Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПУТЕЙ СООБЩЕНИЯ"

(ФГБОУ ВПО ИрГУПС)

Факультет "Менеджмент, логистика и таможенное дело"

Кафедра "Менеджмент"

Курсовая работа

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Выполнила: студентка гр. Басанова К.В.

Проверил ст. преподаватель Черных А.Б.

Иркутск 2014

Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы мотивации персонала для повышения качества работы
• 1.1 Роль и значение мотивации персонала
• 1.2 Методы мотивации персонала
• 2. Анализ мотивационного механизма в эксплуатационном локомотивном депо Слюдянка
• 2.1 Краткая характеристика предприятия
• 2.2 Анализ форм и методов мотивации персонала, применяемых в эксплуатационном локомотивном депо Слюдянка
• 3. Совершенствование системы управления мотивацией персонала эксплуатационного локомотивного депо Слюдянка
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Как побудить людей работать хорошо, добросовестно, увеличить энергию подчиненных и направить ее на достижение целей организации, заинтересовать их? Эти вопросы всегда встают перед менеджером и он должен уметь повысить мотивацию своих сотрудников. Актуальность выбранной темы заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, менеджеры смогут эффективно управлять персоналом, повышая производительность предприятия при помощи мотивирования своих сотрудников.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Однако, в настоящее время в России существует множество проблем, связанных с мотивационной политикой: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии. Главным препятствием на пути решения этих вопросов является нежелание управленческого персонала задумываться об условиях жизни и труда людей, непосредственно создающих прибыль. В рыночных условиях следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работника.

Объектом исследования в курсовой работе является эксплуатационное локомотивное депо Слюдянка. Целью курсовой работы является изучение теоретических основ мотивации персонала на предприятии, рассмотрение организации мотивации персонала для улучшения качества работы. Для достижения данной цели в курсовой работе требуется решение следующих задач:

- рассмотрение основных аспектов мотивации труда;

- анализ системы мотивации труда на предприятии;

- разработка мероприятий для совершенствования мотивации труда;

- оценка эффективности в результате реализации мероприятий по мотивированию персонала.

При написании курсовой работы использовалась в основном учебная литература, авторами которых являются Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Герасимова Б.Н., также использовались статьи в таких журналах, как "Управление персоналом", "Консультант директора", "Антикризисное и внешнее управление".

1. Теоретические основы мотивации персонала для повышения качества работы

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Философия управления персоналом - это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

По Мескону, "мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации". Работник мотивирован - следовательно, он заинтересован, создана ситуация, при которой, решая общие цели предприятия, он тем самым удовлетворяет свои личные потребности, сознательно выбирая тот или иной тип поведения Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. /Управление персоналом. - 2002.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса. В результате так называемая политика "кнута и пряника" сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента /Пер. с англ. - М.: Дело, 2005.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели. В работе Алехиной О.Е. "Стимулирование развития работников организации" так дается определение этим понятиям.

Потребности - это состояние человека, испытывающего нужду в объекте, необходимом для его существования. Потребности являются источником активности человека, причиной его целенаправленных действий.

Мотивы - это побуждения человека к действию, направленные на результат (цель).

Цели - это желаемый объект или его состояние, к обладанию которым стремится человек.

мотивация сотрудник мотивационный механизм

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным.

Мотивационный процесс включает в себя следующие основные этапы: определение задач и возможного вознаграждения, сравнение их с потребностями и мотивами, выработка определенного поведения, осуществление действий и получение результата. К этому завершающему этапу в организации появляется необходимость решения новых задач, и мотивационный процесс начинается сначала.

Мотивы, движущие человеком, чрезвычайно сложны, подвержены частым переменам и формируются под воздействием целого комплекса внешних и внутренних факторов - способностей, образования, социального положения, материального благосостояния, общественного мнения и т.п.

