33

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Тема: "Разработка системы мотивации персонала аптечной организации"

Оглавление

• Введение
• 1. Современные представления о трудовой мотивации (обзор литературы)
• 1.1 Теории мотивации
• 1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом
• 1.3 Самомотивация
• 2. Материалы и методы исследования
• 2.1 Методика исследования
• 2.2 Характеристика основных типов
• 3. Характеристика предприятия аптека гп кктпп фармация
• 3.1 Организационная характеристика предприятия
• 3.2 Управленческая характеристика предприятия
• 4. Изучение трудового мотивационного профиля фармацевтического персонала
• 4.1 Типы мотивационных профилей у работников аптечной организации
• 4.2 Сопоставление идеального и реального профилей
• 4.3 Структура мотивационного профиля у работников
• 4.4 Изучение профилей внутри профессиональных групп
• 4.5 Примеры использования результатов изучения мотивационного профиля
• Заключение
• Список литературы
• Приложение

Введение

Специалисты компании являются основой ее конкурентоспособности на рынке. Это особенно актуально для фармацевтических компаний, в которых доминирует доля лиц, имеющих специальное профессиональное образование. По мнению аналитиков, среднестатистическая российская компания использует человеческий потенциал только на 7-15 % [8].

В последние десятилетия для всех, кто занимается теорией и практикой управления, стало очевидно, что высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха любой организации [13]. Ни одна компания не может преуспеть, не создав у своих работников настроя на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей [13]. Устойчивые высокие рабочие результаты недостижимы, когда человек не заинтересован в результатах своего труда. Но чтобы работать хорошо, человек должен захотеть этого. Многочисленные исследования указывают на неразрывную связь трудовой мотивации и уровня рабочих показателей [17].

В самом общем виде трудовую мотивацию можно представить как сложное психологическое явление, определяющее поведение человека в процессе трудовой деятельности. Трудовая мотивация проявляется в трех взаимосвязанных и взаимопроникающих состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда, в удовлетворенности работой и в степени приверженности работника организации, то есть в степени его преданности целям и интересам своей организации. Решение задачи эффективного управления персоналом, прежде всего, сводится к совершенствованию навыков работников и к изысканию наилучших способов побуждения сотрудников к результативной работе [8].

Существуют множество теорий мотивации созданных в разные годы, которые отражали представление ученых, того времени, о потребностях человека и способах их удовлетворения: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда, теория К. Альдерфера, теория Д. Макколума, двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, теория ожидания, теория справедливости, процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лолера, теория постановки целей, теория равенства, теория психологического контракта.

Количество мотивирующих факторов, учитываемых при работе с персоналом, постоянно возрастает, а работа по изучению мотивационных факторов является одной из важнейших составляющих деятельности менеджеров по персоналу в аптечных организациях.

Все выше изложенное и определило цель и задачи исследования.

Цель исследования: Изучение особенностей мотивационного профиля, разработка системы мотивации персонала аптечной организации.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Провести анализ существующих теорий мотивации и методик их изучения.

2. Провести диагностику и анализ мотивационной структуры личности по В.Э. Мильману у персонала аптеки ГП ККТПП "Фармация".

3. Разработать систему мотивации персонала аптечной организации.

Объект исследования:

Объектом исследования являются персонал аптеки ГП ККТПП "Фармация".

Материалы исследования:

Анкета.

База проведения: аптека ГП ККТПП "Фармация".

Этапы исследования:

1. Составление плана на данном этапе в соответствии с выбранной темой дипломной работы определены цель, задачи и база исследования;

2. Проведение анкетирования;

3. Статистическая обработка полученных данных;

4. Анализ и формирование материалов исследования, формулирование выводов и рекомендаций.

Положения, выносимые на защиту:

1. Работники аптечной организации обладают различными мотивационными профилями.

2. Разработка системы мотивации аптечного персонала с учетом их мотивационного профиля ведет к улучшению качества работы.

Практическая значимость исследования:

1. Полученные в ходе исследования данные о мотивационных профилях могут быть использованы руководством аптечной организации для более эффективного управления персоналом.

2. Разработанная система мотивации работников аптечной организации может быть использована различными аптечными организациями.

1. Современные представления о трудовой мотивации (обзор литературы)

1.1 Теории мотивации

Термин "мотивация" происходит от латинского слова мотив (moveo - двигаю).

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Г.Г. Зайцева встречается такое определение: "Мотивация-это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности" [17]. С точки зрения Б. Ю Сербинского.: "Мотивация-это побуждение людей к деятельности" [18]. Так, например у М.Х. Мескона "Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации" [13]. В свою очередь Н.А. Косолапов [6], дает определение мотивации как комплексу императивных побуждений, к активности, возникающих в данной психике под влиянием ее внутренних причин и/или в ответ на раздражения и стимулы, приходящие из внешней среды, и определяющих направленность и содержание последующей активности субъекта. С точки зрения психологии мотивация - это потребность или желание, стимулирующее и направляющее поведение человека [14].

