СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1 Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия
• 2 Разработка методики оценки мотивационного потенциала ООО «Полярная звезда»
• 2.1 Анализ внешней среды и положения предприятия
• 2.2 Система трудовой мотивации в ООО «Полярная звезда»
• 2.3 Оценка мотивационного потенциала: цели, задачи, объекты
• 2.4 Оценка мотивационного потенциала персонала ООО «Полярная звезда»
• 3 Анализ эффективности оценки мотивационного потенциала персонала
• Заключение
• Список литературы

Введение

Формирование социально ориентированной рыночной экономики не может восприниматься работниками предприятий как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведен также к материальной заинтересованности, так как для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Мотивация высокопродуктивного труда позволяет обеспечить наряду с восстановлением нормальной трудоспособности работников повышение места, занимаемого ценностью труда, в общей структуре социальных ценностей, формирование нового трудового сознания и трудовой этики.

В общем случае стратегией и тактикой решения этой проблемы являются мотивация трудовой деятельности и стимулирование.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т.е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры; ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала.

Таким образом, мотивационный потенциал предприятия является одним из составляющих общего потенциала предприятия, определяющего его способность адаптации к окружающим условиям или даже активного влияния на эти условия и их изменение. Это обуславливает актуальность выбранной темы курсовой работы.

Несмотря на многочисленность исследований в области мотивации трудовой деятельности до настоящего времени в литературе недостаточное внимание уделяется разработке методики оценки мотивационного потенциала персонала предприятия, с помощью которой можно будет оценить мотивационный потенциал персонала конкретного предприятия и определить мероприятия по его повышению.

Целью работы является разработка методики оценки мотивационного потенциала персонала предприятия.

Основными задачами выступают:

1) изучение понятия мотивации, мотивационного потенциала предприятия и разработка методики оценки мотивационного потенциала;

2) анализ системы трудовой мотивации на конкретном предприятии и оценка его мотивационного потенциала на основе разработанной методики;

3) предложения по повышению мотивационного потенциала персонала предприятия и определение социально-экономического эффекта от реализации данных мероприятий.

В качестве объекта исследований в работе выступает предприятие туристического бизнеса - ООО «Полярная звезда».

1 Оценка мотивационного потенциала персонала предприятия

Мотивация труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование как тактика решения проблемы мотивации является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе - на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга. Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, т.е. механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С.484.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количество разных теорий мотивации, пытающихся объяснить это явление. В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К.Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теория ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, и др.). Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левина и его школы (теории поля).

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения перечисленных выше теорий. Многочисленны исследования и российских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова, Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.). Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие - процессам мотивации. В исследованиям ученых НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е.Д. Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционирования мотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудом и т.д.

Обзор литературы показал, что несмотря на многочисленность исследований в области мотивации, в научной литературе нет эффективной методики оценки мотивационного потенциала предприятия.

Целью настоящей работы и является разработка методики оценки мотивационного потенциала предприятия.

Начнем с того, что определим понятие «потенциала предприятия», в том числе «мотивационного потенциала предприятия».

Для осуществления хозяйственной деятельности любая организация имеет в своем распоряжении помещения, технологическое оборудование, персонал, материалы, комплектующие изделия и т.д. эти ресурсы представляют потенциал организации, т.е. ее «способность деятельности» (рис.1.1) Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.,1998. - С.97.

Потенциал зависит от каждого из работников и их расстановки, технологической оснащенности и профессионализма руководителей. Он может быть имущественный и интеллектуальный, осязаемый и неосязаемый (рис.1.2).

Потенциал компании может быть представлен в десяти взаимодополняющих видах: производственный, организационный, экономический, социальный, технологический, психологический, правовой, экологический, этический и политический.

Рис.1.1 - Составляющие потенциала организации (предприятия)

Рис.1.2 - Составляющие общего потенциала компании

Таким образом, потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы и запасы организации.

По аналогии мотивационный потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду.