Г.Я. Гольдштейн так дает определение мотива: "под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов". Поэтому прогнозирование поведения членов коллектива в ответ на разные системы мотивации весьма затруднительно Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента - Таганрог: ТРТУ, 2004.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

В настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента. Веснин В.Р. выделяет следующие типичные проблемы в организациях, связанными с низкой мотивацией персонала являются:

- высокая текучесть кадров;

- высокая конфликтность;

- низкий уровень исполнительской дисциплины;

- некачественный труд (брак);

- нерациональность мотивов поведения исполнителей;

- слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения;

- халатное отношение к труду;

- отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников;

- проблемы "общественного сотрудничества" в деятельности фирмы;

- низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных;

- низкий уровень межличностных коммуникаций;

- сбои в производственном процессе;

- проблемы при создании согласованной команды;

- слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников;

- противоречия в отношениях между предпринимателем и работником;

- низкая эффективность методов нормативного описания труда;

- неудовлетворенность работой сотрудников;

- низкий профессиональный уровень персонала;

- безынициативность сотрудников;

- деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

- неудовлетворительный морально психологический климат;

- недостаточное оснащение рабочих мест;

- организационная неразбериха;

- недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва;

- неразвитость соцкультбыта предприятия;

- нежелание сотрудников повышать свою квалификацию;

- неналаженность системы стимулирования труда;

- несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником;

- низкий моральный дух в коллективе;

- проблемы в управлении персоналом, склонного к честолюбию, карьерному росту и многие другие Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Триада-ЛТД, 2001.

Таким образом, в современном менеджменте мотивации отводится одна из ведущих ролей. Актуальность мотивации в современных условиях обусловлена тем, что персонал является основным капиталом любого предприятия. Кроме того, в настоящее время происходит совершенствование условий производства, появление новых технологий, повышаются требования к качеству продукции, а соответственно происходит и изменение качественного содержания потребностей работников. Новым явлением нашего времени является развитие мотивационного менеджмента, который представляет собой управление профессиональной, производственной, творческой и инициативной деятельностью работников. Для совершенствования мотивации необходимо всестороннее изучение персонала, мотивов его поведения, потребностей, степени удовлетворенности. Построение эффективной системы мотивации требует исследования теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2 Методы мотивации персонала

Данный раздел курсовой работы будет посвящен рассмотрению основных методов мотивации персонала, изучению существующих современных теорий мотивации, а также исследованию демотивирующих факторов, создающих трудности при управлении организацией.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных. По Кабушкину Н.И. данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

- экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

- организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации;

- социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. "Применение социально-психологических методов в менеджменте в торговле рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)" Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2002 .

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. "В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями". Однако, акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально - психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

По Афонину А.С. все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

- экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени;

- управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения;

- обогащение труда. Эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе;

- система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Теория мотивации - система научных исследований причин, побуждающих человека к трудовой деятельности. Теориями мотивации в подлинном смысле слова можно считать уже ставшие классическими содержательные и процессуальные схемы мотивации человека.

Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, возникшие вскоре после теорий "кнута и пряника" и ей подобных. С того времени теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

Современные содержательные теории мотивации основное внимание уделяют определению перечню и структуре потребностей людей.

Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга.

Маслоу предположил, что человек мотивируется удовлетворением серии потребностей, выстроенных в иерархическую пирамиду - пирамиду ценностей Маслоу. Сущность теории сводится к изучению потребностей человека. Ее сторонники считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека.

В основе же поведения лежат потребности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем;

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Иерархия человеческих потребностей Маслоу

Несмотря на то, что иерархия потребностей по Маслоу подвела солидную базу под исследование процесса мотивации, она вполне справедливо подвергается критике за то, что не вполне учитывает индивидуальные особенности людей.