Но наиболее полное и взвешенное определение мотивации, с моей точки зрения, дал В.Р. Веснин "Мотивация представляет собой процесс создания системы условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека, регулирующих интенсивность его труда, побуждающих проявлять добросовестность, настойчивость, старательность при достижении целей" (Рис.1.1) [3]. Однако, все определения мотивации, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.

Рисунок 1.1 Процесс пробуждения к достижению цели

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория, представленная в 1954 году в моногрфии "Мотивация и личность" [5]. Ее сторонники, в том числе и А. Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп (Рис.1.2).

Рисунок 1.2 Пирамида потребностей Маслоу

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Таким образом, возможность реализации высших потребностей является большим стимулом активности работника, чем удовлетворение его низших потребностей.

В своих поздних работах Маслоу существенно модифицировал свою концепцию мотивации и личности, фактически отказавшись от той многоступенчатой пирамиды потребностей, которую продолжают усердно заучивать сегодняшние студенты (Рис.1.3).

Он слегка изменил иерархию и сделал ее проще. Теперь он утверждал, что существуют два вида потребностей: потребности недостатка и потребности роста. Потребности недостатка составляют первые четыре уровня в его иерархии. Потребности недостатка означают, что, если вы их не удовлетворяете, вы можете заболеть, стать больным умственно или физически. Нижняя часть этих уровней иерархии: если в вашем рационе нет витаминов и других полезных вещей, то вы заболеваете физически и можете умереть. Верхняя часть этих уровней иерархии: если вас обделяют любовью, к вам не испытывают уважения, вы можете заболеть умственно.

Потребность высшего уровня называется потребностью роста и если она не удовлетворена, вам надо развиваться, реализовывать себя, и вам надо напряженно работать. Таким образом, теория потребностей Маслоу на протяжении его жизни претерпела существенные изменения [2].

Рисунок 1.3 Изменение представлений Маслоу о потребностях

Работы Л. Портера

Лейман Портер, ведущий психолог США, исследовал иерархию потребностей Маслоу. Он изучал потребности людей в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребность в автономии, а также самореализацию и не касался потребности в выживании. Портер думал, что сможет выделить еще одну потребность, что-то вроде самолюбия и самореализации. Он назвал ее автономией. Потребность быть независимым человеком. Он говорил о предполагаемой модели. Одним из ведущих утверждений Л. Портера было утверждение о том, что на иерархию потребностей оказывает существенное влияние культурные традиции общества (Рис.1.4) [1].

Самореализация Автономия Уважение Социальные Безопасность	Самореализация Автономия Социальные Безопасность Уважение	Социальные Уважение Самореализация Автономия Безопасность

Рисунок 1.4 Распределение видов потребностей по Портеру

Теория приобретенных потребностей Д. Мак Клелланда

Д. Мак Клелланд в пятидесятых годах выдвинул теорию приобретенных потребностей, где он делал основной упор на потребности высших уровней. В ней высшие уровни потребностей Маслоу представлены уже без иерархичности. Он выделяет три присущие людям потребности: в успехе, во власти и в причастности (табл.1.1).

Таблица 1.1 - Потребности, мотивирующие людей

По А. Маслоу	По Д. Мак Клелланду
Самовыражения	Успеха
Признание, уважение	Власти
В общении, принадлежности	Причастности
Безопасности (подчиненности)
Физиологические

Причем Мак Клелланд полагал, что эти потребности приобретены под влиянием накопленного опыта и обучения и оказывают сильное влияние на поведение человека.

Потребность в успехе проявляется, как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эта потребность удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения цели.

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, воздействовать на них, брать на себя ответственность за их действия. Здесь речь идет не только об административной власти, но и о власти авторитета, таланта, личной харизмы.

Потребность в причастности или соучастия реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получении от них поддержки. Для удовлетворения этой потребности обладателям ее необходимы широкие постоянные контакты, возможность оказания помощи другим, обеспеченность информацией. Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому [8].

Теория потребностей существования, связи и роста К. Альдерфера

Разработана в 1972 году. По его мнению, людей заботят только три потребности - потребность существовать, потребность общаться с другими и потребность своего роста и развития. Он утверждал, что эти три потребности аналогичны потребностям, выделенным Маслоу. Потребность существовать, аналогична физиологической потребности. Потребность общаться с другими - потребность социального типа. Потребность роста - потребность в самореализации, в уважении. Теория Альдерфера имеет принципиальное отличие, утверждая, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз в том случае, если не удовлетворяется потребность верхнего уровня [3].

Теория Д. Макколума

Д. Макколум говорил, что у нас три основные потребности. Одна - иметь власть над другими людьми, другая - добиваться успеха, а третья - иметь друзей, то есть потребность быть членом общества.

Одна из них является доминирующей. Он говорит, что у большинства людей доминирует потребность в общении, в дружбе или социальная потребность. У немногих доминирует потребность властвовать. Больше людей, у которых доминирует потребность добиться успеха. Большинство людей думают, что нами руководит потребность в успехе.

Д. Макколум говорил о потребностях в достижении успеха, быть членом общества, иметь власть. Макколум утверждал, что большинством организаций руководят люди, стремящиеся к власти. Это те немногие, кто наверху. Те, кто в середине, стремятся к достижениям. Те, кто внизу, стремятся стать членами общества. Это обобщение, так как повсюду можно встретить исключения. Если это так, людям необходимы разные формы поощрения [15].

Двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга

Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими (табл.1.2).

Таблица 1.2 - Группы факторов оказывающих влияние на деятельность людей

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика администрации Контроль вышестоящего начальника Отношения с руководителем Отношения с коллегами Отношения с подчиненными Безопасность и гарантия работы Личная и семейная жизнь Условия работы Условия оплаты Статус работы	Достижение цели Признания успехов Возможность продвижения по службе Высокая степень самостоятельности Интересная работа Ответственность

Он выделил 10 факторов условий работы: политика компании, технический надзор, отношения с руководителем, отношения с коллегами, отношения с подчиненными, заработок, безопасность и гарантия работы, личная и семейная жизнь, условия труда, статус. Эти факторы соответствуют трем низшим потребностям Маслоу. Высшие потребности Маслоу - соответствуют 6 мотивационным факторам Герцберга: достижение, признание, работа, возможность творческого роста, ответственность. В отличие от Маслоу у Герцберга 10 низших факторов не являются мотивациями, определяющими поведение человека.

Ф. Герцберг открыл, что на работе возможны вещи, которые вызывают у человека неудовольствие. Например, глупая политика руководства организации, плохие начальники, условия работы, которые не нравятся. Это и межличностные отношения, это и то, что вам немного платят. И то, что у вас невысокий статус, и вас волнует возможность потерять работу. Это негативные вещи и Герцберг называет их факторами гигиены. Факторы гигиены окружают вас во время работы, но ни один из них не является собственно вашей работой.

Проведенные Герцбергом исследования факторов, вызывающих удовлетворенность или неудовлетворенность, доказали, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности являются двумя различными процессами. Это подтверждается тем, что факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворенности, и наоборот.

Рассмотрим схему, предложенную Герцбергом (Рис.1.5).

Рисунок 1.5 Диаграмма Герцберга

Герцберг считал, что мотивации кроются в самой работе. А то, что делает людей несчастными, окружает работу. На схеме вверху показан традиционный способ рассмотрения мотивации или удовлетворения. Традиционно у вас один континуум и рабочий движется по нему от удовлетворения к неудовлетворению. Герцберг считает, что такое представление неправильное. Правильно, когда у вас два отдельных континуума. Один континуум мотивации, а другой гигиены. И эти два континуума связаны друг с другом [13].

Теория ожиданий В. Врума.

Подход, в котором внимание концентрируется на связях между усилиями, качеством выполнения работы и вознаграждением, назван теорией ожиданий. В теории подчеркивается важность связи между затраченными усилиями и вознаграждением: для того чтобы человек прилагал дополнительные усилия в работе, необходимо, чтобы он верил, что эти усилия увеличивают вероятность получения вознаграждения.

Все виды вознаграждений, получаемых работниками, можно разделить на независимые (те, что получают в любом случае) и зависимые (те, что непосредственно связаны с прилагаемыми усилиями). Однако вознаграждение может стать фактором мотивации только в том случае, если работники верят, что наращивание усилий увеличивает вероятность его получения. Примером может служить премия (бонус), выплачиваемая торговым агентам при превышении определенного объема продаж. На практике усилия должны вознаграждаться лишь в том случае, если они приводят к увеличению показателей производительности труда и повышению качества работы.

Поэтому поощрять следует не сами усилия, а хорошее выполнение работы, то есть конечный результат.

В теории ожиданий подчеркивается важность этих связей для пояснения мотивации. Если связи, указанные в схеме, ясные и прочные, то оценка результатов (будь то поощрение или наказание) будет оказывать на людей сильное мотивирующее воздействие. Если же связи слабые или они отсутствуют, то и оценка результатов будет оказывать слабое (или нулевое) воздействие. Следует также отметить, что оценка результатов только в том случае будет влиять на поведение человека, если он считает ее значимой и стремится к ней (вознаграждение) или старается избежать ее (наказание).

По мнению В. Врума, при отсутствии хотя бы одного из этих факторов уровень мотивации не может быть высоким. Уровень мотивации будет низким, если существует слабая связь между затраченными усилиями и выполнением работы (производительностью/качеством). Основные факторы, влияющие на прочность этой связи, указаны на (Рис.1.6)

Рисунок 1.6 Факторы, влияющие на связи между усилиями и выполнением работы

Очевидно, что показатели выполнения работы (производительность/качество) зависят не только от прилагаемых усилий, но и от наличия необходимых ресурсов. Мотивация работника снижается, если выполнение работы ограничивается факторами, на которые он не может повлиять (например, сроки выполнения работы, ресурсы). Распределение ресурсов и сроков выполнения работ находится в ведении менеджера. Если сроки выполнения заданий указываются исполнителю заблаговременно, он может наиболее эффективно распределить свое время [11].

Теория справедливости

Ответ на то, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Эта теория связана с именем Дж. Стейси Адамсом. Здесь речь идет о том, как работники определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению, полученному другими людьми, выполнявшими аналогичную работу. Сравниваются три оценки:

1. Что я даю организации?

2. Какие затрачиваю усилия с учетом моего опыта, навыков, образования?

