Анализ организационной структуры военно-промышленного предприятия на примере ОАО ВМП "Авитек"

Несмотря на отрицательные показатели рентабельности продаж, предприятие нисколько не потеряла собственного капитала за счет убытков (о чем говорит положительная рентабельность собственного капитала), так как убытки были скомпенсированы полученными доходами за оказание услуг сторонним организациям и реализации устаревших объектов основных средств. Отрицательные показатели рентабельности продаж и затратоотдачи говорят о довольно низких закупочных ценах, которые устанавливаются госзаказом и на которые невозможно повлиять. В то время как себестоимость продукции остается на довольно низком уровне по сравнению с продукцией западных предприятий.

В целом показатели рентабельности говорят о положительной, но не достаточной эффективности использования капитала, с точки зрения инвестора. Однако в силу того, что конечным инвестором является РФ и важности этого предприятия для обороноспособности страны, изъятия капитала не будет ни в какой ситуации.

Таким образом, можно говорить о хорошей эффективности организации и адекватности организационной структуры предприятия с точки зрения количественной оценки его финансового положения и финансовых результатов деятельности. Важным показателем эффективности организационной структуры так же является устойчивое развитие организации в течение многих лет.

2.3 Недостатки организационной структуры предприятия и ее влияние на финансовые результаты

Как правило, когда структура организации не отвечает ее потребностям, можно увидеть симптомы структурного несоответствия:

1) Решения принимаются с задержкой или недостаточно качественно. Лица, принимающие решения, могут быть перегружены, поскольку иерархия адресует им слишком много проблем. Делегирование полномочий более низким уровням может быть недостаточным. Информационные связи по вертикали и горизонтали могут быть неадекватными для обеспечения качества решений.

2) Организация не отвечает инновациями на изменения в окружающей среде. Одна из причин недостатка инноваций заключается в отсутствии координации работы подразделений по горизонтали. Выявление потребностей клиентов отделом маркетинга и технических достижений отдела исследований должно быть согласовано. Структура организации также должна конкретизировать ответственность функциональных подразделений, включая анализ среды и инновации.

3) Слишком много явных конфликтов. Структура организации должна способствовать объединению конфликтующих целей подразделений в единый комплекс целей всей организации. Когда цели подразделений противоречат друг другу или их достижение осложнено и осуществляется в ущерб целям организации, ее структура скорее всего оказывается ошибочной.

Эти симптомы типичны и для промышленного предприятия. По результатам опросов, проведенных с руководством ОАО "ВМП "АВИТЕК" и другими служащими предприятия, выявлены следующие недостатки системы управления:

1. Замедленность в принятии решений между предприятием и материнской компании - Концерном, а так же Министерством Обороны, которое является основным заказчиком. Минобороны всегда запаздывают с планирование госзаказа, из-за чего поздно подписывается портфель заказов - номенклатура и количество изделий, который нужно произвести в установленный срок. В результате запаздывает предоплата и возникает нехватка средств для оплаты поставщикам за материалы и комплектующие, а так же не достаточно времени на осуществление подготовки производства и технического перевооружения. В итоге приходится постоянно откладывать сроки поставки продукции, формируется большая величина дебиторской задолженности заказчика - Минобороны, который требует поставки продукции без предварительной оплаты.

Основной недостаток подобной вертикальной структуры управления "Минобороны - Концерн - Предприятие" заключается в высокой инертности принятия решений, что в итоге сказывается на финансово-хозяйственных результатах предприятия.

2. Несвоевременность в принятии решений непосредственно сказывается на системе планирования ресурсов на предприятии (задержка в утверждении планов производства), что снижает результативность составления технологических процессов изделий. В итоге падают объемы производства, увеличиваются затраты из-за невынужденного простоя и роста производства бракованных изделий. За недостатки в производстве изделий отвечают начальники цехов, которых фактически ставят в безвыходное положение: требуемый объем продукции большой, а ресурсов недостаточно - трудовых ресурсов (специалистов), а так же необходимых средств труда.