Долг же руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Теория МакКлелланда дополнительно к потребностям определенным классификацией Маслоу вводит потребности власти, успеха и принадлежности. По его мнению, сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой. Теория Герцберга основывается на анализе факторов, действующих на человека в процессе работы и влияющих на удовлетворение потребностей. Факторы делятся на гигиенические (размер оплаты труда, межличностные отношения, характер контроля - они лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой) и мотивирующие (ощущение успеха, продвижение по службе, рост возможностей, признание со стороны окружающих, ответственность). Для мотивации нужно задействовать именно второй вид факторов Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. - К., 2001.

Процессуальные теории мотивации считаются наиболее современными теориями мотивации, они так же признают мотивирующую роль потребностей, однако, сама мотивация рассматривается в них с точки зрения того, что заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.

Основными процессуальными теориями мотивации являются:

- теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий);

- теория постановки целей (содержание теории сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу);

- теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность);

- модель мотивации Портера - Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т.п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать "отключению" того же самого человека. По словам Цветаева В.М., "никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает" Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2002. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых.

Так, широкое применение в работах Виханского О.С. сегодня находит партисипативный подход к мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы партисипации: участие работников в доходах и прибылях компании, участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

По мнению автора, все перечисленные теории можно применять на предприятии, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей, поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

В публицистической литературе сегодня существует множество разработок, детально рассматривающие предметы, процессы и методы стимулирования.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется так же возможным факторам демотивации. Так, к примеру, в статье Махорт Н. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие.

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

- нарушение негласного контракта. При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы. Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Результатом является снижение энтузиазма сотрудника;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит;

- игнорирование идей и инициативы. Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

Рекомендации: прислушиваться к идеям и предложениям, из них часто можно что-то почерпнуть. Всегда следует объяснять, почему та или иная идея не подходить для реализации в компании;

- отсутствие чувства причастности к компании. Данный фактор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег;

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста. В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. В другом случае, демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника. Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции.

На основе теоретического материала, можно сделать вывод: особое внимание в современных условиях по мнению специалистов необходимо уделять такому фактору поведения сотрудников, как внутренняя мотивация, хотя именно он сегодня зачастую остается в стороне. Такое невнимание приводит к негативным последствиям, препятствуя эффективной работе сотрудников.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Все рассмотренные теории направляют действия менеджеров на построение эффективной системы мотивации в организации. Но не нужно забывать, что не одна из этих теорий не работает в голом виде, т.е. необходимо выбирать все лучшее из каждой отдельной теории и воплощать это в жизнь.

Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании. В первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

2. Анализ мотивационного механизма в эксплуатационном локомотивном депо Слюдянка

2.1 Краткая характеристика предприятия

Эксплуатационное локомотивное депо Слюдянка - структурное подразделение Восточно-Сибирской Дирекции тяги - структурного подразделения Дирекции тяги - филиала открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее - эксплуатационное локомотивное депо) создано приказом президента ОАО "РЖД" от 21.12.2010 г. № 211.

Эксплуатационное локомотивное депо в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, федеральными конституционными законами, федеральными законами, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, нормативно-правовыми актами субъектов Российской Федерации, Уставом открытого акционерного общества "Российские железные дороги" (далее - ОАО "РЖД"), приказами, распоряжениями и другими нормативными документами ОАО "РЖД",

Полное наименование: "Эксплуатационное локомотивное депо Слюдянка - структурное подразделение Восточно-Сибирской Дирекции тяги - структурного подразделения Дирекции тяги - филиала открытого акционерного общества "Российские железные дороги".

Эксплуатационное локомотивное депо имеет расчетный, текущий и иные счета в учреждении банка, печать, штампы, бланки и иные реквизиты с обозначением своего наименования.

Для осуществления финансово-хозяйственной деятельности эксплуатационного локомотивного депо, Компания ОАО "РЖД" наделяет его необходимыми основными фондами, оборотными денежными средствами.

Все имущество эксплуатационного локомотивного депо находится у него на праве пользования и учитывается на консолидированном балансе ОАО "РЖД".

