Исследование мотивации труда сотрудников

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Данная тема является весьма актуальной в настоящее время, так как, поняв механизм формирования мотивации человека, руководители смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Как заставить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их?

Эти вопросы всегда встают перед руководителем и он должен уметь ответить на них.

Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Проблема мотивации и мотивационного потенциала персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе.

Цель данной курсовой работы: определение и анализ основных факторов мотивационного воздействия.

Задачами являются:

- рассмотреть теории и современные формы мотивации персонала;

- изучить понятие «мотивация персонала» и раскрыть сущность;

- проанализировать систему мотивации персонала на примере предприятия «БРЯНСКИЙ ПОЧТАМТ 50 ОПС»

- сделать выводы.

Предмет курсовой работы - исследование мотивации труда сотрудников.

Объект исследования - предприятие «БРЯНСКИЙ ПОЧТАМТ 50 ОПС».

1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Сущность и содержание мотивации персонала

Существует много определений мотивации. Мотивация -- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация -- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Другие рассматривают мотивацию как степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса -- наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент -- удовлетворение потребности.(рис.1)

Рис. 1. Схема мотивационного процесса

мотивация персонал успех

Золотарев В.Г. считает, что мотивация -- это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей.

В краткой экономической энциклопедии дается следующее определение. Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности людей), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина - это побуждение к какой-либо сознательной деятельности. Исходя из выше рассмотренных сущностных характеристик проанализирует и сформулируем понятие мотивации труда. В отечественной экономической литературе под трудом понимают целенаправленную, легитимную, сознательную, востребованную деятельность человека.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда.

Мотивация и регулирование (руководство, взаимодействие с людьми) -- решающий фактор успеха в управлении предприятием.

Мотивация имеет две формы: [7, с. 80]

1) внешняя мотивация;

2) внутренняя мотивация -- самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Для эффективного мотивирования требуется:

1) разобрать модель основного процесса мотивации: потребность -- цель -- действие и влияние опыта и ожиданий;

2) знать факторы, влияющие на мотивацию, -- набор потребностей, которые инициируют движение к целям и условия, при которых потребности могут быть удовлетворены;

3) Выяснить, что мотивация не может стремиться просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия -- повышенная его доза может довести до самодовольства и инерции.

Процесс мотивации начинается с какой-либо (сознательной или бессознательной) ощущаемой неудовлетворенной потребности, нужды. Затем определяется цель, которая предполагает, что для удовлетворения потребности требуется некое направление действий, посредством которых может быть достигнута цель и нач. удовлетворение потребности.

Рис. 2. Схема мотивационного процесса

Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт достижения при предпринимаемых действиях по удовлетворению потребности показывает людям, что некоторые действия помогают в достижении цели, другие же -- малоуспешны.

Некоторые приносят награду, а некоторые приводят к провалу, наказаниям. Действия, которые привели к успешному поведению и награде, повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказания предполагают, что необходимо искать другие, альтернативные средства достижения цели. Это закон эффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии).

Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько человек способен распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей.

Влияние ожидания: люди активно действуют тогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. Сила ожидания может базироваться как на субъективной оценке вероятности достижения цели с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте, но человек сталкивается с совершенно новыми ситуациями -- в таких условиях мотивация будет наименьшей.

2.2 Теории мотивации

Изучение человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию привело к появлению концепций, среди которых можно выделить:

1) содержательные теории мотивации;

2) процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории занимаются идентификацией того, что во внутриличностной или рабочей среде побуждает к данному поведению. Процессуальные теории описывают процесс мотивации.

Рассмотрим подробнее содержательные теории мотивации.

Иерархическая теория Маслоу утверждает, что существует главная закономерность, единая для всех людей, которая побуждает от фундаментальных физиологических потребностей постепенно подниматься по иерархическим ступенькам к необходимости самореализации -- высшей духовной потребности человека (рис. 3).



Рис.3 Иерархия потребностей по Маслоу

У людей можно выделить 5 основных уровней человеческих потребностей-мотиваций (А. Маслоу).

1) Основные физиологические потребности: пища, отдых, жилище, сексуальное удовлетворение и пр. Одним из главных средств удовлетворения их являются деньги, высокий заработок. Таким образом, материальные стимулы, зарплата, социальные блага -- это средства удовлетворения основных физиологических потребностей.

2) Потребность в безопасности (сохранение жизни, здоровья, уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении; и т. п.).

3) Потребность в социальной общности (быть принятым в коллективе, получить признание, поддержку, доброжелательное отношение людей).

4) Потребность в уважении и самоуважении (испытывать чувство собственной значимости и нужности для предприятия, социального престижа, желание видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус).

5) Потребность в самореализации, самоактуализации (стремление к раскрытию своих способностей, к самосовершенствованию, к творчеству, к развитию, к пониманию своей жизни).

Потребности более высокого уровня становятся актуальными, если в достаточной мере удовлетворены базовые I, II уровня.

