Роль лидерства в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• Введение
• 1. Личность, власть и авторитет менеджера
• 1.1 Сравнительная характеристика менеджера и лидера в организации
• 1.2 Власть и личное влияние. Авторитет менеджера
• 2. Попытайтесь проанализировать и понять весомость функций управления: планирование и организация. Выясните роль каждой из них в вашей организации
• 2.1 Функция планирование
• 2.2 Организация как функция управления
• 3. «Дерево» целей хлебобулочного комбината
• Заключение
• Список использованных источников


ВВЕДЕНИЕ

Деятельность организации в огромной мере зависит от способа действия тех людей, которые этой организацией руководят, и которые в силу своего служебного положения играют или должны играть роль авторитета. Фундамент авторитета бывает различным, однако его главная черта - способность управлять действиями других. Успешность деятельности руководителя зависит и от его опыта (знаний, навыков, умений), а также от качеств личности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Эффективность руководящей деятельности во многом зависит от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, ошибочно. Умение работать с людьми - это важнейшее качество, которым должен обладать руководитель. В современных условиях его значение еще более возрастает. Но чем богаче личностно - деловые качества людей, тем более совершенной должна быть "технология" общения с ними. Многие руководители, и особенно молодые, сталкиваются с серьезными трудностями. Отсюда и обостренная потребность у них в психологических знаниях, с помощью которых можно разобраться в сложном механизме человеческого поведения, в условиях, которые предопределяют чувства и мысли людей, влияют на их ценностные ориентации и мотивы действий.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у менеджера нет полного набора качеств, необходимых лидеру. Тема курсовой работы очень актуальна в современном менеджменте, так как от эффективности власти напрямую зависит работа персонала, атмосфера в коллективе работников и успешность организации в целом. Целью данной курсовой работы является тема личности и власти менеджера, а также значение основных функций управления: планирование и организация.

В данной курсовой работе рассмотрены понятия менеджера и лидера, приведена их сравнительная характеристика, характеристики менеджера-лидера. Также раскрывается тема власти, личного влияния и авторитета менеджера. Вторая глава посвящена функциям планирования и организации, их роли и характеристикам. Третья глава предлагает построение «дерева» целей хлебобулочного комбината.

Данная тема широко разработана в трудах таких ученых как Карташова Л.В., Веснин В. Р., Кабушкин Н. И., Голубков Е. П., Гапоненко А. Л., Орлова Т. М. и другие.



1. ЛИЧНОСТЬ, ВЛАСТЬ И АВТОРИТЕТ МЕНЕДЖЕРА

1.1 Сравнительная характеристика менеджера и лидера в организации

Хотя лидерство и менеджмент порой принимают за синонимы, на деле между ними есть целый ряд существенных различий. По сути, эти подходы основаны на совершенно разной философии, и потому им присуще очень разное содержание.

Этимология английских слов "leader" и "leadership" восходит к слову "lead", что означает "путь" или "дорога". Лидер - это тот, кто, идя впереди, показывает дорогу.

Все понимают, что кроется за словом "лидер", но парадокс состоит в том, что до сих пор не существует единого понимания лидерства. Как в англоязычной, так и в отечественной литературе имеются разнообразные трактовки лидерства:

· искусство добиваться подчинения;

· отношения доминирования и подчинения;

· форма убеждения;

· форма осуществления влияния;

· форма решения социальных проблем;

· процесс порождения структуры;

· континуум стилей руководства;

· процесс принятия решений;

· механизм, который удерживает в равновесии цели, структуры, взаимоотношения и т.п.;

· поведение руководителя, побуждающее подчиненных мобилизовать свои силы и способности во имя достижения поставленной цели. В соответствии с трактовкой, принятой в отечественной социальной психологии, лидерство - это "преимущественно психологический по своей природе феномен, стихийно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер".

Лидерство в организации - это процесс целенаправленного руководства по созданию среды, которая освобождает сознание человека, формируя и используя его знания, интеллект, творческую активность в интересах организации.

Принципиальная роль лидерства в организации заключается в том, что оно выступает как особая функция управления, связанная с запуском и проведением организационных изменений. Кроме того, лидерство распространяется на всю организацию, и его воспринимает абсолютное большинство работников.

