Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Выпускная квалификационная работа на тему

Формирование мотивационного механизма в управлении организацией на примере ООО «Юпитер»

Москва 2011г.

Введение

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности. Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности функционирования мотивационного механизма определяется радикальными преобразованиями экономической системы общества. За длительный период времени в России сформировалась деформированная структура производства, не отвечающая реальным потребностям людей. В практике централизованно устанавливались нормативы, лимиты, цены, тарифные ставки, оклады и другие показатели. В обществе сформировался устойчивый стереотип неприятия частной собственности, предпринимательской деятельности, конкуренции и др. Проводимые реформы обусловили изменение структуры производства, его спад, снижение жизненного уровня народа, поляризацию населения по уровню доходов, безработицу, в результате чего у значительной массы людей сформировалось разочарование проводимым курсом реформирования экономики. Совершенствование мотивационного механизма является одним из методов выравнивания и смягчения появившейся деформации ряда социальных императивов. Концепции и программы перехода к рынку, независимо от их авторства, предусматривают принятие и осуществление крупных экономических, политических, правовых и других решений, направленных на кардинальное изменение структур управления, финансово-кредитной политики, форм и методов социальной защиты населения и других сторон экономической жизни. При этом, очевидно предполагается появление у людей мотивов и стимулов, которые будут способствовать повышению эффективности общественного производства и труда как основы успешного экономического развития и решения социальных задач. В то же время все большее число специалистов, как видно из литературных источников, считают, что человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учетом самых разных побуждений и интересов.

Исследование методов и направлений трансформации механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Это объясняется тем, что в переходный период прежняя структура производства не может быть быстро перестроена на основе рыночных механизмов. В экономике идет процесс переосмысления идей, теорий, методов управления. Формируется новый категорийный и понятийный аппарат, который не всегда разделяется всеми специалистами, что приводит к недопониманию или бесплодной дискуссии о терминах. Становление подлинно рыночного хозяйства и соответствующих ему методов мотивации труда обусловливают необходимость их осмысления, теоретического обоснования, что невозможно без критического рассмотрения отечественного опыта и творческого заимствования зарубежных моделей, категорий, понятий и их адаптации применительно к российским реалиям.

Несмотря на всю сложность исследования проблемы повышения эффективности функционирования механизма мотивации труда из-за неопределенности в развитии новых условий и форм хозяйствования, рассмотрение ее не может откладываться на более позднее время, когда окончательно сложатся рыночные структуры. Уже на данном этапе необходимо выявить и проанализировать основные (как позитивные, так и негативные) тенденции в мотивационных отношениях, в первую очередь определяющих рост эффективности труда в новых условиях хозяйствования. Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является предприятие (фирма), где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности.

Я считаю тему формирования мотивационного механизма актуальной, так как на сегодняшний день каждая компания стремится получить максимум прибыли при минимуме издержек, а это невозможно без грамотно подобранных кадров. Но даже при правильном подборе персонала необходимо не только вызвать интерес у работников, но и суметь поддержать и развить его. Такой подход, я уверен, при прочих равных дает максимальный результат. И именно поэтому я выбрал эту тему темой своей дипломной работы.

Целью дипломной работы является анализ существующего мотивационного механизма в организации и формирование нового более совершенного мотивационного механизма.

Задачами моей работы являются:

Ё раскрыть сущность и понятие мотивационного механизма. Рассмотреть основные теории мотивации и выявить проблемы мотивации в компаниях.

Ё охарактеризовать механизм мотивации, существующий в выбранной мною организации.

Ё представить и обосновать предложения по совершенствованию мотивационного механизма в исследуемой мною организации.

Дипломная работа состоит из трех глав, в каждой из которых 3 пункта. В первой главе я охарактеризовал основные теоретические понятия: мотивационный механизм, структура мотивационного механизма; рассмотрел методы формирования мотивационного механизма и раскрыл сущность основных теорий мотивации. Во второй главе я охарактеризовал деятельность компании, в которой я работаю, и проанализировал действующую в ней систему мотивации. Третью главу я посвятил анализу основных проблем мотивации персонала на российских предприятиях, а также представил механизмы совершенствования мотивации в моей компании.

