Разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала (ООО "Газпром трансгаз Самара")

3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Современные проблемы развития системы мотивации на российских и зарубежных предприятиях

1.1 Смысл и эволюция понятия мотивации

1.2 Современные методы управления мотивацией персонала

Глава 2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Газпром трансгаз Самара»

2.1 Основные направления деятельности филиала и паспорт его персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

2.2 Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Руководство компаний всегда понимали, что сотрудников необходимо стимулировать для работы на благо организации. Весьма распространенным является мнение о том, что для хорошей работы сотрудника достаточно хорошего материального вознаграждения. Но практика показывает, что мнение о том, что основным движущим фактором в повышении производительности труда человека будут деньги, является ошибочным. Определение истинных мотивов, заставляющих работать на максимуме усилий, сложно определить, поскольку их природа неоднозначна и трудна.

Актуальность темы заключается в том, что проблема мотивации персонала является одной из центральных проблем в управлении персоналом. Причина того или иного поведения персонала всегда находится в непосредственной зависимости от их истинных мотивов действий. Без этих знаний невозможно формирование эффективных систем формы и методов управления персонала.

В ходе планирования и организации работы руководитель должен определить, какие конкретные цели должна достичь в своей деятельности данная организация, за какой период, разработать план работы, определить ответственных. При эффективном выборе этих решений руководитель получает реальную возможность путем координации усилий многих людей сообща реализовать потенциальные возможности группы работников. Руководители должны воплощать свои решения и дела, путем применения на практике изученных и опробованных на практике, основных принципов мотивации.

Поэтому вопросы возникновения мотивов, способов приведения их в действие и осуществление мотивирования людей должны являться источником знаний для осуществления эффективных процессов управления персоналом.

Особую актуальность исследованиям теоретических исследований зарубежных и российских концепций мотивации в нашей стране придают особенности социально-экономической ситуации в современной России. С одной стороны, Россия все больше включается в глобальные процессы мировой экономики, становясь таким образом определенной частью мирового экономического пространства, в результате чего передовой опыт может использоваться для анализа процессов в части социологии управления. С другой стороны, российские процессы в экономике отличаются определенной спецификой (как и в любой другой стране), потому полное копирование и попытки перенесения концептуальных идей, разработанных для анализа европейских и американских реалий, приводят к весьма нежелательным последствиям, если осуществляются без специальной адаптации и серьезного детального научного анализа.

Целью проводимого исследования является разработка мероприятий по повышению эффективности системы мотивации персонала.

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- подробное изучение методологических основ мотивации;

- провести подробный анализ деятельности организации, исследовать систему мотивации персонала и выявить существующие недостатки;

- предложить мероприятия по усовершенствованию системы мотивации персонала и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Объектом исследования является деятельность персонала предприятия ООО «Газпром трансгаз Самара» филиале СКЗ.

Предметом исследования является изучение используемых на ООО «Газпром трансгаз Самара» филиале СКЗ принципов и методов мотивации персонала.

Практическая значимость работы заключается в том, что полученные результаты исследования могут быть применены как мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала организации.

1. Современные проблемы развития системы мотивации на российских и зарубежных предприятиях

1.1 Смысл и эволюция понятия мотивации

В отношении процесса управления под мотивацией следует понимать процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Все известные в теории менеджмента понятия мотивации можно разделить на первоначальные концепции и современные теории мотивации. Рассмотрим их подробнее. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Примерно в 1910 г., когда возникла «школа научного управления», Тейлор и его современники ввели понятие «достаточно дневной выработки» и сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной. Однако по мере роста благосостояния, которому способствовало повышение эффективности производства, «пряник» не всегда заставлял человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте[6].

В развитие психологической теории мотивации внес свой вклад Элтон Мэйо. Согласно его теории, руководители должны принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую ее «нелогичность». Он пришел к выводу, что маленькие нелогичности в сознании среднего нормального сотрудника накапливаются в его действия, что может привести с срыву производственного процесса. К таким нелогичностям, например, могут относится недостаток общения сотрудников при определенных условиях труда.

