Планирование и исполнение проектов по малоэтажному жилищному строительству

Размещено на http://www.allbest.ru

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НЕФТЯНОЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра экономики и управления на предприятии

нефтяной и газовой промышленности

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Теория менеджмента»

на тему: «Планирование и исполнение проектов по малоэтажному жилищному строительству»

Уфа 2013



СОДЕРЖАНИЕ

маркетинговый проект сетевой ресурс

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОЕКТАМИ

1.1 Понятие проекта и маркетинга

1.2 Маркетинговый проект : сущность и стратегии

1.3 Особенности управления маркетинговыми проектами

2. УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ И СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

2.1 Определение последовательности и длительности операций

2.2 Оценка ресурсов проекта

2.3 Разработка бюджетного проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Совсем недавно существование понятия «проект» было ограниченно в основном технической сферой: его использовали, как правило, в строительстве (проект здания, завода, вокзала и пр.). Сегодня это ключевое понятие современной науки управления, для которого проект - это способ организации деятельности, открывающий огромные возможности для воплощения самых смелых идей и достижений самых грандиозных результатов. Управление проектами - это алгоритмический , творческий процессы которые учитывают очень много разнообразных факторов и имеют свои оптимальные технологии организации.

Техника управления проектами становится все более популярной среди менеджеров всех направлений, в том числе и маркетологов. Для успешной реализации проектов им необходимо хорошо знать риски и специфику своей отрасли, а также определить стратегическую силу, которая поможет достичь практического успеха.

Актуальность темы работы определяется тем, что сегодня термины «проект», «управление проектом» уже стали обычными руководителей. Из различных средств массовой информации, мы все чаще слышим о планировании или реализации различных проектов. Руководители разного уровня обсуждают на совещаниях маркетинговые проекты, проекты создания новых систем и технологий. Практически любой менеджер время от времени оказывается, вовлечен в деятельность по планированию бизнес - целей и путей их достижения, осуществляет назначение исполнителей на задачи, составляет, обосновывает и контролирует исполнение бюджета. 

Одним из парадоксов функции маркетинга является то, что при глубоком рассмотрении она стремится исчезнуть, подобно потоку, уходящему под землю. Сначала она обнаруживается на самом высоком уровне фирмы, при выработке общей стратегии, а затем «выныривает» при организации и управлении различной деятельностью, связанной с рынком: сбытом, рекламой, изучением рынка и т.д. Вопросы, касающиеся общей стратегии фирмы, важную часть которой составляет стратегия маркетинга, могут решаться только на самом высоком уровне в организации.

Объектом настоящего исследования является отрасль маркетинга и маркетинговые проекты.

Предметом исследования являются стратегическая сила и риски при планировании и реализации маркетинговых проектов.

Целью курсовой работы является изучение основных теоретических положений управления маркетинговыми проектами. 

Задачи курсовой работы: 

изучение сущности и стратегии маркетинговых проектов; 

рассмотрение управления маркетинговыми проектами; 

изучение жизненного цикла маркетингового проекта. 



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВЫМИ ПРОЕКТАМИ

1.1 Понятие проекта и маркетинга

Проект-- некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.

Управление проектами - процесс выполнения требований проекта путем планирования, реализации, мониторинга и контроля проектных результатов в целях удовлетворения потребителя.

Маркетинг - (от англ, market -- рынок, сбыт) - комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка. Маркетинг призван приспособить производство к требованиям рынка. Составной частью маркетинга является реклама.

Маркетинговый проект - проект, связанный с совершенствованием маркетинговой политики, позиционирования фирмы, бренда, товарных знаков, отношений с партнерами и т.п.

Существуют три принципиальных требования к маркетинговым исследованиям, которые чрезвычайно важны для управления проектом:

1) система взаимодействия проекта и рынка обязана быть «прозрачной» для менеджмента;

2) необходимо сформулировать существующие рыночные ограничения и проблемы;

3) должно быть определено поле потенциально возможных вариантов реализации проекта.



