Мотивация персонала
Анализ системы мотивации персонала как фактора эффективного корпоративного планирования на предприятии ОАО "МТС". Механизм планирования в организации. Место мотивационного потенциала в модели взаимосвязи понятий "мотивация" и "стимулирование труда".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 24.05.2015 |
| Размер файла | 398,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Результаты исследования показали, что на характер, качество и содержание работы значительное влияние оказывают негативные психологические факторы. "Достаточно часто" ощущают негативные психические состояния, такие как стресс, сильное утомление или раздражительность 40% руководителей высшего звена, 25% среднего звена и 38% опрошенных специалистов. Руководители среднего звена и специалисты как один из самых негативно влияющих факторов выделяют неравномерную загруженность в течение дня (месяца, года). Особенно это становится актуальным в периоды сдачи отчетности и подведения итогов по результатам работы подразделения за месяц, квартал, год. .[24, C. 33]
Общими для всех респондентов являются такие отрицательные факторы, как увеличение продолжительности рабочего дня, длительная работа на компьютере и однообразие выполняемых функций. Кроме того, для руководителей высшего звена отрицательно влияющим фактором является высокая степень ответственности за принимаемые решения (это отметили 25% из всех опрошенных руководителей высшего звена).
Исследование также показало, что на мотивацию респондентов также оказывают влияние последствия профессиональных и личных стрессов, угроза потери работы, социальная и правовая незащищенность, возрастающая стоимость жизни. Рост утомления, психологических срывов и эмоциональной напряженности сотрудников вызывает рост их заболеваемости, увеличение количества ошибок и ухудшение качества работы.
Каждый сотрудник имеет свою иерархию потребностей, но можно выделить ценности, которые являются общими для всей исследуемой группы. Например, возможность реализовать себя в организации оказалась более значимой стороной профессиональной деятельности, чем стремление выполнять высокооплачиваемую работу. Это говорит о том, что отсутствие возможности удовлетворения потребностей высшего уровня может очень сильно снижать мотивацию персонала.
По данным проведенного исследования, удовлетворены своей работы 43% руководителей высшего звена, 10% руководителей среднего звена и только 6% специалистов. Следует отметить, что 30% респондентов отмечают не достаточно полную реализацию своих способностей (знаний, умений, навыков), так как используют в работе менее 50% своего потенциала.
Кроме этого, можно выделить следующие факторы, отрицательно влияющие на реализацию способностей респондентов: .[24, C. 34]
- отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности не работе;
- отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;
- слабая моральная заинтересованность;
- низкий оклад.
Анализ удовлетворенности размером заработка показал, что не удовлетворены им 47% руководителей высшего звена, 55% руководителей среднего звена и 60% специалистов. Причем как основную причину неудовлетворенности все респонденты выделяют отсутствие связи между получаемым вознаграждением и фактическими результатами труда.
Проведенное исследование позволило сделать вывод, что для каждой группы сотрудников необходимы свои способы мотивации и стимулирования. Более того, важен индивидуальный подход.
Данные проведенного исследования показали, что управление мотивацией в ОАО "МТС" осуществляется недостаточно эффективно, но существует достаточно большие резервы для совершенствования систем мотивации.
Управление персоналом в ОАО "МТС" происходит согласно структуре по степени подчиненности. Труд работников ОАО "МТС" организован в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР).
Для оценки влияния заработной платы работников на эффективность функционирования предприятия, проведем анализ фонда заработной платы и сопоставление темпов роста последней с тепами роста его финансовых результатов. О динамике величины заработной платы и ее составе можно судить по данным таблицы 3.2.
Таблица 3.2. Динамика фонда заработной платы за 2012-2014 гг.
|
Наименование показателя |
годы |
Структура, % |
|||||
|
2012 |
2013 |
2014 |
2012 |
2013 |
2014 |
||
|
Фонд оплаты труда, тыс. руб. |
5896 |
6490 |
8817 |
100 |
100 |
100 |
|
|
в том числе: |
|||||||
|
постоянная часть |
3227 |
3381 |
4313 |
54,73 |
52,09 |
48,92 |
|
|
переменная часть |
2669 |
3109 |
4504 |
45,27 |
47,91 |
51,08 |
|
|
Численность работников, чел. |
20 |
20 |
23 |
х |
х |
х |
|
|
Среднегодовая заработная плата одного работника |
294,80 |
324,50 |
383,35 |
х |
х |
х |
|
|
Среднемесячная заработная плата одного работника |
24,57 |
27,04 |
31,95 |
х |
х |
х |
Фонд заработной платы в динамике вырос на 2921 тыс. руб. или в полтора раза. В том числе постоянная часть выросла на 1086 тыс. руб. или на 33,65%, а переменная часть на 1835 тыс. руб. или на 68,75%.
