Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. Конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из стилей разрешения конфликта (будь то конкуренция, сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление) не может быть выделен как самый лучший.

Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта - разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга. Выбор методов разрешения конфликтной ситуации определяет стратегию поведения в конфликте. Руководитель может избрать тактику ухода от конфликта, сглаживания его, компромиссного решения, принуждения или неприятия чужой позиции. Основной способ применения рационально-интуитивного подхода к управлению конфликтом состоит в том, чтобы рассматривать любую конфликтную ситуацию как проблему или потенциальную проблему, которая ждет своего решения. Затем подбирается подходящий метод решения проблем, пользуясь арсеналом возможных стратегических мер контроля конфликтных ситуаций. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному для себя разрешению.

Профилактика конфликтных ситуаций

Условия для возникновения конфликта могут встретиться практически в любой области деятельности организации, и задача руководителя -- уметь их вовремя распознать.

Лучше предупредить конфликт, т. е. заранее устранить порождающие его факторы, или своевременно подготовиться к нему и, значит, правильно выбрать стратегию поведения -- в соответствии с принципом опережения и предупреждения. Ведь, как утверждает латинская пословица, "кто предупрежден, тот вооружен".

Необходимо рассматривать все виды конфликтов и все их причины (источники, факторы) -- от особенностей участвующих в конфликте людей до конкретных событий и обстоятельств, приводящих к напряженности, а также учитывать их взаимодействие. Это принцип системного подхода.

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить намечающееся неблагополучие и справиться с ним. Это принцип мониторинга (прослеживания). Кроме того, нужно придерживаться принципа минимизации негативных факторов, чтобы они не достигли "критического" состояния и не привели к "взрыву".

Для этого существует ряд профилактических мер:

направленный отбор работников "на входе";

проведение систематической текущей оценки персонала, в т. ч. руководителей среднего звена;

обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях;

правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;

своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства;

при необходимости принятия непопулярных решений -- подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;

осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта: работа непосредственного руководителя и кадровой службы с работниками по разрешению конкретной конфликтной ситуации;

выделение "для себя" работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;

обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживания и коррекции своих эмоциональных состояний);

обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Конкретные профилактические меры следует выбирать в зависимости от действующих факторов.

Психологический климат в коллективе

В настоящее время появилось понятие "качество трудовой жизни". Перечень показателей качества трудовой жизни достаточно обширен. На него влияют следующие группы показателей:

трудовой коллектив;

оплата труда;

рабочее место;

руководство организацией;

служебная карьера;

социальные гарантии;

социальные блага.

Трудовой коллектив ЛПУ характеризует социальную группу, в которой находится медицинская сестра и принадлежность к которой будет составлять или предмет ее гордости, или источник социальной неудовлетворенности. При этом важнейшим показателем, характеризующим качество трудовой жизни будет являться психологический климат коллектива. Неблагоприятный психологический климат нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Все это является причиной возникновения конфликтов.

Благодаря индивидуальным психологическим особенностям средних медицинских работников (а в большинстве своем это женщины) межличностные коммуникации, обмен информацией с окружающими не всегда осуществляется с максимальной эффективностью. Это подтверждают полученные результаты теста "Оценка коммуникабельности" (высокий уровень коммуникабельности отмечен только у 40 % медицинских сестер) и результаты опроса, выявившего наличие преград, мешающих взаимоотношениям среднего медицинского персонала (отсутствие ориентации на собеседника, неумение создать доверительную атмосферу и слушать и др.).

Известно, что работник, не адаптировавшийся к требованиям работы, трудовому коллективу, не сумевший самостоятельно преодолеть кризисные моменты нахождения "общего языка" с коллективом, в значительной мере снижает качество своей работы. Процесс психологического становления требует некоторого времени, неодинакового для различных людей, различных должностей и специальностей.

Важным показателем, оказывающим влияние на психологический климат коллектива являются отношения персонала с администрацией. Существует несколько разновидностей отношений: по форме -- официальные и неофициальные (в большинстве коллективов соблюдаются в зависимости от ситуации); по направленности -- рациональные и эмоциональные (в сестринских коллективах чаще эмоциональные); по условиям самореализации личности -- вне группы и в коллективе (возможности самореализации, по мнению медицинских сестер, очень невелики); по структуре -- гармоничные, противоречивые, конфликтные (в силу текущих перемен в экономических вопросах, в связи с реорганизацией и реструктуризацией лечебных учреждений, в результате отсутствия мотивационных стимулов отношения с представителями администрации любого уровня бывают довольно напряженными, противоречивыми и конфликтными).

Меры, предупреждающие негативное влияние психологических факторов

Для того чтобы избежать влияния негативных качеств сотрудников на трудовой процесс, рекомендуется ряд мер, которые следует проводить на двух стадиях: при отборе кандидатов и в ходе текущей работы.

Отбор		Коррекция в ходе текущей работы
«На входе»		По итогам испытательного срока		Работа службы персонала с «новичком»		Работа психолога с «новичком» и коллективом		Работа службы персонала с коллективом		Работа коллектива с «новичком»

Источниками информации о качествах претендента могут быть:

наблюдения работника кадровой службы и других заинтересованных лиц во время собеседования;

информация, полученная от службы безопасности;

информация, полученная с прежних мест работы;

результаты работы психолога с претендентом.