Глава 1. Теоретические основы формирования мотивационного механизма

1.1 Основные элементы мотивационного механизма

Под термином «мотивационный механизм» понимается совокупность мотивов, используемых при управлении организацией для достижения стратегических целей предприятия, на которые направлена та или иная совокупность мотивов.

С целью формирования целостного механизма мотивации в структуру мотивационного механизма мы включаем четыре основных составляющих элемента:

1. механизм мотивации научно-технического развития производства включает в себя мотивацию нововведений и получения прибыли. Степень внедрения данного механизма в организациях может быть различной в зависимости от уровня конкуренции на рынках товаров и технологий, спроса на товары и технологии, жизненного цикла технологий и продукции, степени изношенности оборудования и другое.

При социальной организации предприятия, ее рыночного развития в организациях можно использовать следующие мотивы научно-технического развития производства:

- мотивы формирования прибыли (получение, сохранение или рост прибыли, достаточной для организации в условиях конкуренции);

- мотивы удовлетворения потребностей покупателей (удовлетворение спроса потребителей; насыщение различных сегментов рынка; создание товаров, услуг, развивающих новые потребности);

- мотивы преодоления внутренних проблем (рост квалификации персонала; усиление мотивации производительного труда; совершенствование управления);

- мотивы решения социальных проблем (повышение качества и экологической безопасности выпускаемой продукции, товаров, услуг; обеспечение социальных гарантий работника);

- мотивы престижа (повышение престижа в глазах общественности; стремление достигнуть позиций лидера, сохранить лидирующие позиции).

2. механизм мотивации развития предпринимательства. Термин «предпринимательство понимается как поиск менеджментом организации новых сфер применения производственного потенциала, выгодной реализации инвестиционных ресурсов, увеличение рыночной доли, выход на новые рынки сбыта, создание новой конкурентной продукции и производств. Использование данных составляющих предпринимательства позволяет организации увеличивать свою прибыль за счет более полного удовлетворения потребностей потребителей в результате дифференциации продукции, активного использования маркетинговой политики. В организациях можно использовать следующие ведущие направления мотивации развития предпринимательства:

-мотивация развития конкуренции;

-мотивация развития внутрифирменного предпринимательства;

-мотивация использования нестандартного подхода к решению проблем;

-мотивация использования обоснованного риска.

3. механизм мотивации персонала. Целевая направленность мотивации развития управления персоналом видится в рациональном использовании внутренних ресурсов организации, увеличении производительности труда, повышении конкурентоспособности выпускаемой продукции и соответственно рыночной стоимости предприятия. В основе эффективности мотивации персонала лежат следующие составляющие:

- прямая мотивация работника (заработная плата, премирование, социальный пакет, условия труда, обеспечение жильем, бесплатный проезд и питание);

- косвенная мотивация работника (имидж и престиж организации, уровень менеджмента, взаимоотношения в коллективе, возможность профессионального роста).

4. механизм мотивации хозяйствования отличается от мотивации управления персоналом более высоким его социальным статусом, т.е. эта мотивация осуществляется в аппарате управления организацией. Главными мотивами хозяйствования является внедрение прогрессивных рыночных нововведений, что повышает конкурентоспособность предприятия и тем самым увеличивает рыночную цену данной организации. Можно предположить следующие направления мотивации хозяйствования:

мотивы профессионального роста работника (стремление персонала к увеличению своей заработной плате, к карьерному росту, т.е. к выполнению более ответственной и квалифицированной работы);

мотивы совершенствования организационной структуры управления (стремление сделать предприятие гибким в соответствии с конъюнктурой рынка, задействовать в управлении весь потенциал менеджмента фирмы);

мотивы ответственности (стремление повысить знания и умения и реализовать их в производстве, маркетинге, управлении, обеспечить конкурентоспособность и стабильность организации, повысить престиж).

Система мотивации персонала в организации представляет из себя механизм взаимодействия объекта мотивации и организации Управление мотивацией: Учеб. Пособие для вузов/ Пер. с англ. Под ред. Проф. Е.А. Климова. - М.:Юнити-Дана, 2004..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Схема формирования мотивации персонала в организации

1.2 Основные принципы и методика формирования мотивационного механизма

Следует отметить, что комплексный механизм мотивации сотрудников представляет собой сложную систему, включающую ряд составляющих. Формирование мотивационного механизма, целесообразно осуществлять на основе ряда системных принципов. Сформулируем эти принципы Мотивация трудовой деятельности./ Самофалов М.В., Резниченко В.Ю.: Учебное пособие, тесты по дисциплине, учебная программа/ Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. -М., 2004:

- Цели мотивационного механизма должны находиться во взаимном соответствии с целями организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом, оперативном). Для достижения той или иной цели организации необходимо сформулировать комплекс мотивационных воздействий, который должен быть приведен в соответствие с реальными мотивационными возможностями.