Характеризуя структуру фонда заработной платы, можно отметить следующую тенденцию, в динамике наблюдается снижение удельного веса постоянной части заработной платы с 54,73 до 48,92%, соответственно доля переменной части выросла с 45,27 до 51,08%. Это свидетельствует об изменении политики предприятия в области организации оплаты труда. Наглядно структура фонда оплаты труда представлена на рисунке 3.2.
Рис. 3.2. Структура фонда заработной платы ОАО "МТС", 2012-2014 гг.
Причиной роста фонда оплаты труда послужил как рост численности сотрудников предприятия, так и рост среднегодовой заработной платы.
За 2012-2014 гг. среднегодовая заработная плата одного работника предприятия выросла с 294,8 до 383,35 тыс. руб., что наглядно иллюстрируется рисунком 3.3.
Рис. 3.3. Динамика среднегодовой заработной платы одного работника ОАО "МТС", 2012-2014 гг.
Среднемесячная заработная плата выросла с 24,57 до 31,95 тыс. руб., что, несомненно, является положительным моментом.
Следующим этапом является анализ динамики производительности труда работников предприятия (см. таблицу 3.3).
Таблица 3.3. Динамика производительности труда работников ОАО "МТС" за 2012-2014 гг.
|
Наименование показателя |
годы |
Темп роста, % |
|||||
|
2012 |
2013 |
2014 |
2013 / 2012 |
2014 / 2013 |
2014 / 2012 |
||
|
Выручка, тыс. руб. |
74598 |
72813 |
67553 |
97,61 |
90,56 |
92,78 |
|
|
Численность работников, чел. |
20 |
20 |
23 |
100 |
115 |
115 |
|
|
Производительность труда |
3729,9 |
3640,65 |
2937,09 |
97,61 |
80,67 |
78,74 |
Производительность труда работников ОАО "МТС" сократилась с 3729,9 до 2937,09 тыс. руб./чел. или на 21,26%. В то же время выручка от реализации сократилась за тот же период на 7,22%.
Для оценки влияния организации оплаты актуальным является сопоставить темп роста заработной платы и выручки от реализации (см. таблицу 3.4).
Таблица 3.4. Оценка влияния организации оплаты труда на эффективность функционирования предприятия
|
Наименование показателя |
годы |
Темп роста, % |
|||||
|
2012 |
2013 |
2014 |
2013 / 2012 |
2014 / 2013 |
2014 / 2012 |
||
|
Среднегодовая заработная плата, тыс. руб. |
294,8 |
324,5 |
383,35 |
110,07 |
118,14 |
130,04 |
|
|
Производительность труда, тыс. руб. / чел. |
3729,9 |
3640,65 |
2937,09 |
97,61 |
80,67 |
78,74 |
На уровень производительности труда помимо уровня заработной платы влияет множество факторов, однако, как видно из таблицы, наблюдается увеличение темпа прироста заработной платы, в то время как производительность труда сокращается в динамике. Так, среднегодовая заработная плата выросла в 2013 году на 10,07%, производительность труда снизилась на 2,39%, в 2014 году прирост среднегодовой заработной платы составил 18,14%, сокращение производительности труда составило 19,33%. Таким образом, за период 2012-2014 гг. среднегодовая заработная плата выросла на 30,04%, а производительность труда упала на 21,26%.
По результатам исследования можно сделать ключевой вывод: заработная плата в ОАО "МТС" не несет мотивирующей функции, так как при повышении заработной платы производительность труда не растет пропорционально.
Проанализируем далее систему организации оплаты труда в ОАО "МТС".
Необходимо отметить, что на предприятии подход к организации оплаты труда отличается в зависимости от категории работников. Различают сотрудников, уровень оплаты труда которых имеет высокий удельный вес постоянной части и сотрудников, чей уровень в значительной степени зависит от объемов реализации.