Целесообразность такой меры, как отказ кандидату в приеме на работу (назначении на должность), зависит от того, насколько велика вероятность возникновения конфликта. Для всех описанных выше категорий поводом для отказа в приеме на работу могут стать ситуации, когда качества человека противоречат характеру деятельности, а также некоторые особенности коллектива (например, если в нем уже достигнута "критическая масса" конфликтных личностей).

Очевидно, что руководящая работа абсолютно противопоказана "взрослым детям", людям с неразвитыми навыками общения и с деформациями личности, а также плохо воспитанным и психически нездоровым.

Особого внимания заслуживает такая мера, как работа коллектива с "новичком"; организовать ее -- задача руководителя. Первое, что должен сделать руководитель еще до появления в подразделении "новичка", -- рассказать о нем в общих чертах членам коллектива. Это та информация, которая всегда интересует сотрудников: его возраст и семейное положение, каков его послужной список, какая должность предложена, какой раздел работы ему будет поручен, как может пригодиться коллективу его опыт работы.

На первое время следует поручить опекать "новичка" наиболее контактному и доброжелательному члену коллектива. Если новый работник не имеет опыта работы, то следует подумать о наставнике, который поможет ему войти в профессию или освоить порученный участок работы в кратчайшие сроки; чаще всего таким наставником становится непосредственный руководитель.

Второй шаг -- рассказать "новичку" о традициях коллектива и принятых в нем нормах общения, кратко охарактеризовать каждого члена коллектива, сделав акцент на положительных качествах и очень мягко и доброжелательно обозначив те, которые могут стать препятствием к налаживанию отношений, а также дать разумные советы, которые помогут найти общий язык с каждым работником.

Следующий шаг -- позаботиться о том, чтобы к приходу нового работника у него было оборудованное рабочее место. Если "новичку" самому придется заниматься "добыванием орудий труда" в первый же день работы, у него невольно может сложиться впечатление, что "здесь каждый сам по себе". Очень неловко чувствует себя "новичок", если он случайно, а не от руководителя или членов коллектива узнает о таких важных подробностях, как оформление медицинской страховки, пропуск в столовую, положенные льготы и т. п. Это создает впечатление, что новый сотрудник безразличен другим работникам или, того хуже, несимпатичен им. Мелкие знаки внимания и заботы помогут "новичку" быстрее почувствовать себя "своим", а чувство благодарности побудит его внимательнее относиться к другим членам коллектива.

Если результаты труда или поведение нового работника не соответствуют ожиданиям коллектива, целесообразно выбрать следующую тактику. В случае если речь идет о неприемлемом поведении, руководитель поручает тактично побеседовать с "новичком" члену коллектива, с которым у того сложились наиболее дружеские отношения. Что касается производственных промахов, то они обсуждаются с непосредственным руководителем.

Как правило, производственный и эмоциональный аспекты жизни коллектива оказываются тесно связанными, и решать проблемную ситуацию приходится руководителю. Структура беседы должна быть примерно следующей: сначала -- беспристрастная описательная характеристика происшедшего, затем -- предложение изложить свою версию события.

Например: "Валентина Ивановна, я знаю, что у вас состоялся напряженный разговор с Марией Ильиничной по поводу выполнения порученного задания, -- расскажите, пожалуйста, в чем разошлись ваши мнения". Далее -- вопросы, уточняющие ситуацию. Следующий шаг заключается в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложений и пожеланий: "Валентина Ивановна, я считаю, что ваш подход действительно экономит много времени. Все же я думаю, что вы погорячились в выражениях, и надеюсь, что вы как-то тактично скажете об этом Марии Ильиничне. Давайте договоримся, что в следующий раз вы проявите больше сдержанности".

Функции руководителя по устранению организационных факторов, способствующих развитию конфликта

Функции руководителя подразделяются на две составляющие: руководство производственным процессом и управление людьми.

Прежде всего, руководитель сам участвует в производственной деятельности (если не освобожден от нее); кроме того, он занимается ее планированием и контролем результатов труда. В его обязанности входит и оценка эффективности работы, и обеспечение оптимальных условий труда, а также элементы производственного обучения.

Функции по руководству трудовым коллективом включают подбор и расстановку кадров, контроль деятельности работников, оценку их деловой активности. Кроме того, это организация работы "команды", обеспечение благоприятного психологического климата, а также воспитательная функция.

Как правило, руководители хорошо понимают свои функции, относящиеся к руководству производственным процессом, и значительно хуже -- имеющие отношение к работе с людьми.

Руководителя коллектива можно сравнить с предпринимателем, получившим капитал (в данном случае это работники, его подчиненные), которым он должен грамотно распорядиться. Для того чтобы не пустить этот капитал "по ветру", руководитель должен хорошо изучить свое "достояние" и выбрать правильные пути общения.

Руководители нередко совершают типичные ошибки, ведущие к напряженности и конфликтам в коллективе.

Одна из распространенных ошибок руководителя при подборе кандидата на рабочее место (или приеме на работу) -- он обращает внимание только на деловые и профессиональные качества соискателя, игнорируя личностные качества и умение работать в коллективе.

Между тем желательно на предыдущем месте работы или у рекомендующего лица навести справки о работнике, касающиеся его характера и отношений с членами коллектива. Рекомендуется также привлечь к беседе с кандидатом психолога.

К числу существенных недочетов относится отсутствие текущей оценки деятельности работников. В результате, принимая решение о наказании, руководитель не находит убедительных аргументов в пользу такой меры, а когда дело доходит до поощрения, не всегда может обосновать, почему один работник достойнее его, чем другой.