- Система мотивации на предприятии должна строиться на основе миссии компании, её целей и направлена на: привлечение и закрепление квалифицированных работников на предприятии, повышение заинтересованности работников в профессиональном совершенствовании и росте, вовлечении работников в процесс производства, достижение поставленных задач перед структурными подразделениями, компанией в целом.

- Мотивационный механизм должен быть ориентирован на учет экономического поведения человека в организации, его целей, трудовых ценностей, наиболее полно охватывать мотивационные факторы и максимально точно соответствовать интересам работника.

- Необходимо учитывать взаимосвязь и взаимозависимость элементов мотивационного механизма, так как изменение одного из элементов неминуемо повлечет за собой изменение других. Такую зависимость можно проследить на примере взаимосвязи оплаты труда, восприятия инноваций на производстве и качества труда. В этом случае необходимо добиваться определенной степени обособленности элементов, чтобы изменения в одном из элементов компенсировались другими элементами и эффективность не страдала. Подобным свойством также обладают условия труда и дифференциация оплаты в зависимости от условий.

- Мотивационный механизм должен быть устойчив и динамичен, поэтому должен содержать элементы с разной длительностью жизненного цикла: с длительным, меняющимся только с изменением природы человека (ответственность, творческое начало, талант), со средним (инновационная активность, внешние доминанты организации), а также с кратким (мотивы внутренней конкуренции).

Проведенный анализ исследования трудовых ценностей, позволяет сделать вывод о том, что, во-первых, на промышленных предприятиях существует проблема недостаточно эффективных мотивационных механизмов, во-вторых, мотивационные механизмы зачастую учитывают только материальную составляющую, оставляя без внимания нематериальную сторону. По исследованиям динамики трудовых ценностей, сделан вывод, что нематериальное мотивирование работника, наряду с материальным, в настоящее время становится наиболее важными условиями эффективной работы.

Таким образом, возникает проблема формирования такого мотивационного механизма, который бы учитывал как материальную мотивацию, так и выявление, и реализацию нематериальных интересов работников. Сформулируем основные требования к мотивационному механизму, сформировавшиеся на сегодняшний день с учетом формирующихся в рыночных условиях хозяйствования трудовых ценностей:

- мотивационный механизм должен основываться на мотивационных факторах, присущих каждой категории персонала и обеспечивать максимальное совпадение основных доминант экономического поведения и разработанных организацией мотиваций;

- мотивационный механизм должен представлять из себя сочетание материальной и нематериальной составляющей;

- должна прослеживаться четкая зависимость вознаграждения от результатов работы, а также справедливость и прозрачность системы оплаты для работника (отражение в полной мере в зарплате результатов труда);

- заработная плата, формирующаяся в рамках материальной составляющей должна быть конкурентоспособной на рынке труда;

- мотивационный механизм должен быть направлен и стимулировать работника на развитие инновационной деятельности, непрерывность процесса получения знаний, повышение квалификации, карьерный рост;

- нематериальная составляющая мотивационного механизма должна включать социальную мотивацию.

Факторы социальной мотивации в настоящее время являются недостающим звеном в современной системе мотивации. Будучи исключенными в период перехода к рыночной экономике, сейчас социальная мотивация не является комплексным инструментом эффективного мотивирования работников. Но социальная мотивация имеет очень значительную силу в современных условиях. И включение ее элементов в мотивационный механизм позволит повысить его эффективность.

Рис. 2 Социальная мотивация

Формирование материальной составляющей мотивационного механизма: заработная плата (определение постоянной и переменной составляющих) и система бонусов. Формирование нематериальной составляющей мотивационного механизма (карьерный рост, полномочия и ответственность, возможность обучения, надежность места работы (стабильность), соответствие работы способностям, ориентация на престиж и уважение в коллективе, удовлетворение от хорошо выполненной интересной работы, занятие любимым делом, престижность профессии, условия труда, напряженность работы, возможность инициативы). Качественная оценка производится по показателям удовлетворенности работника трудовой деятельностью (BSC-показатели). Разработка этого этапа основывается на следующих концепциях: непрерывное совершенствование и вовлеченность в процесс производства (по системе Кайдзен), управление знаниями (построение обучающейся организации по концепции Нонаки и Такеучи), управление ценностями (через построение эффективной организационной культуры), управление талантами.

