Pro-Cafe расположено в цокольном этаже жилого здания на второй линии от Волоколамского шоссе. Общая площадь помещения составляет 182,7 мІ. Основной зал площадью 77мІ в котором размещается 50-60 человек и 2 VIP-зала площадью 12,1 мІ и 10,3мІ на 12 и 8 человек соответственно. Зал оборудован большими экранами, но предприятие редко их использует. В помещении ресторана действует бесплатный Wi-Fi, есть караоке.

Один большой зал создает сложности в разделении курящей и некурящей зон. Хорошая вентиляция не помогает полностью найти компромисс по этому вопросу особенно в холодное время года, когда многие клиенты просят выключить вентиляцию, так как с ней помимо свежего воздуха в помещение попадает холодный воздух.

С точки зрения расположения Pro-Cafe явно проигрывает, так как располагается не на "потоке", в зоне серьезно ограниченной транспортными магистралями: железной дорогой и Волоколамским шоссе. Следствием размещения в цокольном этаже жилого дома является график работы заведения до 23.00. Тем не менее, плюсом является возможность бесплатной парковки.

Собственником является гражданин России, имеющий белорусские корни. Возраст собственника - 40 лет, женат, имеет взрослую дочь.

Собственник получил контроль над заведением еще в 2003 г., но ранее не относился серьезно к этому бизнесу.

Сегодня отношение собственника к бизнесу серьезное. Pro-Cafe стало семейным бизнесом. Собственник стремится к качественной здоровой кухне, использует в приготовлении фермерские продукты из Белоруссии.

Яркий и запоминающийся интерьер заведения притягивает в ресторан не только желающих покушать, но и желающих провести фото-сессию и записать видеоклип.

Есть планы построить сеть на базе действующего заведения, преградой чему является неудовлетворительные финансовые результаты и желание строить сетевой бизнес после признания удачным действующего проекта.

Функции руководителя предприятия выполняет собственник. Собственник вникает во все детали работы Pro-Cafe. В функции Администратора ресторана входит контроль над работой поваров, чистотой и порядком в зале, работа по продвижению ресторана, встреча гостей, организация банкетов и др. Главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору. Продукты в основном привозит служба доставки поставщиков по запросу Шеф-повара. Климат в коллективе неформальный, функционал четко не прописан, должностные инструкции не разработаны.

Pro-Cafe имеет свой стиль, корпоративный сайт (www.cafe-pro.ru), управленческий состав обладает корпоративной почтой и визитками.

Предприятие обладает алкогольной лицензией и предлагает своим посетителям спиртные напитки и коктейли. Оплата принимается только наличными, однако сейчас налаживается система оплаты банковскими карточками.

В Pro-Cafe установлена автоматизированная система управления - РСТъ: Рестораторъ, разработанная специально для предприятий общественного питания. Однако внедрение системы не завершено. К сожалению невозможно воссоздать показатели деятельности предприятия за 2003-2012 гг., так как в это период должным образом учет не велся.

Тем не менее, посетителям тут предложена отличная кухня и хороший сервис. Мы не будем углубляться в исследование эффективности организационной структуры там, где это выходит за рамки задач дипломного проекта.

Рисунок 4. Организационная структура Pro-Cafe

Тем не менее, фактически собственник удалился от оперативного управления. Большинство функций переложено на наемный менеджмент.

Это позволяет сказать, что согласно модели Адизеса компания находится на этапе "Юность". Этап имеет следующие характеристики: "Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов", Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения."

Рисунок 5. Стадия развития Pro-Cafe

Штатное расписание включает руководителя, администратора ресторана, главного бухгалтера, шеф-повара, повара, 4-х официантов, системного администратора и уборщицу.

Руководитель использует демократический стиль управления персоналом, в котором есть место для дружеских неформальных отношений менеджера с подчиненными и коллективного принятия решений.

Главной ценностью для руководителя и собственника является ответственное отношение к работе и высокий результат на выходе.

В процессе написания работы в Pro-Cafe сменился администратор ресторана. Прежний администратор проработал более 5-ти лет и не смог эффективно работать по новым требованиям, в условиях необходимости проведения маркетинговых кампаний, автоматизации и построения коммуникаций с заказчиками банкетов.

Повара и официанты ресторана являются гражданами Белоруссии, которые являются более мотивированными, так как средняя зарплата в месте их постоянного проживания существенно ниже. Дополнительно к окладу предприятие представляет своим сотрудникам оплачиваемое жилье в непосредственной близости к месту работы и бесплатное питание. Чаевые, оставленные клиентами, также распределяются между персоналом. Ставка на граждан Белоруссии имеет также плюсы, связанные с отсутствием миграционного регулирования для данной категории граждан.

Предприятие имеет собственную кухню, которая оборудована импортным оборудованием. В случае необходимости есть площади для установки дополнительного оборудования.

Средний чек в Pro-Cafe без учета банкетов равен 700 рублей. Таким образом, предприятие можно отнести к демократическому сегменту casual-dining.

Предприятие предлагает своим клиентам Европейскую, Итальянскую, Русскую кухни.

Проблема компании в том, что оно не может найти свой потребительский сегмент. Методы проб и ошибок уже заставили отказаться от студентов, потом вновь их вернуть, сделать ставку на банкеты, начать сотрудничество с купонаторами и понять, что это неэффективно, ввести бизнес-ланчи и т.д. Собственник ожидал, что посетители появятся после проведения дизайнерского ремонта помещения и формирования стильного бренда. Они появились, но в выходные большинство их посетителей - обладатели 50% скидок с сайтов - купонаторов, которым выдается скидка на единовременное посещение до 15-ти человек. Также особый наплыв посетителей наблюдается в обеденное время. Часто заказывают банкеты.

