показатели финансово- хозяйственной деятельности ОАО "МТС" за 2012 - 20013 годы
|
Показатели |
2012 г |
2013г. |
2014 г. |
Темп роста по годам (%) |
||
|
2013г |
2014г. |
|||||
|
Товарооборот по розничным ценам, тыс. руб. |
98943 |
105258 |
99163 |
106,4 |
94,3% |
|
|
Товарооборот по покупным ценам, тыс. руб. |
55408 |
59997 |
60222 |
108,3 |
103,7 |
|
|
Валовой доход, тыс. руб. |
43535 |
45261 |
38941 |
103,9 |
||
|
Уровень валового дохода, % |
44% |
43% |
39,3% |
-- |
-- |
|
|
Издержки обращения, тыс. руб. |
26547 |
27871 |
28796 |
104,9 |
103,2 |
|
|
в том числе затраты на оплату труда, тыс. руб. |
5458 |
5940 |
5050 |
142,9 |
122,5 |
|
|
Балансовая прибыль, тыс. руб. |
12911 |
13217 |
12655 |
102,4 |
95,7 |
|
|
Рентабельность продаж по баланс. прибыли % |
13,04 |
12,56 |
12,63 |
-- |
-- |
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб. |
16988,1 |
17390,8 |
16144,7 |
102,4 |
92,8 |
|
|
Рентаб-ть продаж по прибыли от реализац,% |
17,16 |
16,52 |
16,22 |
-- |
-- |
Оценивая показатели деятельности предприятия можно сделать следующие выводы:
Товарооборот предприятия прирастает не значительно, причем в 2012 году он составил 6,4%, а в 2014 году прирост товарооборота отрицательный, что по сравнению с предыдущим годом меньше на 5,7 %. Это объясняется снижением покупательской способности в 2014 году из-за финансового кризиса.
Чистая прибыль предприятия за 2014 год также снизилась на 4,3%.
Финансовое положение довольно устойчиво, так как даже в финансовый кризис снижение товарооборота не значительно и в будущем он может вновь увеличится. ОАО "МТС" является современным крупным торговым предприятием, хорошо оборудованным, имеющим систему автоматизированного учета.
Динамика показателей финансовой устойчивости и кредитного риска свидетельствует о том, что ОАО "МТС" в 2014 г., по-прежнему обладала достаточными средствами для обслуживания займов и демонстрировала необходимый уровень операционной эффективности.
Стоимость чистых активов эмитента в 2014 г. увеличилась на 24,3 % по отношению к 2013 г. и составила 96 762 952 тысяч рублей. Долгосрочные обязательства увеличились с 101 765 768 в 2013 г. до 173 901 465 в 3 квартале 2014 г., или на 70,9 %.
Доля привлеченного капитала по отношению к собственному (312,09 %) сократилась по сравнению с 2013 г. (355,45 %). Показатель покрытия платежей по обслуживанию долгов в 3 квартале 2012 г. снизился до 90,27.
Оборачиваемость чистых активов увеличилась в 3 квартале 2012 г. с 1,21 до 1,51. Оборачиваемость кредиторской задолженности составила 1,72 против (-0,01) в 2013. Продолжительность оборота дебиторской задолженности увеличилась с 3,99 в 2013. до 5,38 в 2014 г.
Таблица 2.2. Финансовые результаты ОАО "МТС"
|
Наименование показателя |
2014 |
|
|
Выручка, тыс. руб. |
52 130 973 |
|
|
Валовая прибыль, тыс. руб. |
29 506 480 |
|
|
Чистая прибыль (нерасп. прибыль (непокрытый убыток)), тыс. руб. |
12 014 813 |
|
|
Производительность труда, руб./чел. |
2 351 738 |
|
|
Фондоотдача, % |
160,10% |
|
|
Рентабельность активов, % |
6,79% |
|
|
Рентабельность собственного капитала, % |
27,75% |
|
|
Рентабельность продукции (продаж), % |
34,69% |
|
|
Коэффициент чистой прибыльности, % |
18,37% |
|
|
Оборачиваемость капитала |
0,54 |
|
|
Сумма непокрытого убытка на отчетную дату, тыс. руб. |
- |
|
|
Соотношение непокрытого убытка на отчетную дату и валюты баланса |
- |
Темпы роста выручки и валовой прибыли в 2014 г. положительные по отношению к 2013 г. Выручка за 2013 г.. составила 52 130 973 тыс. руб., что больше выручки 2014 г. на 3 395 844, или на 7,5%. Показатель чистой прибыли при этом в 2014 г. снизился по отношению к 2013 г. и составил 12015813 тыс. руб. Реализация услуг связи увеличилась на 3 395 996 тыс. руб, или на 7,0 % и составила 51 676 811 тыс. руб. в 2014. Влияние изменения данного фактора в формировании доходов компании является определяющим, соответственно, его позитивная динамика оказала первоочередное положительное влияние на динамику выручки.