1.2 Маркетинговый проект: сущность и стратегии

Управление маркетинговыми проектами, охватывающее вопросы маркетинга, обычно разбивается на две отдельные задачи, одна из которых находится на уровне выработки стратегии, а другая на уровне хозяйственной деятельности. Эти две задачи рассматриваются отдельно. Однако здесь обозначен третий тип - консультативная деятельность. 

Стратегия маркетинга -- это разработанное на основании изучения потребительского спроса, конъюнктуры, действий конкурентов общее направление деятельности компании на определенный период, позволяющее решать основные задачи компании с учетом имеющихся у нее ресурсов в условиях меняющейся рыночной ситуации. Для того чтобы выработанная стратегия маркетинга была эффективной, необходимо смоделировать ситуации, анализируя закономерности взаимодействия между потребностями людей, спросом, качеством продукции конкурентов с потребностями компании, ее способностью удовлетворять потребности покупателей, и выявить необходимость конкретных изменений.

Стратегические решения по маркетингу имеют далеко идущие последствия для предприятия в целом и для управления отдельными видами его деятельности, например производством, разработкой продукции или финансовым контролем. Неудивительно поэтому, что даже незначительные предложения могут столкнуться с сильными возражениями со стороны старшего руководства других отделов. Крупные изменения, такие, как сокращение или расширение ассортимента изделий или изменение общей политики ценообразования, явно относятся к решениям, принимаемым на высшем уровне, и носящий управленческий характер.

Целесообразно сначала определить ориентацию клиента по отношению к рынку. Возможны три варианта: ориентация на продукцию, ориентация на производство и ориентация на рынок. В первом случае основное внимание уделяется самой продукции, в то время как во втором простота и дешевизна производства играют основную роль при проектировании продукции или ее модификаций. 

Мыслить категориями, которые могут давать решения проблем, очень полезно с точки зрения маркетинга. Это значительно помогает выявлять новые рынки, находить новую продукцию для существующих потребителей и новых потребителей для существующей продукции и, что наиболее важно, обнаруживать потенциальную и, возможно, неожиданную конкуренцию. 

1.3 Особенности управления маркетинговыми проектами

Определение термина «проект» дает ключ к пониманию того, почему разработка проектов?- очень трудное занятие. Ниже перечислены риски, в той или иной мере характерные для всех проектов. 

Первый риск: персонал. 

По-скольку проект имеет начало и конец, должна действовать рабочая группа. Чем уникальнее проект для компании, тем труднее сформировать группу специалистов с соответствующими способностями. Добавьте к этой проблеме потребность в запуске нескольких проектов с?разной продолжительностью и?разными размерами рабочих групп. Может возникнуть ситуация, когда для работы в текущем квартале службе маркетинга потребуется десять специалистов, а в следующем - всего лишь пять. Где их взять и?что с ними делать потом? Можно балансировать между несколькими проектами в ущерб персоналу и ресурсам, однако это критический подход к организации дела.

Второй риск: бюджетирование. 

Большинство бюджетных пе-риодов устанавливают для отражения периодичности учета, которого требуют налоговые службы и другие государственные структуры. 

Тем не менее работа над проектами обусловлена другими факторами и зачастую не может ждать наступления следующего бюджетного периода. Если компания, начав свой финансовый год, узнает, что ее основ-ной конкурент готовится выпустить на рынок улучшенный продукт, ей нецелесообразно ждать начала бюджетного процесса в следующем году, чтобы изыскать средства и наладить производство собственной новинки. 

Третий риск: органы управления.

Когда речь заходит о том, чтобы сделать проект успешным, обычно имеют в виду руководство текущей операцией, а не обслуживание проекта. Это неудивительно, поскольку зачастую проекты нуждаются в участии специалистов из разных подразделений компании. Уникальная природа проектов подразумевает, что единая вертикаль власти скорее исключение, чем норма.

Четвертый риск: оценка эф-фек-тивности. 

Как только новый проект заработал, руководители начинают ждать от него достижения финансовых целей, в частности окупаемости. Тем не менее, поскольку ожидания требуют прогнозирования, они часто базируются на предположениях, а не на фактах. Проектную группу просят сделать нечто уникальное: решить новые проблемы и столкнуться с неожиданными обстоятельствами. Часто для проектов, которые уже имели успех в прошлом, трудно спрогнозировать будущее, потому что большинство из них включают в себя очень много переменных факторов. 