В среднем в день в апреле 2014 года Pro-Cafe обслуживало 27 заказов, которые неравномерно распределялись по дням недели:

В целях своего развития в последнее время Pro-Cafe были проведены следующие мероприятия:

· Установлены партнерские отношения с сайтами-купонаторами. Предлагаются 50% скидки по купонам на компанию до 15-ти человек;

· Установлены партнерские отношения с организаторами праздничных и похоронных мероприятий. Для похоронных мероприятий даже разработан отдельный сайт.

Финансовое положение

Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков. Важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.

Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:

· Выручка от банкетов;

· Выручка от бизнес-ланчей;

· Выручка от других посетителей.

Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.

К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов, посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными посетителями.

Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.

В период исследования ресторан посетили 343 человека без учета посетителей банкетов. Количество посетителей по 1-му чеку составило 2,27 человек. Было проведено 13 банкетов, на которых присутствовал 141 посетитель. Один банкет в среднем посетили 10,85 человек.

Среднедневное количество посетителей составило 42,85 человек без учета посетителей банкетов.

2.2 Состояние внешней и внутренней среды предприятия в условиях кризиса

менеджмент конкуренция бизнес ресторанный

В мировой практике существует множество принципов классификации предприятий общественного питания: по ассортименту, по квалификации персонала, по целевой аудитории, по ценовому уровню и т.д. Для сегментации рынка общественного питания России часто используется международная классификация по принадлежности к ценовым сегментам и по типу обслуживания. По нашему мнению данная сегментация является одной из самых удобных для анализа рынка, так как учитывает наиболее значимые факторы, влияющие на потребительский выбор.

Таблица 2. Классификация заведений общественного питания по типу обслуживания и принадлежности к ценовому сегменту [50]

Тип заведения общественного питания	Характеристика	Средний чек на посетителя, руб.	Примеры ресторанов
Street - food	Нестационарные заведения - уличные палатки, киоски, фургоны, трейлеры, автобуфеты, тонары - заведения с зоной питания, расположенной на улице, или без таковой. Имеют узкий ассортимент блюд в меню.	100-150 руб.	"Стардог!s", "Теремок", "Крошка-картошка" и др.
QSR (quick service restaurant)	Предприятия быстрого обслуживания (ПБО). Основой меню данных заведений является монопродукт или определенный вид блюд (гамбургеры, блины, пицца, блюда на основе курицы, картофеля). В меню в среднем 20 блюд, которые максимально адаптированы для быстрого приготовления и подачи клиенту, заворачиваются или упаковываются в бумажные пакеты/коробки, используется одноразовая посуда.	200-300 руб.	"McDonald`s", "KFC" и др.
Quick&casual (fast casual, free flow)	Концепция находится на стыке fast-food и casual-dining. Формат совмещает скорость обслуживания (часто самообслуживания по принципу free flow) и приемлемые цены fast food с ресторанным качеством блюд (блюда свежеприготовленные, широкое меню, не используются полуфабрикаты). Расчет производится сразу, как сделан заказ, донос основных блюд осуществляется позднее, как в ресторане. Не используется одноразовая посуда.	250-400 руб.	"Му-Му", "Грабли". Редкий формат для российского рынка.
Кофейни, чайные	Основу меню составляют кофе, напитки на основе кофе, чай, десерты и закуски, мучные изделия, выпечки.	400-500 руб.	"Кофе Хауз", "Шоколадница" и др.
Casual-dining	Повседневные рестораны, которые предлагают более демократичную, чем в элитных заведениях гастрономию при качественном уровне сервиса, ориентированы на работу официанта с гостем, работают исключительно по меню. Некоторые премиум пабы и бары, которые предлагают широкий выбор блюд и высокий уровень обслуживания, также относятся к этой категории.	800-1500 руб.	"Il Патио", "Планета суши", "Япоша", "Якитория" и др.
Fine dining	Элитные заведения с эксклюзивной кухней, с широким, как правило, именным меню от шеф-повара, с возможностью приготовления блюд согласно пожеланиям клиента, с высокими стандартами обслуживания. Имеют стильный и дорогой интерьер, обязательно наличие гардероба и хостеса (развлекательной составляющей), располагаются, как правило, в деловом и культурном центре города.	2000-3000 руб.	Рестораны Аркадия Новикова - "Vаниль", "Sirena" и др.

В нашем исследовании наибольший интерес представляют демократические рестораны casual-dining, так как Pro-Cafe работает именно в этом сегменте.

К сожалению, официальные органы статистики не публикуют информацию о динамике выручки и количестве заведений общественного питания отдельных сегментов рынка.

Тем не менее, некоторые независимые источники предлагают такую статистику. Такая попытка предпринята специалистами компании РБКResearch в аналитическом обзоре: "Российский сетевой рынок общественного питания 2014". Несмотря на то, что предложенная аналитика охватывает лишь сетевой сегмент рынка, она отражает сложившийся в регионе баланс спроса и предложения в разных ценовых сегментах.

В предложенной РБКResearch сегментации сетевого рынка отсутствует доля сегмента fine dining. Это связано в первую очередь с тем, что такие заведения обычно являются индивидуальными. Количество заведений общественного питания премиум класса в Московском регионе по разным оценкам составляет от 3-х до 7-ми процентов.