3. Высшее руководство не имеет достаточных стимулов улучшения системы планирования ресурсов на предприятии, в том числе материальных. Например, материальное поощрение высшего руководства не привязано к результативности их работы. Имеется лишь формальная ответственность руководства предприятия перед Концерном.

4. Контроль за выполнением планов на предприятии ограничен в силу постоянных изменений заказов на изготовление продукции со стороны Минобороны. План оргтехмероприятий не выполняется из-за отсутствия финансирования; цены на оборудование и комплектующие на рынке растут, что приводит к корректировке объема планируемых затрат. Это требует новых приказов гендиректора на увеличение финансирования закупок. В итоге строго вертикальная иерархия распорядительства замедляет скорость принятия управленческих решений в условиях быстрых изменений во внешней среде.

Постоянные сокращения закупочных цен на изделия гособоронзаказом приводит к росту затратоемкости продукции и убыточности производства изделий. Это в итоге снижает рентабельность производства и требует постоянного сокращения затрат, поиска путей экономии.

5. Недостатки в планировании и излишняя формализация отношений менеджмента среднего звена и подчиненных сказывается на эффективности использования персонала, в частности ИТР и служащих. При условии адекватной системы планирования ресурсов имеется возможность сокращения числа служащих на 30% и увеличения доли производственных рабочих. Ежемесячные согласования переносов пунктов плана оргтехмероприятий, написание приказов и их согласования требуют значительных затрат рабочего времени управленческого персонала, ИТР и служащих в цехах. Так же ошибки в техпроцессах приводят к росту величины брака, что удлиняет рабочее время, так как требуется оформление документа на каждое бракованное изделие.

6. Отсутствие работоспособной информационной системы предприятия. В современных организациях важным инструментом обеспечения горизонтальной связи служат информационные системы, позволяющие служащим, управленцам и инженерам постоянно обмениваться информацией о проблемах, возможностях или решениях. Хотя на предприятии и есть компьютерная сеть для осуществления планирования, бухгалтерского учета и ведения баз данных, однако единственным средством коммуникации между сотрудниками является электронная почта (обслуживаемая местным сервером). Некоторым служащим на заводе приходится сидеть по двое за компьютером из-за строжайшей экономии средств. И большинство форм взаимодействия между сотрудниками основаны на бумажном документообороте.

2.4 Совершенствование организационных параметров организации

В силу того, что предприятие является "режимным" и имеет особую связь с внешней средой, которую можно охарактеризовать как вынужденное подчинение распоряжениям Концерна - материнской кампании в лице Минобороны (не ясно какой смысл был в приватизации, если предприятие так и не обрело хозяйственной самостоятельности), имеются только ограниченные возможности по изменению параметров организационной структуры.

Одно из изменений, которые можно провести - внедрение горизонтальных связей таких, которые бы не противоречили устоявшейся линейно-функциональной организационной структуре и вертикальной системе бюрократического контроля.

Для этого крайне необходимо внедрение кросс-функциональной информационной системы, которая бы позволила служащим и ИТР, занимающимся разработкой изделий, получать информацию и отслеживать текущие затраты, качество, технологические задания и другие аспекты работы над будущей продукцией на различных этапах ее изготовления. Так же необходимо создание базы данных всех сотрудников предприятия для построения новых горизонтальных связей между ними. Для каждого сотрудника в базе данных должны быть перечислены его прошлые и текущие обязанности, квалификация, образование, опыт выполнения работ, а также навыки, умения и интересы, не связанные с работой организации. Подобная база данных позволит сотрудникам легко находить друг друга, независимо от существующего порядка и вертикальных информационных связей, обмениваться идеями и информацией и строить долговременные горизонтальные связи.

Кроме этого формированию горизонтальных связей может помочь создание временных рабочих групп, предназначенных для решения определенных проблем или разработки важного техпроцесса. Каждый из членов группы представляет интересы своего подразделения, отдела и знакомит его с информацией, полученной на совещаниях группы. Рабочие группы призваны решать временные проблемы с помощью прямой горизонтальной координации и уменьшают информационную нагрузку на вертикальную иерархию. После решения проблемы или завершения разработки нового техпроцесса рабочая группа распускается.