Целесообразно выделять три основных уровня удовлетворения физиологических потребностей существования:

1) минимальный, 2) нормальный, 3) уровень роскоши.

Минимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СМ) обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовных потребностей.

Нормальный уровень (СН) может быть определен как субъективно, так и объективно. В первом случае критерием достижения СН-уровня целесообразно считать время, когда человек занят мыслями об удовлетворении нужд в пище, одежде, жилище и безопасности. Для СН-уровня это время не должно превышать 10% времени бодрствования.

Объективной оценкой может стать потребительский бюджет, который эксперты считают достаточным для данного вида деятельности. Разновидностью СН-уровня является оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования (СО-уровень). Прирост эффекта от его превышения будет не больше соответствующего прироста затрат (для человека, предприятия, общества).

Уровнем роскоши (СР) предлагается считать такой, при котором удовлетворение потребностей существования выше СН- и СО-уровней и становится самоцелью и (или) средством демонстрации высокого общественного положения. На СР-уровне человек «живет, чтобы есть, а не ест, чтобы жить».

Любая неудовлетворенная нужда может мотивировать поведение, а доминирующая нужда -- есть основной мотиватор поведения. Когда удовлетворены низшие потребности, то становятся доминантными высшие. «Людям нужны деньги, но они хотят получать удовольствие от работы и гордиться ею» (А. Морита).

Классификацию потребностей, которые мотивируют руководителей, развил Д. Маккеланд: 1) потребность достижения -- как потребность в конкурентоспособном успехе; 2) в привязанности (в теплых, приятельских отношениях с другими); 3) власти -- потребность в контроле и влиянии на других людей. В зависимости от того, какая потребность преобладает -- проявится различный тип руководителя.

Двухфакторная теория Херцберга базируется на следующих положениях:

1) Некоторые трудовые условия в случае, если они отсутствуют, ведут к неудовлетворению, но их присутствие не создает сильной мотивации. Такие условия называются поддерживающими или гигиеническими факторами: политика компании и правления; технический надзор за работой; межличностные отношения с непосредственным руководителем, коллегами и подчиненными; безопасность на рабочем месте в критической ситуации; зарплата; трудовые условия; статус в группе; личная жизнь.

2) С другой стороны, существуют условия, которые создают высокий уровень мотивации в случае своего присутствия. Но их отсутствие не приводит к сильному неудовлетворению. Их называют мотивационными факторами: преуспеяние, принимают во внимание мнение данного человека; достижения, ответственность и самостоятельность; возможности развития, работа на самого себя. Другое важное открытие: когда сотрудники высокомотивированы, то они относятся намного устойчивее, толерантнее к неудовлетворенности, являющейся следствием гигиенических факторов. Существуют общие моменты между теорией Маслоу и Херцберга: мотивационные факторы связаны с самореализацией и уважением, поддерживающие - соответствуют физиологическим потребностям, безопасности, социальным потребностям (рис 4).



Рис. 4. Основные различия между теориями Маслоу и Херцберга.

«Акцентируйте, усиливайте положительное и минимизируйте, уменьшайте отрицательное» -- вот правило достижения удовлетворения людей. Устойчивое удовлетворение может быть достигнуто за счет гигиенических факторов: создавайте благоприятные условия и сокращайте те, которые вызывают неудовлетворение. Удовлетворение и исполнение взаимосвязаны, но точный эффект их взаимовлияния зависит от рабочей ситуации и особенностей людей в ней. А связь между мотивацией и исполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества и эффективности исполнения (рис. 5).

Но на достижение качественного исполнения влияют способности и умения человека, в связи с этим огромное значение приобретают системы профотбора и обучения персонала.

Рис. 5 Зависимость исполнения от психологических факторов

Мотивация предполагает натиск, необходимый для движения вперед в выбранном направлении, но натиск может перерасти в стресс, в психическую напряженность, в результате чего пострадает качество исполнения деятельности или даже возможен срыв деятельности. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница, до которой могут быть «замотивированы» люди, зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегуляции (рис. 6).

Рис. 6 Графическое выражение закона Йеркса--Додсона--Хебба

Теперь рассмотрим процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания Врума. Эта теория разработана в 1964 г. психологом Виктором Врумом как процесс управления выбором.

Она основана на предположении, что не само наличие активной потребности толкает человека на достижение определенной цели, а надежда, что избранный тип поведения приведет к удовлетворению потребности. Ключевым фактором в теории ожидания являются 3 взаимоотношения:

1) ожидания (прогноз) соотношения расходов на труд -- результата (РТ--Р);

2) ожидание соотношения результата -- вознаграждения (Р--В);

3) ценность вознаграждения (Ц) -- предполагаемая степень относительного удовлетворения -- или неудовлетворения, возникшего вследствие получения определенного вознаграждения.

Соотношение между тремя факторами может быть выражено:

Мотивация (М)=(РТ-Р)х(Р-В)хЦ.

Мотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Теория справедливости. Согласно теории справедливости люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им не платят достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Эта теория рекомендует включать критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Интеграционная модель Портера--Лоулера. Лаймон Портер и Эдуард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, объединяющую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Ключевые понятия: израсходованные усилия -- восприятие -- полученный результат -- вознаграждение -- степень удовлетворения.



Рис. 7 Интегративная модель Портера--Лоулера

Согласно модели Портер-Лоулера, результат, достигнутый сотрудником, зависит от 3 факторов: израсходованные усилия; способности и характерные черты человека; осознание своей роли в процессе труда. Уровень расходуемых усилий зависит от ценности вознаграждения и от того, как оценивается вероятность, что расходуемые усилия будут вознаграждены . Достижение нужного уровня результата может привести к внутреннему вознаграждению -- например, чувство самоуважения или удовлетворения от выполненной работы -- или к внешним вознаграждениям -- похвала руководителя или продвижение по службе. Пунктирная линия между результатом и внешним вознаграждением означает, что может существовать разрыв между результатами сотрудника и даваемым ему вознаграждением. Пунктирная линия между результатом и вознаграждением, принятая как справедливая, приносит пользу; в соответствии с теорией справедливости сотрудник имеет свою оценку степени справедливости вознаграждения, даваемого за тот или иной результат. Удовлетворение есть результат внешнего и внутреннего вознаграждения, которое оценивается как справедливость.

Удовлетворение есть мера того, насколько ценно вознаграждение в действительности . Эта оценка еще влияет на восприятие сотрудником и будущих ситуаций. Важный вывод этой модели: результативный труд ведет к удовлетворению.

Но это вступает в противоречие с концепцией «человеческих отношений», которая базируется на том, что удовлетворенность ведет к высоким результатам. Портер и Лоурел утверждают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, что подтверждают многие исследования.

Различные теории мотиваций содействуют значительному усовершенствованию конкретных управленческих подходов. Так появляются различные идеи «обогащения труда» и вовлечения в организационные усилия, разрабатываются системы формальной оценки завершенной деятельности, учитывающей в наибольшей степени усилия сотрудников и создающей мотивацию высокоэффективного труда.

На основе использования теорий мотивации разрабатываются и используются различные мотивационные модели:

-- рациональная человеческая модель -- для мотивации людей использует комбинацию финансовых наград и наказаний, это тактика «пряника» и «кнута» (рис. 8).

Рис.8 Рациональная модель

В некоторых случаях этот подход верен, но его эффект может быть краткосрочным, а в других случаях он может наносить долгосрочный вред, отрицательно влиять на отношения людей;

-- модель человеческих взаимоотношений (Э.Майо) предполагает, что производительность зависит от удовлетворенности в работе, проистекающей из внутренних факторов, как признание, чувство выполненной работы, удовлетворенность социальных потребностей (рис. 9).

Рис. 9 Мотивационная модель человеческих отношений

Этот подход не учитывает влияния такого внешнего фактора, как зарплата. К тому же, считая, что удовлетворенность всегда приводит к улучшению исполнения, приходится утверждать, что «довольный (удовлетворенный, получающий удовольствие) человек -- это производительный (эффективно работающий) человек» -- но это утверждение в некоторых жизненных случаях будет неверным и наивным (рис. 10).

Рис. 10 Мотивационная модель самоактуализации

Модель самоактуализации базируется на подходе Маслоу и Херцберга и предполагает, что важнейшая потребность долгосрочной мотивации -- это внутренняя потребность людей в самореализации, самоусовершенствовании, причем «люди проявляют самоконтроль при достижении целей организации в той степени, в какой они сопричастны к этим целям» (Мак Грегор). На поведение человека влияют внутренние и внешние мотивационные факторы, но наиболее важны -- внутренние.

Комплексная модель описывает сложные взаимоотношения мотивирующих факторов. На степень усилий человека по выполнению работы влияют:

-- ценность награды для человека важна настолько, насколько удовлетворена его потребность;

-- ожидание возможности получения желаемой награды.

Но одних усилий недостаточно, для получения необходимого результата требуются дополнительные факторы мотивации: способности человека, его индивидуальные качества: интеллигентность, ловкость, знания (рис. 11).

Рис. 11 Комплексная мотивационная модель

Мотивирование сотрудников осуществляется в соответствии с потребностями организации и сотрудников в ней в зависимости от необходимости, давящей на организацию и ее членов со стороны окружающей среды.

Необходимо проанализировать содержание требований, выдвигаемых:

-- окружающей средой, в которой действует компания;

-- потребностями организации (корпоративные и организационные планы развития, управление человеческими ресурсами);

-- индивидуальными потребностями, которые могут очень различаться у разных людей. Одни стремятся к безопасности, другие жаждут признания и престижа, третьих волнует лишь уровень зарплаты, четвертые стремятся к самореализации.

Потребности организации и индивида зависят от окружающей рабочей среды. Два круга потребностей (организации и индивида) никогда полностью не совпадают, но именно зона их пересечения делает возможным достижение эффективной работы индивида и эффективного функционирования предприятия. Возможны ситуации, когда интересы организации противоречат или даже вредят интересам индивида и наоборот.