Другим методом классификации рынка, используемым в разработке маркетинговой стратегии, является сегментирование, основанное на анализе мотивов потребления. При таком анализе можно выделить следующие сегменты:

· "Гурманы";

· "Любители модных мест";

· "Тусовщики";

· "Любители роскоши";

· "Любители шумных, многолюдных заведений";

· "Любители интимного пространства";

· "Деловые. Переговорщики".

Изучение мотивов потребления каждого сегмента поможет структурировать наши знания о потребителях, выбрать из всех сегментов целевые, а в случае противоречий с другими сегментами отказаться от них.

Каждому из сегментов свойственна определенная модель потребления. Мы проанализировали данные сегменты по следующим факторам: как и кем принимается решение о посещении общепита; какие критерии являются определяющими при принятии решения о посещении общепита; как часто представители сегментов посещают заведения общепита; как потребители относятся к кухне и как они воспринимают общепит. Для таких сегментов как "Любители модных мест" и "Любители роскоши" кухня по своей значимости уступает статусу заведения, а для "Тусовщиков" и "Любителей шумных, многолюдных заведений" более важным является музыкальное сопровождение и большой поток людей. Лишь сегмент "Гурманы" в первую очередь в любом общепите ценит вкусную и необычную кухню.

Тренды и тенденции Московского рынка общественного питании в условиях кризиса

· Внедрение технологических новшеств: внедрение таких технологических новшеств как IPad-меню, Wi-Fi, оплата с помощью банковских карт и смартфонов.

· Развитие новых каналов продвижения: почти все современные кафе и рестораны имеют свой сайт, продвигают его в сети, имеют группу в социальных сетях. Ключевой новинкой в продвижении стало использование сайтов - купонаторов, а также размещение информации о ресторане на различных интернет - платформах и картах. Развитию альтернативных каналов продвижения способствовало, в том числе, снижение степени доверия к традиционным каналам продвижения - радио и ТВ.

· Изменение отношения большинства игроков рынка к сайтам - купонаторам. Согласно независимому исследованию команды Digital Guru, количество покупателей Biglion за 2012 год составило более 4 млн. человек, что на 30% больше по сравнению с Ozon.ru. Тем не менее, эксперты стали все больше негативно относиться к такому каналу продвижения, так как считают пришедших по таким акциям клиентов нелояльными и низкодоходными. Так по данным опроса, проведенного группой компаний РБК и "Национальной гильдией шеф-поваров", лишь 13,6% опрошенных шеф-поваров сказали о своем положительном отношении к купонам от 50 до 90%, в то время как 40,9% посчитали их неэффективными, а еще 45,5% сказали, что эффективность зависит от уровня организации подобных акций.

· Тренд на здоровое питание и увеличение ассортимента вегетарианских блюд. По данным вышеуказанного опроса шеф-поваров можно выделить следующие ключевые тенденции рынка общепита на 2014-2014 годы.

· Опрос посетителей подтверждает наличие тренда на здоровое питание. Кроме того потребители желали бы повышения уровня обслуживания, наличия специального детского меню и меню для завтраков, увеличения порций, а также возможности доставки еды на дом и в офис.

· Концентрация отрасли. Увеличение количества сетевых заведений. Согласно данным РБКResearch доля сетевых заведений в России в 2014 году увеличилась до 13,4% по сравнению с 12,2% годом ранее. В то же время в наиболее развитом московском регионе доля сетевых заведений составляет 28,7% среди всех заведений общественного питания и 42,3% среди открытых заведений общественного питания Москвы.

· В условиях возросшей конкуренции наблюдается тренд на переключение москвичей на более демократичные заведения "около дома", где кроме более низких цен посетителей пытаются привлечь самой разнообразной кухней и самым широким спектром развлечений - живой музыкой, караоке, играми в "Мафию", концертами джазовых групп и мастер-классами по танцам. Предприятие общепита превращается из места покушать в место пообщаться, в клуб по интересам.

Отраслевые ключевые факторы успеха - КФУ - это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. КФУ в различных отраслях различны. Кроме того, они могут со временем меняться в одной отрасли под влиянием изменения ситуации в ней.

Среди факторов, которые влияют на конкурентные преимущества заведений общепита можно выделить следующие:

Концептуальные факторы:

· Правильно выбранная концепция заведения с учетом локальных факторов. Под концепцией заведения общественного питания понимается идея, основное блюдо, традиция вокруг которых формируется вся стратегия развития. Так может быть концепция, основанная на национальной кухне, на бургерах, хот-догах, блинах, блюде из картошки, курицы, сладком меню, кофе и т.д. Правильный выбор в данном контексте предполагает выбор концепции, которая будет наилучшим образом соответствовать спросу, а также полностью соответствовать ожиданиям потенциального посетителя;

· Уютный интерьер и атмосфера. Интерьер помещения и атмосфера должны полностью соответствовать выбранной концепции. Если ресторан предлагает посетителям Итальянскую кухню, то для того, чтобы вызвать восторг у потенциальных любителей итальянской кухни, необходимо выдержать интерьер в Итальянском стиле;

· Оригинальное и интересное для посетителей меню (широкий и эксклюзивный ассортимент). Меню должно соответствовать концепции заведения. Наличие в меню авторских блюд, соответствующих концепции заведения, создаст незабываемые ассоциации у посетителей;

· Возможность выбора блюда разных национальных кухонь. Данный фактор важен для предприятий общественного питания, которые взяли на вооружение стратегию дифференцированного маркетинга в связи с наличием большого спроса в нескольких потребительских сегментах. Подобные заведения называют универсальными;

· Полезность еды для здоровья. Забота о здоровье - это один из главных трендов общепита;

· Эксклюзивное обслуживание. Способно придать статус заведению. Является неотъемлемой частью заведений общественного питания премиального уровня. В качестве примера можно привести поименное обращение к своим постоянным клиентам;

· Компетентная информация о составе и особенностях блюд в меню. К такой информации также относится информация о способе приготовления, содержании калорий, хорошие фотографии блюд;

· Наличие "звездных" оценок Мишлен;

· Предоставление дополнительных услуг (музыкальное сопровождение, показ спортивных мероприятий и др.);

· Успешная планировка ресторана. Разделение курящих и некурящих зон, наличие зоны для бара и сцены.