Построение эффективного мотивационного механизма производится в рамках динамической ресурсной концепции, которая подразумевает создание ключевой компетенции - персонала организации с исключительным знанием, аккумулирование человеческих ресурсов в уникальной комбинации.

Внедрение механизма мотивации включает следующие этапы:

- разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия,

- разработка мотивационного механизма по предложенной методике, проведение тестового прогона.

- провести тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации, проанализировать изменения в зарплатах сотрудников.

- обсуждение новой системы вознаграждения.

- внедрение. Ознакомить всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении),

- осуществление пилотного проекта (в одном из подразделений).

Таким образом, разработанная методика необходима предприятию, чтобы разработать эффективный мотивационный механизм, который решил бы вышеочерченный круг кадровых проблем, обеспечивал бы предприятию приток и сохранение новых квалифицированных кадров, а также удержание уже обученных специалистов, повышение их удовлетворенности трудом и производительности посредством воздействия на трудовую деятельность работников эффективными инструментами, чему и будут посвящены дальнейшие исследования.

1.3 Сущность основных теорий мотивации

Систематическое изучение мотиваций с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде даёт некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Результаты этих исследований рассматриваются в этом вопросе.

Теории мотивации к работе можно разделить на две группы:

· теории содержания (содержательные);

· теории процесса (процессуальные).

Первые делают упор на исследование и объяснение содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак-Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Вторые разъясняют тот процесс, который дает продвижение происходящему внутри человека процессу мотивации. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся: теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера.

Чтобы действительно можно было понять мотивацию как явление, нужны оба понятия, а также персональный подход к рассмотрению. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М.: Вильямс, 2008.

Содержательные теории.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влияния на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

· теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

· теория ERG, разработанная Альдерфером;

· тория приобретенных потребностей МакКлелланда;

· теория двух факторов Герцберга.

Теория мотивации по А. Маслоу

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Комарова А,В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005:

· физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

· потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем, социальные потребности - необходимость в социальном окружении;

· в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка;

· потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям, потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.



Само -

выражения Вторичные

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности Первичные

Физиологические

Рис 3. - Иерархия потребностей Маслоу

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Считаю, что данная теория не является аксиомой. Не всегда человек, неудовлетворивший низшую потребность, не будет удовлетворять высшую, к примеру, даже голодный художник будет писать картины.

Теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории Мак Клелланда люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Считаю, что к потребностям более высоких уровней, в первую очередь, нужно отнести потребность в самореализации, т.к. именно внутренняя мотивация является главной движущей силой, а не внешняя (успех, власть, признание).

Теория ERG К. Альдерфера

Эта теория считается сравнительно новой концепцией в рамках содержательного подхода к мотивации. Альдерфер также выделяет три группы потребностей. Во-первых, это потребности существования, примерно соответствующие двум нижним группам потребностей Маслоу. Во-вторых, потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую её ступени. В-третьих, потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу.

Как и Маслоу, Альдерфер рассматривает потребности в рамках иерархии, однако в отличие от него считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создаёт дополнительные возможности для мотивации. Виханский. О.С. Менеджмент. М.: Экономистъ. 2006.

Согласен с Альдерфером в том, что возможностей для мотивации может быть очень много, т.к. внутренние причины мотивации очень многогранны.

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Таблица 1. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля над работой	Возможность творческого и делового роста

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы.

Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Эта теория была создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы.

Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.

На удовлетворенность работой влияют:

· достижения (квалификация) и признание успеха,

· работа как таковая (интерес к работе и заданию),

· ответственность,

· продвижение по службе,

· возможность профессионального роста.

Эти факторы он назвал "мотиваторами".

На неудовлетворенность работой влияют:

· способ управления,

· политика организации и администрация,

· условия труда,

· межличностные отношения на рабочем месте,

· заработок,

· неуверенность в стабильности работы,

· влияние работы на личную жизнь.

