Формирование гибкой организационной структуры (на материалах предприятия ООО "ЗРГО")

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по управленческим решениям

Тема работы: «Формирование гибкой организационной структуры на материалах предприятия ООО «ЗРГО»»

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования организационной структуры управления предприятием

1.1 Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях

1.2 Типы организационных структур управления

1.3 Направления совершенствования организационных структур управления предприятием

2. Анализ развития и организационной структуры ООО «ЗРГО»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО» за 2006-2008 г.г

2.3 Оценка организационной структуры предприятия

3. Совершенствование организационной структуры ООО «ЗРГО»

Заключение

Список использованных источников

Приложение А - Организационная структура ООО «ЗРГО»

Приложение Б - Баланс ООО «ЗРГО» за 2006 год

Приложение В - Баланс ООО «ЗРГО» за 2007 год

Приложение Г - Баланс ООО «ЗРГО» за 2008 год

Приложение Д - Отчет о финансовых результатах за 2006 год

Приложение Е - Отчет о финансовых результатах за 2007 год

Приложение Ж - Отчет о финансовых результатах за 2008 год

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия современных предприятий ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; установить рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е. воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, куда входят, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач, социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления в переходный период направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях - одна из важнейших задач.

Учитывая вышесказанное, можно утверждать, что выбранная нами тема курсовой работы довольно актуальна.

Цель работы состоит в изучении теоретических аспектов формирования организационной структуры и в практическом решении проблемы формирования гибкой организационной структуры современного предприятия.

Для достижения поставленной цели нам предстоит решить ряд задач:

систематизировать теоретический материал по формированию организационной структуры управления;

рассмотреть типы организационных структур и принципы их построения;

проанализировать основные показатели финансово- хозяйственной деятельности ООО «ЗРГО»;

- оценить организационную структуру предприятия;

- предложить пути совершенствования организационной структуры предприятия.

Работа выполнялась на материалах завода по ремонту горного оборудования г. Железногорска ( ООО «ЗРГО»).

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Сущность организационной структуры и принципы ее построения в современных условиях

Структура управления организацией, или организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценке соответствия задачам организаций. [4]

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.[11]

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности (рисунок 1).

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней. [6]

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - это отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжениями. .[14]

Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации. [8]

На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

-организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

-следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

-формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

-между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

-организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров (рисунок 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Принципы формирования ОСУ

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. [5]

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.[13]

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть. [9]

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии. [4]

Можно отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название «виртуальных» компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся «прозрачными», и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

1.2Типы организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: иерархический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических (механистических).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

-четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

-иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

-наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

-дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

-осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры. [11]

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей:

-линейно-функциональная структура ;

линейно-штабная структура;

дивизиональная структура( рисунок 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Разновидности иерархического типа структуры [11]

Самой распространенной разновидностью иерархического типа структуры является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. [7]

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней. [7]

Главная задача линейных руководителей здесь - координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура. В основном по этой модели строят структуру крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

1. по выпускаемой продукции или предоставляемым услугамт(продуктовая специализация);

по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. [12]

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, на котором представлена типичная для современной крупной компании дивизиональная структура управления. Различные модификации иерархических структур, использовавшихся за рубежом и в нашей стране, не позволяли решать проблемы координации функциональных звеньев по горизонтали, повышения ответственности и расширения полномочий руководителей низовых и средних уровней, освобождения высшего эшелона от оперативного контроля. [4]

Таким образом, механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными.

Главным свойством структур, известных в практике управления как гибкие, адаптивные или органические, является присущая им способность легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему у правления. [9]

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат.

Этот тип структуры отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Данные структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В основном они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структуры являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные или комитетные формы организации управления (рисунок 4).



Рисунок 4 - Разновидности органического типа структуры [9]

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе -увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.[9]

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.

Управление программами осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее целей. При этом руководители высшего уровня освобождаются от необходимости принимать решения по текущим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. заметно повышается роль руководителей специализированных подразделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не с подчиненными ему непосредственно специалистами, а в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие организационной структуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. [8]

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что, прежде всего, связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряется взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей.

Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и промежуточном учете выработки.[2]

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные, прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между заработной платой каждого члена бригады и общими результатами (по таким показателям, как, например, прибыль или доходы). Формирование бригад нередко связано с перекомпоновкой оборудования, которое, как правило, закрепляется за бригадой и концентрируется в одном месте на производственной площади, данной группы. Это обеспечивает сокращение времени на транспортировку, снижает запасы материалов и незавершенное производство. Возникающие при этом потери от недоиспользования оборудования компенсируются возможностью апробации новых технологий и выпуска новых видов изделий, предлагаемых и разрабатываемых специалистами группы.

Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину. [15]

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

В таблице 1 дана сравнительная характеристика двух систем управления на примере линейно-функциональной и программно-целевой структуры.

Таблица 1 - Сравнительная характеристика систем управления [9]

Традиционная иерархическая линейно-функциональная структура.	Современная система управления на примере программно-целевой структуры.
1. Наличие собственных целей у подразделений
Отсутствуют, т к спускаются сверху	Имеются: максимизация прибыли, через разработку или адаптацию самых передовых в мире методов и средств выполнения своей работы
2. Содержание деятельности подразделений.
План любой ценой.	Скрупулёзное выполнение принятых на себя договорных обязательств.
3. Принципы формирования коллектива.
Под функциональные «клетки» в структуре подбираются люди	Структура и функции подгоняются (корректируются) под конкретных людей
4. Цели функционирования структуры
Самосохранение и рост за счет организации новых подразделений под каждую новую функцию При этом любой начальник стремится стать начальником более высокого ранга	Самореализация людей внутри структуры в результате ротации по-горизонтали и по-вертикали. Стремление структуры оставить в своем составе только конкурентоспособные подразделения.
5. Принципы функционирвоания
На основе спущенных сверху планов по объемным показателям и текущих распоряжений вышестоящих начальников Приказы и распоряжения выполняются на 15 -20% в виду несоответствия реальности объемов предусмотренных ими работ, незаинтересованности исполнителей	На основе согласованных по - горизонтали планов и графиков выполнения, заключенных договоров (с предусмотренным возмещением потерь прибыли партнеров при нарушении договорных обязательств).
Положения по службам и должностные инструкции носят чисто формальный характер.	На основе четкого выполнения постоянно корректируемых положений и должностных инструкций
На принципе тайны информации основания принятых решений не доводятся до подчиненных	Подчиненные имеют доступ к информации (кроме закрытой) и участвуют в принятии решений.
Истинное положение на предприятии не доводится до сведения трудового коллектива	Гласность Истинное положение предприятия доводится до сведения трудового коллектива для обоснования принимаемых руководством решений.
В случае существенных отклонений от показателей нормального функционирования в высшем руководстве начинается длительное перекладывание ответственности друг на друга. Реакция на изменение внешней ситуации затягивается на длительные сроки.	Вследствие четкого разделения функций, прав и ответственности, закрепления обязательств в договорах, причины отклонений фиксируются на ранней стадии Достигается гибкость реагирования структуры на изменение внешней и внутренней ситуации.
6. Принципы продвижения по служебной лестнице.
Выполнение текущих распоряжений начальства. Личная преданность.	Разработка и реализация на высоком уровне профессиональных программ.
7.Принципы оплаты труда
За объём выполненной работы (за отчет) |3а полученный результат.
8. Размер оплаты труда
Зависит от положения в иерархии.	Зависит от реально полученного результата на любом рабочем месте (уровне иерархии).
9. Формирование фонда оплаты труда подразделений.
Лимит, назначенный вверху и никак не связанный с результатами работы конкретных подразделении и людей.	Формируется на основе конкретных критериев и показателей, полученных результатов, по согласованному и утвержденному алгоритму.
10.Способы принятия решений.
Авторитарный Сделай, как тебе велят). | Демократический или консенсусный.
11.Планирование работ
План в виде мероприятий, описывающих последовательность и ход работ Указываются валовые показатели	План в виде задач, сформулированных как результат, который необходимо получить в течение планового периода. Указываются критерии и показатели решения каждой задачи.
12. Возможности работы специалистов по-горизонтали.
Очень ограничены Любые, даже мелкие вопросы, решаются через начальников	Являются основой качественного выполнения работы за счет комплексного подхода к решению задач каждым из участников работы по-горизонтали.