С психологической точки зрения комплексное изучение мотивации не дает возможности точного определения истинных побуждений человека к труду. Однако такие исследования поведения человека в трудовом процессе помогают дать некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте. Теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутреннихпобуждений(потребностей),которыезаставляютлюдей

действовать. К ним относятся работы Абрахама Маслоу, Дэвида МакКлелланда и Фредерика Герцберга. Более современные процессуальные теории мотивации основываются на том, что люди ведут себя с учетом их восприятия и познания. К ним относятся - теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Упрощенная модель мотивации поведения через потребности.(рис.1)

Рис. 1. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

Психология утверждает, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физически или психологически недостаток чего-либо. В этом смысле потребности делятся на первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические, врожденные потребности (еда, вода, потребность в дыхании, сне и т.п.). К вторичным относятся психологические потребности (потребность в успехе, уважении, привязанности и т.п.). Когда человек ощущает потребность, то происходит побуждение его к действию. Побуждение является ощущением недостатка чего-либо и имеет определенную направленность, концентрация на достижении цели. Цель в этом смысле рассматривается как средство удовлетворения потребности. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как закон результата.

А. Маслоу одним из первых выделил иерархию потребностей и их влияние на результат. Итак, он выделял пять основных потребностей:

1. физиологические потребности, они являются необходимыми для выживания;

2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем (проявлением является оформление страховки);

3. социальные потребности - чувство принадлежности к чему-либо или кому-либо;

4. потребности в уважении включают самоуважение, личные достижения, компетентность, уважение со стороны окружающих, поддержка;

5. потребность самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности;

Все эти потребности располагаются в виде иерархической структуры (рис. 2 Иерархия потребностей по Маслоу). Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека, чем на мотивацию начнут сказываться потребности более высокого уровня.

Основным недостатком теории является то, что в ней не удалось учесть индивидуальные отличия людей.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Согласно этой теории выделяются три потребности: власть, успех и причастность.

Рис. 2. Иерархия потребностей по Маслоу

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Согласно выводам Герцберга ответы, полученные в ходе опроса, можно разделить на гигиенические факторы и мотивацию (Таблица 1.).

Таблица 1 - Двухфакторная модель Герцберга

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Одни гигиенические факторы по теории Герцберга не будут мотивировать работников. Их наличие обеспечит отсутствие чувства неудовлетворенности работой. Для эффективной стимуляции процесса мотивации необходимо обеспечить наличие всего комплекса факторов (гигиенических и мотивирующих). Герцберг предполагал наличие сильной корреляции между удовлетворением от работы и производительностью труда.

Процессуальные теории мотивации концентрируют внимание на процессе трудовой деятельностей. Теория трудовой мотивации является одной из наиболее значимых в этой категории. Теория Д. Аткинсона предполагает, что поведение работника является результатом взаимодействия индивидуальных качеств личности, ситуации и специфики ее восприятия. У каждого человека имеется стремление к успеху, возможность избежать неудач и в своей основе имеет два мотива: мотив успеха и мотив, который побуждает человека избегать неудачи. Такие мотивы устойчивы и имеют тенденцию к формированию в процессе обучения и работы. В мотивах проявляется стремление человека к определенному уровню удовлетворения потребностей. Кроме личных качеств, которые выражаются в двух указанных мотивах, поведение человека находится под влиянием двух ситуативных переменных: вероятность успеха, с которой работник ожидает завершения своей деятельности, и привлекательность успеха (ценность стимула) для индивида[7].

Дальнейшее развитие идея важности для сотрудника успеха получает свое развитие в теории Врума. Теория ожидания подразумевает, что потребность сотрудника будет полностью удовлетворена лишь том случае, если у него есть уверенность в том, что его успехи будут обязательно отмечены руководителем. Теория ожидания считается одной из наиболее реалистичных и широко применяемых в современном управлении.

Основные ее выводы:

- необходимость учета важности вознаграждения с учетом мнения сотрудников;

- вознаграждение только желаемого трудового поведения;

- установление четких критериев хорошей работы;

- установление прямой связи между результатами труда и размером вознаграждения.

Проблема трудовой мотивации похожим образом решается в теории ожиданий Д. Маккиллена. Модель мотивации трудового поведения связывает три элемента: ожидание, инициативу (средства) и валентность (значимость) вознаграждения. Теория ожидания Д. Маккиллена содержит методику прикладного применения теории ожиданий и расчета уровня мотивации трудового поведения персонала на основе субъективной оценки им привлекательности достижения определенного уровня производительности трудах[12].

Недостатком обеих теорий относится их слабая применимость к рабочим категориям сотрудников, которые выполняют, в основном, рутинную работу и имеют несколько иные мотивы.

Попытки избавиться от данного дефекта предпринял в своей теории Лауфер. Его теория ориентирована на рядового работника. По его мнению, мотивация труда рабочих зависит от трех переменных: затраты труда, выработка (производительность труда), ценность (значимость). Следовательно, затраты труда работника соизмеряются с выработкой (производительностью труд); выработка рабочего соотносится с полученным результатом труда и относительной привлекательностью для работника данного результата труда.