Экономические факторы:

· Доступные цены (низкие издержки). Возможность использования недорогого квалифицированного персонала, низкие затраты на используемое помещение. Так, предприятие, которое арендует помещение по льготной ставке или является его собственником, находится в более выгодном положении, нежели предприятие, которое вынуждено платить высокую арендную плату за помещение и предприятие;

· Возможность снижения затрат в том числе за счет "эффекта масштаба". Способность тиражировать концепцию заведения и наличие необходимых ресурсов для этого повысит рентабельность, увеличит выручку и повысит стабильность бизнеса.

Человеческие факторы:

· Наличие гибкого и квалифицированного менеджмента;

· Наличие квалифицированного персонала;

· Быстрота обслуживания клиентов;

· Мастерство и известность шеф-повара.

Территориальные факторы:

Успешное месторасположение ресторана (в престижном районе, в районе скопления людей). Некоторые из факторов можно назвать "субъективными" (качество продуктов, используемых в приготовлении пищи; количество блюд в меню; предоставление дополнительных услуг; эксклюзивность обслуживания; компетентная информация о составе и особенностях блюд в меню) так как в большей степени зависят от менеджмента предприятия и от стратегии, выбранной опять-таки менеджментом и собственниками компании. Другие факторы: возможность использования невысоких цен и удобство в месторасположении являются объективными и часто не зависят от воли менеджмента и собственников предприятия.

Так один из ключевых факторов - успешное расположение предприятия общественного питания является абсолютно объективным и в значительной степени определяющим стратегию развития предприятия, в т.ч. ее маркетинговую составляющую.

Анализ конкретной среды [34]

Угроза появления конкурентов, предлагающих товары-заменители по более низкой цене.

К таким конкурентам обычно относят товары-заменители, представляющие угрозу всей отрасли. В нашем случае такими конкурентами выступают продукты питания, полуфабрикаты, а также набирающая в последнее время тенденция предлагать готовые блюда и выпечку на вынос в продуктовых магазинах. Так, в условиях кризисных явлений, росте безработицы, инфляции в экономике людям свойственно отказываться от питания "вне дома" и переходить на употребление продуктов питания и самостоятельную готовку в домашних условиях. В таких торговых сетях как "Перекресток", "Карусель", "Азбука вкуса" предлагаются свежеприготовленные блюда ресторанного качества на вынос и выпечка. Эта тенденция может нести определенную угрозу отрасли общепита, но не способна полностью заменить собой общепит, так как значительная часть потребностей посетителей общепита не ограничивается потребностью в еде. Люди посещают общепит также, чтобы отдохнуть, пообщаться с друзьями, послушать музыку, провести время в обществе.

Угроза появление на рынке новых игроков.

Вероятность появления на рынке новых игроков высока. Барьеры по входу на рынок довольно низкие. Сдерживающим фактором быстрого роста новых игроков на рынке является ограниченное количество привлекательных площадей для размещения заведений общепита в Москве. Другим сдерживающим фактором может являться довольно высокая конкуренция. Несмотря на то, что по развитости рынка общественного питания российский и московский рынок по всем параметрам отстает от европейского и американского, нельзя однозначно утверждать, что наш рынок будет развиваться по западной модели. У россиян все еще отсутствует культура питания "вне дома". Тем не менее, с большой долей вероятности можно говорить, что рынок будет развиваться весьма динамично, будет расти количество новых игроков и пунктов общепита, объем рынка, доля расходов на питание "вне дома".

О привлекательность отрасли говорит также активная экспансия иностранных игроков на наш рынок. За 1 квартал 2012 - 1 квартал 2014 года в Россию пришли "Quiznos", кафе-пекарни "Auntie Anne`s", лапшичные "Marugame Seimen", кафе-кондитерские "PAUL" и рестораны "Jamie`s Italian", развиваемые холдингом "Ginza Project", а также "Moe`s Гриль", "Chili`s", "Lavazza Espression" и др.

Угроза негативного влияния поставщиков.

В отрасли общепита влияние поставщиков продуктов незначительное ввиду высокой конкуренции на рынке поставщиков. Говорить о том, что в перспективе влияние поставщиков сильно изменится, тоже не приходится. Некоторые проблемы с синхронностью поставок и качеством продуктов могут испытывать крупные сети, так как их издержки переключения на новых поставщиков могут быть высокими и им будет гораздо сложнее перестроиться на новые каналы поставок. Для небольших же сетей и индивидуальных заведений риск усиления влияния поставщиков продуктов можно назвать минимальным.

На деятельность предприятий отрасли могут также оказывать влияние рост тарифов на коммунальные услуги и электроэнергию. Вместе с тем данное влияние будет оказываться на все предприятия отрасли и не предоставит отдельным игрокам существенные преимущества. Тем не менее, это вызовет снижение рентабельности бизнеса или рост стоимость услуг, что сделает общепит менее привлекательным по сравнению с товарами-заменителями, которые в своей себестоимости имеют меньшую долю коммунальных расходов.