Для усиления функции управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Имеющийся опыт говорит о том, что традиционную иерархическую структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. [3]

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах. Здесь понадобится более гибкая современная система управления с программно-целевой структурой.

Современными модификациями программно-целевых организационных систем являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от значимости разрабатываемых проектов, их целевой направленности и сложности и от степени формализации и самостоятельности деятельности.

1.3 Направления совершенствования организационной структуры управления предприятием

Наиболее распространенными причинами необходимости совершенствования организационной структуры управления предприятием являются неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, расширения всё сужающихся внутренних и внешних рынков или в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно сначала предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих, разрабатываются специальные программы. Но очень часто причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определённых недостатках организационной структуры управления.

Этими недостатками могут быть:

-перегрузка высшего руководства (если меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации);

-отсутствие ориентации на перспективу(будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей всё большего внимания стратегическим задачам. В то же время до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время оперативным вопросам. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу);

-разногласия по организационным вопросам (каждый опытный руководитель знает, что стабильность в организационной структуре предприятия существует, если есть внутренняя гармония. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто вызывает решение о реорганизации. Группа, которая придёт на смену, может найти старую форму совершенно не соответствующей её подходу к проблемам предприятия);

- рост масштаба деятельности (в условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. Если основная структура остаётся без изменений, то от этого ухудшается функционирование предприятия);

-увеличение разнообразия (расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию, вплоть до структурных изменений предприятия);

-объединение хозяйствующих субъектов (слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций, излишнего персонала, путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения, следовательно, следует ожидать крупных структурных перемен);

-изменение технологии управления (научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы (прогрессивные методы обработки информации). Появляются новые должности, изменяются процессы принятия решений);

-влияние технологии производственных процессов (быстрое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение управления проектами, растущая популярность матричных организаций - всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации);

-внешняя экономическая обстановка (большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности, а значит, появляется новая организационная структура). [11]



Рисунок 5 - Причины совершенствования организационной структуры

Каждая из отмеченных причин приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путём роста производительности и, по крайней мере, временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием.

Как показывает опыт, процесс внесения изменений в организационную структуру управления должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены. [11]

Любая перестройка структуры управления предприятия требует оценки, прежде всего с точки зрения достижения поставленных целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, более гибкий стиль управления. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях.

В кризисный период для организации изменения в структуре управления могут быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к внешней среде. Вне зависимости от причин обязательно встанет вопрос о расширении полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав предприятия. [9]

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Стоит отметить, что проектирование организационной структуры на современном этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно. Важным условием в формировании организационной структуры управления предприятием является выбор оптимальной связи между всеми уровнями управления. Для этого необходимо выбирать из существующих видов структур такую, которая позволила бы предприятию добиваться поставленных целей с оптимальным использованием трудовых, финансовых, материально-технических и технологических ресурсов. [2]

Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:

- децентрализация производственных и сбытовых операций;

- нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;

- систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;

- переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

- превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;

- отказ от использования административных рычагов координации и контроля (рисунок 6).

Рисунок 6 - Основные направления совершенствования ОСУ [7]

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

Подводя итог, следует отметить следующее:

-под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого;

-цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях;

-ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы , либо органы аппарата управления;

-в зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления: линейно-функциональная; дивизиональная ( ориентированная на продукт, потребителя или регион); матричная; программно-целевая структура;

-основная проблема совершенствования организационной структуры - это ее гибкость, способность успешно функционировать в динамично изменяющейся среде.