На основе рассмотрения теории мотивации, можно сформулировать следующие выводы. Во-первых, по мере изменения управленческих представлений о сотруднике происходило и развитие теории. Разнообразие моделей и теорий трудовой мотивации объясняется разными этапами эволюции, происходившими в обществе. Эволюция концепций трудовой мотивации шла от теорий, где главным и определяющим стимулом трудовой мотивации являлись экономические, материальные вознаграждения, к теориям, где основное внимание уделялось нематериальным факторам трудовой деятельности, социальным потребностям[16].

Несмотря на то, что содержательные и процессуальные концепции мотивации строились на ошибочных представлениях о мотивах поведения сотрудников, нельзя недооценивать их значимость для становления представлений о трудовой мотивации. Очевидно, что существует историческая и содержательная их связь с современными представлениями о мотивации.

В современных управленческих теориях удачно сочетаются положения, доказавшие свою эффективность и заимствованные из разных источников и не имеют своей целью опровергнуть друг друга, отстаивая свою бесспорность истинности.

Изучение управления персоналом с позиции мотивации труда меняет точку зрения на функцию управления: на первый план выходит ориентация на приведение к личным успехам сотрудника и на более полную реализацию в труде, а не достижение организацией определенных результатов работы.

1.2 Современные методы управления мотивацией персонала

Проблема управления мотивацией персонала всегда оставалась острым вопросом в процессе работы как руководителей подразделений компании, так и службы персонала.

Проведенные исследования показывают, что примерно 27 % респондентов (опрос производился среди возрастной группы работающих граждан от 24 до 45 лет) имеют мнение о полном отсутствии процесса мотивации в их компании.

Процентное распределение мнения остальных респондентов ( 66 %) распределилось следующим образом:

- 19% говорят о том, что основные действия по повышению мотивированности персонала в компании проводятся в «пожарном» режиме, как ответная реакция на обострение ситуации. Эти действия имеют низкую эффективность и краткосрочный эффект;

- 25% подтвердили, что процесс управления мотивацией персонала в их кампании имеет периодичность, но их эффективность крайне мала;

-16% считают, что их компания направляет свои действия для поддержания высокого уровня мотивации сотрудников, но применяемые средства и инструменты воздействия не всегда правильны;

- 6% опрашиваемых респондентов полностью удовлетворены политикой кампании в этой области;

-3% респондентов не смогли определиться с ответом, не определив подходящий вариант ответа %;

- 4 % респондентов затруднились ответить на поставленный вопрос.

Всего в опросе принимали участие 15 человека, которые заняты в разных отраслях :экономика ,охрана и безопасность, добыча и переработка сырья.

Многие опрошенные отмечают отсутствие комплексного подхода к процессу управления мотивацией. В основном управленческие решения носят фрагментарный и эпизодический характер.

Принимаемые решения имеют низкий уровень качества. Мониторинг за уровнем степени удовлетворенности/неудовлетворенности сотрудников находится на низком уровне. Мотивационная сфера персонала не изучается, бизнес процессы, связанные с мотивацией не прописаны.

Как следствие, происходит снижение степени лояльности работников своим компаниям в России.

В мировой практике менеджмента известны две сильные школы, соответственно две теории и два опыта управления мотивацией. Оба метода спешность и эффективность. В основополагающих принципах американского менеджмента широко применяются на Западе, в школе японского менеджмента консолидируется опыт Востока.

Японский и американский стили управления имеют некоторое сходство, и часто можно наблюдать заимствование и смешение этих школ. Общее наблюдается в принципах движения кадров, участия персонала в прибыли и подготовка сотрудников.

Различия наблюдаются в принципах, используемых менеджерами Японии и США при мотивации персонала. В большинстве американских компаний основным акцентом становится денежное вознаграждение, конкуренция среди работников, наличие страха потери работы, сокращение либо увольнение и другие методы. В Японии основополагающими принципами становятся внутренняя сознательность, ощущение работником причастности к группе, объединение и отождествление целей работника с целями компании, подготовка, непрерывное повышение уровня квалификации, признательности сотрудника компании, в которой он работает, за возможность иметь хорошие условия жизни и труда, за чувство стабильности и определенных гарантий. Таким образом, основным направлением реализации процесса мотивация персонала в США осуществляется через внешнее воздействие и влияние на сотрудника, а в Японии, напротив, характеризуется внутренними качествами работника, его потребностями. Условно мотивацию в США можно считать экстенсивной, поскольку она в большей степени направлена на использование внешних ресурсов (денег, льгот, благ и т.д.). Японский метод мотивации при таком рассмотрении можно считать напротив интенсивным, поскольку он направлен на использование внутренних неисчерпаемых ресурсов - индивидуальные таланты и способности, потребности, наличие безграничных возможностей для самосовершенствования и образования, технического и научного прогресса, последних достижений в области управления персоналом[18].