Именно эти внешние факторы и получили название "факторов контекста", или "гигиенических" факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Герцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй - от нуля до плюса. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение. Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до "плюса". Управление персоналом. Настольная книга менеджера./ Стаут Л.У., пер. с англ. - М.: ООО «Издательство «Добрая книга», 2007

Хотя Герцберг и другие его сторонники данной концепции внесли важный вклад в понимание мотивации и её факторов, они не учитывали многих обязательств, необходимых для объяснения её механизма, и в первую очередь - поведенческих аспектов и параметров внешней среды. Этот недостаток в той или иной степени преодолён авторами процессного подхода.

Согласен с Герцбергом в том, что существуют факторы, которые не могут сильно повысить мотивацию, но их отсутствие может оказать значительный демотивирующий эффект.

Процессуальные теории.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. Тем не менее, из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Общая схема этой концепции изображена на рис.4 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000..

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Общая схема мотивационного процесса

Данная схема очень общая, т.к. она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращение оценки в решение. В современной управленческой практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации:

· теория ожидания;

· теория постановки цели;

· теория равенства;

· теория партисипативного управления.

Теория ожидания (В.Врум, Л.Портер, Э.Лоулер и др.)

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет реально удовлетворить потребность.

Мотивированная деятельность является целенаправленной. Цель обычно связана с прямым или косвенным удовлетворением какой-либо потребности. Сила направленности деятельности на достижение цели зависит частично от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение цели.

Сила стремления к получению вознаграждения или другой цели (другими словами, исполнительная мотивация) зависит от: ценности вознаграждения (желательности) и его достижимости (реальности получения вознаграждения, "ценности ожиданий").

То, что человек ценит, зависит от его потребностей. Чтобы человек был мотивирован на определенную деятельность, нужно его достижения в этой деятельности вознаграждать тем, что он ценит, и вознаграждение должно быть связано с достижением цели так, чтобы человек это заметил. С другой стороны, каждый знает, что не всегда даже настойчивые усилия гарантируют достижение цели. На основе ранее полученного опыта формируется представление (ожидание) о том, насколько реальной является возможность достижения цели. В этом случае взвешиваются также все возможности и препятствия, возникающие вследствие окружения и ситуации данного момента.

Если ожидания высоки, сила побудительного мотива возрастает. Ранее полученный успешный опыт также подкрепляет ожидание того, что соответствующий результат мог бы быть получен. Таким образом, успех усиливает мотивацию. Если же ожидания не осуществляются, препятствия к достижению цели порождают ощущение тщетности усилий. Чем больше для человека важность (ценность) недостигнутой цели, тем больше ощущение тщетности. В следующий раз, может быть, будет немного снижен и уровень цели и, если цель не осуществится несколько раз, снизится оценка реальности ее достижения и мотивация уменьшится. "Стоит ли пытаться..." Ощущение тщетности снижает мотивацию, а низкая мотивация уменьшает исполнительский вклад, осложняет достижение цели и вызывает еще большее ощущение тщетности.

От ощущения тщетности может избавить постановка реальных целей, приближение ожиданий к реальности и вознаграждение от достижения цели тем способом, который ценит сам работник. Санталайнен Т., Поренне П. "Управление по результатам". Москва, 2003г..

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Согласен, что несоответствие реальной ситуации в организации ожидания сотрудника оказывает сильный демотивирующий эффект.

Теория справедливости (равенства).

Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одно качества заготовок, а у другого - другое. Или, например, руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.

Также считаю, что «двойных стандартов» в организации быть не должно.

Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Считаю, что результаты труда должны оцениваться по достоинству, а не по личной прихоти руководства.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением и деятельностью человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

По моему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Теория мотивации Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Д. МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов можно применить 2 разных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и Теория Y.

Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем.

Теория Y соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми. На основе данных теорий можно вывести следующую мотивационную модель.