Еще одна ошибка, следующая из отсутствия постоянной оценки деятельности работника, -- оценка по внешней деловой активности. В этом случае поощрение часто получает не тот, кто преуспел в работе, а тот, кто сумел создать видимость деловитости и энергичности.

Текущая оценка деловой активности работника -- это оценка его успехов и неудач. Очень важно, чтобы эта работа проводилась систематически и отражалась в специально предназначенном для этого дневнике, где собираются все записи по каждому работнику.

В целях текущей оценки деятельности работника может применяться следующая форма регистрации информации.

Неотъемлемая часть текущей оценки -- обсуждение ее результатов с работником. Если с работником регулярно обсуждаются его успехи и недочеты, он уже не может отнести неприятные для него управленческие решения на личную неприязнь или предвзятое отношение руководства и вынужден всерьез обратить внимание на результаты своего труда и особенности поведения. Степень удовлетворенности руководителя результатом и качеством труда обязательно должна быть доведена до работника. Неизбежные решения (о снижении премии, переводе на другую должность и т. п.) будут более понятны подчиненным, если ошибки и недочеты будут вовремя обсуждены.

В том случае, когда неприятный разговор с сотрудником неизбежен, руководителю нужно придерживаться следующих рекомендаций:

не обсуждайте неудачи или нежелательные качества работника при других работниках -- найдите возможность остаться с ним один на один;

не делайте это второпях, между другими делами, -- покажите работнику, что этот разговор для вас важен;

при беседе не говорите через стол, предложите работнику сесть рядом с вами -- это создает атмосферу доверительности;

старайтесь, чтобы работник не сидел спиной к двери или открытому пространству -- это нервирует и отвлекает любого человека;

почувствуйте то расстояние (пространство) между вами, которое комфортно для работника (и которого он неосознанно старается придерживаться), и старайтесь ни сокращать его, ни увеличивать;

следите за интонациями -- они не должны быть жесткими, поучающими или снисходительными -- это оскорбительно и поэтому не способствует взаимопониманию;

говорите о неудачно выполненной работе или нежелательном качестве работника только после того, как отдадите должное его лучшим качествам и предыдущим успехам;

старайтесь не только оценивать происшедшее, но и задавать вопросы и внимательно слушать ответы работника. Это дает возможность получить более полную информацию для анализа происшедшего, показывает ваше уважение к работнику и стремление к объективной оценке и снижает настрой работника на защиту своих позиций;

избегайте обобщающих негативных личностных характеристик -- говорите не о личности, а о поступке.

В то же время не следует позволять работнику подменить деловые аргументы эмоциональными ("У меня заболел ребенок, я была расстроена и поэтому нагрубила пациентке") -- лучше учтите вескость его аргументов при выборе вида порицания его действий. В заключение беседы четко выскажите свое мнение как руководителя и посвятите работника в возможные для него последствия его ошибки.

Что может предпринять и что должен учитывать руководитель сестринской службы как менеджер, чтобы обеспечить профилактику конфликтов в своей деятельности и организации в целом? Такими необходимыми и целесообразными направлениями деятельности являются:

1. Психологическая поддержка сотрудников, понимание их внутренних проблем, глубинных источников конфликтности.

Известно, что неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

2. Справедливое и гласное распределение организационных ресурсов. Конечно, вопросы распределения материальных ресурсов всегда острые, т. к. очень насущные. В целях оптимизации процесса распределения предлагаем воспользоваться следующими рекомендациями:

создавать и четко прописывать системы премирования и поощрения. В них целесообразно указывать, когда, кого, за что (конкретно), в каком размере учреждение будет премировать. При условии коммерческой деятельности -- особые условия (желательно, чтобы система была действительно стимулирующей, давать конкретные цифры показателей, от которых идут премиальные);

соблюдать принцип гласности. Если положение о стимулировании существует, но о нем не знают сотрудники -- это все равно, что его нет, и положение не выполняет поставленные цели;

совершенствовать систему нематериального стимулирования. Проявления уважения, участия, поддержки, внимания сотрудники ценят ничуть не меньше, чем деньги. Это могут быть и внутренние РR-акции (размещение информации о специалистах в печатных изданиях и на Интернет-сайтах), организация совместных праздников, походов, поездок, спортивных состязаний, элементов соревнований, оказание поддержки в тяжелых/кризисных ситуациях и др. -- все то, что позволит специалисту чувствовать себя частью коллектива и заботу учреждения. При прочих равных зарплатных составляющих все вышеперечисленное ценится достаточно высоко;

способствовать профессиональному совершенствованию. Помимо существующих нормативных и подчас формальных процедур повышения квалификации/сертификации важным моментом является возможность расширения профессиональных горизонтов для специалиста.

Например, молодая палатная медсестра хотела бы освоить специализацию процедурной, а в отделении не хватает такого специалиста. Возможно, стоит помочь своему работнику изучить данное направление. Кроме того, заинтересованный специалист не будет искать другую работу для осуществления своего желания.

3. Разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным процедурам можно отнести:

разработку правил внутренних коммуникаций/поведения для персонала;

принятие положения об оплате и стимулировании персонала, определяющего размеры заработной платы и других форм материального поощрения;

разработку правил назначения на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;

процедуру перевода сотрудника на новое место работы;

процедуру увольнения сотрудника и др.

