Стили руководителей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Стили руководителей

Введение

Исследования социальных психологов показывают, что комплексная оценка эффективности организаций может быть произведена лишь в том случае, если учтены объективные (экономические) и субъективные (социально-психологические) факторы. К субъективным факторам, повышающим эффективность функционирования организации, относится благоприятный социально-психологический климат, стиль руководства, мотивация.

Актуальность этой проблемы обуславливается тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным.

Данная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера. Целью нашего исследования является изучение влияние стиля управления на эффективность работы организации.

В процессе написания работы мы поставили перед собой следующие задачи:

1. изучить основные стили руководителей;

2. какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства;

3. проанализировать влияние стиля управления на эффективность деятельности организации.

Объектом исследования является: особенности стиля управления работы менеджера

1. Стиль руководства: понятие и факторы формирования

1.1 Понятие стиля руководства

Стиль руководства в контексте управления понимается как привычный способ поведения руководителя по отношению к подчиненным, каким образом он оказывает на них влияние и побуждает их к достижению целей организации. Стиль руководства, характеризующий того или иного менеджера, интегрирует в себя и степень до которой управляющий делегирует свои полномочия, и тип власти, используемый им, и его доминирующую направленность (на человеческие отношения или на задания), и многое другое.

Значимость изучения стилей управленческой деятельности не уменьшается даже сейчас, когда детерминанты эффективного управления трактуются с точки зрения ситуационного подхода. Стиль руководства по-прежнему остается основной характеристикой анализа одной из переменных ситуации, а именно - личности самого руководителя. [4]

Стиль руководства -

это совокупность методов, приемов и действий, наиболее характерных для руководителя в его отношения с подчиненными, наиболее привычная для него манера общения с ними. Каждый руководитель имеет свой, только ему присущий стиль управления. Однако, выделяя общие черты в стилях разных руководителей, можно проводить классификацию стилей. Для этого, прежде всего, необходимо определить параметры деятельности руководителя, отличие в которых сказывается на его отношении к людям.

С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности:

1) выработка управленческих решений, при этом здесь не рассматриваются процессы обеспечения руководителя информацией, а только непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) несение ответственности за получаемый результат;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных

Классификация стилей управления

Выработка решений	Принятие решений	Несение ответственности	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Руководитель	Руководитель	Руководитель	Отсутствует	Авторитарный
Коллектив	Руководитель	Руководитель	Присутствует	Демократический
Коллектив	Коллектив	Руководитель	Присутствует	Либеральный
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Отсутствует	Анархический

1.2 Факторы формирования стилей

руководство коллектив стиль административный

Практическая значимость работ по классификации стилей управления заключается в определении более эффективного стиля. Суть утверждений сторонников авторитарного стиля сводится к тому, что эффективный руководитель в состоянии влиять на процессы планирования, организации и контроля руководимого предприятия, в то же время он абсолютно бессилен в изменении личности своих подчиненных, и поэтому основное внимание он должен концентрировать на производстве, а не на персонале. С другой стороны, сторонники либерально-демократического стиля утверждают, что наиболее зффективно организовать процесс производства могут только люди, непосредственно им занимающиеся, а рациональные предложения, поступающие сверху, могут встречать сопротивление, сводящее к нулю их выгоду. Поэтому первостепенной задачей руководителя является грамотная мотивация персонала, что влечет за собой удовлетворенность работой и обеспечивает ее эффективность.

Достаточно многочисленные эмпирические исследования не позволили выявить наиболее эффективного стиля. Поэтому наиболее эффективным признается адаптивный стиль управления, т.е. стиль, меняющийся в зависимости от сложившейся ситуации. Но здесь возникает вопрос о способности руководителя менять свой стиль в зависимости от ситуации, т.е. возникает вопрос факторах, формирующих стиль управления. И эти факторы можно разделить на:

* объективные, независящие или малозависящие от руководителя;

* субъективные, т.е. зависящие от руководителя.