В целом довольно трудно существовать крупному предприятию и поддерживать строго функциональную структуру. Всегда приходится компенсировать вертикальную функциональную иерархию посредством включения горизонтальных связей, что бы адаптироваться к новым условиям и новым требованиям "сверху". Начальники цехов часто используют горизонтальную координацию при помощи создания прямых контактов между другими цехами, что бы ускорить процессы планирования и разработки технологических заданий, когда времени совсем не остается на использование длинных вертикальных связей.

Как правило, все организации уже давно имеют работающие информационные системы, но не все могут в полной мере пользоваться ее возможностями. Помимо традиционного бухгалтерского и управленческого учета, информационная система предприятия имеет несколько важных направлений ее совершенствования:

1) Организационная система принятия решений - это компьютерная система, которая предоставляет информацию и помогает принятию управленческих решений, посредством интеллектуальной обработки запросов из базы данных организации. Эта система позволяет начальникам цехов и мастерам получать сводки, обобщающие необходимые данные и служащие основой для принятия решений, например, если требуется составить график работ по производству, они могут просмотреть сведения по числу заказов, ожидаемых в будущем периоде, объему имеющихся материалов и доступной рабочей силы.

2) Модель контроля по обратной связи - это компьютерная система, которая обеспечивает весь цикл контроля, включая определение стратегических целей подразделений, установление стандартов деятельности, количественную оценку работы и ее сравнение со стандартом, а так же корректировку планов. Контроль по обратной связи помогает управленческому персоналу вовремя вносить необходимые корректировки в саму работу, ее стандарты или цели, что способствует ускорению принятия решений.

3) Система планирования производственных ресурсов - крупномасштабная информационная система, позволяющая собирать, обрабатывать и предоставлять информацию о работе организации в целом.

Заключение

Объектом исследования данной курсовой работы явилась организационная структура предприятия военно-промышленного комплекса ОАО ВМП "АВИТЕК", чьим основным видом деятельности является производство, разработка и поставка вооружений и военной техники для обеспечения обороноспособности страны. В отличие от остальных промышленных предприятий оно имеет особые связи с внешней средой в лице Министерства Обороны, которые характеризуются исключительно вертикальным контролем. В силу данного обстоятельства имеются ограниченные возможности по совершенствованию организационной структуры этого предприятия.

По результатам проведенного исследования определены основные параметры организационной и управленческой структуры предприятия и дана количественная оценка эффективности организации, динамики ее изменения и адекватности ее структуры.

В целом эффективность организации определена как хорошая с положительной динамикой. В результате сделан вывод, что и организационная структура исследуемого предприятия вполне адекватна внутренним возможностям и окружающей среде. Однако выявлены некоторые недостатки в управленческой структуре, которые отрицательно влияют на систему планирования ресурсов и ограничивают возможности по росту рентабельности хозяйственной деятельности предприятия.

Основными недостатками организационной структуры исследуемого предприятия является взаимодействие подразделений в большей степени по вертикали и замедленность в принятии управленческих решений, что серьезно сказывается на финансовых результатах (особенно в период 2010-2011 гг.). Так же определяющее влияние на финансовые результаты оказывает воздействие внешней среды ("гособоронзаказ", играющий роль монопсонии - власти покупателя на рынке), делающей продукцию нерентабельной.

По результатам анализа использования ресурсов определено, что эффективность управленческой системы улучшилась. Рассматриваемая организационная структура данного предприятия позволяет добиться положительной рентабельности производства в условиях стабильности внешней среды, даже когда цены на военную продукцию на внутреннем рынке очень низкие по сравнению с ценами на мировом рынке. Об это говорит рост показателей эффективности использования ресурсов производства, в частности показателей фондоотдачи и производительности труда, что свидетельствует о росте интенсивности производственной деятельности.

Предприятие активно формирует материальную базу производства, инвестирует в создание новых средств труда (обновляет основные средства производства, приобретает новое оборудование). Показатели использования трудовых ресурсов находятся в положительной зоне, текучесть кадров невысокая, однако наблюдается негативная тенденция качественного состава персонала предприятия.