Довольно трудно проанализировать индивидуальные потребности на основе наблюдения, ведь поведение человека -- это предпринимаемые действия по достижению цели, а одна и та же цель может быть обусловлена совершенно различными потребностями, к тому же потребности, которые мотивируют это поведение, часто не только остаются скрытыми от внешнего наблюдателя, но и являются неосознаваемыми для самого индивида.

1.3 Мотивационные стратегии и методы

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает еще больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

2. Мотивирование через саму работу: дайте человеку работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

3. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчиненным и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

1) Использование денег как вознаграждения и стимула.

2) Наложение взысканий.

3) Развитие сопричастности.

4) Мотивирование через саму работу.

5) Вознаграждение и признание достижений.

6) Упражнение в руководстве.

7) Поощрение и вознаграждение групповой работы.

8) Обучение и развитие сотрудников.

9) Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения -- очевидная форма награды. Сомнение Херцберга в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты однозначно приводит к росту недовольства, напряженности и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или не прямо связаны с удовлетворением многих потребностей: в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности выживания и безопасности, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в престиже и статусе, а также желания вещемании и алчности. Ясно, что все люди нуждаются в деньгах, и требуется им платить необходимую сумму для привлечения и удержания в организации (см. рис. 13.).

Рис. 13 Значимые элементы мотивации и демотивации

Единственным исключением выступают немногочисленные ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовыми соображениями. Деньги могут вызывать положительную мотивацию при определенных условиях, но Херцберг прав, что неизменная систематическая плата может и демотивировать. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует: 1) платить конкурентную зарплату для привлечения и удержания специалистов; 2) давать такую зарплату, которая отражает стоимость работы для компании на основах справедливости; 3) связать плату с качеством исполнения или результатом, чтобы награда была соизмерима с усилиями работника; 4) работник уверен, что его усилия будут поощрены соответствующей наградой. Зарплата -- это не единственная форма поощрения, возможны самые разнообразные поощрения. Например, в преуспевающих западных фирмах (приводим неполный перечень возможных поощрений):

1. Хорошим работникам, как правило, каждые полгода увеличивается заработная плата.

2. Премия за выслугу лет через 5, 10 и более лет.

3. Оплаченное приглашение на 2 обеда или ужина в первоклассном ресторане, которое фирма выдает сотруднику, если он за целый год ни разу не брал больничного.

4. Принятие отделом кадров на себя личных забот и проблем сотрудников. Это, например, банковские кредиты, которые не удалось возвратить, другие долги, различные проблемы с детьми, помощь при болезни и других проблемах, -- в этих случаях фирма бесплатно предоставляет юридическую помощь.

5. Выдается оплаченный чек на полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях США.

6. Страхование жизни и здоровья.

7. Субсидируемый предприятием кафетерий.

8. Ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение детей в школах.

9. Организация детских учреждений.

10. Организация коллективных гаражей.

11. Повышение в должности без изменения заработной платы.

12. Предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы.

14. Оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

15. Высшему руководству фирм, проработавшим 10--15 лет и внесшим личный вклад в развитие организации, предоставляется оплаченный отпуск от 6 месяцев до года, который используется для путешествий, написания мемуаров; и т. п. Видный английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной инфантильности. «Психологи, -- пишет он, -- доказали без всяких сомнений, что и человек, над чем-либо работающий, воспринимает как стимул, если его информируют о том, в каком состоянии находится его работа». Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило эти результаты на 12--15%. Большинство людей хочет знать, каких результатов они достигают своей работой. Каждая благодарность, награда, денежная премия и тому подобное действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающий награждение поступок от полученного поощрения. «Вдвойне дает тот, кто дает вовремя», -- гласит поговорка. Менеджер должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует сделать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

Мотивация не есть только вопрос раздачи наград. Людям требуется знать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивируют его к улучшению своей работы. Имеет ли значение, как и где налагают взыскание? Допустимы ли формы общественного взыскания? Если вы вдруг совершили нарушение дисциплины, где бы вы предпочли подвергнуться общественному осуждению? Ответы разделились следующим образом, в процентах: в бригаде -- 77,4, в цехе -- 18, в коллективе предприятия -- 4,3. На вопрос: «Где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений?», ответы разделились так: в бригаде --5,4; в цехе -- 39,7; в коллективе предприятия -- 54,9%. Это -- информация для размышления.

Развитие сопричастности и идентификации сотрудников с организацией, с ценностями, целями организации мотивирует работников на повышение эффективности труда.