Понятие "менеджер" происходит от латинского слова "manus" (рука). Этим корнем оно этимологически связано с итальянским словом "maneggiare" и французским - "manege", что означает тренировать лошадей в школе верховой езды. Если вернуться к понятию "лидер", то станет ясно, что лидерство предполагает более долгосрочные цели, чем выездка лошадей на манеже. Менеджеры-лидеры принимают на себя ответственность не только за индивидуальную, но и за коллективную работу, предпочитая метод управления на основе конечных результатов; их интересует не столько продвижение по служебной лестнице, сколько реальные преобразования.

Можно сказать, что основное различие между лидерством и менеджментом - это природа мотивации сотрудников, и именно эта разница определяет все остальные важные расхождения этих двух подходов. Если менеджеры управляют подчиненными, то лидеры ведут за собой приверженцев и последователей. Менеджеры уже в силу своей должности имеют подчиненных и обладают по отношению к ним определенными формальными властными полномочиями. Эти полномочия даны менеджеру компанией, и его обязанность - транслировать своим подчиненным требования и ожидания компании, и добиваться их выполнения. Это диктует авторитарный стиль управления - даже если форма, в которой он реализуется, авторитаризм и не напоминает, суть взаимодействия все же остается именно такой, ведь от выполнения требований начальства зависит вознаграждение подчиненных, а менеджерам платят именно за то, чтобы они этого выполнения добивались.

Феномен же лидерства проистекает из природы самого человека и общества: по определению В. Каца и Л. Эдингера, лидерство - влияние на других людей, отвечающее следующим условиям:

1. постоянство (люди, оказывающие разовое или краткое влияние на коллектив, вне зависимости от его масштаба, не являются лидерами);

2. воздействие на всю группу (лидер должен иметь влияние на все микрогруппы коллектива);

3. явный приоритет во влиянии (взаимодействия в коллективе должны иметь однозначную направленность воздействия: от ведущего к ведомым);

4. признание правомерности руководства (влияние должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет).

Лидеры тоже могут работать на менеджерских должностях, и тоже иметь подчиненных. Но их влияние основано не на формальных властных полномочиях.

Стать приверженцем и последователем - это всегда свободно принятое решение, и его нельзя добиться принудительно. Лидерский стиль - харизматический, он основывается на том, чтобы вдохновлять, а не заставлять. Лидерство во многом основывается на изменениях, то есть сотрудников убеждают в том, что если решиться на позитивные для всей компании перемены, то это даст каждому из них значительные преимущества, причем такие, которые не просто выражаются в деньгах, но и ведут к саморазвитию и росту самоуважения. Чтобы таким образом влиять на людей, лидер должен заслуживать их доверия и быть способным его сохранять и укреплять.

Основные практические отличия лидерской деятельности от менеджерской приведены в следующей таблице 1.1:

Таблица 1.1 Сравнительная характеристика лидера и менеджера

Лидер	Менеджер
Ищет изменений.	Стремится к стабильности
Ведет за собой людей.	Управляет работой.
Обладает последователями и приверженцами.	Имеет подчиненных.
Концентрируется на стратегических, долгосрочных перспективах.	Концентрируется на актуальных, тактических задачах.
В центре внимания - видение.	В центре внимания - конкретные задачи.
Указывает своим последователям нужное направление.	Детально планирует деятельность своих подчиненных.
Действует, как фасилитатор.	Добивается претворения нужных решений в жизнь.
Влияние его основывается на личной харизме.	Его влияние основано на формальных властных полномочиях.
Обращается к чувствам.	Обращается к разуму.
Черпает энергию и источники влияния в любви к своему делу.	Опирается на контроль.
Сам изменяет и формирует культуру организации.	Взаимодействует с культурой и подстраивается под нее.
Действует проактивно.	Действует реактивно.
Убеждают последователей.	Приказывают подчиненным.
Вознаграждение их последователей - самоуважение, интерес и удовольствие от работы.	Их подчиненные получают в качестве вознаграждения деньги.
Стремления - это приоритет.	Действия важнее стремлений.
Ищет достижений.	Ориентирован на результат.
Легко идет на риск.	Старается минимизировать любые риски.
Может нарушать правила.	Создает правила.
Позитивно использует конфликтные ситуации.	Избегает конфликтов.
Ищет новых возможностей.	Ходит по накатанным путям.
Считает важным соблюдать справедливость.	Сам устанавливает, что считать справедливостью.
Принимает во внимание то, что правильно на деле.	Стремится всегда утверждать собственную правоту.
Завоевывает доверие.	Требует доверия.
Признает свои ошибки.	Обвиняет других.