По результатам финансового анализа видно, что имущественное положение хорошее, предприятие независимо от внешних кредиторов, а эффективность финансово-хозяйственной деятельности и рентабельность капитала улучшается. Отрицательные показатели рентабельности продаж и затратоотдачи в прошлых периодах говорят о довольно низких закупочных ценах, которые устанавливаются госзаказом и на которые нельзя повлиять. В то время как себестоимость продукции остается на довольно низком уровне по сравнению с продукцией западных предприятий.

Выявлены основные факторы, отрицательно воздействующие на эффективность организации:

· Замедленность в принятии решений между предприятием и материнской компании - Концерном, а так же Министерством Обороны, которое является основным заказчиком.

· Отсутствие достаточных стимулов высшему руководству по улучшению системы планирования ресурсов.

· Контроль за выполнением планов на предприятии ограничен из-за постоянных задержек финансирования и госзаказов со стороны Минобороны.

· Недостатки в планировании и излишняя формализация отношений менеджмента среднего звена и подчиненных сказывается на эффективности использования персонала.

Одно из изменений, которые можно провести - внедрение горизонтальных связей таких, которые бы не противоречили устоявшейся линейно-функциональной организационной структуре и вертикальной системе бюрократического контроля. Формированию горизонтальных связей может помочь внедрение кросс-функциональной информационной системы, а так же создание временных рабочих групп, предназначенных для решения определенных проблем или разработки важного техпроцесса.

В целом довольно трудно существовать крупному предприятию и поддерживать строго функциональную структуру. Всегда необходимо компенсировать вертикальную функциональную иерархию посредством включения горизонтальных связей, что бы адаптироваться к новым условиям и новым требованиям "сверху". Например, начальники цехов уже давно используют горизонтальную координацию при помощи создания прямых контактов между другими цехами, что бы ускорить процессы планирования и разработки технологических заданий, когда времени совсем не остается на использование длинных вертикальных связей.

Но, к сожалению, совершенствованию организационной структуры исследуемого предприятия мешает в первую очередь вертикальная система бюрократического контроля со стороны внешней среды, которая, тем не менее, необходима с точки зрения предотвращения распада военно-промышленного комплекса страны.

Список используемых источников

1. Статья "Организация" в энциклопедии Википедиа - http://en.wikipedia.org/wiki/Organization

2. Richard Scott. Organizations: rational, natural, and open systems. Prentice-Hall, 1987.

3. Латфуллин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004.

4. Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Учеб. Пособие. - М.: ИНФРА-М

5. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. Теория организации: Уч. пособие. - М.: Кнорус, 2010.

6. Теория организации: Учебник для вузов под общ. ред. В.Г. Алиева. - 2-е изд. - М.: ЗАО "Изд-во "Экономика", 2003.

7. Дафт Р.Л. Теория организации: Учебник для студентов вузов / пер. с англ. под ред. Э.М. Короткова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

8. Статья "Организационная структура" в энциклопедии Википедия -http://ru.wikipedia.org/wiki/Организационная_структура

9. Официальный сайт ОАО "ВМП "АВИТЕК" в сети Интернет: http:// www . vmpavitec . ru

10. Годовой отчет и пояснительная записка за 2009 - 2012 гг. ОАО "ВМП "АВИТЕК".

11. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - 5-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008.

12. Daft, R.L and A. Armstrong. (2009). Organization Theory and Design. Toronto: Nelson.

13. Taylor, Frederick W. (1911). The principles of Scientific management. New York: Harper Brothers.

14. Глумаков В.Н. Организационное поведение: Учебное пособие. - 2-е изд. - М.: Вузовский учебник, 2009.

Приложение 1

Анализ динамики и структуры активов ОАО "ВМП "АВИТЕК"

Приложение 2

Анализ динамики и структуры пассивов ОАО "ВМП "АВИТЕК"

Приложение 3

Анализ финансовых результатов ОАО "ВМП "АВИТЕК" за 2011-2012 гг.

Размещено на Allbest.ru