Объективные факторы, в свою очередь, можно разделить на общие и индивидуальные. К общим факторам относятся: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива. К индивидуальным факторам относятся: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье. Ксубъективным факторам относятся: потребности, которые удовлетворяет человек, становясь руководителем, его знания, навыки управленческой деятельности, ценностные ориентации и характер. [2]

2. Классификация стилей руководства

2.1 Одномерные стили руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. «Одномерные» стили, характеризуются одним каким-то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Авторитарный стиль характеризуется централизацией полномочий в руках руководителя и навязыванием подчинённым мнения руководителя при принятии решений. Руководитель единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе он планирует заранее. Подчиненным известны лишь ближайшие цели, и они имеют минимум необходимой информации. Контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Его голос всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается. Применение властных методов порождает у подчиненных пассивность и безучастность. Тем не менее, следует иметь в виду объективные достоинства директивного стиля - возможность достижения полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, будучи сосредоточенной в руках одного лица, позволяет оперативно вмешиваться в деятельность любых исполнительных уровней и при необходимости «наводить» там необходимый порядок. Поэтому директивный стиль может быть весьма полезен в определенных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, в случае, когда распоряжение вытекает из ранее принятых решений, а также при некомпетентности и низкой самоорганизации исполнителей. Объективной причиной его использования является также выполнение новых ответственных заданий.

Демократический стиль основан на том, что руководитель децентрализует свою управленческую власть. Принимая решение, он консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При этом стиле управления руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Коллегиальный стиль позволяет быстро перестраивать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур. Он повышает активность и лояльность сотрудников, но требует от руководителя определенного мастерства в обеспечении порядка и трудовой дисциплины. Его методы основаны на принципах свободной дискуссии и критике недостатков. Ответственные решения обычно принимаются коллективным органом - инициативной группой, состоящей из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель обычно воспринимается как «демократ», поскольку он всегда озабочен развитием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он предоставляет им большие возможности для проявления своей самостоятельности, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Всегда требователен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он соблюдает оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Контроль за деятельностью подчиненных носит преимущественно коллективный характер. Для этой цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

Либеральный стиль характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель чаще всего действует как посредник, обеспечивающий своих сотрудников информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно он пускает все дела на самотек, реагируя лишь тогда, когда на него оказывают давление либо снизу, либо сверху. Как правило, при таком стиле среди подчиненных выдвигаются один-два человека, которые управляют группой и фактически спасают дело. Однако в производственных условиях, где ритм руководства объективно требует постоянных оперативных вмешательств и контроля, либеральный стиль руководства - явление редкое. Но недостатки либерального стиля не должны приводить к полому отказу от него в работе руководителя. В некоторых ситуациях этот стиль может быть более эффективным, чем другие. Так, например, со стороны индивидуального подхода к подчиненным этот стиль вполне оправдан для отдельных, многоопытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых невозможна без творческой самостоятельности их подчиненных. [5]

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный).

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У.

Теория Х.

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.

1. Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

2. Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

3. Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

4. Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания.

Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.

Теория У.

Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

1. Работа не является для любого из нас чем-то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть.

2. Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

3. Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

4. Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как теории Х, так и теории У. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение теории У, а также какие последствия может вызвать применение теории Х.

Существуют такие условия, при которых развитие организации осуществляется по принципам теории У. Руководители в данном случае в условиях равноправия имеют полную поддержку со стороны подчиненных и руководителей среднего звена. При этом руководитель для подчиненного является наставником. Они могут иметь различные позиции по иным вопросам, но мнение друг друга обязаны уважать. Менеджер, придерживающийся теории У, позволяет подчиненному самому устанавливать сроки выполнения заданий, если он хочет совмещать различные виды деятельности.

Концепции, соответствующие теории У, действуют наиболее эффективно в ситуации, когда все члены коллектива адаптированы к подобному стиль управления. Такие профессии, как научный сотрудник, учитель, медик, наиболее приспособлены к руководству по теории У.

Низко квалифицированные работники, требующие постоянного надзора и контроля, как правило, лучше адаптируются к управлению по теории Х.