Жесткие условия существования, такие как ограниченность природных ресурсов и территории, поставили перед Японией задачу поиска именно таких рычагов и механизмов для саморазвития. Можно сказать, что японский метод управления является более прогрессивным и сложился в таком виде благодаря формированию рационализма и поиска внутренних резервов для развития.

Поэтому часть американских компании направили свое внимание на изучение Востока и кое-что позаимствовали у японских коллег. Так, например, основными принципами построения мотивации в компании IBM являются:

- принцип уважения к личности;

- принцип гарантированной пожизненной занятости;

- наличие единого статуса работников.

Под уважением к личности следует понимать возможность для развития талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление реальной возможности для творческого роста, возможность генерирования новых идей, повышения статуса сотрудника. При этом уровень мотивации в этом случае имеет тенденцию к росту, поскольку уважение к личности, являющееся залогом приверженности сотрудников организации, повышает степень их стремления к качественному выполнению своей работы и повышению благосостояния компании.

В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая цифра обозначает должность сотрудника (код работы), а вторая - определяет его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Это дает возможность исключения жесткой борьбы за власть, граница между начальством и подчиненными становятся условными (подчиненный сотрудник может иметь более высокий уровень статуса - а это значит, что его ценность в компании выше, чем у руководителя), возможности произвола на местах снижаются, а гибкость системы управления кадрами повышается. Все это дает возможность сотруднику найти внутри фирмы место работы, отвечающее его ожиданиям и статусу. Возможность иметь работникам желаемый доход рациональное использование рабочего времени определяет эффективность применяемой системы. В то же время у руководства компании появляется возможность выявить наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и создать им условия для совершенствования на тех местах, которые помогут им наибольшим образом раскрыть их таланты и способности.

Уважение к личности в организации воспринимается как наличие возможности для развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса.

Доход сотрудника формируется из следующих компонентов:

- результат оценки по проведенным собеседованиям и аттестации;

- предыдущий уровень заработной платы.

Основной целью процесса мотивации для работы в компании является стимулирование персонала «изнутри», создание атмосферы увлеченности. Материальное вознаграждение в этом случае не является основным, решающим фактором и рассматривается как косвенный стимул, дополнительный эффект от работы.

Свои приемы мотивации - политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов - используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодые специалисты принимаются на испытательный срокот6месяцевдо1годаизаэтотсрокперемещаетсяповсемподразделени ям, работают в каждом из них и решают различные производственные задачи.

В качестве применения американской школы управления и мотивации персонала классическим примером является известная американская компания «Макдоналдс». Компания применяет следующие принципы управления:

-наличие жесткой иерархической структуры кадров - у каждого подчиненного один начальник, наличие двоевластия исключается;

-наличие четких должностных инструкций, содержащих подробное и четкое описание обязанностей работника и процедуру их выполнения;

-система контроля качества за изготовляемой продукцией имеет хороший уровень, используется принцип сдачи «с первого раза»;

-почасовая система оплаты труда, применяется система наказаний за опоздания, а также используется система выговоров за приход раньше времени;

-создание атмосферы равенства и единства (совместные обеды, равные ставки для работников одинаковых должностей, отсутствие дискриминации);

-открытые перспективы для возможностей карьерного роста;

-наличие высокой степени ответственности руководства за подчиненных сотрудников.

Современным компаниям, работающим в РФ необходимо выработать свои методы мотивации, которые должны быть выстроены с учетом мировой практики управления и привлечения персонала, а также позволяющие раскрыть таланты сотрудников. Наличие потенциал для роста у российских работников высока, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы отыскать приемы его реализации. Темпы ускорения развития должны возрастать и этот вопрос становится все более насущным[21].

Хорошей практикой для умения использования внутренних ресурсов и поиска путей постоянного развития является для России японский менеджмент. Полезными могли бы оказаться на практике и готовые приемы. Такими могут являться опыт перемещения кадров внутри организации, подготовка новых специалистов и управленцев, использование методов тимбилдинга, принципов равенства и доверия, забота о сотрудниках, кадровой политики, направленной «для людей», создание и сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это создало бы дополнительные стимулы для эффективной работы.

Известным фактом является то, что как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника может снижаться. В соответствии с этим можно сформулировать следующие выводы:

-уровень заработной платы персонала компании должен иметь адекватную величину, которая будет способствовать предотвращению перехода персонала в другие компании.