Например, в отделении освобождается должность старшей медсестры и на нее вполне обоснованно претендуют несколько постовых медсестер. Но на эту должность могут назначить не самого достойного из претендентов. В этом случае велика вероятность возникновения конфликтных ситуаций между назначенным сотрудником и претендентами, которые считали себя более достойными назначения. Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если бы вовремя внедрить понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

4. Создание благоприятной внутренней интерьерной обстановки. К таким факторам можно отнести:

цветовое оформление помещений в спокойных тонах;

наличие комнатных растений, аквариумов и т.д.

Для профилактики конфликтных ситуаций большое значение имеет организация и оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в непосредственной близости от мест трудовой деятельности, водные процедуры и др.

Следует помнить, что не существует неразрешимых конфликтов, есть неумение и нежелание с ними работать.

Факторы и ошибки, способствующие возникновению конфликтов

Руководителю коллектива следует иметь в виду, что один из факторов, способствующих возникновению конфликтов, -- это внутренняя неудовлетворенность работника, а также чувство, что с ним поступают несправедливо. Одна из причин их появления -- это неправильное распределение обязанностей. Чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно, руководителю следует:

соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

регулировать, по возможности, объем и сложность работы, при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (например, работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека (правило функционального соответствия);

учитывать уровень профессиональной подготовленности -- не следует поручать работнику задания, которые заведомо не могут быть выполнены качественно из-за недостаточной профессиональной подготовки или отсутствия опыта.

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой, например использовать по отношению к себе "эмоциональное оружие" ("играть на чувствах"). К эмоциональному оружию относится умение экспрессивно и проникновенно описать свои проблемы и переживания, вызывая сочувствие и стремление помочь или, по крайней мере, не осложнять ситуацию, не доставлять дополнительные огорчения (никому не хочется умножать чужие переживания).

Очень сильным средством воздействия являются слезы. Они часто бывают целенаправленны (например, чтобы подействовать на руководителя) и пробуждают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять должные меры к допустившему ошибку или недосмотр. В то же время работник, не владеющий этим "оружием" (или слишком гордый, чтобы его использовать), получает за свои ошибки "по полной программе", а коллектив оценивает действия руководителя по схеме "справедливо -- несправедливо".

Руководителю, кроме всего прочего, следует знать и учитывать в процессе общения некоторые особенности восприятия.

Работник, который первым изложил свою версию событий, обычно оказывает большее воздействие на слушающих (в т. ч. и на руководителя).

Работник, занявший в спорной ситуации позицию "жертвы", как правило, набирает больше голосов "за" в коллективе, чем его оппонент, независимо от степени правоты.

Работник, которого недолюбливают в коллективе, набирает при конфликтной ситуации, как правило, больше голосов "против", чем его оппонент, независимо от степени правоты.

Психика человека несет в себе пережитки "родового сознания", когда каждая группа (семья, племя, род), чтобы выжить, должна была всегда защищать "своих". Человек с излишне развитым "родовым сознанием" склонен противопоставлять позиции "мы", "свои" (хорошие, справедливые и т. п.), и "они", "чужие" (бестолковые, нетерпеливые, зануды, придиры и т. д.), в спорах и конфликтах он занимает безоговорочную позицию: свой всегда прав.

"Родовое сознание" играет большую роль в поддержании у человека чувства уверенности в себе. За такой позицией стоит неосознанное стремление сознавать себя частью чего-то большого, сильного, авторитетного (коллектива, организации, профессионального сообщества). В утрированной форме это качество присуще людям со сниженной уверенностью в себе, чувствующим себя ущемленными в чем-либо и нуждающимися в поддержке и опоре. Очень часто такие люди пользуются "лучшим видом защиты" -- нападением, т. е. ведут себя агрессивно. Поэтому привычка смотреть на мир и людей с позиции «родового сознания» является мощным конфликтогенным фактором. В основе этого качества лежит врожденная высокая возбудимость нервной системы, и оно плохо поддается коррекции, поэтому лучше просто отсеивать таких кандидатов при приеме на работу. Если же они уже являются членами вашего коллектива, важно, чтобы они сами осознали те свои особенности, которые могут стать источником проблем, и научились их сдерживать. Это задача психолога, а если такой должности нет в штате, то руководителя подразделения. Параллельно нужно вести работу с коллективом, направленную на формирование правильной реакции на поведение такого сотрудника.

Во всяком случае таких людей не стоит допускать к работе с клиентами, особенно -- трудными.

Руководитель, имеющий опыт работы с большими коллективами (численностью 25-30 и более человек), может не учитывать, что в небольших коллективах (численностью от 3 до 8-10 человек) действуют другие законы формирования взаимоотношений между работниками и в паре "руководитель -- подчиненный", а именно в них значительно возрастает роль личностных (собственно человеческих, не связанных с профессиональной и управленческой компетентностью) качеств руководителя.

С учетом отмеченных особенностей восприятия можно порекомендовать руководителю никогда не принимать решение, выслушав только одну из сторон, участвующих в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно "подготовлено" расторопным и неглупым работником. Кроме того, главе коллектива можно посоветовать обосновывать свои управленческие решения для подчиненных, а также изучать основы психологии кадрового менеджмента.

Индивидуальные особенности руководителя

К числу важных качеств руководителя, которые позволяют ему выполнять свои функции по управлению производственным процессом и трудовым коллективом, относятся: аналитические способности, готовность принимать решения, высокая стрессоустойчивость, самоконтроль и умение правильно строить отношения с окружающими.