Для разработки методики оценки мотивационного потенциала предприятия нам потребуется определить следующие элементы:

- цели и задачи;

- субъекты и объекты оценки;

- этапы и процедуры;

- методы оценки.

Целью оценки мотивационного потенциала предприятия является выявление резервов повышения трудового потенциала предприятия и определение мероприятий по их использованию.

Объекты оценки можно сгруппировать в три основных блока (рис.1.3).

Рис.1.3 - Объекты оценки мотивационного потенциала предприятия

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Здесь составляется общая характеристика мотивации трудовой деятельности на данном предприятии. В частности, оцениваются следующие показатели:

1) наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности;

2) закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником.

Вторым объектом оценки мотивационного потенциала является философия организации, основным элементом которой является философия управления (руководства). Здесь оцениваются следующие показатели:

1) стиль руководства;

2) отношение к подчиненным;

3) наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах.

Основные функции по управлению персоналом являются третьим, наиболее крупным объектом оценки мотивационного потенциала предприятия. При этом оцениваются следующие подсистемы (рис.1.4).

Рис.1.4 Подсистемы управления персоналом в качестве объекта оценки мотивационного потенциала предприятия

При анализе подсистемы отбора и найма работников в организации рассматривается непосредственно сам процесс найма работников и рассматривается вопрос - учитываются ли вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данного предприятия).

При анализе подсистемы организации труда анализируются особенности философии организации, информированность о правилах внутреннего распорядка, наличие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей и прав в договорах, обеспеченность регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой (инструктаж).

При анализе подсистемы оценки персонала выясняется, влияет ли оценка персонала на предприятии на продвижение, на развитие карьеры, на уровень заработной платы, на изменение уровня социальной защиты и получения льгот в организации.

При анализе подсистемы развития персонала рассматривается проявление мотивации труда в контексте развития персонала в данной организации: какие категории работников проходят переобучение, повышают квалификацию, условия для развития персонала (с отрывом, без отрыва от производства, с оплатой со стороны предприятия или самого работника, частота повышения квалификации, переподготовка (сколько раз в году), процент работников проходящих переподготовку в среднем по отдельным категориям.

При анализе системы стимулирования оценивается перечень используемых в организации стимулирующих средств на предмет полноты и эффективности (табл.1.1).

Таблица 1.1

Перечень стимулирующих средств в организации Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2001. - С.491-493

Форма стимулирования	Основное содержание
1. Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая: основную и дополнительную (премии, надбавки, доплаты, компенсации) заработную плату
2. Заработная плата (реальная)	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией
3. Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой
4. Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибыли - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль. Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу
5. Участие в акционерном капитале	Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций
6. Планы дополнительных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные
7. Стимулирование свободным временем	Регулирование времени по занятости: 1) предоставлением работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.
8. Трудовое или организационное стимулирование	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижении по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки
9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения. В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки (например, «золотой кружок»).
10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств на: 1) оплату транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами
11. Сберегательные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств
12. Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание
13. Продажа товаров, выпускаемых организацией	Выделение средств на скидку при продаже этих товаров
14. Стипендиальные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)
15. Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения)
16. Программы медицинского обслуживания	Организация медицинского обслуживания или заключение договора с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели
17. Консультативные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели
18. Программы жилищного строительства	Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях
19. Программы, связанные с воспитанием детей	Выделение средств на организацию дошкольного или школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии
20. Гибкие социальные выплаты	Компания устанавливает определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет право самостоятельного выбора льгот или услуг
21. Страхование жизни	Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление - членов семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходов, выплачиваемая сумма удваивается
22. Программы выплат по временной нетрудоспособности	Покрытие расходов по временной нетрудоспособности
23. Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей
24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами	Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний - расходов, связанных с переездом, покупкой квартир; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий статус работника
25. Отчисления в пенсионный фонд	Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне
26. Ассоциации получения кредитов	Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров и услуг и т.д.