-рост заработной платы не всегда является стимулом, способным сильно повысить мотивацию сотрудников. На начальном этапе наблюдается непродолжительный подъем, потом - спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны и чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.

Ключевыми льготами, способными составить фундамент системы мотивации, являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность, оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за счет компании, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса работника.

Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность (статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики. Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей. Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому необходимо иметь четкое представление о структуре мотивационных потребностей работников.

Таким образом, можно сделать выводы, что при разработке системы мотивации на исследуемом предприятии необходимо учесть все разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

бедро вывих перелом травма

2. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Газпром трансгаз Самара»

2.1 Основные направления деятельности филиала и паспорт его персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

ООО«Газпром трансгаз Самара» 100-процентное дочернее предприятие ПАО «Газпром». Основная задача-- транспортировка газа по магистральным газопроводам. Предприятие транспортирует около 15% объема добываемого Газпромом природного газа. На сегодняшний день «Газпром трансгаз Самара» эксплуатирует магистральные газопроводы общей протяженностью около 4500км, полностью обеспечивая газом Самарскую и Ульяновскую области, частично Оренбургскую, Саратовскую, Пензенскую, а так же республики Мордовия и Татарстан. Объем ежегодной транспортировки газа около 80 миллиардов кубометров. Общество играет важную роль в обеспечении экономического развития регионов своего присутствия, обеспечивает стабильное и бесперебойное газоснабжение производственных объектов и населенных пунктов, курирует строительство новых газопроводов и газораспределительных объектов, участвуя в важнейших инвестиционных проектах.

«Газпром трансгаз Самара» занимается реализацией газа метана в качестве автомобильного топлива. Предприятие эксплуатирует 10 заправочных станций (АГНКС), 4 передвижных автомобильных газовых заправщика. «Газпром трансгаз Самара» является пионером в области реализации различных инновационных проектов и внедрении ряда стратегических инициатив: информационно-управляющей системы предприятия (ИУС П), технологии управляемого взрыва, системы менеджмента качества. Общество обладает 57патентами на изобретения. На предприятии работает 1 доктор наук и 14 кандидатов наук.

Одна из важных служб ООО«Газпром трансгаз Самара» это Служба Корпоративной Защиты. О разнообразии задач свидетельствует большое количество входящих в СКЗ отделов: отдел обеспечения защиты имущества, отдел экономической безопасности, отдел по корпоративной защите филиалов, отдел информационной безопасности, информационно-аналитический отдел, отдел инженерно-технических средств охраны, а также дежурная служба, бюро пропусков и учетно-контрольная группа. Обеспечение экономической безопасности Общества, своевременная профилактика и нейтрализация возможных угроз экономическим интересам предприятия-- одно из ведущих направлений службы. Основная задача этой работы-- получение информации, необходимой для принятия руководством

Общества управленческих решений и подготовка предложений по нормализации ситуации. Служба корпоративной защиты укомплектована современными техническими новинками. Объекты предприятия оборудованы передовыми комплексами инженерно-технических средств охраны. Ряд объектов оснащен много рубежными комплексами защиты. Охранять объекты Общества помогают служебные собаки. Немецкие и среднеазиатские овчарки несут вахту на производственных объектах. На предприятие четвероногие охранники попадают щенками, их обучают опытные инструкторы. ВСКЗ работают самые спортивные, физически подготовленные сотрудники, среди которых много заслуженных спортсменов. Один из них - Анатолий Гуляев. Он активный участник соревнований различного уровня по дзюдо и самбо для ветеранов, неоднократный победитель чемпионатов России, Европы и мира.

Организационная структура ООО «Газпром трансгаз Самара»

В структуру предприятия входят отделы и службы администрации, а также 18 филиалов - 8 линейно-производственных управлений магистральных газопроводов (ЛПУМГ) и 10 сервисных подразделений. В состав предприятия входят также объекты отдыха и оздоровления - оздоровительный комплекс «Березка», спортивный комплекс «Олимп», Ледовый дворец «Кристалл», спортивно-оздоровительный центр «Мечта» подавляющее большинство работников предприятия - мужчины.

Рассмотрим результаты анализа образовательного уровня персонала (рис.1).

Рис. 1. Уровень образования работников ООО «Газпром трансгаз Самара»

Оценив уровень образования сотрудников компании можно сделать вывод о том, что малая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении. Следует учесть, что большая половина сотрудников имеют профильное образование, в том числе каждый пятый работник имеет высшее образование. Эти сотрудник будут нуждаться в хороших условиях работы и должны обладать перспективами для карьерного роста и дальнейшего продвижения по служебной лестнице.