Широкое применение теории У в работе управления позволяет достичь высокого уровня производительности, развить творческий потенциал у работников, создавать гибкие рабочие места, поощрять коллективный труд, а также достичь высокого уровня квалификации персонала.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. Рассмотрим и произведем анализ данных моделей. Модель К. Левина основана на том, что главная роль при классификации стилей руководства была отдана свойствам личности и особенностям характера руководителя. В модели Лайкерта в эту основу положен ориентир руководителя либо на работу, либо на человека. Обе рассматриваемые модели относятся к поведенческому подходу, который создал основу для классификации стилей руководства. Эффективность руководства согласно этому подходу определяется тем, как относится менеджер к своим подчиненным. [8]

2.2 Многомерные стили руководства

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея двумерного стиля управления, основывающегося, с одной стороны, на создании в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а с другой - хороших организационно-технических условий, при которых человек достаточно полно сможет раскрыть свои способности. Наиболее простое сочетание этих подходов демонстрирует так называемая «управленческая решетка» Р. Блейка и М. Муттона

Ученые Хьюстонского университета Блейк и Мутон разработали управленческую матрицу. В их подходе стиль руководства обозначается местом поля, ограниченного осями «забота о производстве» и «забота о людях», как это показано на рис. 1. [6]

Рис. 1 Управленческая решетка Блейка и Муттона

Стоит сказать, что до начала 20 века, лидерство рассматривали только со стороны черт свойственных политическим лидерам. И только с 40-х годов начались исследования сущности и природы этого явления. Исследование лидерства складывались из нескольких этапов. На первом этапе ученые пытались определить главные качества, которые свойственны лидеру. От сюда и родилась теория лидерских качеств. Первые исследователи верили, что лидер должен иметь уникальный набор устойчивых и не меняющихся со временем качеств, которые отличают их от других людей. Подход к лидерству базировался на том, что лидером можно родиться, а стать им нельзя. Но такой подход не дал практических результатов. Как оказалось, примерно одинаково успешные лидеры обладают совершенно различными качествами. Да и список лидерских качеств получился настолько длинный, что ни один человек не может содержать их все в себе. Неспособность ранних исследователей доказать связь между лидерскими качествами и получаемым результатом, дало толчок новому взгляду на лидерство. Ученые определили, что во всех случаях присутствует один или несколько факторов. Чтобы найти эти факторы, стали обращать внимание не только на лидера и последователя, но и на всю ситуацию целиком. Были разработаны ситуационные модели, которые помогли взглянуть на лидерство в менеджменте, с новой стороны. Это ситуационная модель Фидлера, подход Митчелла и Хауса «путь - цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара. Отсюда и берет начало ситуационное лидерство. [9]

Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было предположение о том, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Одним из основателей теории ситуационного лидерства является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала, позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги) (НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы (лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива (подразумевает лояльность к руководству, доверие к нему и привлекательность личности руководителя).

2. Структура задачи (ее привычность, четкость формулировки и структуризация).

3. Должностные полномочия (объем законной власти, уровень поддержки формальной организации).

Отношения в коллективе (отношения «лидер-последователь»): хорошие-плохие. Эта переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, т.е. признание лидера последователями. Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

- ясность цели;

- множественность средств по достижению целей;

- обоснованность решений;

- специфичность решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть): сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 2).

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия

руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать.

Рис. 2. Ситуационная модель руководства Ф. Фидлера

В противоположном случае, когда, наоборот, - все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Практическая значимость модели состоит в том, что она позволяет в зависимости от сложившейся ситуации подбирать руководителя. При этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Эффективность руководства достигается, если:

- в наименее благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР);

- в ситуации умеренной благоприятности - стиль, ориентированный на отношения (стиль с высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных;

- в наиболее благоприятной ситуации - стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР). [7]

Подход Митчелла и Хауса «путь - цель»

Митчелл и Хаус предложили модель ситуационного лидерства, которая строилась на том, что лидер несет личную ответственность за мотивацию сотрудников к достижению целей.