Пятый риск: коммуникация.

 Если люди работают как одна совершенная система, коммуникация становится сердцем продуктивности. Нетрудно понять, почему «постоянная эффективная коммуникация всех сотрудников проекта является для него критическим фактором достижения успеха». Там, где требуются кооперация и согласованные усилия, временные и многофункциональные проектные группы должны уметь восстанавливать основные каналы коммуникации по каждому проекту. 

Чем серьезнее проект, тем сложнее им управлять. Управление усложняется и в том случае, если департамент маркетинга имеет десятки проектов. У каждого проекта есть свои риски, заинтересованные стороны, каналы коммуникации и потребности в ресурсах.

Новая стратегическая сила 

Эффективная реализация проектов?- не менее важный фактор достижения успеха, чем планирование. Перерасход бюджета, нарушение сроков реализации проекта или неудовлетворительный результат работы проектной команды недопустимы. 

Для эффективной реализации маркетингового проекта очень важно, чтобы все в компании воспринимали его не как тактическую, а как стратегическую задачу. Один топ-менеджер сказал: «Я нанимаю людей, которые нанимают людей, которые нанимают людей для управления проектами». Тем самым он констатировал наличие в своей компании распространенной проблемы: проекты выполняются без оглядки на стратегические цели компании, а топ-менеджмент не обращает внимания на детали проектов и дисциплину их руководителей. 

Необходимо отметить, что управление маркетинговыми проектами не-обязательно должно быть поднято на уровень стратегии, поскольку не каждая компания основывает работу своей службы маркетинга на проектном управлении.

Следующим шагом к эффективному проведению маркетинговых проектов является четкое построение этапов работы. Опыт зарубежных консалтинговых компаний в организации маркетинговых исследований иллюстрирует применение системного комплексного подхода к этому процессу. Успешное проведение маркетингового исследования не рассматривается как цель; целью ставится нахождение оптимальных способов применения результатов исследования.

К сожалению, российские компании и их заказчики нередко ставят своей целью именно успешное проведение, а не внедрение результатов исследования.

На мой взгляд, проводимые исследования имели бы большую эффективность при организации комплексного продвижения и сопровождения результатов.

Внутри процесса организации маркетингового проекта этот этап можно проводить перед последним этапом (коммерческое предложение). (рис.1.1)

Рисунок 1.1 Усовершенствованные этапы работ маркетинговых проектов

В первой главе курсовой работы рассмотрены понятия проекта, управления проектом, маркетинг, маркетинговые проекты. Изучены особенности управления маркетинговыми проектами, стратегические решения. Выделены шаги к эффективному проведению маркетинговых проектов. Управление маркетинговыми проектами разбивается на отдельные задачи : на уровне выработки стратегии, хозяйственной деятельности и консультативной деятельности.

2. УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ И СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

2.1 Определение последовательности и длительности операций

Исходные данные, необходимые для построения и расчета сетевой модели проекта методом критического пути, приведены в таблице 2.1

Таблица 2.1 -- Исходные данные для построения сетевой модели и расчетов стоимости проекта

Предшествующая работа	Данная работа	Продолжительность выполнения работы, дн.	Требуемые ресурсы	Стоимость ресурсов
			материалы, ед.	работники, чел.	руб./ед.	руб./чел.-час
-	A	5	11	10	411	145
-	B	13	16	9	484	105
A	C	14	8	6	147	136
A	D	4	11	10	157	186
B, C	E	11	14	4	354	200
B, D	F	9	14	9	285	125
F	G	4	9	2	184	141
E, G	H	6	5	6	163	200
H	I	2	19	8	443	168

На основании исходных данных, представленных в таблице, построена сетевая модель, отражающая последовательность работ (рис. 2.1).

Рисунок 2.1 - Сетевая модель

Рассмотрим порядок расчета сетевой модели методом критического пути.

Раннее начало работ, выходящих из исходного события принимают равным нулю: tрн1-2 = 0.