Рис. 5. Модель трудового поведения работника

Зеленым цветом выделены входные переменные - это потребности, стимулы, оценки, ожидания и прогнозы. Стимулы-Мотивы и Потребности-Мотивы-это особый вид связи. При отсутствии любой из них мотивы труда, а, следовательно, и мотивация не формируются. Золотистым фоном в модели выделены независимые факторы: Условия труда, Способности и Характер. Эти факторы в сумме с Оценками, Ожиданиями и Прогнозами влияют на силу мотивации, которая в свою очередь определяет уровень предполагаемых работником усилий. Фактические же усилия зависят от способностей, квалификации, черт характера. Именно уровень фактических усилий и, следовательно, результаты труда интересуют руководящие органы. Также следует обратить внимание на наличие таких элементов, как Стимулы и Вознаграждения - понятия очень близкие по значению. Но при рассмотрении этой модели во времени смысл этих понятий становится различным. В данном случае элементы Внутреннее и Внешнее вознаграждения есть лишь факт их получения, поэтому здесь не просматривается их стимулирующей роли. Остальные связи, думаю, не требуют отдельных объяснений.

Считаю, что выводы данных теорий достаточно справедливы, но для компаний в нашей стране должен быть применен только демократический стиль управления.

Глава 2. Анализ мотивационного механизма в ООО «Юпитер»

2.1 Характеристика рекламного агентства ООО «Юпитер»

Для прохождения практики мною было выбрано рекламное агентство ООО «Юпитер», расположенное по адресу: 115035, Москва, ул. Садовническая, д.77, стр.1. Режим работы фирмы: с 9 до 18 часов ежедневно кроме субботы, воскресенья, с одним часом на обеденный перерыв. Практику проходил в должности менеджера по продажам.

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Юпитер» создано в 2003г. Общество руководствуется в своей деятельности Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", а также Учредительным договором о создании Общества и Уставом.

Миссия компании -- это стремление к профессиональному и техническому совершенству предлагаемых услуг, а также воплощение в жизнь самых смелых пожеланий клиентов.

Данная фирма представляет собой Общество с ограниченной ответственностью. На сегодняшний момент руководит фирмой генеральный директор, отчитываясь перед учредителями на собраниях. Область деятельности общества включает в себя:

1) Широкоформатная печать

2) Создание, монтаж/демонтаж наружной рекламы любой конфигурации и сложности;

3) Профессиональные маркетинговые исследования;

4) Оформление транспортной рекламы (наружной и внутренней);

5) Офсетная печать

6) Любой вид полиграфии;

7) Изготовление сувенирной продукции;

8) Оформление интерьера жилых и нежилых помещений;

9) Дизайнерские услуги;

10) Согласование любой сложности.

На первоначальном этапе развития локомотивом бизнеса являлась оперативная полиграфия. Гибкая система ценообразования и дружелюбный подход к клиенту позволили в течение одного года не только уверенно закрепится на рынке, но и создать доброе имя.

ООО «Юпитер» - динамично развивающееся рекламное агентство.

Компания стремится полностью освободить клиента от рекламных забот, взяв на себя ответственность за успех и жизнеспособность рекламной кампании. Именно поэтому компания обладает собственной производственной базой и постоянно совершенствуется арсенал методов. Успешные проекты компании сочетают крепкие классические технологии и блестящий креатив.

Стратегической задачей деятельности рекламного агентства является управление имиджем клиента. Этот процесс предполагает профессиональное достижение цели на каждом этапе позиционирования. Грамотное планирование и анализ плюс исключительно качественная пошаговая реализация - вот основа создания репутации и, в конечном итоге, продвижения бизнеса.

В команде компании работают профессионалы с активной жизненной позицией. Здоровые амбиции каждого подчинены единой цели, поэтому мы изначально настроены на победу.

Семь лет компания ООО «Юпитер» специализируется на изготовлении рекламно - полиграфической, календарной и сувенирной продукции. Рекламное агентство «Юпитер» - команда, на которую всегда можно положиться - профессиональный подход к работе, умение работать в сжатые сроки - именно поэтому клиенты остаются с нами в течение многих лет.

Для постоянных клиентов существуют скидки на все виды допечатных работ и непосредственно на печать!

Для постоянных клиентов накопительная система скидок, которая дает возможность существенно экономить на полиграфических услугах, обращаясь к нам снова и снова. Также разумные скидки возможны при больших объемах работ.

Клиентами компании являются многие организации и предприятия из различных областей бизнеса, не только из Москвы, но и из других городов.