Представлена структура персонала в разрезе стажа работы на предприятии (рис.2).

Рис. 2. Структура персонала по стажу работы в ООО «Газпром трансгаз Самара»

Анализ структуры персонала по стажу работы показывает, что наибольший удельный вес составляют сотрудники, которые отработали на предприятии от 2 до 3 лет, сотрудники, у которых стаж работы на предприятии составляет более 1 года, но менее 2 лет - 31%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (18%). В ООО «Газпром трансгаз Самара» очень низкий процент сотрудников, которые работают в компании с момента ее основания.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (рис.3).

Рис.3. Структура работников ООО «Газпром трансгаз Самара» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что в основном на предприятии работают люди в возрасте от 31 г до 40 лет (45%), другая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 21 г до 30 лет (30%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата выплачивается два раза в месяц. В состав фонда заработной платы организации включается: должностной оклад работников, устанавливаемый в соответствии со штатным расписанием; премии и иные выплаты поощрительного характера; надбавки и доплаты.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

-более половины сотрудников организации имеет профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование;

-процент тех, кто работает с момента основания предприятия очень низкий. Каждый четвертый сотрудник предприятия работает в ООО «Газпром трансгаз Самара» менее года.

-у организации есть все возможности для обеспечения хороших условий работы, возможности для карьерного роста и продвижения для своих сотрудников, поскольку финансовое состояние организации стабильное.

Основная стратегическая цель кадровой деятельности ООО «Газпром трансгаз Самара» заключается в следующем: «Создать систему управления персоналом, которая базируется не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, так что бы интересы организации и интересы работника были тесно сближены, достигнув, тем самым, повышения производительности труда и получения наилучших экономических результатов организации в целом».

Основными задачами ООО «Газпром трансгаз Самара» по работе с персоналом являются:

1.создание эффективной системы управления персоналом и социальными процессами, составляющими основу для кадровой политики компании;

2.создание комфортных условий для повышения инициативной и творческой направленности сотрудников, учитывая индивидуальные особенности и профессиональные навыки;

3.разработка систем материальной, социальной и моральной мотивации персонала;

4.создание процесса непрерывно действующей системы подготовки, повышения квалификации и переподготовки кадров;

5.проведение медицинской, психологической, профессионально-адаптационной диагностики персонала.

Основным требованием ООО «Газпром трансгаз Самара», предъявляемым к своим работникам является умение постоянно обновлять и расширять свои знания.

В ходе проведенной оценки уровня образования работников организации было выяснено, что большая часть работников имеет профильного образования, при этом менее половины сотрудников не имеют профильное образование и нуждаются в обучении, а каждый пятый из них имеет высшее образование.

Используемые в ООО «Газпром трансгаз Самара» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

К внутренним видам обучения персонала организации относятся :

- начальное обучение

Такой метод позволяет передавать, принимаемым в организацию сотрудникам, наработанные навыки и знания, имеющиеся в организации. Процесс наставничества включает в себя:

1.ознакомление с сотрудниками, предприятием, основными нормативными внутренними и внешними актами, применяемыми на предприятии;

2.Показ рабочего места (подробности, связанные с рабочим местом, материалы, средства производства, станки, техника, компьютеры и т. д.);

3.Демонстрация рабочего процесса с объяснениями;

4.Мониторинг за выполнением должностных обязанностей, с возможностью оказания помощи, но только в случае необходимости;

5.Разъяснение (наглядно, основательно и точно).

6.Наработка опыта (предоставление возможности потренироваться со снижающейся степенью контроля).

7.выявление необходимости и проведение дополнительного обучения (расширение полученных знаний).

Преимуществами метода могут являться наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение, проводимое в период адаптации, как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора.

Оценочный лист приведен в Приложении 1.

Другой применяемый метод обучения - советы и регулярные указания начальника. Смысл данного метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника “ценные указания”. Преимуществами такого метода может являться то, что сотрудник, исполняя поручения руководителя, выполняет нужный для организации объем работ. Однако в случае недостаточного профессионального уровня руководителей могут возникать.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие “ментор” или “воспитатель”. В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв Общества.

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

-на предприятии полностью отсутствует описание бизнес процесса, касающегося кадровой политики компании;

-разработанной и утвержденной системы обучения персонала и способа контроля за его проведением и профессиональным применением отсутствует;

-процедура по созданию и работе с кадровым резервом в документальном виде в организации отсутствует.

2.2 Разработка инструментария и анализ мотивационного профиля персонала ООО «Газпром трансгаз Самара» на примере филиала СКЗ

Сотрудники ООО «Газпром трансгаз Самара» в качестве основной мотивации повышения производительности труда является оплата труда, которая осуществляется на основе установленных базовых окладов.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала.