Как и любой человек, руководитель в той или иной ситуации может оказаться неправым. У него в большей степени, чем у других работников, есть соблазн пойти себе на уступки, объясняя это большими нагрузками, занятостью и ответственностью, например позволить себе разряжать гнев криком, снимая психологическое напряжение. В то же время ввиду своей должности он имеет на это даже меньше права, чем любой другой член коллектива.

Руководителю нужно иметь в виду, что лучший способ заставить считаться с собой -- постоянно подвергать свои высказывания и поступки самоанализу и самокритике, рассматривать их с позиции своих подчиненных, а также не бояться признать ошибки. В то же время нужно сохранять чувство собственного достоинства. Глава коллектива должен овладеть навыками управления своим эмоциональным состоянием, поскольку такие эмоции, как раздражение и гнев, нежелательно демонстрировать подчиненным.

Формирование команды

Как мы уже говорили, неблагоприятный психологический климат нередко служит причиной снижения эффективности труда, не говоря уже о стрессах, эмоциональных срывах и неконструктивном поведении работников. Одна из причин возникновения проблем в коллективе -- ошибки в формировании команды, т. е. невыполнение ряда основных правил.

Правило функционального соответствия -- человек должен отвечать требованиям своей работы. Разные виды деятельности предъявляют разные требования к вниманию, памяти, мышлению и личностным качествам человека. Например, медлительные люди обычно лучше других выдерживают монотонную и стереотипную работу, более внимательны к деталям и подробностям. "Быстрые", расторопные лучше решают текущие проблемы, требующие оценки ситуации в целом, без анализа частностей.

Если это правило нарушено, конфликт неизбежен: "быстрый" на монотонной работе будет делать много ошибок, медлительный будет превышать все допустимые сроки, и оба будут раздражены и огорчены результатом своего труда.

Правило противоположных качеств. Психологи пришли к выводу, что похожим людям проще строить отношения, чем разным. Замечено, что часто противоположности плохо уживаются друг с другом:

медлительные люди раздражают тех, кто говорит, думает и действует быстро;

гибкие и способные к компромиссам -- тех, кто тверд в своих мнениях и убеждениях (и наоборот);

эмоциональные раздражают мыслящих холодно и рационально (и наоборот);

интуитивисты -- тех, кто во всем руководствуется логикой и расчетом (и наоборот);

неуверенные в себе и склонные принимать решения "вместе с другими" раздражают независимых, решительных и целеустремленных (и наоборот);

"глубокие пессимисты" раздражают явных оптимистов (и наоборот);

инертные и пассивные люди раздражают активных и инициативных (и наоборот).

Этот список можно продолжить... Однако замечено также, что властные люди раздражают таких же властных и склонных распоряжаться (возникают отношения конкуренции).

При этом люди редко признают, что недолюбливают ближнего из-за несходства темпераментов. Они предпочитают приводить совсем другие, более "объективные" или "производственные" аргументы: он ленив, он "тормоз", он "хамелеон", он "рохля", он зануда, он не способен действовать логично, он "упертый", он холодный и бесчувственный, он выскочка и т. д.

В то же время для эффективной работы коллектива необходимо, чтобы в нем выполнялось правило дополнения: слабые стороны одного работника должны быть "прикрыты" сильными сторонами другого. Это касается не только профессиональных качеств, но и особенностей темперамента: если в коллективе есть явный "черный меланхолик", то в противовес ему должен быть как минимум один работник с жизнерадостным и оптимистичным характером. Если руководитель -- твердый и требовательный человек, то заместитель ему нужен мягкий и деликатный, ведь коллектив состоит из разных людей, к которым нужен разный подход, а универсальный руководитель -- большая редкость.

Таким образом, правила формирования коллектива, с одной стороны, заведомо подразумевают, что в нем будут собраны несхожие между собой люди, а с другой стороны, требуют их созвучности. Выход должен быть найден в разумном сочетании этих принципов.

Важным фактором профилактики конфликтов является зрелость коллектива, которая проявляется в умении видеть положительные стороны друг друга, в терпимости к трудным чертам характера, в умении сознательно сглаживать неизбежно возникающие напряженные ситуации.

В рамках специальной работы по сплочению коллектива руководитель должен проводить коррекцию проблемных качеств сотрудников. Для этого необходимо:

обращать внимание коллектива на положительные стороны работника;

учить коллектив проявлять терпимость к проблемным качествам друг Друга;

ограничить контакты с некоторыми членами коллектива, если заметна взаимная напряженность в общении (не давать совместных заданий, предложить рабочие места в противоположных сторонах комнаты и т. п.);

вести дневник оценки успехов и неудач работника (эта информация может пригодиться как для собеседования с работником, так и при необходимости принимать решение о наказании);

обеспечить обучение работников приемам самоуправления;

обеспечить повышение психологической компетентности работников в сфере общения;

при появлении признаков напряженных отношений -- привлечь психолога;

проводить беседы с целью разъяснить работнику негативное влияние его проблемных качеств на психологическую атмосферу в коллективе.