Угроза негативного влияния покупателей.

Так как покупателей на рынке огромное множество, то риск влияния на отрасль со стороны одного покупателя отсутствует. Вместе с тем вкусы и предпочтения покупателей нестабильны и постоянно меняются. Поэтому игроки рынка должны проявлять должную гибкость, чтобы сохранять свою конкурентоспособность.

Риск влияния заинтересованных групп.

Среди заинтересованных групп можно выделить государство, кредитные учреждения, арендодателей. Влияние этих групп на отрасль может быть существенным. Так по результатам опроса, проведенного маркетологами РБКResearch и Национальной гильдией шеф-поваров 33% опрошенных шеф-поваров ожидают снижение выручки в результате введения "антитабачного" закона, в связи с оттоком определенной части посетителей. Более детально о рисках влияния на отрасль и Pro-Cafe различных групп мы рассматривали при проведении PEST-анализа макроокружения.

Уровень конкурентной борьбы.

Отрасль является динамично развивающейся с большим количеством игроков. Вместе с тем можно выделить довольно большое количество сегментов рынка, основанных на мотивах потребления и потребительских предпочтениях. Высокая степень дифференциации товарного предложения и сервиса предприятий общественного питания снижает уровень ценовой конкуренции. Вместо ценовой конкуренции в отрасли используются различные маркетинговые инструменты для изучения потребительских сегментов, уникальный сервис, включение в меню авторских блюд, эксклюзивных коктейлей собственного рецепта, имиджа, мастерство персонала и творческий потенциал менеджмента. Последнее является крайне важным в условиях творческой конкурентной борьбы за посетителей.

В целях определения уровня конкурентной борьбы необходимо определить основных конкурентов, их концепции, стратегии, возможности, сильные и слабые стороны.

Конкурентов в сфере общепита, по нашему мнению, наиболее рационально классифицировать по:

· Территориальному признаку;

· Концепции: ассортименту и кухне;

· Ценовому предложению.

Представлены основные конкуренты Pro-Cafe по территориальному признаку. Проведен анализ деятельности конкурентов, сильных и слабых сторон, принадлежности к ценовому сегменту, концептуальной направленности, типу маркетинговой стратегии и др.

Стоит отметить, что на рассматриваемой территории количество конкурентов относительно небольшое. Это связано с низкой концентрацией деловых, офисных и жилых заведений. В список конкурентов по территориальному признаку также был добавлен ТРЦ "Метрополис", который находится относительно далеко от Pro-Cafe, но является одним из самых крупных в Москве торгово-развлекательных центров и центров притяжения потоков людей.

Учитывая большое количество продавцов и покупателей на рынке, отсутствие возможности отдельных игроков влиять на других игроков, рынок можно охарактеризовать как рынок свободной конкуренции. Тем не менее, на рынке наблюдается конкурентная борьба за наиболее привлекательные места для размещения общепита. Хорошее месторасположение в местах скопления и потоков людей обеспечивает весомую долю успеха компании. Возможности конкурировать на базе других факторов успеха в последнее время существенно прогрессируют в связи с развитием новых каналов продвижения и доступности информации.

Pro-Cafe оперирует в ценовом сегменте casual-dining и предлагает своим клиентам европейскую, русскую и итальянскую кухни. Этот сегмент является наиболее развитым в Московском регионе. В основном это рестораны национальной кухни, включая пиццерии. Пивные рестораны, пабы, бары, стейк-хаусы, универсальные рестораны, фиш-хаусы представлены гораздо слабее.

Сегодня крупнейшим игроком в сегменте демократических ресторанов является сеть Евразия, принадлежащая "Евразия Холдинг". Под ее управлением на 1-й квартал 2014 г. находилось 145 заведений по всей России. Второе и третье места занимают "IL Патио" и "Планета Суши", количество заведений которых составило 129 и 121, соответственно.

На фоне усиления рыночной концентрации за счет роста количества сетевых заведений шансы индивидуальных игроков в этой борьбе снижаются. Сетевые предприятия обладают большей конкурентной силой за счет силы бренда, экономии на эффекте масштаба, больших финансовых возможностей для получения контроля над лучшими местами. Маленьким игрокам для того, чтобы удержаться и победить в конкурентной борьбе остается платить высокую плату за контроль над лучшими местами и предлагать своим клиентам оригинальную концепцию, отличный сервис, лучшую кухню, использовать различные программы лояльности и всегда оставаться гибкими и идти навстречу клиенту. Альтернативным методом выживания для индивидуального предпринимателя является выбор в пользу франчайзинга. Это позволит быстро войти в рынок и воспользоваться всеми преимуществами сетевого бизнеса. Наиболее сильные индивидуальные игроки могут попробовать создать свою сеть.

Главный портал Индустрии гостеприимства и питания HoReCa.ru и информационно-аналитическим агентством "Ресторанный рейтинг" опубликовали рейтинги самых популярных московских ресторанов. Агентство использует запатентованную методику составления рейтингов. Ежемесячно анализу подвергаются результаты опроса более чем 50 тыс. гостей заведений общепита. Наибольшее количество самых популярных заведений принадлежат сегменту fine-dining со средним чеков выше 2000 р. Но 18 из 100 самых популярных заведений имеют средний чек не выше 1500р. и могут быть отнесены к сегменту casual-dining.

Поэтому нельзя говорить, что индивидуальные заведения - это тупиковый путь. Некоторые рестораторы, такие как Аркадий Новиков, Ginza-Project и некоторые другие строят свой бизнес, называя свои заведения по-разному, основываясь на разных концепциях, сегментах.