Техническая база предприятия постоянно пополняется новым оборудованием и технологиями, что позволяет нашим клиентам быть на шаг впереди конкурентов. Гибкая ценовая политика, сервис и профессиональные консультации - это лишь немногие аргументы за работу с нами.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.6 Организационная структура ООО «Юпитер»

Таблица 2. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.
Выручка от реализации продукции, тыс. р.	9820	7850	8630
Полная себестоимость оказанных услуг, тыс. р.	7570	6932	7141
Прибыль от реализации продукции, тыс. р.	2250	918	1489
Среднесписочная численность, чел	22	17	20
ФЗП, тыс. руб.	4818	3492,48	4195,2
Средняя заработная плата одного работника, руб. мес.	18250	17120	17840

Прибыль занимает важное место в экономической системе. Именно прибыль обеспечивает экономическую устойчивость фирмы и ее финансовую независимость.

Важнейшим показателем эффективности коммерческой деятельности является рентабельность. Рентабельность реализации (оборота, продаж) определяется отношением величины годовой балансовой прибыли предприятия к величине годовой выручки от продажи продукции, выраженным в процентах:

где: П_б - величина годовой балансовой прибыли предприятия (руб./год.);

В - годовая выручка от продажи продукции (руб./год);

2008г.Рпродаж(оборота) = 2250 / 9820 * 100% =22,9%

2009г. Рпродаж(оборота) = 918 / 7850 * 100% = 11,7%

2010г. Рпродаж(оборота) = 1489 / 8630 * 100% = 17,2%

Данный показатель характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с 1 рубля продаж, выполненных работ, оказанных услуг.

Из данных расчетов видно, что уровень рентабельности наиболее высокий был в 2008г, в 2009г. рентабельность упала из-за финансового кризиса, а в 2010г. ситуация улучшается.

Рис.7. Динамика выручки от реализации продукции ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.8. Динамика полной себестоимости оказанных услуг ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.9. Динамика прибыли от реализации продукции ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.10. Динамика среднесписочной численности ООО «Юпитер» за 2008-2010гг.



Рис.11. Динамика фонда заработной платы ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Рис.12. Динамика средней заработной платы одного работника ООО «Юпитер» за 2008-2010гг

Существующий механизм мотивации в компании оказывает значительное влияние на кадровую структуру компании. Для анализа существующей ситуации с персоналом в организации при нынешнем уровне мотивации целесообразно провести анализ структуры, численности и движения кадров.

Таблица 3

Численность и динамика кадров в ООО «Юпитер» за 2008 - 2010 года

Показатель	2008	2009	2010
Численность работников на начало года, человек	26	18	16
Численность работников на конец года, человек	18	16	24
Принято работников за год, человек	2	3	10
Уволено работников, человек - всего	10	5	2
В том числе:
на учебу	0	0	0
на пенсию	0	0	0
на службу в армии	0	0	0
по собственному желанию	8	2	2
по инициативе администрации	2	3	0
Численность работников, состоявших в списочном составе в течение всего года, человек	16	13	14
Численность работников, проработавших на предприятии 5 и более лет	1	1	1
Среднесписочная численность работников, человек	22	17	20

Исходя из выше представленных данных, видно, что общая численность сотрудников предприятия в течение 3 лет держится примерно на одном уровне. Наблюдается лишь небольшая тенденция к снижению численности персонала. Но если количественная характеристика персонала практически постоянна, то качественная очевидно снизилась, т.к. наблюдаются очень высокие показатели внешнего движения работников. Вследствие данной тенденции на предприятии постоянно обновляется кадровый состав, что при таких высоких показателях имеет очень негативное влияние на производительность труда, а значит на эффективность работы предприятия.

Основные показатели движения кадров на предприятии ООО «Юпитер» за последние три года рассчитаны по нижеприведенным формулам.

Общий коэффициент оборота кадров (К_о) - отношение суммы принятых (Ч_п) и уволенных (Ч_у) лиц к среднесписочному (Ч_у) числу рабочих или работающих на предприятии

Частные коэффициенты оборота кадров - отношение количества принятых (оборот по приему - К_оп ) или количества уволенных (оборот по увольнению - К_оу) за год к среднесписочной численности работающих

Коэффициент сменяемости кадров (К_см) - отношение меньшего из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности работников.

Коэффициент текучести кадров (К_т) - отношение количества рабочих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул либо другие нарушения трудовой дисциплины к среднесписочной численности

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии определим показатели постоянства и стабильности кадров.