Мотивирование через саму работу использует внутренние стимулы интереса к работе, чувства удовлетворения от процесса работы, от возможности проявить свои способности, собственные силы при принятии решений и выполнении производственных задач.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности, если это поощрение разнообразно: сама система зарплаты устроена так, что связывает награду с достижениями, а также требуется поощрение людей через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда) и создания возможности повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения мотивируют лишь тогда, когда они заслужены и человек сознает это. И они обесцениваются, если раздаются и получаются незаслуженно «налево и направо». Упражнение в руководстве, применение руководства как ключевого фактора мотивации позволяет улучшить эффективность деятельности персонала, ибо умелое руководство способствует развитию сопричастности и идентификации, прояснению ролей и целей, развитию группового духа. Важное значение имеет личность и стиль управления руководителя. Ограничение отрицательных факторов предполагает минимизацию отрицательных гигиенических факторов, которые выделил Херцберг: это несправедливая система оплаты; плохие условия работы; неадекватный надзор; неоправданно ограничивающие или бюрократические практики; и др. Руководитель должен иметь в виду две цели: 1) снизить уровень неудовлетворенности подчиненных, улучшив положение с регуляторами мотивации, и 2) увеличить уровень удовлетворенности, усилив главные мотиваторы (которые реально увеличивают выделение энергии у подчиненных) (см. табл. 1).

Таблица 1. Регуляторы мотивации

1. Рабочая среда	2. Вознаграждения	3. Безопасность
Удобное рабочее место Низкий уровень шума Эргономика, дизайн Столовая Хорошие физические условия работы	Хорошая зарплата, справедливое вознаграждение по результатам работы (премии, акции, дивиденды от прибыли) Социальные блага (жилье, медобслуживание, детсады, санатории, спорт и культурный отдых, оплаченное питание	Ощ. своей принадлежности, нужности для фирмы Уважение, признание, одобрение со стороны коллег и руководителя Хорошие отношения в коллективе Главные мотиваторы
Главные мотиваторы
4. Личный рост	5. Чувство причастности	6. Интерес и вызов
Возможности для обучения Возможность карьеры Рост ответственности и влияния Возможность экспериментирования, творчества, самовыражения	Ощущение полезности своей работы Информированность о делах, планах, перспективах фирмы Интерес и учет руководством личных мнений работников Совместное принятие решений	Интересная работа Усложняющаяся работа, треб. роста маст. Возрастающая ответственность Соревновательный эффект Постановка трудных интересных трудовых целей

В общем виде выделяют следующие методы стимулирования результативности труда: 1) Экономические методы (денежные поощрения либо наказание в виде лишения премий, штрафов). 2) Целевой метод (постановка перед подчиненным конкретных и ясных трудовых целей повышает его активность). 3) Метод расширения и обогащения работ («Расширить работу -- это значит дать работнику больше работы того же типа, тогда как для обогащения труда ему поручают «более сложную» или «более высокого порядка работу», более разнообразную, значимую, самостоятельную и т. п.). 4) Метод соучастия или привлечения работников (партисипативный стиль) (работники участвуют в совместном принятии решений, что повышает их активность и удовлетворенность работой).

Результативность работы подчиненных зависит также от психологического климата в трудовом коллективе и стиля управления, применяемого руководителем.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведение людей. Д.Мак Грегор назвал их «теория X» и «теория Y». [13, с. 20]

«Теория X» -- это авторитарный тип управления, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю.

Теория «Y» основана на демократическом стиле: делегирование полномочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотношений, партисипативное решение проблем и признание того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий.

Теории X и Y основываются на двух полярных воззрениях на человеческое поведение.

Поведение личности, на котором базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать работы, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, избегает ответственности.

Противоположное поведение личности состоит в том, что работа для человека -- естественное состояние и потребность, внешний контроль не главное и не единственное средство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответственности, склонен к самообразованию и изобретательности -- это основа типа управления Y. Личности, психологический тип поведения которой определен как X, необходим авторитарный стиль управления, и наоборот, поведение по типу Y требует более демократического управленческого воздействия. Практическим развитием этой теории явилась разработка различных стратегий проектирования и организации труда с учетом «расширения работы», «обогащения труда», вовлечения работника в процесс обсуждения, анализа и принятия решений. Последнее получило название партисипативностъ.

Под «расширением работы» понимается увеличение «горизонтальной нагрузки» на работника, т. е. увеличение работы того же типа.

«Обогащение труда» предполагает выполнение более сложной работы, которая дает возможность раскрыть потенциал личности и усиливает содержательный аспект. Обогащение труда представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы. Этот метод базируется на двухфакторной теории Херцберга. Участие, или вовлечение, работников (партисипативностъ) рассматривается также как один из факторов роста результативности, мотивации труда и производительности. Менеджеры в США и в других развитых странах прибегают к партисипативным стратегиям в следующих случаях:

1) когда возрастает зрелость работников, что делает целесообразным прибегать к децентрализации ответственности при принятии решений;

2) для того, чтобы обеспечить лучшее понимание решений, повысить их действенность и реализацию (японцы принимают решения относительно медленнее, но они значительно лучше реализуют принятые решения);

3) при создании механизма профессионального роста работников и руководителей низшего звена;

4) чтобы повысить активность предложений по «нововведениям».