Индивидуальный подход к подчиненным должен учитывать их слабости:

ранимых и чувствительных в целях повышения их самооценки нужно чаще хвалить и поощрять в работе, подчеркивать положительные деловые и личностные качества как наедине, так и в присутствии членов коллектива; при поручении сложных заданий необходимо организовать им моральную поддержку и помощь коллектива;

для "взрослых детей" желательно выбрать наставника из состава коллектива, который пользуется авторитетом у этого работника и обладает трезвым и мудрым подходом к жизни. Существует несколько психологических правил, способствующих оптимальному функционированию коллектива.

Как правило, структура организации базируется на принципе подчинения руководителю и следования инструктивным материалам, который должен соблюдаться работниками неукоснительно, независимо от их симпатий, антипатий и личных отношений.

В коллективе должен быть только один производственный лидер -- официальный. Хорошо (но необязательно), если он одновременно является и неформальным, т. е. лидером общения. На рис. 3 представлены 5 возможных вариантов распределения лидерских позиций. 1-й и 2-й варианты не содержат в себе ядро конфликта, а остальные 3 являются в разной степени конфликтогенными. Следует отметить, что эта конфликтогенность является вероятной, но не обязательной. Возможны случаи, когда официальный лидер делегирует свою функцию производственного лидера другому работнику, а тот ввиду каких-либо причин принимает ее, не возражая и не претендуя при этом на смену официального статуса. Гораздо более разрушительное воздействие на коллектив оказывает наличие в нем двух и более лидеров или работников, претендующих (независимо от обоснованности этих притязаний) на лидерскую позицию. С учетом этих правил руководителю рекомендуется:

стараться найти каждому работнику участок работы, соответствующий не только его квалификации и деловым качествам, но и индивидуальным особенностям;

подчеркивать положительные стороны и конкретные успехи каждого работника, несмотря на отчетливое видение его недостатков, причем не только "в глаза", но и в отсутствие работника, при других членах коллектива, работниках других подразделений;

поощрять допустимые неформальные встречи и отношения, обсуждение бытовых тем -- это помогает преодолевать темпераментальную дистанцию, находить общность в обыденных проблемах и пристрастиях;

выработать в себе привычку находить истинную причину своей антипатии к работнику;

учитывать мнение коллектива по истечении испытательного срока работника;

разделять для себя отношение к человеку как к работнику и как к личности; это поможет, не снижая требований, проявлять уважение и симпатию к личности;

быть "на высоте" в качестве официального лидера как в профессиональном, так и в управленческом и человеческом плане;

проявлять мудрость, порой "уходя в тень" в присутствии эмоционального лидера (лидера неформального общения, который "возглавляет" коллектив при поездках на экскурсии, при праздновании дней рождения и в других подобных ситуациях);

при появлении в коллективе второго производственного лидера (неформального), который явно или неявно соперничает с официальным (руководителем по должности), этот вопрос следует рассмотреть и разрешить с участием вышестоящего руководства (желательно с участием психолога). Иначе не избежать напряженных отношений, которые в худшем случае могут вылиться в открытый конфликт и раскол коллектива.

Рис. 3. Возможные варианты распределения лидерских ролевых позиций в коллективе

Исследование социальных конфликтов в среде сестринского персонала педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона г. Красноярска

Общая часть

Итак, как свидетельствует анализ имеющихся на сегодняшний день литературных данных, проблема конфликтов и стрессов в современных коллективах находится в центре внимания многих отечественных и зарубежных ученых, теоретиков и практиков, представителей различных научных школ и направлений. Все большее значение приобретают прикладные аспекты -- теория и практика разрешения конфликтов и снятия стрессовых ситуаций. В области здравоохранения разработка аспектов управленческого труда особенно актуальна, что объясняется рядом причин, среди которых наиболее существенной является интенсивное развитие медицины и системы здравоохранения и как следствие -- усложнение работы руководителей. Кроме того, потребность в совершенствовании аспектов управления определяется недостаточной разработкой технологий управления медицинскими работниками с учетом специфики их социально-психологических проблем.

В рамках настоящего исследования проблема возникновения и разрешения конфликтов была проанализирована на примере коллектива медицинских сестер педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона г. Красноярска.

Основными методами исследования на данном этапе послужили анкетирование медицинских сестер и анализ должностных инструкций сестринского персонала отделения. В исследовании принимал участие весь сестринский персонал отделения - 26 медицинских сестер, в том числе медицинские сестры палатные, медицинские сестры процедурного кабинета, медицинские сестры молочной комнаты, а также старшая медицинская сестра отделения.

Для анкетирования использовались следующие методики:

Для изучения социально-психологического климата в отделении - методика «Определение психологического климата в организации» (Уткин Э.А. и соавт., 1999) (Приложение 1).

Для изучения уровня конфликтности медицинских сестер - методика «Конфликтная ли Вы личность» (Рогов Е.И., 2005) (Приложение 2).

Для изучения стиля поведения медицинских сестер в конфликте - методика «Стиль поведения в конфликте» (Анцупов А.Я., Шипилов А.И., 2004) (Приложение 3).

При анализе результатов исследования все опрошенные медицинские сестры были разделены на несколько групп в зависимости от возраста (менее 20 лет - 5 человек, от 21 до 30 лет - 8 человек; от 31 до 40 лет - 6 человек; от 41 до 50 лет - 5 человек; старше 50 лет - 2 человека) и стажа работы (менее 1 года - 4 человека; от 1 до 10 лет - 11 человек; от 11 до 20 лет - 8 человек, более 20 лет - 3 человека). Анализ результатов анкетирования проводился отдельно для каждой группы.