Для оценки перечисленных объектов мотивационного потенциала предприятия более всего подходит экспертный метод. Соответственно, субъектами оценки мотивационного потенциала предприятия будут выступать эксперты - специалисты в области мотивации трудовой деятельности.

Оценка мотивационного потенциала предприятия будет осуществляться в четыре этапа (рис.1.5).

2 Разработка методики оценки мотивационного потенциала ООО «Полярная звезда»

2.1 Анализ внешней среды и положения предприятия

ООО «Полярная звезда» является опытным туроператором на рынке туристических услуг. Компания была образована в 1992 году.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Полярная звезда».

На данный момент организация занимается тур операторской деятельностью. Основное направление работы ООО «Полярная звезда» - туризм, въездной и выездной.

Одним из ведущих направлений работы является приём иностранных граждан на территории РФ, как на безвизовой основе, в соответствии с межправительственным соглашением между Россией и Китаем, так и по визам. Компания имеет аккредитацию в МИДе РФ и имеет свой референс, который дает право приглашать иностранных граждан по туристическим приглашениям.

Предлагается также и учёба за рубежом. Сотрудники фирмы оказывают помощь в оформлении загранпаспортов, оформлении виз, билетов на все виды транспорта по всем направлениям.

Персонал организации состоит из 16 человек - профессионалов в туризме, имеющих большой опыт работы: генеральный директор, главный бухгалтер, менеджеры по выездному туризму, помощники менеджера по выездному туризму, менеджеры по внутреннему туризму, гиды и переводчики.

В табл. 2.1 представлено штатное расписание ООО «Полярная звезда», а на рис.2.1 - его организационная структура.

За последние 5 лет в деятельности ООО «Полярная звезда» произошли некоторые изменения:

во-первых, увеличился спектр предоставляемых услуг. В частности, в предложении фирмы появились услуги: обучение за рубежом, экстремальные виды отдыха; теперь отправиться и провести культурный, познавательный и оздоровительных отдых вместе с ООО «Полярная звезда» можно во всех странах мира;

во-вторых, в связи с расширением спектра деятельности увеличился штат организации.

Таблица 2.1

Штатное расписание ООО «Полярная звезда»

№	Наименование должности	Должностные оклады	Кол-во штатных единиц	Годовой фонд зарплаты
1	2	3	4	5
1	Генеральный директор	10 000	1	120000
2	Главный бухгалтер	8 000	1	96000
3	Руководитель отдела по выездному туризму	8 000	1	96000
4	Руководитель отдела по внутреннему туризму	8 000	1	96000
5	Руководитель отдела по обработке информации
6	Бухгалтер	6 000	1	72000
7	Менеджер по выездному туризму	6 000	2	144000
8	Помощник менеджера по выездному туризму	5 000	2	120000
9	Переводчик	6 000	2	144000
10	Менеджер по продаже авиабилетов	5 000	1	60000
11	Менеджер по внутреннему туризму	6 000	2	144000
12	Менеджер по деловому туризму	6 000	2	144000
13	Менеджер по работе с клиентами	6 000	2	144000
14	Менеджер по обработке информации	5 500	1	66000
15	Маркетолог	5 500	1	66000
	Итого	-	20	1512000

ООО «Полярная звезда» занимает достаточно значительную долю рынка туристических услуг. В таблице 2.2 представлено долевое распределение крупнейших участников туристического рынка, среди которых и ООО «Полярная звезда».