Таблица 2.3. Параметры ликвидности ОАО "МТС"
|
Наименование показателя |
2014 |
|
|
Собственные оборотные средства, тыс. руб. |
- 177 886 843 |
|
|
Коэффициент финансовой зависимости |
3,09 |
|
|
Коэффициент автономии собственных средств |
0,24 |
|
|
Обеспеченность запасов собственными оборотными средствами |
-102,44 |
|
|
Индекс постоянного актива |
2,84 |
|
|
Текущий коэффициент ликвидности |
0,97 |
|
|
Быстрый коэффициент ликвидности |
0,95 |
При анализе ликвидности компании необходимо отметить, что ОАО МТС в 2014 г. по-прежнему показывает достаточный уровень ликвидности:
Коэффициент финансовой зависимости =3.09 превысил нормативное значение=1,7, однако ниже значения в 2014 г. = 3.51;
Текущий коэффициент ликвидности =0.97 ниже нормативного значения (>=2) , однако увеличился в сравнении со значением 2 квартала=0.67
Показатель обеспеченности запасов собственными оборотными средствами,
= - 102.44, говорит о недостаточном наличии собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости.
Быстрый коэффициент ликвидности = 0,95, что выше уровня 2014 г. (0.65). Он показывает, какую часть текущей задолженности предприятие может реально погасить в ближайшее время за счёт денежных средств и материально-производственных запасов.
Следует отметить отсутствие резких колебаний в уровне этих показателей за последние отчетные периоды. Это свидетельствует об управляемости данным процессом. Стабильное значение показателей индекса постоянного актива (2,84 - 3,34) и коэффициента автономии собственных средств (0,24-0,21) свидетельствует о достаточном уровне мобильности активов компании.
Эффективное использование собственных и заемных ресурсов при сохранении необходимого уровня ликвидности является для компании приоритетной задачей.
2.2 Анализ организационной структуры ОАО "МТС"
Рассмотрим полномочия руководства фирмы.
Рисунок 2.2.- Организационная структура предприятия
В обязанности генерального директора входят разработка имиджа фирмы, маркетинг, представительские функции, взаимодействие с партнерами, отслеживание текущих показателей компании.
ДАОР - департамент оптимизации рисков, иными словами служба безопасности компании. На нее ложатся такие обязанности, как проверка вновь пришедших сотрудников, история их работы на прошлых местах работы и прочее. Этот же отдел занимается защитой офисов продаж, обеспечение безопасности на рабочих местах это первостепенная задача этого отдела.
Отдел по работе с партнерами - на данный отдел возлагается работа с организациями - партнерами компании, это банки, предоставляющие кредиты, непосредственно ОАО "МТС" и прочие. В их обязанности входит работа с документацией, передача необходимых документов партнерам. Организация обучений по банковскому продукту также их задача.
АХО (Административно хозяйственный отдел) - их задача поддерживать работоспособность компании и офисов продаж. В их обязанности входит ремонт и обслуживание помещений, замена, либо ремонт повредившегося оборудования.
IT отдел - их задачей является обслуживание всей оргтехники компании, ее настройка, ремонт, замена. Обеспечение сотрудников стабильным Интернет соединением тоже их задача.
ОТиРП (отдел тренинга и развития персонала) - в обязанности данного отдела входит обучение новых сотрудников продукту, технических знаниям, работой с программами, таких как 1С и прочими, обучение работе с клиентами, правилам обслуживания.
Отдел кадрового администрирования - в обязанности данного отдела входит отбор сотрудников, проведение собеседования, выявление личных качеств кандидата, которые могли бы удовлетворить требования компании. Также в его обязанности входит оформление сотрудников согласно соц. пакета, работа с заявлениями от сотрудников (отпуск, больничный, увольнение и др.).
Директор по продажам - от его работы зависит рентабельность компании на рынке. В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы.
Ассистент ДП - в его обязанности входит часть работы ДП, также информирование ДП о положении дел в рознице. По указаниям ДП ассистент собирает определенную отчетность, следит за показателями.
Заместитель ДП - В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы. В подчинении заместителя ДП находятся управляющие менеджеры. Зам. ДП всего 4 человека по региону.
Управляющий менеджер - В его обязанности входит контроль над выполнением поставленных зам. ДП планов продаж, мотивация нижестоящих сотрудников, контроль над работой розницы. Ведение отчетности.
Менеджер ОП - выполнение поставленных планов и задач, ведение отчетности, работа с кассой, обслуживание клиентов, продажи сопутствующих товаров. Доведение информации и контроль выполнения задач до сотрудников ОП - специалистов и старших специалистов.