В соответствии с теорией «путь-цель» поведение руководителя можно охарактеризовать несколькими стилями:

· Поддерживающий стиль управления - Руководитель ориентируется на заботу о подчиненных),

· Директивный стиль управления - Лидер ориентируется на точные указания по выполнению работы.

· Ориентированный на достижение цели стиль управления - Руководитель ставит перед подчиненными четкие цели, при этом подчеркивая важность достижения результатов.

· Стиль участия в управлении - Руководитель побуждают высказывать подчиненных в процессе принятия решений и вносить предложения.

В отличие от теории Фидлера, теория «путь-цель» предполагает, что усилия лидера и сотрудника приводят к изменению обстановки. Теория говорит, что руководитель обязан разъяснять подчиненным систему вознаграждения, при этом должна повышаться мотивация сотрудника к труду. [9]

Модель Херси - Бланшера

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:

1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, как и когда;

2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой (рис. 3), а ориентацию на отношения - вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Рис. 3 Модель Херси - Бланшера

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

Стиль приказывания.S1. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом.

Стиль подсказывания.S2 В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения S3. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо.

Стиль делегирования S4. Начинающим менеджерам этот стиль кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политические, юридические, финансовые). [1]

2.3 Дополнительные стили руководства

К дополнительным стилям управления относятся патернализм, оппортунизм и фасадизм.

Патернализм (матернализм) характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, дополняющим его. Матернализм отличается от патернализма полом (мужской, женский) руководителя. Одна из характеристик руководителя - это великодушный автократ.

Удовлетворение выражается в демонстрации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист, то они поощряются руководителем и от них ожидается лояльность. В действиях руководителя существует тенденция зависимости подчиненных от его прихотей, в результате они не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений.

Руководитель проявляет инициативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патерналист считает своим долгом учить людей, он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

Оппортунизм имеет место, когда руководитель в своей деятельности не основывается на четко определенных принципах, а действует только для достижения личного успеха. Цель - быть исключительным человеком, который хочет быть наверху, т.к. именно они находятся в центре внимания. Поведение оппортуниста непредсказуемо и зависит от того, с кем он имеет дело.

Предпочитает избегать конфликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать разногласия без конфронтации или поляризации. Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к примирению. С равным ведет себя вкрадчиво, идет на компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в капитуляции или уходе подчиненного.

Оппортунист проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска, и она направлена на эгоистические интересы. Он избегает обратной связи, которая может указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать критические замечания только тогда, когда отзыв будет благоприятным.

Фасадизм. Имеет место, когда нужно показать внешнюю сторону явлений, процессов (фасад). Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный. Уловки руководителя-фасадиста могут меняться в зависимости от того, что является выгодным. Основная цель при этом - скрыть стремление к контролю, господству и власти. Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей и поэтому не раскрывает свой опыт, создает позитивную репутацию, помогающую поддерживать обман.

Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод.

Характерным для создателя фасада является то, что он действует, проявляя инициативу, и продолжает действовать таким образом до тех пор, пока не будет обеспечен успех. Когда нужно добиться преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставят себя ждать. Для руководителя-фасадиста характерна неполная передача полномочий и принятие ключевых решений. Критика в его адрес ему не приятна. [3]

3. Исследование взаимоотношений в коллективе на примере Административной инспекции Ростовской области

3.1 Исследование системы мотивации на предприятии.

Проведенное исследование системы мотивации в Административной инспекции Ростовской области показало, что в качестве стимулирующих мер руководство применяет:

1) ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе;

2) ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы;

3) ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

4) премии за выполнение особо важных и сложных заданий;

5) ежемесячное денежное поощрение.

6) Моральная мотивация в виде, благодарности от начальника инспекции и губернатора Ростовской области

Всего 15% отметили моральные формы стимулирования. Следовательно, руководству целесообразно шире использовать формы моральной мотивации.

3.2 Разработка социограммы коллектива

Для проведения исследования была разработана анкета, которая содержала следующие вопросы:

1. Назовите двух сотрудников Волгодонского МРО, которые являются для вас авторитетами на работе.