Важно понимать, что для успешного функционирования и развития организации необходимы оба подхода - и лидерство, и менеджмент.

Лидерство дает компании импульс к движению и его вектор, а менеджмент необходим, чтобы управлять людьми и ресурсами так, чтобы это соответствовало соответствующим принципам и ценностям.

Если у компании есть хорошие лидеры, но нет необходимого менеджмента, это проигрышная ситуация, ведь на одном вдохновении, идеях и стремлениях, не подкрепленных структурированной и целенаправленной деятельностью, далеко не уедешь.

С другой стороны, и менеджментом, который не основывается на лидерстве, не тоже не обойтись, так как в этом случае у компании не будет ни созидательной движущей силы, ни доверия и общих ценностей, которые сплотили бы сотрудников.

Итак, задача лидерства - установить для организации направление движения, а менеджмент нужен для того, чтобы все ресурсы, которыми она обладает, распределялись так, чтобы достичь намеченных целей и привести компанию к заданному видению. При этом менеджер может быть, а может и не быть лидером, равно как и наоборот.

Сравнительная характеристика обычных менеджеров и менеджеров нового типа приводится в таблице 1.2.



Таблица 1.2 Сравнительная характеристика обычных менеджеров и менеджеров-лидеров

Критерий сравнения	Обычный менеджер	Менеджер-лидер
Общий подход	Анализируй, используй различные рычаги, находи оптимальные варианты, организуй и контролируй работу подчиненных. Принцип: я лучше всех знаю, что надо делать	Делай, исправляй, пробуй, изменяй, повторяй все снова. Принцип: никто не вправе утверждать, что ему известно наилучшее решение
Оценка успеха	Уровень чистой прибыли в расчете на акцию	Величина созданной ценности для клиентов, сотрудников и владельцев компании
	Размер рыночной доли компании	Лояльность клиентов
	Преимущества в доступе к ресурсам	Преимущества в ключевых навыках и знаниях
	Карьерный рост	Профессиональное и личностное развитие
Философия руководства	Движущая сила - стратегия	Движущая сила - стремление к изменениям, инновации
	Решай, распределяй задания, контролируй и проверяй	Выполняй реальную работу
	Занимайся глобальными вопросами	Занимайся тем, что важно для людей
	Эффективно управляй своим временем	Развивай свои лидерские способности
Основное правило:	Несколько преданных помощников помогут мне добиться требуемых результатов	Я должен способствовать реализации всего самого лучшего, что есть у каждого сотрудника
Эффективность производства и инновации	Эффективность инвестиций	Производительность труда
	Передовые технологии	Выдающиеся люди
	Контроль над процессами	Совершенствование процессов
	Рациональное использование человеческих ресурсов	Формирование и развитие человеческого капитала
Основное правило:	Люди - используемый ресурс	Люди - самый ценный ресурс
Ответственность	Подробные показатели по всем направления	Ключевые показатели в приоритетных направлениях
	Индивидуальная ответственность	Индивидуальная и коллективная ответственность
Основное правило:	Ответственность песет конкретное лицо	Мы все несем ответственность
Риски и награды	Избегай неудач любой ценой	Не бойся ошибок, учись на них и делай выводы на будущее
	Полагайся на испытанные методы	Используй те способы, которые представляются наиболее перспективными
	Ограничивай риск, которому подвергается карьера	Не бойся рисковать карьерой
	Анализируй до тех пор, пока не достигнешь полной уверенности в точности своих выводов	Если сомневаешься, пробуй и убедись во всем сам
Основное правило:	Я не могу себе позволить потерпеть фиаско или потерять работу	Я могу работать здесь, но я могу работать и в любом другом месте

Лидер интеллектуальной организации поощряет обмен знаниями в организации, направляет процесс накопления знаний в виде самостоятельного и корпоративного обучения, является генератором нового знания. Применительно к созданию новых ценностей в организации на некоторые различия между обычными менеджерами и лидерами указывает известный российский ученый Б. З. Мильнер (таблица 1.3).