Эксплуатационное локомотивное депо не вправе самостоятельно распоряжаться имуществом, переданным ему в пользование, в том числе сдавать его в аренду, передавать во временное пользование.

Финансирование эксплуатационного локомотивного депо осуществляется Дирекцией в соответствии с утвержденным планам бюджетирования, платежными балансами в порядке, установленном ОАО "РЖД".

Эксплуатационное локомотивное депо ведет первичную бухгалтерскую отчетность и представляет ее в Дирекцию, в соответствии с требованиями РФ и нормативными документами ОАО "РЖД". Эксплуатационное локомотивное депо представляет статистическую и других видов отчетность в Дирекцию в установленные сроки.

Контроль и ревизия производственно-финансовой деятельности эксплуатационного локомотивного депо осуществляется Центром контроля и внутреннего аудита на железнодорожном транспорте "Желдорконтроль" ОАО "РЖД", а также налоговой инспекции и другими органами в соответствии с возложенными на них законодательством функциями по контролю за деятельностью предприятий.

Основными задачами эксплуатационного локомотивного депо являются:

- своевременное удовлетворение потребностей в перевозке грузов и пассажиров, при обеспечении их безопасности и высоком уровне обслуживания, соблюдение технически обоснованных установленных норм выдачи локомотивов и локомотивных бригад, обеспечение минимальных расходов на выполнение перевозочного процесса;

- повышение эффективности хозяйственной деятельности эксплуатационного локомотивного депо, развитие основных и прочих видов деятельности, направленных на повышение финансовой устойчивости эксплуатационного локомотивного депо;

- создание условий труда, соответствующих требованиям сохранения жизни и здоровья работников эксплуатационного локомотивного депо в процессе трудовой деятельности.

Для решения возложенных задач эксплуатационное локомотивное депо обеспечивает:

- безопасное и безаварийное проследование поездов посредством безусловного выполнения локомотивными бригадами действующих правил и инструкций;

- внедрение рациональных режимов вождения поездов с соблюдением установленных времен хода;

- разработку проектов бюджетов эксплуатационного локомотивного депо, представление их в Дирекцию, обеспечение исполнения утвержденных бюджетных параметров;

- развитие, содержание в исправном состоянии и рациональное использование деповских обустройств и оборудования, внедрение новейших достижений науки и техники, передового опыта;

- разработку планов экономического и социального развития эксплуатационного локомотивного депо;

- проведение работ, направленных на обоснованное снижение расходов, эффективное использование и сохранность основных средств и имущества;

- совершенствование экономической работы в условиях рыночных отношений, эффективное использование и сохранность имущества эксплуатационного локомотивного депо;

- рациональное расходование материальных и топливно-энергетических ресурсов;

- выполнение требований экологической безопасности и охраны здоровья населения, проведение мероприятий по охране природы, рациональному использованию природных ресурсов.

Персонал депо - важнейший фактор внутренней среды предприятия, обуславливающий его эффективность.

Штатная численность работников составляет 936 человек. Следует отметить, что сокращается численность работников в возрасте от 50 лет и возрастает численность работников в возрасте от 20 до 40 лет. Молодые работники - полные сил, стремлений, коммуникабельны, полны новых знаний и свежих идей. В то же время, более старшие коллеги делятся бесценным опытом с молодыми сотрудниками (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Возраст работников

Анализ сотрудников по стажу представлен в таблице 2.1 и на рисунке 2.2.

Таблица 2.1 - Анализ сотрудников по стажу

Человек

Стаж работников	2011 год	2012 год	2013 год
До 1 года	139	115	127
1-3 года	336	186	225
3-5 лет	141	312	267
5-10 лет	142	152	177
Свыше 10 лет	128	139	140
Всего работников	886	904	936

Рисунок 2.2 - Анализ сотрудников по стажу, 2011-2013 гг.