3. Какое вознаграждение я получу по сравнению с другими работниками, выполняющими такую же работу (заработная плата, льготы, премии, условия работы)?

Если при таком сравнении работник чувствует несправедливость, то у него возникает психологическое напряжение. В этом случае менеджер должен мотивированно снять это напряжение и восстановить справедливость. Однако следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный характер. Работник чувствует, что к нему относятся справедливо, если отношения вознаграждений к затратам равны у всех работающих на аналогичной работе.

Если трудовой вклад работника превышает вознаграждение, то работник испытывает чувство несправедливости. Если вознаграждение больше вклада, то работник испытывает чувство вины. Каждое из этих чувств негативно и не мотивируют работника, но может изменить систему ценностей, как вкладов, так и вознаграждений [11].

Процессуальная теория ожидания Врума и Портера - Лоулера

Стимул к эффективному и качественному труду зависит от сочетания трех ожиданий человека: того, что усилия приведут к желаемому результату; того, что результаты повлекут за собой вознаграждение; того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность.В. Врум определил мотивацию как процесс управления выбором.

Теория представляет собой комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую в себя и теорию ожидания, и теорию справедливости.

Ее философия состоит в том, что вы работаете сегодня в надежде получить что-то в будущем.

Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение-валентность (удовлетворенность вознаграждением, степень предпочтения того или иного вознаграждения).

Теория ожидания - это вера в то, что сейчас мы работаем для того, чтобы получить нечто в будущем.

По теории ожидания процесс мотивации складывается из трех блоков:

усилия (рассматриваются как следствие и результат мотивации);

исполнение (рассматривается как следствие взаимодействий усилий, личных возможностей и состояния внешней среды);

результат (зависит от исполнения и степени желания получить результаты).

Каждый день у нас есть какие-то достижения. Иногда бывают неудачи. Иногда - хороший успех, иногда успех, но посредственный. По мере движения вперед сегодня, на следующей неделе, следующий год, мы имеем длинный перечень результатов.

Поговорим о внутренних вознаграждениях и внешних. Когда на работе мы что-то делаем, у нас есть внутреннее ощущение того, насколько хорошо мы это сделали. Ведь мы-то знаем, хорошо ли мы что-то сделали или плохо. Иногда мы удивляемся, когда начальник интерпретирует результаты нашей работы по-другому. Если вы хорошо делаете свою работу, у вас есть ощущение успеха внутри вас. Это вознаграждение за ваши достижения. У вас возникает чувство успеха или чувство неудачи.

В то же время есть и внешнее вознаграждение, которое находится вне нас. Если вы делаете работу хорошо, начальник может похлопать вас по спине и сказать, что вы хорошо работали. Или в конце года начальник дает оценку работникам и говорит о том, как вы работали хорошо или плохо. Иногда ваши подчиненные говорят, что вы отлично выполнили работу. Или люди равные вам по положению говорят: "Дружище, ты поработал просто здорово!" Или они будут намекать, что следует быть внимательным к своей работе.

Изобразим модель Портера - Лолера. На схеме (Рис.1.7) есть линия, которая показывает обратную связь, которая воспринимается нами как взаимосвязь между затраченным усилием и вероятностью вознаграждения. Каждый день, неделю, месяц у вас на работе возникает чувство неудачи или успеха, внутреннее вознаграждение и внешнее вознаграждение.

33

Рисунок 1.7 Модель Портера - Лолера

Надо понимать потребность людей в общении. В то же время надо знать, о чем мечтает этот человек, и чего он хочет. В этом состоит теория ожидания Портера - Лолера. Оба эти утверждения существуют, и менеджер должен их понимать.

Люди осуществляют свои действия в соответствии с тем, к каким возможным последствиям могут привести для них эти действия и какие усилия они должны будут затратить, чтобы достичь результата. Таким образом, по теории ожидания человек ведет себя в соответствии с тем, что, по его мнению, произойдет в будущем, если он затратит определенные усилия [15].

Теория постановки целей

Основным разработчиком теории целей считается Эдвин Лок, который в 1968 г. опубликовал статью "О теории мотивирования и стимулирования целями". Значительный вклад в разработку этой теории внесли также Т. Райен и Г. Латэм.

В основе теории постановки целей лежит положение, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как для достижения поставленных целей он и осуществляет определенные действия.

Процесс постановки целей делится на ряд этапов:

· человек осознает и оценивает события, происходящие в его окружении;

· определяет для себя цели, которые он будет стремиться достигнуть;

· исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия;

· достигает результата и получает от этого удовлетворение.

Большое значение в теории постановки целей придается удовлетворенности работника результатом выполнения работы [15].

Теория равенства

Основателем теории равенства считают Стейси Адамса. Идея его теории заключается в том, что в процессе работы работник сравнивает, как были оценены его действия по сравнению с другими. Работник определяет свое поведение в зависимости от того, удовлетворен ли он результатами такого сравнения.

Необходимо понимать, что восприятие человека носит субъективный характер, поэтому нужна четкая система оплаты с указанием факторов, влияющих на величину оплаты. Необходимо также учитывать, что оценки деятельности работника носят комплексный характер, и оплата труда занимает в ней важное место, но не всегда определяющее [15].