Секрет успеха индивидуальных заведений общепита кроется в выгодном расположении, хорошей кухне, грамотной маркетинговой стратегии учитывающей потребности клиентов и тактики выполнения поставленных задач.

Одним из успешных примеров реализации маркетинговой стратегии служит ресторан "В темноте?!". Этот "необычный ресторан" славится не своей эксклюзивной кухней или историческим месторасположением, а уникальным сервисом, который больше никем не предлагается. Если ресторан - это площадка для воплощения сразу трех функций: производства, реализации и обслуживания, то почему бы не оторваться от обыденности и сделать упор не на производство или реализацию, а именно на сервис? Последний пример говорит о том, что такая стратегия может быть весьма успешной.

Месторасположение тоже не всегда является самым важным фактором в успешности ресторана. Более того в последнее время наблюдается тенденция открытия ресторанов в "спальных" районах Москвы. Сдерживает этот процесс нехватка подходящих помещений в "спальных" районах. Эта тенденция поддерживается городским Правительством, которое старается вывести потоки людей с центра и сбалансировать городское развитие общественной сети, предлагая предпринимателям помещения, которые до этого находились в собственности города.

Стратегия развития заведений, расположенных в "спальных" районах сильно отличается от стратегии ресторанов, расположенных в центре. Первые, располагаясь в не потоковых местах, предлагают своим клиентам необычный сервис и стараются так "удивить" клиента при первом посещении, чтобы он еще раз вернулся и превратился в постоянного клиента.

Эти примеры показывают, что для успеха нужно повышать уровень сервиса, делать его уникальным и не забывать, что кухня при всем этом должна быть на высшем уровне.

2.3 Воздействие кризиса на стратегию предприятия

В условиях экономического кризиса в ресторанном бизнесе наблюдается серьезный отток потребителей. Отсутствие статистики за предыдущие периоды не позволяет сравнить финансовые показатели до и после преобразования. Но данные по ежемесячной выручке в 2014 г. показывает, что компании не удалось добиться взрывного роста выручки и выручка за март 2014 г. и сентябрь 2014 г. практически не изменилась. В октябре 2014 также ожидается сопоставимая выручка. При этом предприятие продолжает балансировать на грани безубыточности. Также наблюдается ярко выраженная сезонность бизнеса, с падением оборотов в периоды массовых отпусков. Важно отметить, что в этом году в летние периоды предприятие закрывалось только на короткий период для предоставления ежегодного отпуска своим сотрудникам.

Мы проанализировали долю в выручке от отдельных предложений Pro-Cafe за период январь-июнь 2014 г.:

· Выручка от банкетов;

· Выручка от бизнес-ланчей;

· Выручка от других посетителей.

Выручка от проведения банкетов занимает наиболее весомую долю.

К другим посетителям тут относятся всевозможные категории клиентов, посещение которыми Pro-Cafe не связано с коллективными мероприятиями и банкетами. Далее мы также будем их называть индивидуальными посетителями.

Несмотря на слабую загруженность Pro-Cafe обладает преимуществом, связанным с низкой стоимостью постоянных издержек. Так постоянные издержки, которые включают в себя расходы на персонал, некоторые эксплуатационные расходы составляют 300 000 р.

Для лучшего понимания положения компании в конкурентной среде нам нужно составить портрет посетителей Pro-Cafe. В связи с тем, что компания не ведет учет своих посетителей, нами было принято решение провести исследования. Перед нами стояли следующие задачи:

· Определить среднедневное количество посетителей;

· Составить поло - возрастной портрет посетителей ресторана;

· Изучить эффективность отдельных каналов привлечения посетителей;

· Отдельно мы хотели определить способно ли Pro-Cafe в своем сегодняшнем состоянии формировать поток и за счет каких факторов;

· Сегментировать посетителей по мотивам потребления;

· Определить какие сегменты являются достаточно развитыми, а какие имеют потенциал для развития;

· Изучить факторы, которые являются наиболее существенными при выборе Pro-Cafe;

· Изучить степень лояльности посетителей Pro-Cafe и др.

Исследование мы решили провести методом сплошного опроса. Отдельно опрашивали заказчиков банкетов и индивидуальных посетителей. Период опроса составил 7 дней.

В результате опроса нами были установлены следующие факты и получена следующая информация:

Доля посетителей, воспользовавшихся 50%-ми скидками в разных категориях практически совпадают с долями посетителей, которые преодолели значительные расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe. Это говорит о том, что посетитель Pro-Cafe готов преодолевать расстояния, чтобы покушать в Pro-Cafe только за большую премию в виде скидки. Мы предложили посетителям оценить Pro-Cafe по 10-ти критериям по 5-ти бальной шкале, а также спросили на сколько эти критерии важны гостю при выборе любого ресторана:

Таблица 3. Результаты оценки ценностных ориентаций потребителей в условиях кризиса

Критерий	Оценка Pro-Cafe	Важность критерия при выборе любого ресторана
Расположение	4,31	4,34
Качество обслуживания	4,69	4,69
Здесь вкусно готовят	4,62	4,83
Приятная атмосфера	4,59	4,71
Приемлемые цены	4,38	4,46
Доброжелательность персонала	4,82	4,75
Разнообразие блюд в меню	4,21	4,23
Наличие блюд авторской кухни	3,32	3,14
Регулярное обновление меню	3,11	3,51
Популярность в городе	2,44	2,87

По мнению посетителей Pro-Cafe по большинству критериев соответствует их ожиданиям, а по ряду показателей опережает их.