К первой категории относят (см. таблицу 3.5):
Таблица 3.5. Сотрудники, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части
|
Должность |
Количество человек |
|
|
Генеральный директор ОАО "МТС" |
1 |
|
|
Заместитель генерального директора |
1 |
|
|
Специалист отдела снабжения и сбыта |
1 |
|
|
Специалист отдела кадров |
1 |
|
|
Главный бухгалтер |
1 |
|
|
Итого: |
5 |
Ко второй категории относят (см. таблицу 3.6.):
Таблица 3.6. Сотрудники, заработная плата которых в значительной степени зависит от объема реализации
|
Должность |
Количество человек |
|
|
Продавец - консультант |
1 |
|
|
Менеджер |
2 |
|
|
Специалист IP телефонии |
2 |
|
|
Менеджер |
6 |
|
|
Специалисты цифрового ТВ |
7 |
|
|
Итого: |
16 |
В соответствии с положением заработная плата работников включает в себя:
- должностной оклад;
- премии за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы.
Таким образом, можно сделать вывод, что система оплаты труда в ОАО "МТС" повременно-премиальная.
Должностной оклад - фиксированный размер оплаты труда работников за выполнение трудовых обязанностей определенной сложности или квалификации.
Должностные оклады работников устанавливаются в твердой сумме в штатном расписании ОАО "МТС", как для первой, так и для второй категорий работников. Размер должностного оклада устанавливается не ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.
Индексация оклада сотрудников проводится по решению Учредителя предприятия по согласованию с советом директоров ОАО "МТС". В последний раз индексация проводилась в 2010 году, размер индексации составил 25%.
О размерах должностного оклада первой категории работников можно судить по данным таблицы 3.7.
Таблица 3.7. Должностные оклады сотрудников, заработная плата которых имеет высокий удельный вес постоянной части
|
Должность |
Оклад |
|
|
Директор офиса ОАО "МТС" |
32 000 |
|
|
Заместитель генерального директора |
22 000 |
|
|
Специалист отдела снабжения и сбыта |
18 000 |
|
|
Специалист отдела кадров |
15 000 |
|
|
Главный бухгалтер |
22 000 |
Премиальная система оплаты труда предполагает выплату работникам дополнительно к заработной плате материального поощрения за надлежащее выполнение трудовых функций при соблюдении Работниками условий премирования в виде единовременных (разовых) премий в соответствии с трудовым договором.
Система премий в ОАО "МТС" состоит из:
- премий по итогам за месяц;
- премии по итогам за квартал;
- премии по итогам за год.
Размер премии по итогам за год определяется Директором предприятия по согласованию с Учредителями, при этом в зависимости от объема реализации определяется общий объем премий, который потом распределяется между сотрудниками пропорционально начисленной заработной платы.
Управление персоналом ОАО "МТС" направлено на удержание ключевых работников и сохранении вознаграждения персонала на высоком уровне. Главной задачей в этом направлении стало создание эффективной организационной структуры объединенной Компании при максимальном сохранении численности квалифицированного персонала.
На предприятии ОАО "МТС" были реализованы мероприятия, направленные на помощь детям, улучшение здравоохранения, поддержку ветеранов, поддержку спорта, сохранение исторического наследия, развитие культуры и общественных экологических программ.
С нашей точки зрения на предприятии следует реализовать мероприятия:
- систематизировать данные исследования, на основе которых разработать политику мотивации на предприятии;
- осуществить новые подходы к осуществлению материальной и нематериальной мотивации;
- пересмотреть возможности адаптации графиков рабочего времени для сотрудников ОАО "МТС".
В 2015 году МТС продолжает развивать социальную деятельность в соответствии с обновленной стратегией и задачами в области корпоративной социальной ответственности.
Заключение
ОАО "МТС" с уверенностью можно назвать успешной организацией, об этом могут судить её экономические показатели, а также вовлеченность в многочисленные государственные проекты. Все это говорит о том, что организация, в ходе совей работы, получает хорошие результаты, и это было бы маловероятно без деятельности людей, которые действительно заинтересованы процессом и будущим своей компании. Все это было бы невозможно без достойной мотивации сотрудников.
Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО "МТС" сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд. Политика организации всегда предполагает высокий уровень качества обслуживания и предлагаемой продукции, что всегда положительно сказывается на экономическом положении.