Теория психологического контракта (Э. Шейн)

Мотивация формируется в процессе взаимоотношений работника и организации-работодателя. Согласно теории эти взаимоотношения регулируются посредством условного психологического контракта, негласно заключаемого между двумя сторонами.

Психологический контракт - это, по существу, сумма ожиданий всех участников трудовых отношений. Индивидуум ожидает от организации определенных вознаграждений за вложенные в работу индивидуальные ресурсы - энергию, талант, способности и время. Организация также имеет определенные ожидания относительно вклада индивидуума в работу и представления о вознаграждениях, которые следует предоставить работнику.

В отличие от договора о найме или других официальных документов "психологический контракт" обычно не формулируется явно, стороны могут полностью не осознавать некоторые из своих ожиданий. В 1985 году Чарльз Хэнди сделал основные выводы, вытекающие из теории психологического контракта:

Большинство людей одновременно являются членами нескольких организаций или групп и, следовательно, принимают участие в нескольких психологических контрактах. Человек не обязательно стремится удовлетворить все свои потребности в рамках одного контракта. Например, вы не можете утверждать, что ваши подчиненные стремятся удовлетворить свою потребность в профессиональном росте или самоактуализации, выполняя именно ту работу, которую вы им поручили.

Если стороны по-разному понимают психологический контракт, то это может стать причиной недоразумений и конфликтов. Например, если организация ожидает от работника большего, чем он намерен ей дать, работник может почувствовать себя жертвой эксплуатации, а организация может заподозрить его в нелояльности или лени.

Усилия, направленные на повышение уровня мотивации, по-видимому, окажутся эффективными лишь в том случае, если обе стороны интерпретируют психологический контракт одинаково.

Ожидания со временем изменяются, а следовательно, подвергается коррекции и психологический контракт. Например, холостой молодой человек может много работать сверхурочно, чтобы больше заработать или добиться повышения по службе. Тот же человек, повзрослев и обзаведясь семьей, будет больше ценить четкий рабочий график и свободное время.

Таким образом, для эффективного мотивирования сотрудников и предупреждения конфликтов менеджер должен понимать психологический контракт так же, как и они, а для этого необходимо изучать ожидания другой стороны. Обе стороны должны иметь возможность (и желание) высказать свои ожидания и постараться прийти к соглашению. Однако достичь этого не так легко, как кажется на первый взгляд. Люди зачастую не осознают своих ожиданий или неадекватно их завышают, а еще чаще оказываются неспособными точно их выразить.

Можно создать систему мотивации персонала опираясь на созданные теории или на положительный опыт других компаний, но ожидать положительного результата, не стоит. Нужно помнить, что каждая организация обладает индивидуальным набором сотрудников, имеющих свои потребности. только детальное изучение мотивов, что движут людьми, позволит добиться наивысших результатов. Именно по этому изучение мотивационного профиля персонала организации является неотъемлемой частью разработки мотивационных методов и систем.

1.2 Мотивы и стимулы в управлении персоналом

Мотив - материальный или идеальный предмет, достижение которого и является смыслом деятельности [15]. Для одних главный мотив в работе - это стабильность жизни, зарплаты и общественной жизни. А для других - совершенно противоположные цели: постоянные перемены, возможные риски и перспективные возможности в карьере и доходах. Поэтому говорят, что мотивы у каждого свои.

Те стимулы, с помощью которых достигается согласованность интересов, целей и действий и которые побуждают отдельных индивидуумов отказаться от своих личных целей и с большим или меньшим желанием подчиниться целям организации, называют побудительными мотивами. Известный американский экономист Дж.К. Гэлбрейт выделяет четыре основных вида мотивов деятельности личности (Рис.1.8):

· Принуждение;

· денежное вознаграждение;

· солидарность с целями организации и приспособление целей организации к своим целям;

Рисунок 1.8 Основные виды деятельности личности по Дж.К. Гэлбрейту

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек [21].

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на (Рис.1.9).

33

Рисунок 1.9 Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным. Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п. Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно [21].

Ученые Йеркс и Додсон в 1908 г. впервые установили, что существует определенный оптимальный уровень мотивации, при котором работа выполняет наилучшим образом по соотношению (издержки - качество). Для каждого человека и конкретной ситуации этот оптимум устанавливается индивидуально [15].

Существуют различные способы мотивации, в том числе:

Убеждение - побуждение человека к определенному поведению путем психологического воздействия, внушения, информирования и т.п.;

принуждение - использование порицания и применение мер наказания в случае невыполнения работником требований руководства;

стимулирование - косвенное воздействие на личность через изменение внешних обстоятельств, использование стимулов (например, изменение размера зарплаты, предоставление/лишение определенных возможностей, материальных ценностей и др.), побуждающих к ожидаемым действиям.

Стимулы и мотивы служат основными рычагами мотивации. В специальной литературе эти понятия нередко (и ошибочно) употребляются как тождественные, но их необходимо различать: мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, а стимул подразумевает сами эти блага.

При нынешней экономической ситуации достаточно трудно добиваться от работников максимальной самоотдачи благодаря одним только материальным стимулам. Тем большее внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот, гумманизируя условия труда.