Наилучшей же структурой можно считать ту, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

2. АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ООО «ЗРГО»

2.1 Общая характеристика предприятия

Железногорский завод по ремонту горного оборудования (ЗРГО) по своему статусу является обществом с ограниченной ответственностью (ООО).Оно было создано в 1994 году. ООО «ЗРГО» является единственным в Курской области производителем литых заготовок для изготовления апасных частей, используемых при ремонте горного оборудования. Предприятие изготавливает запасные детали к механизмам, задействованным в горнодобывающей промышленности путем их отливки из различного металла и сплавов, получаемых в собственных литейных цехах.

Юридический адрес Общества: 307140, Курская обл., г.Железногорск, Промзона,2.

Общество является юридическим лицом и действует на основании законодательства РФ и Устава.

Согласно Уставу предприятия, ООО «ЗРГО» специализируется на производстве:

отливок из серого и высококачественного чугуна;

отливок непрерывного литья из серого чугуна диаметром 40-220 мм;

отливок непрерывного литья из бронзы диаметром 30-110 мм ;

- полых заготовок с наименьшей толщиной стенок 12 мм и минимальным внутренним диаметром 30 мм;

- литых чугунных заготовок различной конфигурации массой от 2 до 1000кг.

Все виды деятельности предприятия осуществляются на основании полученных лицензий.

Основные цели ООО «ЗРГО»:

-получение прибыли;

увеличение доли рынка;

повышение качества выполняемых работ;

расширение ассортимента услуг.

ООО «ЗРГО» - промышленное предприятие с большими технико-экономическими возможностями, опытными кадрами, современными технологиями производства. За период своего существования предприятие хорошо зарекомендовало себя как перед партнерами, так и перед заказчиками, и имеет хорошо налаженные связи с поставщиками.

Основными заказчиками предприятия являются ОАО «Михайловский ГОК», ОАО «УЖДТ», ОАО «ЖВРЗ» (г.Железногорск), ОАО «Курский подшипниковый завод» и другие промышленные предприятия Курской области.

Гибкая система цен и тесный контакт со своими заказчиками помогают ООО «ЗРГО» удерживать свою долю рынка.

Поставщиками сырья, в качестве которого выступает стальной лом, металлургический кокс, железистый порошок, окатыши, агломерат, являются местные производственные предприятия, сдающие металлолом, а также ЗАО «Вторсырье» г.Курска.

Основным конкурентом предприятия является ОАО «Липецкий металлургический комбинат».

Относительная доля рынка чугунолитейной продукции у завода велика за счет регионального рынка, на котором он является основным поставщиком. По численности персонала данное предприятие можно считать крупным. Среднесписочная численность промышленно- производственного персонала на 1.01. 08. составляла 830 человек. Миссия предприятия состоит в производстве и реализации литых заготовок для изготовления запасных частей, используемых при ремонте горного оборудования, при ориентации на широкий круг потребителей на внутреннем рынке, а также наиболее полное удовлетворение потребностей заказчиков с учетом интересов учредителей, клиентов и сотрудников предприятия, создание рабочих мест.

Стратегическими целями ООО «ЗРГО» являются:

-занятие прочного места на рынке литья;

-внедрение новых технологий и повышение производительности труда;

-быстрое и качественное исполнение договорных отношений между предприятием и заказчиками;

-повышение квалификации сотрудников.

Высококвалифицированные специалисты вместе с заказчиком анализируют задачи, стоящие перед ним, и предлагают оптимальные технологические решения. Сегодняшнее положение ООО « ЗРГО» и его производственный потенциал позволяют выступать в роли самостоятельного, перспективного участника рынка, открытого для новых инвестиционных проектов. Благодаря финансовым вливаниям и использованию управленческого опыта крупных иностранных фирм, данное предприятие превратилось в одно из самых эффективных и экономически благополучных предприятий Курского региона.

Стратегию развития ООО «ЗРГО» определяет отдел маркетинга, который занимается изучением спроса потребителей, разрабатывает рекомендации для руководства предприятия по совершенствованию товарной, ценовой и распределительной политики.