Ожидаемо "расположение" является главным фактором, определившим выбор посетителей в пользу Pro-Cafe. Среди других факторов посетители упомянули "Приемлемые цены", "Наличие бизнес-ланча" и "Приятную обстановку". Значение остальных факторов оказалось несущественным.

Заказчики банкетов в свою очередь отметили следующие факторы:

1. Посетители также указали пожелания по улучшению Pro-Cafe, которые оказались очень разнообразными. Вот некоторые наиболее популярные из них:

Таблица 4. Пожелания потребителей ресторана [12]

Пожелание	Количество посетителей указавших пожелание
Разнообразить меню	11
Запретить курение/Разделить зоны	9
Понизить цены	4
Более нейтральное муз. Сопровождение	4
Расширяться/Открыться поближе к метро	4
Увеличить время работы	3
Больше скидочных кампаний	3
Побольше порции	3

2. На базе ряда показателей мы проанализировали степень лояльности посетителей Pro-Cafe. Посетителям был задан следующий вопрос:

Согласно данным опроса 71,8% опрошенных посетителей пришли в Pro-Cafe уже не впервые. Это, с одной стороны, говорит о высокой степени доверия к заведению, но с другой, о довольно незначительном притоке "новых" посетителей.

Анализ окружения Pro-Cafe продолжается проведением SWOT-анализа, который объединяет в себе анализ внешних и внутренних факторов, о которых мы говорили ранее, и помогает предприятию в принятии стратегически важных решений.

Завершив изучение внешней и внутренней среды компании, ее сильных и слабых сторон, анализ конкурентных сил, возможностей и угроз рынка, проведя опрос посетителей Pro-Cafe, мы собрали достаточно информации для того, чтобы перейти к разработке маркетинговой стратегии ресторан.

Так, экономический кризис существенно меняет ценностные ориентации потребителей и затрудняет финансовый рост предприятия.

3. Мероприятия по совершенствованию стратегии предприятия

3.1 Предложения по изменению стратегии предприятия

В предыдущем разделе мы проанализировали внешнюю и внутреннюю среду предприятия, выявили сильные и слабые стороны, провели опрос потребителей и выделили определенные потребительские сегменты, уже сформировавшиеся в Pro-Cafe. Мы пришли к выводу, что посетители Pro-Cafe высоко оценивают качество кухни, сервиса и доброжелательность персонала заведения. В то же время не ассоциируют предлагаемую кухню с авторской и считают недостаточным ассортимент.

Среди главных слабых мест компании мы определили расположение, а среди сильных - низкие постоянные издержки, финансовые возможности собственника предприятия и качественную кухню.

Мы пришли к выводу, что внешняя среда продолжает оставаться благоприятной для развития отрасли, несмотря на довольно большие риски. Ознакомились с целым списком предприятий, которые могут добиваться успеха, несмотря на то, что не являются сетевыми и не всегда располагаются в успешных местах.

Главная задача всей этой аналитической работы заключалась в сборе достаточного объема информации для предложения наиболее эффективной маркетинговой стратегии предприятия.

Перед тем как приступить к выбору той или иной маркетинговой стратегии нам необходимо определить цели разработки новой маркетинговой стратегии.

Главной целью разработки новой стратегии является увеличение потока посетителей Pro-Cafe - повышение уровня заполняемости до 40%, т.е. более чем в 2 раза, при соответствующем улучшении показателя выручки (выручка - себестоимость реализованной продукции).

Способы достижения цели и конечный результат при этом должны согласовываться с общей стратегией развития предприятия и его базовыми принципами. Общая стратегия развития предполагает развитие самостоятельного бренда и базируется на принципах предложения вкусного и здорового питания.

В рамках маркетинговой стратегии мы должны получить ясные ответы по следующим параметрам бизнеса:

· Предложить концепцию заведения;

· Определить целевые группы потребителей и сформулировать инсайт потребителя;

· Разработать стратегию ценообразования;

· Разработать позиционирование, рекомендации по продвижению и управлению маркетинговыми коммуникациями.

На сегодняшний день осмысленная маркетинговая стратегия в Pro-Cafe отсутствует. Тем не менее, формат заведения и ценовое предложение соответствуют демократическому сегменту casual-dining. Предприятие предлагает своим посетителям вкусное питание, используя в приготовлении

Конкурентная позиция Pro-Cafe на рынке является довольно слабой, но имеет все возможности для перехода в раздел "Прочная". Для того, чтобы занять более высокую конкурентную позицию на рынке Pro-Cafe нужно будет масштабировать бизнес.

При этом рынок можно охарактеризовать как довольно зрелый, но с хорошим потенциалом для роста при благоприятных макроэкономических показателях.

Для данной позиции модель ADL предлагает стратегию захвата рыночных ниш и сильной дифференциации, а при невозможности - выход. При этом предлагается укреплять существующие качества товаров и услуг, а инвестирование проводит очень избирательно, только в те проекты, которые способны повысить дифференциацию и конкурентное положение компании в отрасли.

Таким образом, данный инструмент также предлагает действовать в рамках сильной нишевой стратегии.

Концентрация в одной области имеет ряд полезных преимуществ:

Во-первых, специализация почти исключает неопределенность в вопросе "кто мы и чем занимаемся?". Вся энергия в этом случае направлена на один вид бизнеса, вероятность того, что усилия менеджмента будут распыляться на многие сферы, практически отсутствует.

Во-вторых, концентрация в одной области дает возможность сосредоточиться на конкурентных позициях фирмы в отрасли на длительную перспективу, а не извлекать сиюминутную прибыль, забывая о долгосрочных стратегических интересах компании. Компания использует все свои организационные и финансовые ресурсы, чтобы подняться на более высокий уровень в своей сфере в стремлении занятия позиции лидера.