Изучение должностных инструкций проводилось в соответствии с основными принципами составления и оформления должностных инструкций сестринского персонала ЛПУ, изложенными в работах Хейфеца А.С. (2001), Санкиной Л.В. (2003).

Основные результаты исследования изложены ниже.

Изучение социально - психологического климата в отделении

Как уже было сказано, для изучения социально-психологического климата была использована методика «Определение психологического климата в организации», состоящая из семидесяти четырех утверждений и позволяющая оценить психологический климат коллектива по семи основным показателям - ответственность, коллективизм, сплоченность, контактность, открытость, организованность, информированность.

Результаты исследования можно представить в виде следующего графика (рис. 1).

Рис.1. Социально-психологический климат в исследуемом коллективе

Как мы видим из графика, психологический климат в отделении по большинству показателей соответствует оптимальному или среднему уровню.

Так оптимальными являются показатели ответственности (8,9), контактности (7,8) и открытости (7,0); средними - показатели коллективизма (6,1), организованности (6,9) и информированности (6,1) и низким - показатель сплоченности (4,2).

Особого внимания заслуживает низкий показатель сплоченности и относительно низкий - коллективизма. При этом следует отметить относительно более высокий уровень данных показателей в возрастных группах 41-50 лет (сплоченность - 5,2; коллективизм - 6,5) и старше 50 лет (сплоченность - 4,3, коллективизм - 6,4). Аналогичная ситуация прослеживается и в зависимости от стажа работы: для медсестер со стажем работы 11-20 лет - сплоченность - 4,4, коллективизм - 6,3; для медсестер со стажем работы более 20 лет - сплоченность - 4,4, коллективизм - 6,5. Это, по всей видимости, говорит о том, что более старшие и опытные медицинские сестры в большей степени приспособлены к условиям работы в коллективе сотрудников - они менее, чем их более молодые коллеги склонны видеть недостатки других, в большей степени ощущают себя частью коллектива, как единого целого.

конфликт организационный социальный коллектив

Изучение уровня конфликтности медицинских сестер

Для изучения уровня конфликтности медицинских сестер была использована методика Е.И. Рогова "Конфликтная ли вы личность", которая позволяет определить тип личности конкретного человека: либо он тактичен и миролюбив, либо видит свою жизнь скучной без конфликтов и споров. Методика заключается в ответах на ряд вопросов с последующим подсчетом баллов за ответы и оценкой полученных результатов. Уровень конфликтности оценивается в баллах или очках (от 0 до 32) следующим образом: высокий уровень конфликтности - 0-10 баллов, средний уровень конфликтности - 12-20 баллов и низкий уровень конфликтности - 22-32 балла.

Применение данной методики позволило выявить следующее распределение по уровню конфликтности среди медицинских сестер отделения (рис. 2).



Рис. 2. Распределение медицинских сестер в зависимости от уровня конфликтности

То есть, как мы видим, высокий уровень конфликтности показала 1 медицинская сестра (3,85%), средний - 7 медицинских сестер (26,92%) и низкий - 18 медицинских сестер (69,23%).

Подобные данные нельзя считать оптимальными, поскольку, несмотря на то, что большинство медицинских сестер имеют низкий уровень конфликтности, доля медсестер со средним уровнем также достаточно высока (более четверти коллектива) и, кроме того, в отделении имеется личность с высоким уровнем конфликтности, которая может стать причиной существенной дестабилизации социально-психологического климата всего коллектива.

Вызывает интерес также зависимость уровня конфликтности медицинских сестер от их возраста и стажа работы в ЛПУ (табл. 1).

Таблица 1

Зависимость уровня конфликтности медицинских сестер от возраста и стажа работы

Показатель	Всего	Высокий уровень конфликтности	Средний уровень конфликтности	Низкий уровень конфликтности
1. Возраст
До 20 лет	5	-	2	3
21-30 лет	8	1	3	4
31-40 лет	6	-	2	4
41-50 лет	5	-	-	5
Старше 50 лет	2	-	-	2
2. Стаж работы
До 1 года	4	-	2	2
1-10 лет	11	1	4	6
11-20 лет	8	-	1	7
Более 20 лет	3	-	-	3

Из таблицы мы видим, что прослеживается отчетливая тенденция снижения уровня конфликтности с повышением возраста и стажа работы. Эти данные частично соответствуют данным схожего исследования И.К. Галицкой (2006), согласно которым у медсестер терапевтического профиля уровень конфликтности с возрастом в целом снижается, но в зависимости от стажа при этом - с 11-го года работы в ЛПУ - начинает незначительно возрастать.

По видимому, выявленную нами зависимость можно объяснить тем, что с возрастом и стажем работы медицинских сестер повышается и их опыт социальных коммуникаций, умение бесконфликтно общаться с окружающими людьми. Тенденция некоторого повышения уровня конфликтности начиная с 11-го года работы в ЛПУ, выявленная И.К. Галицкой, в настоящем исследовании подтверждения не нашла.

Изучение стилей поведения медицинских сестер в конфликте

Изучение стилей поведения медицинских сестер в конфликте проводилось с помощью методики американского социального психолога К.Н. Томаса "Стили поведения в конфликтах" (1973), адаптированной Н.В. Гришиной и рекомендуемой для практического применения различными авторами, в частности, такими как Анцупов А.Я., Шипилов А.И. (2004).