Раннее окончание какой-либо работы можно определить по формуле (1).

tроi-j = tрнi-j + ti-j , (1)

где tp.нi-j - раннее начало работы i-j;

ti-j -- продолжительность данной работы, если i-j - зависимость tij= 0.

Для определения начала работы, которой предшествует несколько работ, необходимо предварительно подсчитать ранние окончания всех предшествующих работ и максимальную из найденных величин принять в качестве раннего начала данной работы.

tрнi-j = max { tроh-j} (2)

по всем h

Позднее начало какой-либо работы определяется по формуле (3).

tпнi-j = tпоi-j - ti-j, (3)

В том случае, когда за некой работой следует несколько работ, то позднее окончание этой работы равно минимальному значению из поздних начал всех последующих работ (4).

tпоi-j = min { tпнj-k }, (4)

по всем k

Общий резерв времени определяется разностью позднего и раннего начала или позднего и раннего окончания данной работы (5).

Ri-j = tпоi-j - tроi-j,

Ri-j = tпнi-j - tрнi-j, (5)

Частный резерв времени может быть определен по формуле (6).

ri-j = tрнj-k - tроi-j, (6)

где tрнj-k - величина раннего начала работы, непосредственно следующей за данной работой i-j.

Критический путь включает все работы, расположенные последовательно одна за другой и на выполнение которых в сумме требуются наибольшие затраты времени. Сумма времени, необходимого для выполнения всех работ, расположенных на критическом пути определяет полную продолжительность общего времени выполнения данного комплекса работ (7).

T = tкр = max ti-j, (7)

где Wп - множество работ, составляющих полный путь.

Для работ критического пути ранние и поздние сроки начала и окончания работ равны:

tрнi-j = tпнi-j и tроi-j = tпоi-j .

Соответственно



Ri-j = ri-j = 0

На основе приведенных выше формул проведен расчет сетевой модели табличным способом (таблица 2.2).

Сетевая модель с выделенным критическим путем представлена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - сетевая модель с выделенным критическим путем

Таблица 2.2 - Расчет сетевой модели табличным способом

№	Код предш. работ	Кол-во предш. работ	Код работы	Шифр работы	Прод-ть работы, дн.	Сроки выполнения работ	Резервы времени	Работы крит. пути
						ранние	поздние	общие	частные
						начало	окончание	начало	окончание
1	-	0	A	1-2	5	0	5	0	5	0	0	К
2	-	0	B	1-3	13	0	13	4	17	4	0	-
3	A	1	C	2-4	14	5	19	5	19	0	0	К
4	A	1	D	2-6	4	5	9	13	17	8	0	-
5	B	1	-	3-4	0	13	13	19	19	6	6	-
6	B	1	-	3-6	0	13	13	17	17	4	0	-
7	B,C	2	E	4-5	11	19	30	19	30	0	0	К
8	E	1	-	5-8	0	30	30	30	30	0	0	К
9	B,D	2	F	6-7	9	13	22	17	26	4	0	-
10	F	1	G	7-8	4	22	26	26	30	4	4	-
11	E,G	2	H	8-9	6	30	36	30	36	0	0	К
12	H	1	I	9-10	2	36	38	36	38	0	0	К

На основе полученных данных построим график Гантта (рисунок 2.3).

	t	Номер этапа
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
A	1
B	8
C	3
D	2
E	5
F	4
G	3
H	10
I	11
Работы этапа	A,B	B,C,D	B,C	C,F	E,F	E,G	E	H	I
Продолжительность этапа, дн.	5	4	4	6	3	4	4	6	2
Продолжительность с нарастанием.	5	9	13	19	22	26	30	36	38

Рисунок 2.3 - График Гантта

2.2 Оценка ресурсов проекта

Определим потребность в трудовых и материальных ресурсах на каждом из этапов графика Гантта. Основные характеристики этапов графика Гантта представлены на рисунке 2.4.

	t	Номер этапа
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
A	1
B	8
C	3
D	2
E	5
F	4
G	3
H	10
I	11
Работы этапа	A,B	B,C,D	B,C	C,F	E,F	E,G	E	H	I
Продолжительность этапа, дн.	5	4	4	6	3	4	4	6	2
Продолжительность с нарастанием.	5	9	13	19	22	26	30	36	38
Кол-во задействованных людей, чел.	19	25	15	15	13	6	4	6	8
Кол-во необходимых материалов, ед.	27	35	24	22	28	23	14	5	19

Рисунок 2.4 -- Основные характеристики этапов графика Гантта

Графики использования трудовых и материальных ресурсов в течение периода реализации проекта приведены на рисунках 2.5 и 2.6 соответственно.