Из рисунка 2.2 видно, что на протяжении указанного периода времени стабильно увеличилось количество работников со стажем от 5 до 10 лет, сократилось количество работников со стажем до 1 года, со стажем от 1 до 3 лет. Практически без изменений осталось количество людей со стажем более 10 лет.

В эксплуатационном локомотивном депо работают люди разных специальностей, с различным уровнем образования.

Работники с высшим образованием составляют 25 %, со средне - специальным образованием - 57 %, доля работников со средним образованием составляет 18 % (рисунок 2.3). Высшее образование имеют сотрудники и из числа рабочих, которые включены в резерв на продвижение.

Рисунок 2.3 - Образование работников

На предприятии трудятся как мужчины, так и женщины, но мужчин преимущественно больше, это связано с тем, что львиная доля труда - это физический труд (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Структура персонала по половому признаку

2.2 Анализ форм и методов мотивации персонала, применяемых в эксплуатационном локомотивном депо Слюдянка

Целью анализа действующей системы мотивации персонала является выявление ее недостатков и в случае их выявления путем целенаправленных мер попытаться изменить положение к лучшему. Данные, полученные в результате этого анализа должны дать представление о том, как работники на себе чувствуют действие этой системы, и соответствует ли она их ожиданию.

В данной организации труд у работников однороден по своей сущности.

Важным стимулом на предприятии является организация труда. Кабинеты работников конторы отвечают современным требованиям, оснащены современной офисной мебелью. Созданы все условия для работы. Рабочие места компьютеризованны, оснащены локальной (внутренней) телефонной сетью, установлены кондиционеры, используется все для того, чтобы труд был привлекательным и не обременительным. Однако, рабочие места машинистов и помощников машинистов оставляют желать лучшего. Кабины локомотивов не снабжены ни кондиционерами, ни холодильниками.

С целью оценки уровня групповой мотивации на разных уровнях управления на предприятии был проведен тест Розановой В.А. (приложение А). Всего было опрошено 30 человек - это 2 - специалиста отдела кадров, 3 - бухгалтера, 5 - сотрудников отдела нормирования труда, 5 - инструкторов и 15 - машинистов. Данный тест составлен по типу семантического дифференциала. Он может применяться как для индивидуального пользования, так и для коллективной оценки факторов, относящихся к формированию общегрупповой мотивации. Работнику был предложен тест, содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных). Возле каждого пункта опросника имеется шкала оценок в баллах от 1 до 7, который нужно оценить и обвести кружком.

После выполнения этого задания всеми членами группы был получена общая сумма баллов 2490 из 5250 возможных. Средний результат оценок - 83 балла.

Оценка результатов:

25 - 48 баллов - группа отрицательно мотивирована;

49 - 74 баллов - группа слабо мотивирована;

75 - 125 баллов - группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов;

126 - 151 баллов - группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности;

152 - 175 баллов - группа положительно мотивирована на успех в деятельности.

Отсюда следует, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Следует отметить тот факт, что во многом, средний бал получился таким низким из-за ответов машинистов. Если брать работников конторы, то их групповая мотивация существенно выше - 129 баллов, что означает, группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Итак, для того, чтобы выяснить какие же факторы наиболее мотивируют работников к трудовой деятельности, проведем следующее задание. Оно позволит определить, почему в предыдущем тесте машинисты набрали такой низкий балл всего 83.

В следующем задании для работников предприятия была предоставлена возможность выбора 3 факторов лично значимых для него в данный момент времени:

- возможность карьерного роста;

- рабочий график;

- материальная мотивация сотрудников;

- психологическая атмосфера в коллективе;

- надежность предприятия;

- уважение со стороны руководства;

- условия труда, комфорт;

- интересная деятельность (таблица 2.2).