И теоретические изыскания, и практика свидетельствуют: человек работает не только ради денег. К сожалению, многие менеджеры полагают, что наиболее действенный стимул - деньги ("конверты"). Между тем известно, что для большинства людей понятие "вознаграждение за труд" гораздо шире: в него входят не только справедливая и своевременно выплачиваемая заработная плата, но и качественная организация всех этапов работы, достижение высоких результатов. Нематериальные методы мотивации повышают лояльность работников не менее, а иногда и более существенно, чем материальные.

Принятие работниками общих целей (производственных, созидательных, творческих) существенно влияет на общий командный дух коллектива, сплачивает людей, мотивирует к труду именно в этой организации. Очень важно учитывать присущее каждому человеку стремление к более высокому социальному статусу, желание завоевать авторитет среди других людей. Корпоративный кодекс направлен, прежде всего, на то, чтобы каждый сотрудник осознал свою причастность к работе компании, был лично заинтересован в высоких результатах ее деятельности.

Методы мотивации.

Существуют три основных метода мотивации (табл.1.3).

Таблица 1.3 - Методы мотивации

Мотивация
Материальная	Нематериальная
Прямая	Косвенная	Повышение привлекательности труда в данной организации за счет: возможности карьерного роста получения права совещательного голоса при принятии решений руководством повышения квалификации организации гибкого графика работы
повременная/сдельная оплата труда премирование трудовых достижений участие в доходах компании оплата обучения	предоставление льгот для приобретения (оплаты) жилья льготы на проезд в транспорте организация питания на предприятии

Материальная мотивация

Деньги как мера стоимости и эквивалент труда являются универсальным инструментом для премирования. Надо помнить, что в вопросе материальной мотивации определяющим будет не мнение работодателя о том, насколько выплачиваемое вознаграждение соответствует труду работника, а как раз именно человек сам решает, насколько же зарплата адекватна его труду. Даже некоторые профессионалы вследствие низкой самооценки работают за меньшие деньги, чем могли бы. И, наоборот, очень часто бонусы, которые получаются без особых усилий, сотрудниками воспринимаются как должное. Когда заходит речь о том, что ради премии надо будет дополнительно постараться, то это рождает бурю эмоций. Если бонусы долгое время остаются на одном и том же уровне, то активность персонала постепенно угасает. В вопросе материальной мотивации важно вести грамотную политику [20].

Нематериальная мотивация

Вопросы материального и нематериального переплетаются очень тесно. До сих пор профессионалы спорят о том, что же считать материальной мотивацией, а что - нематериальной. Это как две стороны одной медали, которые существуют в реальности, но не могут эффектно блистать на солнце одновременно.

Если всерьез задуматься, то нематериальная мотивация - это все: начиная от вывески на улице, которая указывает на офис компании, как мы относимся к кандидатам и нашим нынешним сотрудникам, и заканчивая тем, как мы увольняем людей. И, может быть, даже наше общение с ними после увольнения".

Внешняя мотивация напрямую не связана с содержанием работы, и обусловлена достойным вознаграждением за труд, дополнительными материальными и нематериальными компенсациями, местом расположения офиса, и иными внешними причинами, которые заставляют человека именно сейчас работать в вашей компании. Внешняя мотивация способствует стремлению сотрудников соответствовать эталонам профессионализма. Подарки от руководства, вручаемые в торжественной обстановке, грамоты, призы, возможность обучения за счет предприятия - все эти и другие формы признания значимости сотрудника для компании, высокая оценка его трудового вклада зачастую являются более сильным стимулом, чем деньги.

Самой мощной мотивацией, ориентирующей сотрудника на достижение как можно более высокого результата, является внутренняя (особенно если она не дисгармонирует с внешними мотивационными факторами). Внутренне мотивированный человек изначально стремится к максимальной реализации своего потенциала, а потому постоянно повышает профессионализм, совершенствует знания, обогащает свой опыт. Внутренняя мотивация связана с самим содержанием деятельности, это радость от процесса и результата выполнения работы, общения с коллегами, взаимодействия с клиентами и осознания человеком своего места в жизни и в карьере [20].

1.3 Самомотивация

Если бы каждый человек умел находить в себе силы для того, чтобы каждый день в своей жизни проживать как последний, то HR - менеджерам не пришлось бы тратить время на различные ухищрения по мотивации персонала. Однако, большинство людей предпочитает, чтобы за них самые неприятные вопросы решали другие. Мотивация - это довольно сложный вопрос. Он опирается на борьбу с человеческой ленью, с различными эго-мотивами, внутренними противоречиями и непостоянством целей.

Мотивация, направленная на сохранение, по своей силе значительно уступает мотивации достижения. Человек очень часто мотивирован сохранить что-то, что уже есть. При этом не требуется особых эмоциональных всплесков и дополнительных физических, интеллектуальных и эмоциональных затрат.

Чтобы достичь чего-то, от человека требуется гораздо больше сил и эмоций. При этом активность должна быть как минимум выше среднего уровня. В обоих случаях работает самомотивация, которая при сохранении направлена на защиту, а при достижении она находится в атаке.