2. Назовите двух сотрудников Волгодонского МРО, с которымы Вы хотели бы работать в одном подразделении.

3. Назовите двух сотрудников Волгодонского МРО, которым вы доверяете в большей степени.

Проведенное исследование, направленное на определение психологического портрета коллектива Волгодонского МРО, позволило выявить лидеров в коллективе.

Результаты анкетирования представлены в таблице 3

Таблица 1. Частота упоминания сотрудников Волгодонского МРО в ответах на вопросы анкеты

№	Ф.И.О.	1-й вопрос	2-й вопрос	3-й вопрос
1	Заикин Н.В.	3	2	2
2	Кузнецов П.О.	3	4	3
3	Олиференко В.А.	2	2	1
4	Андреева А.В.	2	4	2
5	Павлов Б.М.	1	2	1

Таблица 2. Группировка сотрудников по количеству их упоминаний в ответе на вопросы анкеты

	Число упоминаний
	Минимум	Максимум
I группа сотрудников	2	4
II группа сотрудников	0	2

В таблице 3 представлены результаты группировки сотрудников в зависимости от частоты их упоминания в ответах на вопросы анкеты.

Таблица 3. Результаты группировки сотрудников

1	Заикин Н.В.	1	2	2
2	Кузнецов П.О.	1	1	1
3	Олиференко В.А.	2	2	2
4	Андреева А.В.	2	1	2
5	Павлов Б.М.	2	2	2

По данным таблицы 3 можно сделать вывод, что во 2-ю группу по всем показателям попали Олиференко В.А., Павлов Б.М.В первую группу по всем показателям попал Кузнецов П.О.

Анкета индивидуального выбора

Вопрос 1. С кем бы Вы хотели работать в одной «команде»?

Вопрос 2. С кем бы Вы хотели отправиться в путешествие?

Социологический опрос выделил группу так называемых «активистов» (номера 1,2,4), получивших от 2 до 4 выборов.

В эту группу также вошел руководитель (№1), но неформальным лидером стал №2. Он обладает наивысшим статусом в группе. Если провести более глубокое исследование, то можно выявить существует ли конфликт между руководителем и неформальным лидером, признает ли руководитель неформального лидера.

3.3 Стиль руководства

В данной организации имеет место директивный стиль управления.

Он характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников

Начальник Административной инспекции осуществляет руководство инспекцией на принципах единоначалия, несет персональную ответственность за организацию деятельности инспекции и результаты выполнения возложенных на инспекцию полномочий.

Заключение

Проведенные исследования показали, что в своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями.

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Ситуационный подход подошёл, на мой взгляд, ближе всего к решению данной проблемы. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в третьих - безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством

Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Список используемой литературы

1. Беляцкий Н.П. Основы лидерства, изд. «БГЭУ», 2006 г.

2. Брасс А.А., Курс лекций управление персоналом, Минск, 2009 г.

3. Замедлина Е.А. Основы менеджмента, 2009 г.

4. Карпов А.В., Маркова Е.В. Психология стилей управленческий решений.

Учебное пособие/ Институт «Открытое общество». Ярославль, 2003 г.

5. Корягина Л.А. Анализ современных стилей управления, Санкт-Петербургский национальный исследовательский университет информационных технологий, механики и оптики, Санкт-Петербург, Россия, 2008

6. Спивак В.А., Организационное поведение и управление персоналом, Санкт-Петербург, 2000 г.

7. Семенова, Г.П., Короткий, С.В. Менеджмент: учебно-методический комплекс (информационные ресурсы дисциплины: учебное пособие)/ Г.П. Семенова, С.В. Короткий. - СПб.: Изд-во СЗТУ, 2009. - 259 с.

8. http://infomanagement.ru/referat/153/4 Статья «Стили управления»

9. http://centr-treninga.ru/situacionnoe-liderstvo-stil-upravleniya-rukovoditelya-stil-liderstva/ - Статья «Ситуационное лидерство. Стиль управления руководителя. Стиль лидерства»

Размещено на Allbest.ru