Таблица 2.2

Наиболее крупные туристические фирмы, действующие на рынке города Новосибирска и Новосибирской области

Название фирмы	Доля рынка, %
	2001	2002	2003
ООО «Accent Travel»	1,2	1,1	1,0
НУДО «Big Ben»	1,4	1,5	1,4
Авиакомпания Сибирь	2,4	2,2	2,2
Адриатик тур	2,7	2,8	2,7
ЗАО «Акрис»	3,4	3,5	3,5
«Алые паруса»	3,3	3,1	3,2
«Альбатрос Тур»	3,9	4,0	3,9
«Альтаир Тур»	5,0	4,9	4,9
«Афина Паллада»	2,7	2,6	2,6
«Белокуриха Сервис»	0,8	0,8	0,8
ГРАН ТУР «Бюро путешествий»	1,3	1,5	1,6
ООО «Вокруг света»	4,7	5,0	5,1
«Глобус тур»	5,1	5,3	5,4
«Жюль Верн»	4,8	4,7	4,7
ООО «Империя туризма»	5,2	5,1	5,0
ООО «Капитан Грант»	4,4	4,3	4,2
ЗАО «КАССИ-Туризм»	2,1	2,0	1,8
ООО «МиСС»	1,5	1,3	1,2
ООО «Нева»	5,7	5,8	5,8
«Ольга Райзен»	1,4	1,4	1,5
«Пилигрим»	1,4	1,3	1,4
«Планета путешествий - Новосибирск»	5,6	5,8	5,8
«Полярная звезда - Новосибирск»	5,2	5,6	5,6
ООО «Престиж-Тур»	3,0	2,9	3,0
ООО «Северное сияние и К»	2,6	2,6	2,5
ООО «Серп и К»	2,4	2,3	2,4
ООО «Сибирия»	1,6	1,5	1,5
ЗАО «Центральное бюро путешествий»	6,1	6,2	6,3
ЗАО «Эдвенси»	3,0	2,9	3,0
ООО «Экзотик тур»	2,4	2,5	2,5
ООО «ЮЛСИ»	3,6	3,5	3,5
	100,0	100,0	100,0

Из таблицы видим, что на протяжении трех последних лет есть тенденция выделения фирм - лидеров на туристическом рынке, т.е. фирм, занимающих наиболее значительную долю ранка. Среди них:

§ ООО «Глобус Тур»;

§ ООО «НЕВА»;

§ «Планета путешествий - Новосибирск»;

§ «Полярная звезда - Новосибирск»;

§ ЗАО «Центральное бюро путешествий».

Таким образом, ООО «Полярная звезда» является одним из лидеров туристического рынка Новосибирска и доля предприятия выросла за 2001-2003гг (рис.2.2).

Рис.2.2 Доля продаж ООО «Полярная звезда» на туристическом рынке города Новосибирска и Новосибирской области

2.2 Система трудовой мотивации в ООО «Полярная звезда»

Миссия ООО «Полярная звезда»: наилучшим образом удовлетворять потребности клиентов в России и граждан иностранных государств в высококачественных туристических и сопутствующих им услугах.

Цель деятельности ООО «Полярная звезда» - получение максимальной прибыли от деятельности на туристическом рынке и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Как можно видеть из рисунка 2.1, на котором представлена организационная структура ООО «Полярная звезда», в организации нет специальной службы управления персоналом. Функции по управлению персоналом, в том числе функция мотивации и стимулирования персонала, распределены между главными специалистами организации (табл.2.3).

Большинство менеджеров ООО "Полярная звезда" придерживаются демократичного стиля руководства, обладают высоким уровнем личной культуры, культуры внешнего облика, одежды, приема посетителей, правовой культуры, культуры работы с документами.

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Таблица 2.3

Распределение функций управления персоналом в ООО "Полярная звезда»

Административно-управленческий персонал	Функции
	Прогнозиование и планирование персонала	Организация труда (прием, расстановка)	Мотивация и симулирование персонала	Обучение, развитие персонала	Учет, контроль, оценка персонала
Генеральный директор
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Руководитель отдела по выездному туризму
Руководитель отдела по внутреннему туризму
Руководитель отдела по деловому туризму
Руководитель отдела по обработке информации

Основная масса работников в ООО «Полярная звезда» относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в ООО «Полярная звезда» хорошо отработана).

Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены между руководителями.

В таблице 2.4 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.