Размер оклада сотрудников ООО «Газпром трансгаз Самара» закрепляется в трудовом договоре (контракте). Кроме базового оклада, работники ООО «Газпром трансгаз Самара» имеют возможность получения премий, надбавок и выслуги за многолетнюю работу в компании.

При установлении базовой ставки учитывается ряд факторов:

- опыт работы;

- квалификация;

- образование;

- отношение к выполняемой работе.

Выплата премий работникам производится за выполнение экономических показателей (план прибыли, тарифные доходы).

В случае невыполнения установленных экономических показателей размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Премиальные выплаты производятся согласно утвержденному на предприятии “Положению о заработной плате”. Определение размера премии каждому структурном уподразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Абсолютный размер премии утверждается директором предприятия приказом.

Структуру материальной мотивации в виде схемы, можно представить на (рис.4)

Рис. 4. Структура средней заработной платы в компании за 2014-2015 года

Как видно из рисунка заработная плата за последний год снизилась. Кроме финансовых методов мотивации в организации также используются нефинансовые методы:

-совместное проведение праздников (корпоративы): празднование Нового Года, 8 марта, дня основания компании;

-применение поощрительной системы к лучшим сотрудникам;

-создание условий для успешной работы сотрудников компании.

Рассмотрим более подробно нематериальные стимулы.

Широко применяется творческое стимулирование сотрудников в ООО «Газпром трансгаз Самара». Оно основано на реализации потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении (повышение квалификации, командировки). Основой для расширения творческих стимулов является повышение сложности трудовых операций и решаемых работником.

В ООО «Газпром трансгаз Самара» широко применяется система поощрения лучших сотрудников компании. Награждение лучших работников регулярно проходит в конце года на корпоратвином празднике. Наиболее проявившие себя работники награждаются грамотами руководства компании и подарками.

Необходимо отметить, что существует еще одна форма мотивации в ООО «Газпром трансгаз Самара», которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении по должности, которое дает и более высокую заработную плату (материальный мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а так же отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

Особая роль на предприятии отводится механизации ручного труда.

Рабочие места имеют хорошую степень оснащения. Для обеспечения комфортных условий труда необходимо отремонтировать либо модернизировать часть помещений, организовать комнату отдыха и приема пищи.

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо провести анкетирование работников компании ООО «Газпром трансгаз Самара». Опросный лист представлен в Приложении 2.

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (рис. 8).

Рис. 8. Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Как следует из ответов, большинство работников (71%) считают, что проблемы управления явно видны.

С целью совершенствования системы мотивации было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Опрос персонала дал возможность получить следующие результаты:

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение 3).

Полученные результаты говорят о следующих фактах:

-основным показателем выступает большая неудовлетворенность, чем удовлетворенность работников;

-персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 40 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рис. 9. Наличие чувства принадлежности персонала к организации

- выявлено отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам;

- персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

- предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Газпром трансгаз Самара» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям (Приложение 4).

Поданным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней-3; низкой-3. Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания. Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Газпром трансгаз Самара» оценивается как неудовлетворительная.

Ниже приводятся ответы на вопросостабильности, чувстве защищенности в компании(рис.10).

Рис.10.Структура ответов сотрудников о стабильности работы (допускалось более 1 ответа)

Из ответов сотрудников следует, что большая часть сотрудников (79%), принявших участие в опросе покинет компанию в ближайшее время, если будет предложена перспективная работа в другом месте. Всего 39% работников не планируют покидать компанию ООО «Газпром трансгаз Самара», неудовлетворенность в основном высказывали молодые сотрудники с высшим образованием, и это закономерно, ведь на предприятии не ведется работы по планированию карьеры.

Только 43% чувствуют себя защищёнными, и только 38% не сомневаются в стабильности своей работы в на ближайшее время.

Отвечая на вопрос об условиях труда на рабочем месте, большинство участников согласилось, что условия могли бы быть лучше, таких ответов было 86%.

Проанализировав действующую систему материальной мотивации сотрудников, можно указать на следующие ключевые недостатки:

1)невысокий размер заработной платы, не превышающий объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2)отсутствие системы оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективным сотрудником является тот сотрудник, который в рамках полной выработки смен (в каждой из них) демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей;

3)наличие мнения работников о несправедливой выплате вознаграждения;

4) отсутствие зависимости между уровнем личной трудовой активности сотрудника и его совокупным денежным доходом, в частности размером премиальной части.