Таблица 2.2 - Показатели для выбора значимых факторов

№	Название мотива	Количество человек	%
1	Материальная мотивация	23	76
2	Условия труда. Комфорт	19	63
3	Психологическая атмосфера в коллективе	15	50
4	Возможность карьерного роста	12	40
5	Надежность предприятия	10	33
6	Уважение со стороны руководства	4	13
7	Интересная деятельность	4	13
8	Рабочий график	3	10

Рисунок 2.5 - Значимые факторы для работников

Отметим тот факт, что большинство опрошенных выбравших "материальную мотивацию сотрудников", "надежность предприятия" это инструктора и машинисты. Сотрудники конторы выбирают "возможность карьерного роста", "условия труда", "психологическая атмосфера".

В итоге, делаем вывод, что для каждого уровня управления нужен свой подход.

3. Совершенствование системы управления мотивацией персонала эксплуатационного локомотивного депо Слюдянка

Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", как мы это наблюдаем в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и удовлетворенность работников. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.

В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на данном предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.

Руководство обычно настолько загружено повседневными заботами, что видит, как самые сильные сотрудники теряют "аппетит" к работе, не находя в ней настоящего интереса. Лучшим работникам за достижение высоких результатов обязательно нужно объявлять благодарность, выписывать премию, помещение фотографии на доску почета. Все это будет мотивировать сотрудников на результат.

Как уже говорилось ранее на данном предприятии нет больших возможностей для роста по служебной лестнице. И если в нашей организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи (причастность к коллективу, признание, самоутверждение, авторитет). В данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного сотрудника. Также рекомендуется активнее использовать информацию о собственной организации, следует больше говорить о коллективе, причастности каждого к нему, уделять большее внимание корпоративным традициям организации, создавать не только не только благоприятную рабочую атмосферу, но и хорошую психологическую атмосферу в коллективе. Все эти действия будут способствовать сплочению сотрудников, и создавать нацеленность на решение поставленных производственных задач.

Из анализа анкеты во второй главе мы выяснили, что большинство сотрудников организации недовольны условиями труда на предприятии. Особенно это заметно среди рядовых сотрудников, почти все из них ответили, что на предприятии необходимо улучшить условия труда. Нам кажется, что руководству нужно прислушаться к рабочим и создать те условия, которые способствовали нормальной работе. Для этого предлагаем улучшить условия труда машинистов, создать комнату отдыха для персонала. Самыми важными на сегодняшний день, по мнению автора, являются мероприятия по улучшению условий труда машинистов и помощников послужат по поддержанию благоприятного микроклимата в кабине локомотива, а именно, мероприятия по установке систем кондиционирования, оборудованию магистральных локомотивов биотуалетами и холодильниками для хранения продуктов. В парке приписки находится 120 локомотивов.

Предлагается организовать комнату релаксации в кабинете, где ранее был кабинет заместителя начальника депо. В этом кабинете недавно был сделан ремонт, что не требует дополнительных затрат на отделку. Все те меры предложенные руководству в конечном результате должны сложить постоянный дружный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.

Также руководству не нужно забывать и о психологических методах воздействия. Психологические методы воздействия на персонал не требуют значительных материальных затрат, но их воздействие на людей имеет высокую результативность, для этого предлагаются следующие мероприятия:

- проведение праздничных дней в честь знаменательных дат и событий;

- объявление благодарности работникам;

- возможность общаться с сотрудниками в процессе труда.

Составим смету расходов для внедрения предложенных мероприятий. Взяты средние цены в магазинах города.

Таблица 3.1 - Смета расходов на внедрение проекта рублей

Мероприятие	Объекты	Количество	Стоимость	Итого
1	2	3	4	5
Доска почета размером 112 х 150 см	-Стенд для доски	1	4620	4620
Кондиционеры для локомотивов	-кондиционеры с установкой и всеми комплектующими	120	25000	3000000
Мини-холодильники для локомотивов, производство ЗАО "Комтех-Плюс"	-холодильники с установкой и доставкой	120	14600	1752000
Биотуалеты для локомотивов (опт)	-биотуалеты с установкой	120	18000	2160000
Комната релаксации	-Мягкие кресла с подлокотниками и подставкой для ног	5	12190	60950
	-Кондиционер (с установкой)	1	10000	10000
	-Аквариум Cube Garden 60-H (60х30х45)	1	10890	10890
	-Аквариумные рыбки	5	150	750
	-Музыкальный центр	1	8000	8000
	- ЖК Телевизор Philips 42 дюйма	1	18500	18500
	-DVD - диски с релаксирующими фильмами и аудиозаписями	3	200	600
ИТОГО:				7026310