Таблица 2.4

Система стимулирования в ООО «Полярная звезда»

Форма стимулирования	Основное содержание	Ответственный за исполнение
Заработная плата	Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату	Генеральный директор, директора отделов и главный бухгалтер
Бонусы	Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем)	Генеральный директор, главный бухгалтер
Свободное время	Предоставление работнику за активную и творческую работнику дополнительных выходных отпуска; гибкого графика	Генеральный директор
Оплата транспортных расходов	Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу)	Генеральный директор
Программа медицинского обслуживания	Выделение средств на организацию медицинского обслуживания
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание	Генеральный директор, директора отделов, главный бухгалтер
Оказание собственных услуг	Предоставление бесплатных путевок от фирмы для работника и членов его семьи за особые заслуги перед компанией	Генеральный директор, директора отделов

Вопросы мотивации работника (общей его ориентации при выборе данной организации) учитываются при найме работников. Например, при найме бухгалтера, менеджера и помощника менеджера использовались следующие стимулирующие средства (табл.2.5).

Таблица 2.5

Способы привлечения кандидатов в ООО "Полярная звезда"

Наименование должности	Способ привлечения
Менеджер по внутреннему туризму	Возможность быстрого карьерного роста в небольшой организации, возможность самостоятельной работы, без жесткого контроля и излишней бюрократии, теплые, дружеские отношения, предоставление денежных компенсаций для работников, использующих личный автомобиль, бесплатное питание
Бухгалтер	Теплые, дружеские отношения (дух "единой семьи"), бесплатное питание, компенсации, величина оплаты труда
Помощник менеджера по выездному туризму	Возможность карьерного роста, теплые, дружеские отношения, бесплатное питание, компенсации, величина заработной платы

Как уже отмечалось, цель деятельности ООО «Полярная звезда» заключается также в наиболее полном удовлетворении работников предприятия в профессиональном и личностном развитии. Отсюда вопросы мотивации являются одной из главных задач руководства.

В организации разработаны: распорядок рабочего дня, для всех специалистов - должностные инструкции, в которых четко прописываются их права и обязанности. Однако в организации нет регламентации по информированию рабочих мест и работе с техникой.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор и два выборных руководителя отделов). Комиссия осуществляет оценку на основе:

анализа личных документов аттестуемого;

заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

работник соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

При проведении деловой оценки персонала используется в основном экспертный метод. Система оценки персонала в данной организации занимает одно из важнейших мест в кадровой политики организации, так как на ее основе строится система развития персонала.

Оценка персонала также влияет на продвижение работника, уровень его заработной платы и получаемые льготы.

Таким образом, видим, что мотивация трудовой деятельности в ООО «Полярная звезда» достаточно хорошо развита. Однако эта оценка субъективна. Чтобы получить более объективную оценку мотивационного потенциала ООО «Полярная звезда» воспользуемся методикой, разработанной нами и описанной в первой главе работы и оценим мотивационный потенциал данного предприятия.

2.3 Оценка мотивационного потенциала: цели, задачи, объекты

Цель оценки мотивационного потенциала ООО «Полярная звезда» заключается в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Основными задачами оценки мотивационного потенциала являются:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступать: руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании («Медиа Софт»).

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Полярная звезда» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

2.4 Оценка мотивационного потенциала персонала ООО «Полярная звезда»

Оценка мотивационного потенциала персонала начинается с разработки анкеты с вопросами по мотивации трудовой деятельности для экспертов.

Ниже представлен пример такой анкеты (табл.2.6), заполненной автором.