ОАО "МТС" отличается достаточно высокой текучестью кадров и особенно она высокая среди молодых рабочих. В этих условиях возрастает роль адаптации, при этом повышенное внимание необходимо уделять первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Часто молодые работники предоставлены сами себе, период адаптации увеличивается, растет чувство неудовлетворенности. Кроме того, опытные работники не спешат делиться с ними своим мастерством, что характерно в настоящее время практически для всех отечественных предприятий.
Развитие персонала - комплекс мер, включающих профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала организации.
Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками для эффективной работы и реализации стратегического развития предприятия.
Управление развитием персонала реализуется в рамках двух основных направлений: обучение, планирование и развитие карьеры.
Следует различать три вида обучения:
1. Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров ля всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.
2. Повышение квалификации кадров - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
3.Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.
Необходимость проведения подготовки или повышения квалификации персонала внутри фирмы могут обусловливаться следующими причинами: нехватка квалифицированных кадров на национальном уровне, давление конкурентов, создающее условия для более эффективного использования труда собственных работников, подготовка к более высокой должности, развитие потенциала работников, рост социальной ответственности фирмы за ее работников, т. е. создание фирмой условий для развития работников.
Цели повышения квалификации, подготовки и переподготовки:
- удержание работника в организации, сохранение его для фирмы;
- продвижение по служебной лестнице (создание резерва на управленческие должности);
- повышение производительности и качества труда, а также качества продукции;
- предотвращение профессиональной деградации специалистов;
- нахождение сотрудниками тех видов работ, которые соответствуют их темпераменту, запросам и характеру специальности.
- В организации ОАО "МТС" постоянно присутствуют профессиональная подготовка кадров, повышение квалификации и переподготовка.
Для осуществления деятельности по подготовке и переподготовке кадров в организации существует отдел развития и подготовки кадров.
На основе текущих и перспективных планов организации, а также заявок подразделений отдел составляет план повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих, подготовки рабочих кадров.
В отделе совместно с линейными руководителями определяется вид необходимого обучения или повышения квалификации, число сотрудников, которые должны пройти обучение или повысить свою квалификацию.
На основе этих данных определяются необходимые затраты. Далее разрабатывается порядок и режим обучения работников и осуществляется контроль за качеством учебного процесса.
Таблица 2.4 - Характеристика видов обучения
|
Виды обучения |
Характеристика вида обучения |
|
|
Профессиональная подготовка кадров |
Приобретение знаний, умений и навыков. Подготовка считается законченной, если получена квалификация для осуществления конкретной деятельности |
|
|
Повышение квалификации (профессиональное совершенствование) |
Расширение знаний, умений, навыков и способов с целью приведения их в соответствие с требованиями производства, а также для стимулирования профессионального роста. |
|
|
Профессиональная переподготовка |
Получение знаний, умений, навыков и овладение способами обучения для освоения новой профессии и качественно другой профессиональной деятельности. |
В организации ОАО "МТС" число работников повышающих свою квалификацию или проходящих переподготовку достаточно большое. На предприятии принята программа, что каждый работник должен пройти обучение один раз в три года.
Анализ показал, что число обучившихся работников на предприятии достаточно велико, их число за три года увеличилось на 71 человека, доля выросла на 8,32 %. Достаточно большое число рабочих прошедших обучение.
Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя.
Рабочие должности не предполагают значительного продвижения по служебной лестнице.
Важный момент, который должен решаться в организации - мотивация труда. Для этого необходимы знания в области психологии работы трудовых коллективов. Работник, приходящий каждый день на работу и выполняющий определенные функции, - многогранная личность, его нельзя рассматривать только как рабочую силу.
2.3 Стратегия управления персоналом OАO "МТС"
Перед тем как перейти к мотивации персонала, следует отметить, что кадровая политика ОАО "МТС" нацелена на обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, создание сплоченной команды профессионалов, способной оперативно и качественно решать текущие и стратегические задачи. В 2014 году на предприятии решались такие основные задачи кадровой политики, как:
- перспективное и текущее планирование по кадровому обеспечению в зависимости от стратегии развития ОАО "МТС";
- организация работы по обеспечению ОАО "МТС" квалифицированными кадрами;
- разработка локальной нормативной базы;
- развитие корпоративной культуры.
В своей кадровой политике ОАО "МТС" делает ставку на энергичных, молодых сотрудников, неизменно доброжелательных и терпеливых с заказчиками, приветливых и отзывчивых по отношению друг к другу.
В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степени открытости по отношению к внешней среде, кадровую политику "МТС" можно охарактеризовать как открытую. Такая кадровая политика осуществляется в случае, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учёта опыта работы в коммуникационной компании.
В области управления персоналом кадровая политика ОАО "МТС" решает следующие задачи (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Задачи кадровой политики ОАО "МТС" в области управления персоналом
Функции по управлению персоналом ОАО "МТС" выполняет специалист отдела кадров.