В 1981 г. Оучи предложил еще подход -- теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления. [4, с. 49]

Развитие систем мотивации и анализ опыта японских предприятий привели к формированию двух основных типов управления А и Z. Тип А -- американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Такая организация основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточной производительностью. Организация типа Z является американской разновидностью японской организации. Она более органична, адаптивна, характеризуется более высоким уровнем сотрудничества и производительности. Характеристика обоих типов организаций приводится в табл. 1.3.

Таблица 2. Два абстрактных типа организационного управления

Тип А	Тип Z
Найм на короткий срок Индивидуальное принятие решений Индивидуальная ответственность Частая оценка работы и продвижение Конкретная формализованная оценка Специализированная карьера Частичная забота о людях	Найм на длительный срок Коллективное принятие решений Индивидуальная ответственность Нечастая оценка работы и продвижение Неявная, неформализованная процедура оценки Неспециализированная карьера Всесторонняя забота о людях

Подход к управлению по теории Z предполагает, что партисипативность является основой роста производительности. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость». Теория Z рассматривает не только структуру организации, но и философские подходы, стиль управления. В этом смысле теория Z -- более зрелый и развитой вариант теории Y.

За рубежом десятки миллионов человек работают по скользящему графику рабочего дня (СГР). При режиме работы, предположим, с 8 до 17 часов работник может прийти на работу в диапазоне с 8 до 10 часов в любое время, а покинуть работу с 15 до 17 часов также в любое время; с 10 до 12 часов и с 14 до 15 часов обязательно находиться на месте. Обед -- 30 минут с 12 до 14 часов в любое время. При такой системе человек получает право распоряжаться своим временем -- это огромный стимул, не требующий каких-либо затрат и дающий большой эффект.

2. Анализ действующей системы мотивации персонала предприятия ОСП «Брянский Почтамт 50 ОПС»

2.1 Общая характеристика «ОСП Брянский Почтамт 50 ОПС»

Почтовое управление Министерства Связи СССР было образовано в 1946 году. Многие десятилетия предприятия почты существовали сначала в составе областных и республиканских управлений связи, а затем в составе государственных предприятий связи и информатики. Начало реформирования почтовой связи страны относится к началу 80-х годов XX века и связано с бурным развитием средств электросвязи. Первым шагом реформы явилось отделение почты от электросвязи в самостоятельную подотрасль. В середине 90-х почтовые предприятия России получили хозяйственную и коммерческую самостоятельность. Брянский почтамт, расположен по адресу: Брянск, пл. К.Маркса 9. В его состав входят:

41 городское отделение почтовой связи на территории г. Брянска;

24 отделения почтовой связи, расположенные в Брянском районе, г. Сельцо;

пункты приёма платежей, расположенные на Супоневском авторынке, областном ГИБДД;

пункты приёма платежей в отделах паспортно-визовой службы города;

4 городских отдела доставки пенсий и пособий, в каждом районе города.

Брянский почтамт подчиняется государственному учреждению: Управление Федеральной Почтовой связи Брянской области - филиал ФГУП «Почта России». Брянский почтамт работает по Лицензии № 25577, выданной Министерством связи РФ в соответствии с Законом о связи в РФ и разрешает осуществление деятельности по связи УФПС Брянской области - филиал ФГУП «Почта России». Срок действия лицензии - до 11.04.2013 года. Брянский почтамт обслуживает г. Брянск, Брянский район, г. Сельцо. Рассмотрим основные виды деятельности предприятия на примере его структурного подразделения - отделения почтовой связи №50 (далее 50 ОПС).

ОПС осуществляет приём, обработку, перевозку и доставку почтовых отправлений, письменной корреспонденции, электронных и телеграфных переводов денежных средств. Также на отделении связи производится приём коммунальных платежей (за свет, газ, тепло, воду, телекоммуникации); прием подписки на периодические издания, на основании договоров осуществляются услуги по доставке периодических печатных изданий и осуществляет прием и оформление заказов подписчиков.

В соответствии с общим направлением развития Почты России, для расширения перечня услуг 50 ОПС также осуществляет приём платы за обучение детей в музыкальных учреждениях, регистрацию автомашин, обмен паспортов при отделах ПВС. К специализированным видам услуг 50 ОПС относятся: приём и доставка отправлений «ЕМS-Почта России», выплата пенсий, пособий, компенсационных выплат, ответные внутренние почтовые отправления, «Почта Деда Мороза», а также реализация парфюмерно-косметических товаров, канцелярских принадлежностей, периодических изданий в розницу, реализацию сувениров, филателии, лотерейных билетов, услуги по страхованию и автострахованию.