Стимулирование сотрудников, это, как правило, материальные поощрения, они в свою очередь могут осуществляться через заработную плату, надбавки, премии и иные выплаты, мотивирующие работника. У всех сотрудников организации повременная форма оплаты труда, что дает гарантию каждому сотруднику. В данный момент ОАО "МТС" необходимо стараться удержать политику организации на этом уровне и при случае влияния определенных факторов создать условия для быстрого реагирования на них. Устоявшаяся политика стимулирования труда вызывает у сотрудников привыкание. И при наступлении изменений работники могут разочароваться в своей организации, поэтому в любой системе нужно практиковать гибкость и способность быстро реагировать на изменения внутри и вне организации. Для того чтобы в организации существовала достойная модель материального стимулирования необходимо провести следующие мероприятия:
- выяснение осведомленности работников организации о формировании заработной платы, премии и т.п., о возможности улучшения качества выполняемой работы, что само собой скажется на материальном показателе;
- улучшение профессиональной подготовки государственных служащих, а так же больше внимания уделять правовому воспитанию служащих;
- повышение квалификация сотрудников, в дальнейшем это скажется на производительности, и как следствие на заработной плате;
- разъяснение сотрудникам целей и политики компании;
- выяснение формы социальной защищенности персонала, которые необходимо внедрить в компании;
- определение адекватности уровня заработной платы объему выполняемой работы.
Задача правильной организации заработной платы и стимулирования труда в ОАО
"МТС" сводится к обеспечению материальной заинтересованности торговых работников в достижении наилучших результатов работы, и в первую очередь, в росте товарооборота, при высокой культуре торгового обслуживания населения, повышении производительности труда и эффективности торговли, ускорении научно-технического прогресса, улучшении использования трудовых и материальных ресурсов. В том случае, если работники заинтересованы в получении наилучшего результата своей деятельности, их работа будет эффективнее, а соответственно, они будут вознаграждены за свой труд.
Список использованной литературы
1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 12.11.2012).
2. Анисимова И. Как повысить эффективность управления персоналом производственно-складского комплекса // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - N 3. - С. 123 - 128.
3. Антикризисное управление человеческими ресурсами: Учебное пособие / Под ред. Н.А. Горелова. - СПб.: Питер, 2013. - 432 с.
4. Архангельская Л.С. Традиции и ритуалы как базовые основания организационной культуры эффективной организации (понятие, значение, типология)// Актуальные проблемы экономической социологии. М.: КДУ. - 2014. - Выпуск №12.
5. Винокур Р.Ф. Оценка по компетенциям как инструмент развития кредитных специалистов // Банковское кредитование. - 2012. - N 4. - С. 103 - 112.
6. Воронин В., Ионцева М. Оценка эффективности работы HR-службы // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - N 8. - С. 76 - 83.
7. Дуракова И. Оценка деятельности работников интернационального предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - N 11. - С. 126 - 131.
8. Дырин С. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - N 9. - С. 5 - 9.
9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н. Новгород: НИМБ, 2013.
10. Ильина Л. О. Рынок труда и управление человеческими ресурсами. - М.: Феникс, 2014. - 416 с.
11. Каштанова Е. Положение о деловой карьере // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2013. - N 7. - С. 25 - 36.
12. Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. - 64 с.
13. Кладницкая А.М. Кадровая безопасность как инструмент разрешения межличностных деструктивных конфликтов на предприятии // Кадровик.ру. - 2012. - N 3. - С. 54 - 58.
14. Комиссарова Т.Ю. Повышаем квалификацию и присваиваем разряд // Отдел кадров коммерческой организации. - 2014. - N 3. - С. 25 - 35.
15. Костян И.А. К вопросу о совмещении профессии (должности) // Трудовое право в России и за рубежом. - 2013. - N 1. - С. 26 - 34.
16. Костян И.А. Сокращение численности персонала организации без уменьшения объемов производства [Электронный ресурс]. URL: http://www.aik-law.ru (дата обращения 26.03.2012).
17. Куприянова А. Эффективность в управлении стратегией и бизнес-процессами компании // Финансовая газета. - 2013. - N 49. - С. 14 - 15.
18. Ловчева М. Локальные нормативные акты работодателя // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2014. - N 3. - С. 136 - 143.
19. Лукьяненко А.Б. Система методов управления персоналом. Административные методы // Руководитель автономного учреждения. - 2013. - N 2. - С. 44 - 54.
20. Максимов Е. Оценка качества и эффективности обучения персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - N 12. - С. 51 - 57.
21. Мансуров Р. Как грамотно оптимизировать затраты на персонал // Кадровик.ру. - 2012. - N 3. - С. 64 - 71.
22. Парушина Н.В., Лытнева Н.А. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов и фонда заработной платы организации // Аудитор. - 2012. - N 8. - С. 38 - 47.
23. Петрова С. Выбор оптимальной стратегии профессионального развития кадрового потенциала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2014. - N 4. - С. 134 - 139.
24. Плеханов А., Гагаринская Г. Управление трудовым потенциалом предприятия // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - N 3. - С.32-35.