Данная методика позволяет выявить наиболее предпочтительный и часто используемый стиль поведения личности в конфликтной ситуации из пяти основных, описанных нами выше, стилей - соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание и приспособление.

Распределение опрошенных медицинских сестер по стилям поведения в конфликте выглядит следующим образом (рис. 3).

Рис. 3. Распределение медицинских сестер в зависимости от стиля поведения в конфликте

Таким образом, стиль соперничества предпочитают 2 медицинские сестры (7,69%), сотрудничества - 6 медицинских сестер (23,08%), компромисса - 8 медицинских сестер (30,77%), избегания - 6 медицинских сестер (23,08%) и приспособления - 4 медицинских сестры (15,38%). То есть наиболее предпочтительным стилем поведения медицинских сестер в конфликте является компромисс, за ним следуют сотрудничество и избегание, соперничество находится на последнем месте. Эти данные также частично соответствуют данным И.К. Галицкой (2006), согласно которым для медицинских сестер терапевтического профиля наиболее характерно поведение в конфликте по типу избегания и компромисса (причем, избегание более характерно), и в меньшей степени - приспособления и сотрудничества.

Зависимость стиля поведения в конфликте от возраста и стажа работы в ЛПУ представлена в табл. 2.

Таблица 2

Зависимость стиля поведения медицинских сестер в конфликте от возраста и стажа работы

Показатель	Всего	Соперничество	Сотрудничество	Компромисс	Избегание	Приспособление
1. Возраст
До 20 лет	5	-	1	2	2	-
21-30 лет	8	2	1	3	1	1
31-40 лет	6	-	2	1	1	2
41-50 лет	5	-	1	2	1	1
Старше 50 лет	2	-	1	-	1	-
2. Стаж работы
До 1 года	4	-	-	2	2	-
1-10 лет	11	2	3	3	2	1
11-20 лет	8	-	2	2	1	3
Более 20 лет	3	-	1	1	1	-

Анализируя приведенные в таблице данные, следует отметить, что для выявление четкой зависимости объем выборки слишком мал. Обращает на себя внимание то, что обе медицинские сестры, предпочитающие стиль соперничества относятся к возрастной группе 21-30 лет и имеют стаж работы от 1 до 10 лет. Выявленные И.К. Галицкой тенденции, согласно которым чем ниже возрастная граница респондентов, тем более они склонны к компромиссам, а с возрастом этот тип реагирования меняется на избегание, в нашем исследовании подтверждения не находят.

Анализ должностных инструкций медицинских сестер

Анализ должностных инструкций сестринского персонала отделения в рамках настоящего исследования был проведен нами с целью с целью определения уровня разработанности мероприятий, направленных на повышение мотивации среднего и младшего медицинского персонала на предотвращения конфликтов.

Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации. Под мотивацией понимается совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей (Модестов А.А. и др. 2004).

Как уже было сказано выше, к действиям, направленным на предотвращение конфликтов можно отнести направленный отбор работников "на входе", проведение систематической текущей оценки персонала, обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях, выделение руководителем "для себя" работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы, обучение персонала основам психологии кадрового менеджмента и др.

Должностная инструкция является правовым организационно-распорядительным документом, определяющим требования к кандидатам на ту или иную должность, порядок их назначения, подчиненность, совокупность трудовых функций и нек. др. моменты (Хейфец А.С., 2001). Должностная инструкция является одним из методов управления персоналом. Должностные инструкции, разработанные в одной организации, взаимосвязаны по содержанию и в совокупности представляют собой систему закрепления за работниками разных категорий определенных видов работ, выполняемых в процессе функционирования структурного подразделения (Санкина Л.В., 2003).

В рамках анализа должностных инструкций сестринского персонала педиатрического отделения для недоношенных детей МУЗ ГКБ №20 им. И.С. Берзона мы попытались ответить на вопрос о том, каким образом в них нашло отражение побуждение сотрудников к тем или иным действиям, направленным на предотвращение возникновения конфликтов.

К сожалению, анализ показал, что побуждение сотрудников к подобным действиям практически не нашло никакого отражения в должностных инструкциях сестринского персонала, в том числе старшей медицинской сестры отделения.

Так, по мнению Санкиной Л.В. в общей части должностной инструкции должен быть изложен обязательный состав специальных знаний, необходимых работнику для выполнения основных функций. Применительно к изучаемому вопросу, это должны быть знания в области конфликтологии, психологии, социологии. В рассмотренных должностных инструкциях медицинских сестер отделения состав специальных знаний не упоминается.

Раздел «Обязанности» рассмотренных должностных инструкций в ряде случаев содержит некоторые общие указания на обязанности, включающие действия направленные на предупреждения конфликтов, такие как: «Организовать работу младшего медицинского персонала», «Соблюдать медицинскую этику и деонтологию»; для старшей медицинской сестры отделения - «Организовать труд среднего и младшего медицинского персонала», «Осуществлять контроль за работой среднего медицинского персонала», «Обеспечивать правильную расстановку кадров среднего и младшего медицинского персонала», «Ежемесячно проводить учебу среднего и младшего медицинского персонала». Однако данные формулировки весьма неконкретны, не содержат прямых указаний на конкретные действия, связанные с предотвращением возникновения конфликтов, в то время как, согласно существующим требованиям, применяемые формулировки (особенно в разделе «Должностные обязанности») не должны быть слишком общими и допускать возможность различного толкования (Хейфец А.С., 2001).