Брянский почтамт работает согласно Актам Всемирного почтового союза, Почтовых правил, Положения об организации услуг почтовой связи РФ, ФЗ «О почтовой связи» и действующего законодательства РФ. Брянский почтамт несёт имущественную ответственность перед пользователями услуг почтовой связи за утрату, порчу, недоставку или задержку доставки почтовых отправлений, за несоблюдение тайны связи, повлекшее причинение ущерба указанному пользователю, в размерах и порядке, определяемых законодательством РФ. Обеспечивает соблюдение тайны связи. Тарифы на предоставление услуг почтовой связи устанавливаются на договорной основе и регулируются законодательством РФ. Гарантии услуг почтовой связи: сохранность отправлений, денежных средств; конфиденциальность; вручение отправлений лично в руки адресату (его доверенному лицу). Дополнительные услуги: приём отправлений на дому или на предприятии; страхование почты; система скидок для контрактных клиентов при распространении рекламы, корпоративных клиентов. Одна из главных задач развития почтовой связи - обеспечение государством универсальных услуг почтовой связи.

2.2 Исследование мотивации работников 50 ОПС

Важнейшей задачей отдела управления персоналом на сегодня является рациональное определение приоритетов в реализации кадровой работы на основе оценки результатов деятельности, выявления проблем и оценки кадрового потенциала предприятия в соответствии со стратегией развития предприятия. По сути, встаёт задача перепроектирования кадровой политики предприятия. И решение этой задачи может быть найдено как при привлечении менеджмента среднего звена и наиболее квалифицированных специалистов к определению роли и места кадровой работы (а для этого необходимо рассматривать персонал предприятия, как его стратегический ресурс, необходимо партнерство в трудовых отношениях), так и «кулуарно», узким кругом лиц, принимающих ответственность за соответствующее решение и их последствия. Работники Брянского почтамта не могут оказывать существенного влияния на решения, принимаемые руководством. Возможно, определенное влияние на такое положение дел оказывают факторы внутренней среды предприятия: корпоративная культура, стиль руководства, структурные параметры управления, технология производства.

Структура Брянского почтамта линейно-функциональная, централизованная. Структуру можно охарактеризовать разделением зон ответственности и единоначалием. Такая структура позволяет быстро реагировать в ответ на прямые приказания, согласовывать действия исполнителей, оперативно принимать решения. Существующая структура достаточно хорошо подходит для рассматриваемой организации, так как для обеспечения функционирования предприятия требуется решение стандартных управленческих задач. При объективности принимаемых управленческих решений организация способна адаптироваться к происходящим изменениям. Но при такой структуре выполнение сотрудниками своих задач строго регламентируется правилами, процедурами, нормами и инструкциями, что вполне приемлемо и отчасти необходимо при ориентации на постоянное повышение качества услуг связи. Однако чрезмерная регламентация не позволяет спонтанно и адекватно реагировать на неожиданные изменения во внешней среде, что ведет к отсутствию гибкости и препятствует введению новых элементов в деятельности предприятия.

На предприятии преобладают авторитарные управленческие формы. Схемы передачи информации и схемы обратной связи носят трансляционный характер. Нормы в области внутрифирменной коммуникации формализованы. Традиционно в организации вырабатываются реактивные решения, принимаемые в ответ на изменение ситуации, после изменений, требующих вмешательства руководства, и ситуационные, максимально ориентированные на сегодняшний день решения. Стиль руководства - смешанный, но в нём преобладают элементы авторитарного характера управления: в работе коллектива используются стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы; подчинённым предоставляются исполнительские функции; коллектив работает в условиях принудительного режима (по типу конвейерного), задаваемого общей организацией трудового процесса.

Таким образом, способность персонала оказывать влияние на принятие управленческих решений разного уровня производна от оценки персонала как объекта управленческих воздействий. С позиций известных доктрин «X», «У», «Z» эта оценка может сильно различаться, и, конечно, в условиях современных организаций вряд ли можно исходить из однозначной приверженности одной из этих доктрин. Результаты, наблюдений позволили выявить, что, с одной стороны, формы управления, схемы передачи информации, нормы внутрифирменной коммуникации, диктуют жёсткое управление работникам, но, с другой стороны, предприятие не может себе позволить легко заменить одного сотрудника другим, так как требуются подчас большие затраты на поиски работника нужной квалификации и необходимы значительные средства на его адаптацию, обучение.

Создаются необходимые условия эффективной работы людей, они обеспечиваются средствами защиты, предусмотрены комнаты отдыха, раздевалки, сушилки для одежды и обуви, банкетный зал. Периодически производятся медицинские осмотры, предусматривается всё необходимое для обеспечения комфортных условий деятельности управленцев.

Хотя человеческий потенциал и провозглашён одним из важнейших факторов стратегии предпринимательства, на предприятии это не вполне подтверждается с позиции кадровой работы, в том смысле, что отсутствуют программы кадрового планирования, оценки и развития кадрового потенциала предприятия. Кадровые мероприятия проводятся, в большинстве своем, в ответ на жёсткую необходимость, вызванную создавшимися событиями, что соответствует реактивному типу кадровой политики.

Изучение типа кадровой политики Брянского почтамта с позиций влияния факторов внутренней и внешней среды на основе матрицы комплексного анализа условий и факторов формирования кадровой политики, позволяет охарактеризовать кадровую политику, реализуемую на предприятии, как кадровую политику закрытого типа.