5)не учитывается дополнительно отработанное время персоналом при определении размера оклада и премиальных, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1.Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.

2.Скорее неудовлетворенны, чем удовлетворены работой 80 % персонала.

3.Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 50% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.

4.Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 60%.

5.Система взаимоотношений в коллективе достаточно сложная. 60% персонала считает, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация, при этом 30% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10 % - 6 человек, считают, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание.

6.При вопросе о желаемых способах вознаграждения 40 % опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться. На втором месте стоит вопрос получения премий, проявить свои способности желают 6 человек, более содержательной работой интересуются 3 человека.

7.95 % опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе

В ходе устного опроса была выявлена неудовлетворенность в стабильности своей работы (38%),чувство защищенности присутствует лишь у 43% опрошенных, 79% планирует покинуть компанию и всего 39% не задумываются о смене своего места работы в компании ООО «Газпром трансгаз Самара». Все это не способствует формированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности. Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы об уделении недостаточного внимания поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Газпром трансгаз Самара».

Опрос персонала, проведенный в целях выявления недостатков системы мотивации,выявил,чтобольшаячастьсотрудниковнедовольнараспределением заработной платы. Система оплаты труда не выполняет свою мотивирующую функцию.

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Газпром трансгаз Самара» филиал СКЗ нет достаточной системы мотивации для эффективной работы, слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации.

Для диагностики степени выраженности "эффекта эмоционального выгорания" была использована методика анкетирования персонала, разработанная американскими психологами К. Маслачом и С. Джексоном для измерения степени выгорания в профессиях типа "человек-человек (Приложение 5).

Рис.12 Диагностики степени выраженности

В ходе проведения стресс-мониторинга взяв общую статистику респондентов выясняется что редукция личных достижений выражена на 91%,это означает- возникновение у работников чувства некомпетентности в своей профессиональной сфере, осознание неуспеха в ней. Если говорить в целом, то из всех социально-демографических характеристик наиболее тесную связь с выгоранием имеет возраст, что наиболее чувствительными к выгоранию являются молодые люди (19 - 25 лет) и более старшие (40 - 50 лет).

Мотивационный опросник 12MQI

Этот тест разработан и апробирован специально для того, чтобы выявлять факторы мотивации, которые высоко оцениваются работником, а также те факторы, которым он придает мало значения как потенциальным источникам удовлетворения выполняемой работой. Он позволит выявить потребности и стремления работника, и тем самым получить некоторое представление о его мотивационных факторах. В основу теста положено сопоставление значимости ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства персоналом.

Респондент № 1

Рисунок 20.Мотивационный вопросник по респонденту №1

Респондент №1 не замотивирован в следующих факторах:

6.признание

7.стремление к достижениям

8.власть и влиятельность

9разнообразие и перемены

10.креативность

11.самосовершенствование

12.интересная и полезная работа

Респондент № 2

Рисунок 21.Мотивационный вопросник по респонденту №2

Респондент №2 не замотивирован в следующих факторах:

6.признание

7.стремление

8.власть и влиятельность

9.разнообразие и перемены

11.самосовершенствование

12.интересная и полезная работа

Респондент № 3



Рисунок 22.Мотивационный опросник -респондент №3

Респондент №3 не замотивирован в следующих факторах:

4.социальные контакты

6.признание

7.стремление и достижениям

8.власть и влиятельность

10.креативность

11.самосовершенствование

Респондент № 4

Рисунок 23.Мотивационный опросник -респондент №4

Респондент №4 не замотивирован в следующих факторах:

4.взаимоотношения

10.креативность

11.самосовершенствование

Респондент № 5

Рисунок 24.Мотивационный опросник -респондент №5

Респондент №5 не замотивирован в следующих факторах:

4.социальный контакт

7.стремление к достижениям

9.разнообразие и перемены

10.креативность

11.самосовершенствования

Респондент № 6

Респондент №6 не замотивирован в следующих факторах:

2.физические условия работы

3.структурирование

7.стремление к достижениям

9.разнообразие и перемены



Рисунок 25. Мотивационный опросник -респондент №6

10.креативность

11.самосовершенствование

Респондент №7

Рисунок 26. Мотивационный опросник -респондент №7

Респондент №7 не замотивирован в следующих факторах:

4.социальные контакты

6.признание

7.стремление к достижениям

8.власть и влияние

10.креативность

11.самосовершенствование

Респондент № 8

Рисунок 27. Мотивационный опросник -респондент №8

Респондент №8 не замотивирован в следующих факторах:

4.социальные контакты

7.стремление к достижениям

8.власть и влияние

9.разнообразие и перемены