25. Погодина И. Правовые аспекты оптимизации численности персонала // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2013. - N 1. - С. 28 - 36.
26. Попов В. Интегральная модель управления изменениями на предприятии // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). - 2012. - N 6. - С. 75 - 80.
27. Пронина И.В. Предприятия с демократической формой управления: зарубежный опыт и практика / И.В. Пронина // сб. науч. статей. Вып. 5, ч. 2: Корпоративные стратегии и технологии социально ответственного бизнеса. - М.: Финакадемия, 2013. - С. 144-149.
28. Пфеффер О. Антикризисная оценка персонала // Кадровый вопрос. - 2012. - N 9. - С. 73 - 99.
29. Соловьев А. Сопротивление инновациям: правовые проблемы преодоления // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2012. - N 2. - С. 24 - 34.
30. Суховская М.Г. Конфликт в бухгалтерии: вырабатываем тактику поведения // Главная книга. - 2012. - N 20. - С. 57 - 60.
31. Тихенький В.Г. Карьерные горки, или Как и кто может (и должен) помочь сделать карьеру? // Управление персоналом. - 2013. - N 16. - С. 13 - 17.
32. Управление персоналом (человеческими ресурсами). - М.: РАГС, 2013. - 156 с.
33. Управление персоналом организации. Под ред. Кибанова А.Я. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: 2013. -- 695 с.
34. Хадасевич Н. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2013. - N 1. - С. 6 - 10.
35. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. М.: ГроссМедиа-РОСБУХ, 2014.
36. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. -М.:Интел - Синтез, 2014. - 370с.
37. Шлянчак Д. Оценка персонала: инвестиции или затраты? // Кадровик.ру. - 2014. - N 9. - С. 76 - 81.
38. Ярных В. Оценка персонала: поиск эффективных решений // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2013. - N 3. - С. 74 - 78.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Понятие мотивации и мотивационного потенциала предприятия. Перечень стимулирующих средств в организации. Анализ внешней среды и положения предприятия ООО "Полярная звезда". Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия и анализ ее эффективности.
курсовая работа [82,6 K], добавлен 13.10.2010Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.
курсовая работа [67,8 K], добавлен 09.01.2011Место мотивации персонала в достижении целей организации. Методы и способы мотивации. Мероприятия по стимулированию труда, используемые на предприятии ООО "ЭСМ Центр". Совершенствование системы мотивации: оплата труда, планирование деловой карьеры.
дипломная работа [1,0 M], добавлен 18.05.2011Понятие "мотивация персонала" и его сущность. Модели эффективного побуждения человека к труду. Организационно-правовая характеристика МБОУ ДОД "Светлинская детская музыкальная школа". Материальное и моральное стимулирование работников организации.
дипломная работа [737,3 K], добавлен 18.11.2013Теоретические аспекты систем мотивации, стимулирования персонала. Управление человеческими ресурсами в государстве. Уровень развития отношений в организации. Сущность понятий "мотив труда", "стимул труда". Обучение как один из методов мотивирования людей.
курсовая работа [67,2 K], добавлен 10.02.2014Сущность мотивации и содержание ее основных теорий. Анализ качественного и количественного состава персонала на предприятии "Скидельская птицефабрика". Механизм стимулирования работников на предприятии. Направления развития системы мотивации труда.
курсовая работа [70,5 K], добавлен 11.11.2011Сущность и значение мотивации труда. Отличительные черты теории иерархии потребностей, удовлетворенностей работников, их стимулирования. Принципы организации системы мотивации. Характеристика организации и эффективности системы мотивации персонала.
курсовая работа [194,1 K], добавлен 03.05.2014Высокая мотивация персонала как одно из важнейших условий успеха организации. Общая характеристика видов деятельности ОСП "Брянский Почтамт 50 ОПС", знакомство с особенностями системы мотивации персонала. Рассмотрение схемы мотивационного процесса.
курсовая работа [1,9 M], добавлен 20.08.2015Изучение содержания понятий "мотивация" и "мотивирование". Разработка практических рекомендаций для успешного мотивирования персонала. Схема протекания мотивационного процесса. Система стимулирования персонала как одна из сложных проблем менеджмента.
курсовая работа [58,8 K], добавлен 20.01.2011Теоретические основы мотивации персонала для повышения качества работы. Анализ мотивационного механизма в эксплуатационном локомотивном депо Слюдянка. Анализ форм и методов мотивации труда персонала. Формирование поведения работников предприятия.
курсовая работа [163,9 K], добавлен 12.10.2014