Таблица 2.6

Анкета для предложения экспертам

Оценка организационной структуры и системы стимулирующих средств
№	Вопрос	Ответ
1	2	3	4	5
Организационная структура	Отражены в полной мере	Отражены в неполной мере	Отсут- ствуют
1	Наличие в организации должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности
2	Закрепленность должностных обязанностей за отдельным работником
Система стимулирующих средств	Применяется эффективно	Применяется не эффективно	Не применя- ется
3	Заработная плата (номинальная)
4	Заработная плата (реальная)
5	Бонусы
6	Участие в прибылях
7	Участие в акционерном капитале
8	Планы дополнительных выплат
9	Стимулирование свободным временем
10	Трудовое или организационное стимулирование
11	Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания
12	Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
13	Сберегательные фонды
14	Организация питания
15	Продажа товаров, выпускаемых организацией
16	Стипендиальные программы
17	Программы обучения персонала
18	Программы медицинского обслуживания
19	Консультативные службы
20	Программы жилищного строительства
21	Программы, связанные с воспитанием детей
22	Гибкие социальные выплаты
23	Страхование жизни
24	Программы выплат по временной нетрудоспособности
25	Медицинское страхование
26	Льготы и компенсации, не связанные с результатами
27	Отчисления в пенсионный фонд
28	Ассоциации получения кредитов

Таблица 2.7

Анкета для предложения руководителям ООО «Полярная звезда»

(на примере отдела внутреннего туризма)

Уровень мотивационного потенциала персонала предприятия
№	Вопрос	Ответ
		Да	Нет	Частично
1	Учитываются ли вопросы мотивации (общей его ориентации при выборе данного предприятия) при организации найма?
2	Имеется ли в организации четко сформулированная и поставленная перед руководителями цель или задача наиболее полного удовлетворения потребностей работников?
3	Информированы ли работники о правилах внутреннего распорядка?
4	Наличие должностных инструкций Вашего отдела
5	Четко ли прописаны права и обязанности в договорах с работниками?
6	Обеспеченность регламентацией Вашего отдела по информированию рабочих мест
7	Влияет ли оценка работника Вашего отдела на уровень его заработной платы и получения социальных льгот?
8	Проходят дополнительное обучение или переобучение работники Вашего отдела?

Данные анкеты раздаются руководителям отделов и экспертам для заполнения. Для работников необходимо предложить тест для определения степени мотивации к личному успеху (табл.2.8).

Таблица 2.8

Определение степени мотивации личности к успеху

Вопрос	Да	Нет	Вопрос	Да	Нет
1	2	3	4	5	6
1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время?			1. В некоторые дни мои успехи ниже средних
2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание			2. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят
3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я в все ставлю на карту			3. Когда я работаю без вдохновения, это заметно
4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимают решение одним из последних			4. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас
5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой			5. Я менее честолюбив, чем многие другие
6. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим			6. Мои друзья иногда считают меня ленивцем
7. Я более доброжелателен, чем другие			7. Я обычно мало обращаю внимания на свои достижения
8. Когда я отказываюсь от трудного задания, то потом сурово осуждаю себя			8. Многое за что я берусь, я не довожу до конца
9. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха			9. Я завидую людям, которые не очень загружены работой
10. Усердие - это моя мечта
11. Мои достижения в труде не всегда одинаковы
12. Порицание меня стимулирует сильнее, чем похвала
13. Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком
14. Препятствия делают мои решения более твердыми
15. Во мне легко пробудить честолюбие
16. При выполнении работы я редко рассчитываю на помощь других
17. Нужно полагаться только на себя
18. В жизни мало вещей более важных, чем деньги
19. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем другом не думаю
20. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу
21. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше, чем другие
22. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать
23. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе
24. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим
25. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше
26. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег
27. Бессмысленно противодействовать воле руководителя
28. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнить
29. Когда что-то не ладится, я нетерпелив
30. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших результатов, чем другие
31. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению

• После проведения анкетирования осуществляем обработку результатов.
• Ответы экспертов ранжируем по 3-х балльной системе:
• 0 - ответы «отсутствуют», «не применяются»;
• 1 - ответы «отражены не в полной мере», «применяются не эффективно»;
• 3 - ответы «отражены в полной мере», «применяются эффективно».

Аналогично проводим обработку результатов анкетирования руководителей:

0 - ответы «нет»; 1 - ответы «частично»; 3 - ответы «да».