Считается, что самомотивация - это способность сознательно мотивировать себя на выполнение тех дел, которые не вызывают у вас особого интереса. Если же ваша работа или собственный бизнес увлекают вас с головой, то о самомотивации говорить уже не приходится. В этом случае вы подсознательно неумолимо двигаетесь к своей цели, и вам нет нужды дополнительно подстегивать себя.

Отличия между сознательной самомотивацией и бессознательным стремлением к цели, во-первых, заключены именно в природе происхождении того главного мотива. В первом случае вы его не имеете внутри себя, но после долгих и правильных усилий воли находите его и следуете в заданном себе направлении. Во втором случае этот жизнеутверждающий мотив деятельности живет внутри вас еще до того, как вы решились действовать.

Если подсознательная мотивация по каким-либо причинам иссякает, то среднестатистическому человеку в таких ситуациях свойственно опускать руки, пускать дела на самотек и вообще полагаться на судьбу. В случае с сознательной мотивацией, воля человека усиленно ищет пути к достижению поставленной ранее цели, не опускает руки и продолжает методично осаждать неприступные бастионы. Вся история человечества показывает, что только достижение сознательно поставленных целей помогало цивилизациям выживать и выходить на новые уровни развития.

Один из примеров самомотивации: "Если чего-то по-настоящему хочешь, то и добиваться этого надо по-настоящему" [5].

Таким образом, проведенное нами изучение теорий мотиваций, мотивов и стимулов по данным литературы, позволяет говорить о том, что мотивацию персонала к труду необходимо не только изучать, но и, используя современные представления о мотивах и стимулах, влиять на качество и результаты труда работников.

В настоящее время среди специалистов HR-менеджмента при изучении мотивационного профиля персонала наиболее часто используются следующие методы:

1) Модель мотивирующего профиля работника (Шеила Ричи и Питер Мартин) и 2) Диагностика мотивационной структуры личности (Мильман Вадим Эмильевич) [12, 10, 5].

2. Материалы и методы исследования

2.1 Методика исследования

Исследование проводилось на базе аптеки ГП ККТПП "Фармация", оказывающее специализированную фармацевтическую помощь населению Красноярского края.

В ходе исследования нами было опрошено 40 фармацевтических работников, в возрасте от 20 до 53 лет. Средний возраст опрошенных составил 30,5 лет. Среди респондентов преобладали лица женского пола (97,5%). Доля мужчин составила (2,5%). Семейное положение: замужем (женат) - 45%; не замужем (холост) - 55%. Стаж работы в фармацевтической отрасли составил от 0,5 до 30 лет, средний стаж работы - 5,7 года.

В данной работе мы использовали методику В.Э. Мильмана, так как она разработана отечественным автором с учетом особенных качеств нашего населения, менталитета, образа жизни и особенностей организации труда. Методика позволяет диагностировать мотивационный и эмоциональный профили личности. Причем мотивационный профиль личности рассчитывается отдельно как для трудовой деятельности, так и для общежитейской (не связанной с работой). Кроме того, построенные профили позволяют различать реальную (текущую) ситуацию и идеальную (потенциал, заложенный в человеке).

Методика представляет собой опросный сбор диагностических симптомов по заданным мотивационным свойствам и состоит из 14 групп утверждений (см. приложение). Каждая из них разделяется на 8 альтернативных пунктов. Испытуемый должен выразить свое отношение к каждому из них - то есть не выбрать один из пунктов, а оценить каждый - по 5-балльной системе

Таким образом, испытуемый должен дать в общей сложности 112 ответов. Суммарные диагностические оценки относятся к семи собственно мотивационным шкалам (см. прил.).

Мотивационные шкалы, отражающие собой основные направленности личности, представлены на координатной оси в порядке возрастания в континууме от потребительного, поддерживающего к производительному, развивающему - в материальной, духовной и социальной сферах.

Типы мотивационных профилей личности.

Общая мотивационная картина личности отражается в личностно-мотивационном профиле, представляющем в количественном или графическом виде соотношение разных мотивационных шкал, зафиксированных психодиагностически. Это соотношение, то есть характер мотивационного профиля личности, подобно отдельным мотивационным характеристикам, поддается типологизации. В используемой здесь системе этому способствует то, что составляющие ее мотивационные шкалы располагаются на шкале координат в закономерной последовательности, то есть составляют континуум. В этом контексте количественные соотношения соседних шкал имеют принципиальное значение в плане выделения типов мотивационного и эмоционального профиля личности. Выделено 5 основных типов мотивационного профиля (МП) [10].

Прогрессивный.

Регрессивный,

Экспрессивный,

Импульсивный,

Уплощенный.

2.2 Характеристика основных типов

Прогрессивный мотивационный профиль.

Этот тип МП характеризуется превышением общего уровня мотивов производительного ряда над уровнем мотивов потребительного типа по крайней мере, на 5 баллов в сумме (Рис.2.1).