Таблица 1.3 Различия между менеджерами и лидерами с точки зрения создания новых ценностей

Обычный менеджер	Менеджер-лидер
Создание новых ценностей путем:
Операционного планирования и управления	Внедрения инноваций как основы компетентности
Поддержки прогрессивных процессов	Выполнения чего-то отличного от того, что делают конкуренты, но значительно лучше
Быстрого нахождения и использования рыночных возможностей	Четкой ориентации на движущие силы роста: поглощение, новые рынки, технологии, продукты и услуги, долгосрочная стратегия
Постоянного совершенствования производительности и качества	Постоянного развития потоков инноваций во всех аспектах производства и во всех операциях
Внимания к лучшим предложения рынка	Стимулирования заинтересованности клиентов в использовании лучшего опыта



Менеджеры-лидеры играют, причем одновременно, две роли - харизматическую и архитектурную. Выступая в первой роли, они рисуют для своих последователей притягательную картину будущего, заряжают их положительной энергией, мотивируют на достижение цели. Вторая роль предполагает создание организационных условий для реализации видения лидера. Именно для этого лидеры создают управленческие системы, организационные структуры, формируют организационную культуру, инициируют обмен знаниями. Обе роли базируются на интеллекте лидера.

1.2 Власть и личное влияние. Авторитет менеджера

Работа менеджера сводится к тому, что он заставляет других делать что-то и так, как он этого хочет. Потому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Еще в XVII веке Николо Макиавелли в своей работе "Принц" указывал, что власть и манипулирование ею являются рычагами управления государством.

Власть есть право, которым обладает человек вследствие того служебного положения, которое он занимает в организационной структуре. Власть, если её рассматривать с этой точки зрения, имеет межличностный характер и не имеет ничего общего с конкретным человеком, занимающим его положение. Напротив, авторитет в большой мере персонифицирован и имеет отношение к умению человека добиваться выполнения задач путем оказания влияния на других людей. Таким образом, авторитет есть прямой результат воздействия личности человека.

Известны примеры, когда высокопоставленные менеджеры, облеченные всеми правами, которые сопутствуют должности в коридорах исполнительной власти, имеют, по-видимому, мало авторитета или способности влиять на других. Есть также много людей, не имеющих формального права воздействовать на других, которые, тем не менее, становились чрезвычайно влиятельными.

Власть руководителя может принимать разнообразные формы. Так, по классификации Френча и Рейвена, она имеет пять основных форм:

1) Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может причинить какие-то другие неприятности.

2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3) Экспертная власть. Харизма - власть, построенная на силе личных качеств или способностей лидера. Люди чаще всего испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалами, похожими на которого они хотели бы быть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

4) Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5) Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого менеджер может заставить подчиненных выполнить работу, но и они же являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, обладающим авторитетом, чтобы помешать достижению целей организации.

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, мы всегда подразумеваем степень влияния менеджера на подчиненного.

Влияние - поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Влияние имеет две формы:

· убеждение;

· участие.

Убеждение - это эффективная передача своей точки зрения.

Слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность.

Преимущество в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, он всей вероятности, постарается сделать больше, чем минимальные требования.

Участие: вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией.

Влияние будет самым сильным, когда исполнитель оценит очень высоко ту потребность, которой апеллирует руководитель; считает удовлетворение или неудовлетворение определенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны и представлены на рисунке 1.1

Рисунок 1.1 Способы влияния на подчиненных



Заражение - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматической, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них эталоном для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии. Внушение как способ влияния на подчиненных бездоказательно. Эффект воздействия внушения тем выше, чем выше признание, авторитет, престиж менеджера.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно высокий эффект от внушения достигается тогда, когда подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В таком случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на размышления и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. Самая слабая сторона убеждения - это его медленное воздействие и неопределенность результата воздействия.

Просьба - это такой способ влияния на подчиненного, который основан на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивам. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей стороне натуры второго человека. Положительный результат достигается в том случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угрозы - это запугивание, обещание доставит подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", то есть боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и проигравшим здесь будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Руководитель обещает предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если тот определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительно вознаграждение за его дополнительные усилия: "Поработай сегодня сверх нормы, а завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Альтернатива здесь исключается, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться правилами делового поведения и норм служебной этики, основывающимися на общественном мнении и традициях. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти и досады.

Существуют следующие способы положительного влияния на подчиненных:

* подавление собеседника выдержкой и спокойствием;

* концентрированное внимание на одном из подчиненных;

* насилие над собственным мнением;

* неожиданное решение;

* авансированная похвала;

* «поставьте себя на мое место».