На внедрение предложенных мероприятий, предприятию потребуется 7026310 рублей. Эти мероприятия, по мнению автора, позволят повысить удовлетворенность работников условиями труда и мотивировать сотрудников к повышению показателей в работе.

Прежде чем приступить к оценке экономического эффекта предложенных мероприятий по совершенствования системы мотивации, необходимо пояснить, что данная оценка будет носить во многом экспертный характер, т.к. опирается на косвенные характеристики и не имеет четко выраженных материальных показателей.

При внедрении предложений можно отметить два основных прямых экономических эффекта:

повышение качества труда в связи с возросшей мотивацией сотрудников к своей профессиональной деятельности и, как следствие, повышение производительности, улучшения качества работы;

снижение оттока персонала и текучести кадров и, как следствие, снижение затрат на подбор и адаптацию персонала.

Как уже упоминалось, оценить степень влияния указанных эффектов можно лишь экспертным путем, используя ранее полученные данные по отрасли.

Таковыми являются работы Н.И. Дряхлова и Е.А. Куприянова, в них указывается, что система мотивации повышает качество труда сотрудника на 10-15%, следовательно, можно предположить, что увеличение качества труда персонала также приведет к дополнительному притоку средств от качества услуг на перевозки на 10-15% Дряхлов Н.И., Куприянов Е.А. Эффективность деятельности сотрудников и их вознаграждение // СОЦИС: Социологические исследования - 2002. - № 12. , а именно недопущение браков в работе, отмен локомотивных бригад.

Также повысится производительность труда.

Рассчитаем производительность труда на данный момент по формуле:

=39,912 т-км бр. /чел

Доходы предприятия составляют за этот же период 191754000 руб.

При увеличении производительности в среднем на 15 %, увеличит доходы предприятия на 28763100 руб.

Также экспертно можно оценить экономический эффект от снижения текучести кадров.

Текучесть кадров в настоящий момент составляет 2,5%.

Такой коэффициент текучести считается естественным и не требует вмешательства для снижения.

Однако, при росте неудовлетворенности персонала он может достичь критичного уровня.

В данное время по собственному желанию уволено 23 человека.

человек

Рассчитаем расходы на подбор и обучение персонала.

Подбор, адаптация и обучение нового сотрудника займет длительное время.

Подбор может занять месяц, это около 176 рабочих часов, 8 смен дается на стажировку, это 96 часов.

Помимо этого, адаптация сотрудника может происходит в течении трех месяцев, то есть его работоспособность равна примерно 70 % работоспособности опытного специалиста. В часах, это получается около 158 часов за три месяца. В среднем, оплата труда в час около 200 рублей.

176 + 96 + 158 = 430 часов составляют потери рабочего времени.

430*200 = 86000 рублей - это ущерб от увольнения одного специалиста.

Рассчитаем ущерб от увольнения 23 сотрудников:

86000*23=1978000 рублей.

Итого, предложенные мероприятия принесут организации 49916500 рублей:

28763100+1978000=30741100 рублей.

Экономический эффект от предложенных мероприятий будет составлять:

Э_ф = 49916500 - 7026310 = 42890190 рублей.

Экономическая эффективность = экономический эффект поделить на сумму затрат и умножить на сто процентов

Э = 42890190 рублей / 7026310 рубля * 100 %= 610 %.

Заключение

Таким образом, из всего выше изложенного можно сделать следующие выводы:

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.