Ниже приведена таблица, в которой фиксируются основные положительные и отрицательные стороны кадровой работы ОАО "МТС".
Таблица 2.5. Основные положительные и отрицательные стороны кадровой работы ОАО "МТС"
|
Положительные стороны кадровой работы |
Отрицательные стороны кадровой работы |
|
|
Постоянное совершенствование кадровой политики |
Отсутствие документально разработанной кадровой политики |
|
|
Высокая квалификация большинства работников |
Несовершенная система мотивации персонала |
|
|
Постоянный курс на обучение и повышение квалификации персонала |
||
|
Отсутствие серьёзных конфликтных ситуаций |
Основные функции по управлению персоналом в ОАО "МТС" следующие (рис. 2.5):
Рис. 2.5. Основные функции по управлению персоналом в ОАО "МТС"
К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения. К такого рода задачам относятся:
- охрана труда и техники безопасности;
- расчет и выплата заработной платы;
- оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).
Учет кадров ведется с использованием программы 1-С: Предприятие- зарплата и кадры.
3. Анализ системы планирования и факторов, определяющих ее эффективность ОАО "МТС"
Проведем анализ основных мотивирующих инструментов используемых в компании ОАО "МТС".
Таблица 3.1. Методы стимулирования, используемые в ОАО "МТС"
|
Используемые экономические методы стимулирования |
Используемые неэкономические методы стимулирования |
|
|
Основная заработная плата (повременная, окладная) Дополнительная заработная плата (премии, надбавки и доплаты) Дополнительные материальные стимулы и поощрения (бонусы, премии, участие в прибыли) Пособия и льготы: отчисления в пенсионный фонд (дополнительное пенсионное обеспечение), медицинское обслуживание, обучение персонала, сертификация сотрудников, участие в акционерном капитале, страхование сотрудников |
стиль руководства статус и позиция справедливая политика компенсаций удобный график работы организация питания информирование о том, что происходит в организации имидж компании праздники, дни рождения |
Заработная плата является наиболее мотивирующей и значимой в структуре дохода работника. Ее размер в исследуемых организациях зависит от индивидуальных заслуг, трудовых и личных качеств сотрудников, а также от доли, которая показывает трудовое участие работника.
Состав льгот и нематериальных поощрений, используемых в ОАО "МТС", представлен на рисунках 3.1, 3.2.
Рисунок 3.1. - Состав льгот, используемых
Исследование взаимосвязи между показателями мотивации и условиями, которые способствуют мотивации персонала, было проведено с помощью анкеты (Приложение 1), в которой респондентам было предложено оценить свое отношение к работе, проанализировать наличие положительных и отрицательных факторов, ответить на вопросы об условиях и характере труда, а также заполнить индивидуальные сведения.
Подобные документы
Понятие мотивации и мотивационного потенциала предприятия. Перечень стимулирующих средств в организации. Анализ внешней среды и положения предприятия ООО "Полярная звезда". Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия и анализ ее эффективности.
курсовая работа [82,6 K], добавлен 13.10.2010Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.
курсовая работа [67,8 K], добавлен 09.01.2011Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 18.05.2011Понятие "мотивация персонала" и его сущность. Модели эффективного побуждения человека к труду. Организационно-правовая характеристика МБОУ ДОД "Светлинская детская музыкальная школа". Материальное и моральное стимулирование работников организации.
дипломная работа [737,3 K], добавлен 18.11.2013Теоретические аспекты систем мотивации, стимулирования персонала. Управление человеческими ресурсами в государстве. Уровень развития отношений в организации. Сущность понятий "мотив труда", "стимул труда". Обучение как один из методов мотивирования людей.
курсовая работа [67,2 K], добавлен 10.02.2014Сущность мотивации и содержание ее основных теорий. Анализ качественного и количественного состава персонала на предприятии "Скидельская птицефабрика". Механизм стимулирования работников на предприятии. Направления развития системы мотивации труда.
курсовая работа [70,5 K], добавлен 11.11.2011Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014Высокая мотивация персонала как одно из важнейших условий успеха организации. Общая характеристика видов деятельности ОСП "Брянский Почтамт 50 ОПС", знакомство с особенностями системы мотивации персонала. Рассмотрение схемы мотивационного процесса.
курсовая работа [1,9 M], добавлен 20.08.2015Изучение содержания понятий "мотивация" и "мотивирование". Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала. Схема протекания мотивационного процесса. Система стимулирования персонала как одна из сложных проблем менеджмента.
курсовая работа [58,8 K], добавлен 20.01.2011Теоретические основы мотивации персонала для повышения качества работы. Анализ мотивационного механизма в эксплуатационном локомотивном депо Слюдянка. Анализ форм и методов мотивации труда персонала. Формирование поведения работников предприятия.
курсовая работа [163,9 K], добавлен 12.10.2014