Подавление собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре собеседник нервничает и повышает голос, нужно отвечать на его бурные "атаки" ровным, спокойным, а главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией). Не стоит терять душевного равновесия из-за мелочей.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Менеджер должен сосредоточить свое внимание на каком-нибудь из своих подчиненных - желательно на том, кто занимает самую низшую должность, Понаблюдать за ним, постараться представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересоваться его судьбой - и менеджер неожиданно для себя почувствует живой интерес к этому человеку. Лидеру станет легко общаться с ним на неформальной основе, и вскоре он почувствуете доверие со стороны этого человека.

Насилие над собственным мнением. Менеджер должен заставить себя в подчиненном, которого он почему-то недолюбливаете или даже терпеть не может, найти какие-то положительные качества и постараться убедить себя, что он до сих пор имели ошибочное мнение об этом человеке, даже если для этого были самые веские основания. Если менеджер сможет это сделать, будет достигнуто взаимопонимание с этим человеком.

Неожиданное решение. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Менеджер должен отказаться от них, особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет доброго слова, не говоря уже о доверии. Менеджер может оказать ему временное предпочтение перед другими, дать ему ответственное поручение, сделав это гласно и уверенно.

Большой воспитательный заряд несут такие решения, которые окрыляют подчиненного. К таким решениям прибегал Макаренко: он доверил материальные ценности том, кому, казалось бы, никак нельзя было их доверять, - бывшему вору. Но предпринимать такое рискованное мероприятия можно лишь тогда, когда вы будете уверены, что ваше доверие высоко оценивает тот, кому вы поручаете задание.

Авансированная похвала. Если менеджер дал подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, он можно похвалит его, дескать, никому втором нельзя поручить столь ответственное задание. Через некоторое время менеджер убедится, что похвала в аванс попала в цель: подчиненный будет старателен.

«Поставьте себя на мое место». Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно.

Одни менеджеры легко и с удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать это просто не удается.

Менеджер ? имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что менеджер должен понимать и учитывать тот факт, что поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, то использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций.

Авторитет - это заслуженное доверие, которым руководитель пользуется у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе, признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета: официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус); реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. Забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать.

Авторитет следует рассматривать как фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный авторитет (псевдоавторитет). А. С. Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

· авторитет расстояния - руководитель считает, что его авторитет возрастает, если он дистанцируется от подчиненных и держится с ними официально;

· авторитет доброты - "Всегда быть добрым" - таково кредо данного руководителя. Доброта снижает требовательность;

· авторитет педантизма - в этом случае менеджер прибегает к мелочной опеке и жестко определяет все стадии выполнения задания подчиненным, тем самым сковывая их творчество и инициативу;

· авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет;

· авторитет подавления - менеджер прибегает к угрозам, сеет страх среди подчиненных. Он ошибочно полагает, что такие приемы укрепят его авторитет. В конечном итоге это лишает людей уверенности, инициативы, рождает перестраховку и даже нечестность. Правильное формирование и укрепление авторитета менеджера способствует и укреплению конфликтами и стрессами. Правильное руководство персоналом означает, что хороший руководитель:

· ведет за собой других (приспосабливается к восприятию работы, выполненной другими);

· может организовывать (придерживаться расписания дня);

· может стимулировать работников к труду (является “тренером” позитивного типа);

· инициативный, может сам принимать решения;

· настойчивый - добивается результатов.

Основа для хороших отношений руководителя с подчиненными

· давать работникам знать, как у них продвигаются дела;

· заинтересовывать работников, когда это необходимо;

· заранее рассказывать об изменениях, которые их касаются;

· использовать наилучшие способности каждой личности.

Заповеди для менеджера по Дорри Джакобс:

Менеджер:

· не должен думать, что существует только одно решение проблемы;

· должен судить по результатам;

· не должен ожидать, что все люди будут действовать одинаково. Не ищите своих двойников;

· должен уважать и ценить различия;

· не должен постоянно критиковать;

· должен поощрять усердие и хорошую работу;

· не должен сторониться коллектива;

· должен быть доступен для починенных;

· не должен ждать окончания проекта или сдачи отчета, чтобы похвалить подчиненных;

· должен регулярно проверять ход работы;

· не должен думать, что подчиненные не могут хорошо работать;

· должен верить в компетентность подчиненных, потому что это превращается в исполняющееся пророчество;

· не должен забывать рассказать подчиненным о своих надеждах, приоритетах и сроках окончания работы.