Трудовые ресурсы в течение периода реализации проекта используются неравномерно. Наиболее велика потребность в работниках на втором этапе - 25 человек, затем наблюдается резкий спад числа необходимых работников от 4 до 6 человек и к концу срока реализации проекта составляет 8 человека.

Рисунок 2.5 - Использование трудовых ресурсов в течение периода реализации проекта

Рисунок 2.6 - Использование материальных ресурсов в течение периода реализации проекта

Материальные ресурсы также используются неравномерно в течение периода реализации проекта. Следовательно, необходимо провести оптимизацию использования ресурсов (выравнивание), что, вероятно, приведет к изменению продолжительности и стоимости работ проекта.

2.3 Разработка бюджета проекта

Определим стоимость материальных и трудовых ресурсов проекта на каждом из этапов графика Гантта, а также суммарную стоимость проекта.

Стоимость материальных ресурсов определяется по формуле (8).

Sm = N * M, (8)

где N - количество требуемых ресурсов (ед.);

M - стоимость ресурсов (руб./ед.).

Стоимость трудовых ресурсов можно определить по формуле (9).

St=n * t * m * 8, (9)

где n - количество требуемых работников;

t - продолжительность работ (дн);

m - стоимость выполнения работ (руб./чел.-час).

Суммарные затраты на каждом этапе работ определяются по формуле (10).

S = Sm + St (10)

Темп нарастания затрат определяется по формуле (11).

T = S/ t, (11)

где S - cуммарные затраты на каждом этапе работ (руб.);

t - продолжительность работ (дн.).

Результаты расчетов стоимости ресурсов приведены в таблице 2.3. Затраты на материальные ресурсы составляют 35 002 руб., на трудовые ресурсы 546 720 руб. Совокупные затраты проекта составляют 581 722 руб.

Сопоставим полученные данные с графиком Гантта (рисунок 2.7).

Таблица 2.3 - Результаты расчета затрат проекта на ресурсы

Код работы	Прод-ть работы, дн.	Требуемые ресурсы	Стоимость ресурсов	Затраты на ресурсы, руб.	Темп нарастания затрат в день, руб.
				на материальные ресурсы	на трудовые ресурсы	всего
		материалы, ед.	работники, чел.	руб./ед.	руб./чел.-час
A	5	10	411	145	4 521	58 000	62 521	12 504,20
B	13	9	484	105	7 744	98 280	106 024	8 155,69
C	14	6	147	136	1 176	91 392	92 568	6 612,00
D	4	10	157	186	1 727	59 520	61 247	15 311,75
E	11	4	354	200	4 956	70 400	75 356	6 850,55
F	9	9	285	125	3 990	81 000	84 990	9 443,33
G	4	2	184	141	1 656	9 024	10 680	2 670,00
H	6	6	163	200	815	57 600	58 415	9 735,83
I	2	8	443	168	8 417	21 504	29 921	14 960,50
Итого	-	107	64	-	-	35 002	546 720	581 722	-

	t	Номер этапа
		1	2	3	4	5	6	7	8	9
A	1
B	8
C	3
D	2
E	5
F	4
G	3
H	10
I	11
Работы этапа	A,B	B,C,D	B,C	C,F	E,F	E,G	E	H	I
Продолжительность этапа, дн.	5	4	4	6	3	4	4	6	2
Совокупные затраты, руб	103 299,45	120 317,76	59 070,76	96 331,98	48 881,64	38 082,2	27 402,2	58 414,98	29 921,00
Нарастание затрат, руб.	103 299,45	223 617,21	282 687,97	379 019,95	427 901,59	465 983,79	493 385,99	551 800,97	581 722

Рисунок 2.7 - Нарастание затрат по этапам графика Гантт

График движения денежных средств в течение периода реализации проекта приведен на рисунке 2.8.