Тесты оцениваем следующим образом: за каждый ответ «да» на вопросы первой колонки таблицы 2.8 ставим 1 балл, за каждый ответ «нет» на вопросы четвертой колонки таблицы 2.8 ставим также 1 балл.

Обработаем анкету эксперта №1 (автора, как исследователя) - табл.2.6.

Таблица 2.9

№ вопроса	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
Балл	1	0	3	0	3	0	0	0	3	0	0	3	0	3
№ вопроса	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28
Балл	3	0	3	0	0	0	0	0	0	0	1	0	0	0

Суммарный балл - 22.

Если суммарный балл меньше 20, то организационная структура компании и ее система стимулирования не способствуют мотивации трудовой деятельности работников. Если суммарный балл меньше 40, но больше 20, то организационная структура и система стимулирования способствуют мотивации трудовой деятельности. Если суммарный балл больше 40 - то система мотивации трудовой деятельности в организации действует высокоэффективно.

По результатам опроса экспертов мы получили следующие результаты.

Таблица 2.10

Эксперт	Суммарный балл ответов
Эксперт №1 (автор)	22
Эксперт №2 (консультант «Медиа Софт»)	25
Эксперт №3 (консультант «Медиа Софт»)	23
Средний балл (максимальный - более 40)	23,33

• По результатам опроса руководителей мы получили следующие результаты.

Таблица 2.11

Руководитель	Суммарный балл ответов
Руководитель отдела по внутреннему туризму	18
Руководитель отдела по внешнему туризму	16
Руководитель отдела по деловому туризму	20
Руководитель отдела по обработке информации	14
Средний балл (максимальный - 24)	17

По результатам опроса работников мы получили следующие результаты.

Таблица 2.12

Работник	Суммарный балл ответов
1	2
1. Главный бухгалтер	24
2. Бухгалтер	20
3. Менеджер по выездному туризму	28
4. Менеджер по выездному туризму	25
5. Переводчик	14
6. Менеджер по продаже авиабилетов	17
7. Помощник менеджера по выездному туризму	25
8. Гид	16
9. Менеджер по выездному туризму	25
10. Менеджер по выездному туризму	20
11. Менеджер по деловому туризму	30
12. Маркетолог	15
13. Менеджер по обработке информации	17
14. Менеджер по работе с клиентами	22

• Результаты теста оцениваем по следующей схеме: 32-28 баллов - у работника очень сильная мотивация к успеху, он упорен в достижении цели, готов преодолеть любые препятствия; 27-15 баллов - у работника средняя мотивация к успеху, такая же, как у большинства людей; 14-0 баллов - у работника мотивация к успеху довольно слабая, недовольство собой и своим положением.
• По результатам оценки делаем следующие выводы.
• Организационная структура ООО «Полярная звезда», философия управления и система стимулирующих средств построены таким образом, что способствуют эффективной трудовой деятельности, однако требуют совершенствования.
• Во-первых, все эксперты отметили отсутствие закрепления некоторых должностных обязанностей по управлению мотивацией трудовой деятельности, а также выделения отдельной должности по управлению мотивацией трудовой деятельности. Во-вторых, эксперты отметили слабость некоторых применяемых средств стимулирования - программ медицинского обслуживания и выплаты льгот, не связанных с результатами деятельности предприятия.
• Практически все руководители отделов отметили нечеткость описания прав и обязанностей работников и работодателя в договоре.
• По результатам оценки степени мотивации персонала к успеху можно сделать вывод о том, что у большинства работников ООО «Полярная звезда» - средняя мотивация к успеху. Основная масса работников относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано не только на высокой заработной плате и получении льгот, но и на содержании труда, отношении в коллективе, карьерных соображениях, желании самоутвердиться.
• По результатам специального тестирования в целях выявления ценностной группы мотивов были выявлены следующие преобладающие мотивы:
• § хороший заработок и льготы от организации;
• § самостоятельная, интересная работа;
• § возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;
• § возможность продвижения по службе;
• § работа, заставляющая постоянно повышать квалификацию, пополнять знания.