· должен помнить, что общение - это очень важно;

· не должен хвалить подчиненных только раз в году;

· должен регулярно давать оценки работе подчиненных, разговаривать с ними об успехах и недостатках;

· не должен быть единоличным лидером;

· должен поощрять вклад подчиненных, спрашивать у них совета, знать их трудности и заботы;

· не должен заставлять подчиненных работать на износ. Не следует думать, что измотанные люди будут хорошо работать.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод: менеджер и лидер - абсолютно разные по своей сути понятия. Основное отличие этих терминов очень четко сформулировал Уоррен Беннис, сказав следующее: «managers do things right, and leaders do right things». Смысл этого высказывания сводится к тому, что менеджер знает, как правильно выполнить задание, а лидер - какое задание правильно и требует исполнения. Таким образом, разделение понятий «менеджер» и «лидер» возможно и полностью оправдано, поскольку формальный и неформальный лидер в организации может не являться одним и тем же лицом. При этом максимальная эффективность работы компании может быть достигнута только при условии, что «менеджер» и «лидер» являются одним и тем же лицом.

В современных организациях власть одних людей над другими определяется не только их полномочиями и иерархией. Если человек зависит в каких-то вопросах от другого человека, то он ему подвластен в этих вопросах. Так, например, менеджер, обладая формальной (а также, возможно, и неформальной) властью над своими сотрудниками, сам зависит от них в таких вопросах, как информация, контакты с сотрудниками других подразделений, опыт и т.п. Таким образом, можно, считать, что подчиненные имеют над менеджером определенную власть. Поэтому необоснованно активное использование менеджером своей власти в одностороннем порядке может привести к демонстрации власти подчиненными

Авторитет менеджера проявляется не только от характера общения с подчиненными, а еще в зависимости от стиля работы, деловых качеств, прямых результатов деятельности, способности к самостоятельному решению задач, не дожидаясь каждый раз указания высшего руководства. Это свидетельствует, что взаимоотношения менеджера с подчиненными должны строиться на взаимопонимании, а не на власти его правового статуса. В каждом коллективе действует своя система норм поведения и на их основе возникают социально значимые пределы компетенции, индивидуальные качества и поведение менеджера, методы воздействия на подчиненных. Авторитетным становится руководитель, который отвечает представлениям, сложившимся в коллективе о том, каким он должен быть по неписаным правилам преобладающего стиля руководства.

Авторитет менеджера - величина переменная: он может расти или снижаться под влиянием различных факторов, в меру реализации своего профессионального и нравственного потенциала. Авторитет менеджера теряется, когда он переступает дозволенные границы поведения.

Сохранение авторитета требует от менеджера постоянного самоконтроля за каждым своим действием, полной самоотдачи.

Для высокого авторитета в современный период менеджер должен иметь высокую компетентность и социальную зрелость, творческий подход к делу, предприимчивость в своей деятельности, высокую конкурентоспособность.



2. ПОПЫТАЙТЕСЬ ПРОАНАЛИЗИРОВАТЬ И ПОНЯТЬ ВЕСОМОСТЬ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ: ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ. ВЫЯСНИТЕ РОЛЬ КАЖДОЙ ИЗ НИХ В ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Функция планирование

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

· распределения ресурсов;

· координации деятельности между отдельными подразделениями;

· координации с внешней средой (рынком);

· создания эффективной внутренней структуры;

· контроля над деятельностью;

· развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также дает возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

· процесс целеполагания (определение системы целей);

· процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс разработки системы целей, начиная от общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В результате получается «дерево» целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения цели.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли (регионе, стране).

План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различаются. Обычно организация формирует единый план для управления своей общей деятельностью, но в ее рамках отдельные менеджеры для достижения конкретных целей и задач организации применяют различные методы.