Рисунок.2.1 Прогрессивный мотивационный профиль

Графически отражается заметным подъемом профильной линии слева направо. По полученным ранее данным положительно связан с успешностью рабочей и учебной активности. Чаще других этот тип МП встречается у людей творчески активных, в частности, у студентов-актеров, а также у школьников-пятиклассников (с более младшим возрастом этой методикой работать едва ли возможно). Одновременно, этот тип характерен и для личности с социально направленной позицией, что включается в представление о созидательной, производительной направленности личности. Была прослежена корреляция этого типа МП с типом акцентуации личности, который встречается у реально творчески ориентированных представителей художественных профессии. Это дополняет "прогрессивный" тип МП такими возможными поведенческими качествами как: склонность к тревожности, самонаблюдение и самокритика, недооценка своей личности, чувствительность и впечатлительность, высокий уровень притязаний и упорство в достижении выбранных целей [10].

Регрессивный мотивационный профиль.

Этот тип противоположен предыдущему и характеризуется превышением общего уровня потребительных мотивов над производительными, развивающими (Рис.2.2).

Рисунок 2.2 Регрессивный мотивационный профиль

В наиболее отчетливом виде отражается в последовательном снижении профильной линии слева направо. При оценке этого типа следует иметь ввиду, что потребительно ориентированная личность - это не просто субъект, стремящийся к удовольствиям, сибаритству, склонный к лени, эгоистичный, равнодушный к общественным интересам. Это определенный менталитет, жизненная позиция, которая в своем развитии может переходить от позиции равнодушия к социуму в позицию враждебности, вырождаясь в агрессивные, антисоциальные, деструктивные формы поведения. Этот тип можно охарактеризовать как "антитворческий", что подтверждается экспериментально [10].

Экспрессивный мотивационный профиль.

Этот тип МП (Рис.2.3) характеризуется заметными перепадами профильной линии, в результате чего образуются пики. В данном случае их два - чаще всего по шкалам комфорта и творческой активности, хотя могут встречаться и другие сочетания. (Критерий пика: показатель данной шкалы должен превосходить каждый из соседних на 2 или более баллов). В отличие от "прогрессивного" и "регрессивного" типов здесь общий уровень мотивов потребительного и производительного ряда существенно не отличается. А в каждом из соответствующих рядов имеются свои предпочтительные для субъекта ("пики") и отвергаемые ("завалы") шкалы. Именно это отличает данный тип МП от предыдущих не только в формальных характеристиках, но и в содержательном плане. Если в первых обращает на себя внимание направление "прогресса" или "регресса", то в данном случае - конкретные мотивационные предпочтения (и отвержения) субъекта, как бы реализующие для него единство и борьбу противоположностей; в отличие от первых двух случаев, где одна противоположность подчинена другой.

Рисунок 2.3 Экспрессивный мотивационный профиль

Данный тип МП назван так, потому что обнаружил определенную корреляцию с "экспрессивным" типом акцентуации личности по А.Л. Гройсману. Представители этого типа характеризуются стремлением к самоутверждению в социуме, признании, развитым честолюбием, живостью характера, хорошим контролем над эмоциональной сферой; для них может быть характерно стремление к оригинальности, эксцентричности, лидерству, постоянному повышению уровня притязаний [10]. Импульсивный мотивационный профиль. Этот тип МП отличается от "экспрессивного" большим числом пиков, обычно их число составляет три, хотя теоретически возможно наличие и четырех (Рис.2.4).

Рисунок 2.4 Импульсивный мотивационный профиль

Чаще всего пики характеризуют шкалы комфорта, общения и творческой активности. В такой конфигурации отражается определенная конфронтация между мотивами, составляющими мотивационный профиль, так как число предпочитаемых и игнорируемых шкал в этом случае примерно равно. Это может вести к их конфликту, борьбе, общей дисгармонии мотивационной сферы в целом. Коррелирует с "импульсивным" типом акцентуации личности, к которому относятся лица инициативные, обладающие живостью характера, недостаточно сдержанные, со склонностью к риску, недостаточным контролем над эмоциями, нетерпеливостью, эмоционально неуравновешенные, недостаточно гибкие в поведенческих реакциях, снисходительные к своим слабостям. В социальных контактах могут быть обидчивыми, склонны к волнениям, колебаниям настроения, раздражительности, неуверенности конфликтности [10].

Уплощенный мотивационный профиль.

Этот мотивационный профиль характерен в большей или меньшей степени сглаженным, плоским, маловыразительным рисунком, в котором отсутствуют пики, подъемы и снижения; правда, наличие одного единственного пика, чаще всего, по шкале общения не меняет характера профиля в целом (Рис.2.5).

Рисунок 2.5 Уплощенный мотивационный профиль

В этом типе отражается недостаточная дифференцированность мотивационной иерархии личности или ее полное отсутствие. Все основные мотивы в этой структуре практически равноценны, рядоположны для субъекта, что создает большую энтропию, неопределенность в их реализации для субъекта. При этом, если профильная линия находится достаточно высоко, это говорит о "мотивационной всеядности" - субъект любит все, хочет всего. Если профильная линия располагается низко, это говорит о мотивационном равнодушии - субъект ничего не любит, ни к чему не стремится.

Все это, возможно, проистекает из недостаточной иерархической структурированности мотивационной сферы личности. Действительно, в теории управления известно, что плоские управляющие структуры неэффективны для работы со сложными системами. С возрастом этот тип МП встречается реже [10].