На основе проведенной оценки и анализа системы трудовой мотивации ООО «Полярная звезда» можно сделать заключительный вывод: организация обладает средним мотивационным потенциалом.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

Реализация данных мероприятий отразитья в конечном счете на росте объемов продаж фирмы.

3 Анализ эффективности оценки мотивационного потенциала персонала

Предположительно, рост объемов продаж от реализации данных мероприятий составит 15%. Рассчитаем социально-экономический эффект, который будет получен в результате повышения мотивационного потенциала предприятия.

Таблица 3.1

Показатели эффективности системы управления персоналом

Показатель	До реализации мероприятий кадровой политики	После реализации мероприятий кадровой политики	Отклонение, %
1. Объем продаж, тыс. руб.	19200	22080	115
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	20	20	100
3. Производительность труда, тыс. руб.	960	1104	115
4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	138,6	138,6	100
5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.	6,93	6,93	100
6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.	64,5	75,6	117,21
7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.	203,1	214,2	105,46
8. Прибыль, тыс. руб.	3100	3565	115
9. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	1,15
10. Прирост объемов продаж за счет роста производительности труда отдачи затрат на персонал	2280
11. Эффективность использования средств материального стимулирования	94,53	103,08	109,04
12. Эффективность мотивации по прибыли	15,26	16,64	109,04

Таким образом, оценка мотивационного потенциала, имеющая целью выявление резервов повышения мотивационного потенциала персонала предприятия с последующим их использованием, является эффективным в экономическом и социальном плане: прибыль предприятия увеличится, а значит увеличится база материального стимулирования, следовательно, возрастут выплаты работникам.

Заключение

Мотивационный потенциал организации представляет собой источники, возможности, средства, ресурсы организации, используемые в процессе мотивации работников к высокоэффективному труду.

В настоящей работе была разработана методика оценки мотивационного потенциала персонала организации, цель которой заключалась в выявлении резервов повышения трудового потенциала предприятия и определении мероприятий по их использованию.

Оценка производилась на примере ООО «Полярная звезда».

В качестве основных задач оценки мотивационного потенциала персонала данного предприятия выступили:

1) разработка анкеты с вопросами мотивации трудовой деятельности подчиненных и предложение ее руководителям предприятия;

2) предложение тестов рядовым работникам и рабочим для выявления преобладающих типов мотивации в организации;

3) обработка результатов;

4) оценка результатов экспертами;

5) выводы по оценке и предложение рекомендаций по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности.

В качестве субъектов оценки будут выступили руководители предприятия, автор работы, как исследователь и специалисты консультационной компании.

Объектами оценки будут выступать: организационная структура фирмы, философия управления, система трудовой мотивации ООО «Полярная звезда» и ее подсистемы: найма работников, организации труда, оценки персонала, развития персонала и комплекса стимулирующих средств.

На основе проведенной оценки и анализа системы трудовой мотивации ООО «Полярная звезда» можно сделать заключительный вывод: организация обладает средним мотивационным потенциалом.

Для повышения мотивационного потенциала предприятия, руководству следует:

1) выделить должность специалиста по мотивации трудовой деятельности;

2) создать четкое описание прав и обязанностей работников и работодателя в коллективном договоре.

Реализация данных мероприятий будет эффективным в социально-экономическом плане. Это подтверждает экономический расчет: прибыль предприятия увеличится, а значит увеличится база материального стимулирования, следовательно, выплаты работникам.

Список литературы

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

3. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. - М.: ГЕЛАН, 2001.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

5. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

6. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н. Новгород: НИМБ, 1997.

7. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

8. Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. -М.: МИУ,1989.

9. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

10. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

11. Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

12. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

13. Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. - М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

14. Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. - М.: Мысль,1984.

15. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. - СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

16. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

17. Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998.