Весь процесс планирования в организации разделяется на три уровня: стратегический, тактический и оперативный. Так, стратегическое планирование (высший уровень) -- это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации; оценить, какие тенденции наблюдаются в ее окружении; определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише. Для максимально эффективной работы компании необходимо выстраивать цели в иерархическую цепочку. Оперативное планирование обеспечивает выполнение тактических планов, а тактическое планирование - стратегических целей. За осуществление стратегических целей отвечают топ-менеджеры, за тактические цели - менеджеры среднего звена и за операционные цели - менеджеры низшего звена. Так как все цели тесно связаны между собой, можно сделать вывод, что менеджеры низшего звена играют немалую роль в установление целей во время планирования.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяют промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое планирование по своей сути сходно со стратегическим. Разница лишь в том, что если в организации, например, есть три начальника различных подразделений, то каждый из них должен координировать свою деятельность с остальными двумя. И это должно быть отражено в плане. В связи с этим их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, чтобы в основу планирования положить идеи, рожденные при стратегическом планировании.

Оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени. Эти три вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менеджер на основе оперативного плана разрабатывает повседневную краткосрочную тактику, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благоприятные условия для постоянного самосовершенствования личности.

Все три типа планов составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим, или бизнес-планом функционирования организации.

Также для эффективной постановки целей, необходимо придерживаться некоторых рекомендаций:

· цели должны быть конкретными и реально осуществимыми;

· должны быть четко установлены сроки выполнения, поставленных целей;

· должна быть прямая связь с вознаграждением.

Управление по целям (УПЦ) - метод, при котором менеджеры определяют цели для всех отделов и сотрудников компании. УПЦ состоит из нескольких этапов: постановка целей; подготовка плана; контроль деятельности и оценка результатов.

Современным подходом планирования называется децентрализованное планирование - планирование, при котором специалисты распределены по основным подразделениям и отделам фирмы с целью оказания помощи менеджерам задуманных стратегических целей. Для такого подхода существует группа планирования - временная группа линейных менеджеров, которые несут ответственность за осуществление целей и реализацию намеченного плана.

Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры применяют в своей работе. Виды планирования постоянно варьируются: от таких традиционных методов, как бюджетные, до более сложных -- моделирования, разработки планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогнозов, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.

Один из наиболее распространенных инструментов, используемых при планировании, -- бюджетный метод. С его помощью можно наглядно представить приток и отток наличности, капитала и других ресурсов.

Другой прием в планировании -- анализ окупаемости. При помощи аналитических данных об окупаемости можно наиболее точно просчитать и соотнести затраты, доходы и производственные мощности. При простых проектах анализ окупаемости используется для прогноза количества единиц товара, которое должно быть продано, чтобы доходы сравнялись с расходами либо превысили их.

Если брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1) Разрабатывается миссия организации.

2) Исходя из миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности (эти ориентиры часто называют качественными целями).

3) Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4) Определяются стратегические альтернативы.

5) Выбор конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос "что делать?".

После установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии) основными компонентами формального планирования являются:

· тактика, или как добиться того или иного результата (ответ на вопрос "как делать?"). Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко соотнести с конкретными действиями работников;

· политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;

· процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

· правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Финансовое планирование на хлебозаводе осуществляет плановый отдел, который является одним из структурных подразделений.

Финансовое планирование включает в себя:

· определение и обоснование основной задачи предприятия;

· установление конкретных показателей и заданий, необходимых для выполнения поставленной задачи;

· детализацию задания по видам и объемам работы, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;

· детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период.

Обычно после обязательного установления руководством фирмы общей задачи плана начинается его структурная конкретизация во всех подразделениях, т. е. установление более конкретных видов работ, сроков исполнения, требующихся механизмов, материалов и др. Таким образом, план становится связующим и направляющим звеном всей работы предприятия. Чем тщательнее разработаны все разделы плана, тем легче его выполнить, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, а также недисциплинированности участников его выполнения. По этим же причинам снижается и качество оказываемых услуг. Для разработки плана специалистам по планированию требуется внешняя информация, включающая в себя прогнозные и маркетинговые данные, и внутренняя информация, т.е.:

· наличие и структура производственных мощностей;

· численность кадров, их профессиональный состав;

· финансы;

· наличие и потребности в оборотных средствах;

· готовность и структура новых научно-технических разработок и др.

Сбор и обобщение поступающей информации, ее анализ являются предплановой работой специалистов, которая необходима для разработки самого плана. Составление плана деятельности предприятия начинается с подготовки проекта отдельных его частей:

· плана производства и реализации продукции;

· плана материально-технического обеспечения;

· плана по кадрам и заработной плате;

· перспективного плана по новой технике и капитальным вложениям;

· финансового плана.