В период производственной практики было проведено исследование, которое включало в себя анкетирование и устный опрос сотрудников предприятия на предмет исследования степени влияния различных групп стимулов на повышение мотивации работников 50 ОПС. В исследовании принимали участие 60 сотрудников отделения связи (40 женщин и 20 мужчин). Целью проведения опроса является определение факторов наиболее сильно влияющих на мотивацию работников 50 ОПС и повышающих производительность труда.

Опрашиваемым предлагалось оценить предложенные мероприятия по степени значимости в баллах от 1 до 10. Затем баллы по каждому пункту по всем опросным листам складывались и делились на 60.

Таблица 3. Оценка силы влияния способов мотивации

Методы	Сумма средних баллов по виду мотивации
Материальное стимулирование	29,8
Нематериальное стимулирование	15,1
Вовлечение в процесс управления	14,2
Развитие трудовой карьеры	16,95
Улучшение качества рабочей силы	13,3

Для большей наглядности представим данные таблицы 3 в виде диаграммы.

Рис. 14 - Влияние различных способов мотивации

Данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности 34,63% работников предприятия. Каждый третий работник использует в своей работе менее 50% потенциала.

Практически треть работников 50 ОПС не полностью удовлетворена своей работой, 23,58% сотрудников не устраивают условия труда. Отчасти это связано с социально-психологическим климатом в коллективе, который 48,59% работников оценивают всего лишь как «удовлетворительный», а 10,9% работников склоняются к отрицательной оценке климата.

На степень удовлетворенности работой сильное влияние оказывает размер заработка. Больше 50% работников 50 ОПС не устраивает размер получаемой заработной платы, причем 2/3 из них - рядовые работники и специалисты. Полностью устраивает размер заработной платы 70% руководителей. Этот факт подтверждает сформулированный выше вывод об отрицательном влиянии дифференциации заработной платы на психологический климат в коллективе и степень мотивированности.

Более того, проблема, по мнению половины респондентов, не столько в том, какую сумму в денежном выражении они получают, сколько в отсутствии связи заработной платы с фактическими результатами труда - у 55% работников 50 ОПС твердо фиксированный размер заработка, что также отрицательно влияет на их мотивацию к труду.

Условия для дальнейшего продвижения оценивают как хорошие лишь 11,3% опрошенных. Ситуация наиболее неблагоприятна среди рядовых работников 50 ОПС. Они в большей степени не удовлетворены сложившейся системой продвижения (63,48%). Далее выделим отношение работников к возможным улучшениям условий труда. К созданию комнаты отдыха положительное отношение высказали 38,44% работников 50 ОПС. Причем большую часть из них (48,27%) составляют непосредственно рабочие и специалисты (41,19 %). Также 49,65% сотрудников одобрительно отозвались о возможности использования служебного транспорта для проезда на работу. Порядка 70% руководителей отнеслись к предложению холодно.

При рассмотрении оценок респондентов относительно удовлетворенности жизнью и работой необходимо учитывать, что эти две категории взаимосвязаны. Большую часть жизни человек проводит на работе. Именно работа служит для удовлетворения его разнообразных потребностей. С одной стороны, низкая удовлетворенность жизнью может негативно повлиять на качество выполняемой работы. С другой стороны, неудовлетворенность жизнью может быть вызвана тем, что человек не может в полной мере реализовать свои способности и удовлетворить потребности за счет работы. Поэтому необходимо учитывать различия потребностей персонала, повышать его заинтересованность в результатах труда, совершенствовать условия и организацию труда на предприятии.

При определении удовлетворённости нынешней работой были получены результаты:

чуть меньше половины опрошенных (43,8%) скорее не удовлетворенны своей работой;

примерно равное количество опрошенных совершенно не удовлетворенны своей работой (23,4%) и не дали определённого ответа на вопрос (20,3%) опрошенных;

скорее удовлетворены работой (10,9%) опрошенных.

В процедуре многофакторного дисперсионного анализа выявлены следующие факторы: гендерные различия; возрастные группы; образовательный уровень; профессиональные роли; семейное положение.

По результатам анализа выявлены различия в удовлетворённости сотрудников (мужчин и женщин) жизнью и работой. Так можно сказать, что в наибольшей степени удовлетворены работой респонденты - женщины из числа «вполне удовлетворённых» жизнью. Для мужчин из этой группы удовлетворённость работой в два раза ниже. Следует изучать и учитывать воздействие гендерных различий работников при решении задач их мотивации к трудовой деятельности и оценке труда.

Таким образом, из рассмотренных результатов анонимного опроса «Удовлетворённость трудом и управление персоналом» следует, что на удовлетворённость персонала предприятия работой оказывают влияние такие факторы, учтенные в опросе, как: возраст, гендерные различия, взаимодействие признаков «возраст и профессия», образование и семейное положение, удовлетворенность жизнью, удовлетворенность заработной платой. Выявленные особенности необходимо учитывать при отборе, обучении и продвижении персонала на основе оценки труда и организационного поведения работников.