Рисунок 2.8 -- График движения денежных средств

Денежные средства в течение периода реализации проекта используются крайне неравномерно. Наиболее велики затраты на втором этапе реализации проекта, они составляют более 120 317 руб. Средние же затраты за весь период реализации проекта составляют около 60 000 руб.

График нарастания затрат в течение периода реализации проекта представлен на рисунке 2.9.

Рисунок 2.9 - График нарастания затрат

При условии выравнивания использования ресурсов денежные средства в течение периода реализации проекта будут расходоваться более равномерно, что позволит оптимизировать затраты и, возможно, повысить экономическую эффективность реализации проекта.

Вторая глава курсовой работы посвящена управлению сроками и стоимостью проекта. В первой части главы построена сетевая модель, рассчитан ее критический путь, который составил 38 дней. Во второй части главы проведена оценка ресурсов проекта, построены графики использования материальных и трудовых ресурсов. Выявлено, что материальные и трудовые ресурсы в течение периода реализации проекта используются неравномерно. В третьей части главы определены затраты проекта, построен график движения денежных средств, а также график нарастания затрат. Затраты на материальные ресурсы составляют 35 002 руб., на трудовые ресурсы -546 720 руб. Совокупные затраты проекта составляют 581 722 руб. На основе анализа полученных данных обоснована необходимость оптимизации использования ресурсов, что позволит оптимизировать затраты и, возможно, повысить экономическую эффективность реализации проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе изучены современные подходы к организации, планированию и исполнению проектов по малоэтажному жилищному строительству.

В первой главе курсовой работы рассмотрены понятия проекта, управления проектом, маркетинг, маркетинговые проекты. Изучены особенности управления маркетинговыми проектами, стратегические решения. Выделены шаги к эффективному проведению маркетинговых проектов. Управление маркетинговыми проектами разбивается на отдельные задачи : на уровне выработки стратегии, хозяйственной деятельности и консультативной деятельности.

Стратегия маркетинга -- это разработанное на основании изучения потребительского спроса, конъюнктуры, действий конкурентов общее направление деятельности компании на определенный период, позволяющее решать основные задачи компании с учетом имеющихся у нее ресурсов в условиях меняющейся рыночной ситуации.

Для эффективной реализации маркетингового проекта очень важно, чтобы все в компании воспринимали его не как тактическую, а как стратегическую задачу.

Вторая глава курсовой работы посвящена управлению сроками и стоимостью проекта. В первой части главы построена сетевая модель, рассчитан ее критический путь, который составил 38 дней. Во второй части главы проведена оценка ресурсов проекта, построены графики использования материальных и трудовых ресурсов. Выявлено, что материальные и трудовые ресурсы в течение периода реализации проекта используются неравномерно. В третьей части главы определены затраты проекта, построен график движения денежных средств, а также график нарастания затрат. Затраты на материальные ресурсы составляют 35 002 руб., на трудовые ресурсы -546 720 руб. Совокупные затраты проекта составляют 581 722 руб. На основе анализа полученных данных обоснована необходимость оптимизации использования ресурсов, что позволит оптимизировать затраты и, возможно, повысить экономическую эффективность реализации проекта.

Таким образом, цель и задачи, поставленные в настоящей курсовой работе, достигнуты.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.А. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 472 с.

Управление проектами: учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. - 6-е изд., стер. - М.: Издательство «Омега-Л», 2010. - 472 с.: ил., табл. - (Современное бизнес-образование).

Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.А. Разу. - М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

Дитхелм, Г. Управление проектами / Г. Дитхелм; пер. с нем. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004. - 255 с

Хелдман К. Управление проектами. Быстрый старт / К. Хелдман; пер. с англ. Шпаковой Ю.; под ред. Неизвестного С.И. - М.: ДМК Пресс; Академия АйТи, 2008. - 352 с.

Размещено на Allbest.ru