После разработки частей плана производится их взаимная корректировка до полной увязки и сбалансированности, как по материально-финансовым ресурсам, так и по времени исполнения. Например, поставки предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий непосредственно связываются с финансовым планом, а также со сроками и объемами изготовления и выпуска продукции; в свою очередь выпуск продукции связывается с наличием рабочей силы и производственными мощностями предприятия.

Таким образом, достигается сбалансированность плана деятельности предприятия, т.е. создается динамичная система взаимосвязи производственных, технических, экономических, организационно-административных и социальных мероприятий, направленных на достижение конечной цели; предусматривается порядок и очередность выполнения работ; устанавливаются сроки и ответственные исполнители по всему спектру разнообразных операций, которые предусмотрены планом; определяются источники и размеры финансирования, а также предельно допустимые затраты по каждому мероприятию, этапам и видам работ предприятия.



2.2 Организация как функция управления

В любом плане, составленном в организации, всегда присутствует организационный этап, т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид управленческих действий, способов и средств по упорядочению совместной деятельности людей, сведению воедино всех специалистов организации, чтобы определить роль, ответственность, подотчетность для каждого из них.

Через организаторскую деятельность, т.е. распределение и объединение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями на предприятии. Организация -- это средство достижения целей предприятия. С экономической точки зрения организационная деятельность ведет к повышению эффективности работы предприятия, с точки зрения управления персоналом она передает смысл работы и распределяет ее по исполнителям.

В процессе организации создается структура организации, формируются подразделения исходя из объема и содержания выполняемых задач, технологии и персонала. В подразделениях происходит сочетание людских, материальных и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения намеченных планов.

Таким образом, организация самым тесным образом связана с реализацией функции планирования, является ее первым шагом. В некотором смысле планирование и организация как бы объединяются. Планирование готовит сцену для того, чтобы реализовать цели организации (организует структуру системы, создает аппарат, который будет «играть» на сцене), а организация как функция управления создает рабочую структуру, главным компонентом которой выступают люди. Речь идет о привнесении человеческого фактора в нечто имеющееся на бумаге (план), в нечто неодушевленное. Необходимо структурировать ряд элементов, чтобы организация смогла выполнять свои планы и осуществлять поставленные цели. Нередко это требует перестройки структуры производства и управления с тем, чтобы повысить их гибкость и приспособляемость к требованиям рыночных отношений.

Важной задачей функции организации является создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой государственностью к изменениям, инновациям, единым для всей организации ценностям.

Следовательно, вне зависимости от масштабов и видов деятельности каждая организация должна быть некоторым образом организована. Выдвигается ряд принципов, которыми целесообразно руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

· определение миссии, целей и задач организации;

· определение видов деятельности по достижению поставленных целей;

· определение рациональных форм разделения труда;

· группировка видов деятельности (работ) и человеческих ресурсов в организационные структуры;

· разработка структуры органов управления;

· регламентация функций, подфункций, работ, операций;

· установление прав и обязанностей аппарата управления и должностных лиц.

Работы функции организации должны выполнять все управленцы независимо от их ранга. Хотя концепция этой функции сводится к делегированию прав и ответственности по горизонтали и вертикали, однако решение о выборе структуры организации принимается руководством высшего звена управления. При этом задача менеджеров сводится к выбору организационной структуры, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации. Особую значимость приобретает разделение деятельности сотрудников и работ по горизонтали и вертикали. Следует иметь в виду, что разделение труда по вертикали (подчиненности) не беспредельно. Если происходит рост организации, то возникает новый вид разделения функций -- по горизонтали.

Важным направлением функции организации является установление взаимоотношений между высшими и низшими уровнями управления. Нелегко установить число сотрудников, которыми должен руководить один управляющий. На практике это число сильно варьируется в зависимости от специфики организации и управленческого уровня.

Так, высшие руководители управляют (контролируют) не более чем десятью подчиненными, тогда как управленцы низшего звена могут руководить гораздо большим числом сотрудников.

В связи с этим выделяют два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), -- это время и частота, т. е. сколько времени затрачивается на каждого сотрудника и как это часто бывает.

Средством установления связи между управленческими уровнями выступают полномочия. Делегирование полномочий означает передачу прав и ответственности за решение поставленных задач. Этот процесс способствует росту профессиональных, мыслящих и активно работающих управленцев, превращает их из подчиненных в самостоятельных руководителей.