В-третьих, концентрация на одном сегменте позволяет более простыми методами построить коммуникации с потребителями, сформировать мнение о компании в окружающей среде и избежать риска размывания бренда.

С другой стороны, данная стратегия несет в себе и определенные риски. Некоторым риском для компании при специализации на единственном сегменте является риск резкой смены предпочтений конкретного сегмента. Т.е. классически "держать все яйца в одной корзине" - это всегда риск. Поэтому компании придется быть очень гибкой и постоянно отслеживать изменение потребительских предпочтений и других рыночных факторов.

В качестве альтернативного подхода можно рассмотреть стратегию дифференцированного маркетинга. Преимущества у данного подхода также есть, так как в отличие от стратегии концентрированного маркетинга бизнес является более устойчивым к внешним воздействиям.

Тем не менее ситуация в отрасли и конкурентные силы Pro-Cafe определяют наш выбор в пользу стратегии концентрированного маркетинга.

Данные анализа и сложившаяся культура исследуемого предприятия, по нашему мнению, указывают на то, что наиболее эффективной концепцией для Pro-Cafe является концепция в основу которой положена идея авторской кухни и предложение клиентам дополнительного сервиса, который будет отличать Pro-Cafe от конкурентов.

При этом нам необходимо учесть, что сегодня в Pro-Cafe уже сформирован определенный поток посетителей, отказ от которого мы считаем нецелесообразным, хоть он и не является целевым. Мы не можем сразу отказаться от категорий посетителей как "студенты", так как вокруг нас расположены несколько учебных заведений и "работники близлежащих офисов", которые на сегодняшний день являются основной аудиторией Pro-Cafe. Эти категории образуют определенный поток посетителей с 12.00 до 16.00. Но они не могут являться основными для предприятия, так как в основном очень чувствительны к стоимости предложения и самостоятельно не способны обеспечить рентабельность Pro-Cafe.

На портале findfood.ru дано отличное на наш взгляд определение философии авторской кухни:

"Авторское блюдо - это настоящее произведение искусства, созданное не только с особым старанием, но и непременно с вдохновением, без которого невозможно получить настоящее произведение кулинарного искусства. Было бы неверно думать, что создать авторское блюдо очень просто, достаточно всего лишь добавить новый ингредиент в привычный и знакомый рецепт какой-либо из национальных кухонь. Рецепты авторской кухни не сводятся только к этому, это особая философия, которая не ограничена только определенным набором продуктов.

Философию блюд авторской кухни можно свести к следующему: необычное из обычного. И, действительно, в блюдах авторской кухни используются привычные нам продукты, которые благодаря необычному сочетанию в составе блюд авторской кухни приобретают совершенно новые оттенки вкуса и аромата, открывают в себе новые грани."

Мы считаем, что Pro-Cafe несложно будет реализовать данную концепцию, не выходя за рамки существующего ценового формата заведения.

Авторская кухня - это:

· Вкусная еда;

· Необычная еда, высочайший профессионализм шеф-повара;

· Всегда качественные и свежие продукты;

· Частое обновление ассортимента.

Эти характеристики авторской кухни наиболее соответствуют потребительским ценностям и ожиданиям сегмента "Гурманы". Именно данная категория посетителей превыше всего при посещении общепита ценит вкусную и необычную кухню. Для них не важно "где", "когда" и часто "сколько", важнее всего, что это вкусно и необычно.

Определив основной тренд перспективного развития, мы можем использовать еще один маркетинговый инструмент - матрицу Игоря Ансоффа.

Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее.

Таким образом, стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

1) Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас.

2) Вектор роста, который задает направление развития компании на основе ее существующего положения.

3) Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии и является матрица Ансоффа.

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

· горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые.

· вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые.

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Рисунок 6. Матрица Ансоффа

Стратегия развития Pro-Cafe заключается в развитии существующего продукта и предложении нового продукта на существующем рынке. При этом новым данный продукт является довольно условно. В некоторой степени авторская кухня уникальна и неповторима, но всегда будут существовать другие предприятия, также предлагающие авторскую кухню, пусть и "совсем другую". Поэтому для нас актуальными являются 2 квадранта на матрице Ансоффа. Ансофф предлагает нам следующие маркетинговые стратегии и рекомендации:

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)

Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов.

Возможными источниками роста могут быть:

· увеличение доли рынка

· увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

· увеличение количества использования продукта

· открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Другим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом, чтобы улучшить их соответствие рынку. Возможности для роста основываются на:

· добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

· расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

· разработка нового поколения продуктов

· разработка принципиально новых продуктов

Среди других стратегий ресторана отталкиваясь от принципов классификации Ансоффа можно выделить следующие:

1. Увеличение доли существующего рынка за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта (Стратегия расширения доли рынка);

2. Создание продукта или услуги, не имеющей на рынке аналогов (Стратегия инноваций);

3. Внедрение совершенных форм обслуживания, а также улучшение системы продаж и качества продуктов (Стратегия дифференциации продукции);

4. Снижение издержек путем уменьшения накладных расходов, сокращение эксплуатационных и административных расходов;

5. Внедрение мероприятий по охране окружающей среды.

Согласно данным исследования более обеспеченные покупатели склонны к экспериментам в питании и готовы платить больше за питание, если уверены в его экологической безопасности. Поэтому классический "клиент" нашей целевой аудитории является довольно состоятельным человеком с доходом выше среднего.