Совершенствование организационной структуры управления предприятием на материалах ОАО "Мценский литейный завод"

МЦЕНСКИЙ ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра: «Бухгалтерский учёт и налогообложение»

Допущено к защите «___»___________2009 г.

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Менеджмент»

Тема: Совершенствование организационной структуры управления предприятием на материалах ОАО «Мценский литейный завод»

Студент группы Мн-2-53

Галкин С.И.

Направление: 080507.65

«Менеджмент организации»

Руководитель Распашнова Л.И.

2010

Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, особенности и области применения основных типов организационных структур

1.2 Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

1.3 Особенности построения рациональной организационной системы

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия за период 2007 - 2008гг.

2.3 Анализ организационной структуры управления ОАО «Мценского литейного завода»

3 РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от чёткой структуры предприятия и деятельности всех её элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью: оперативно реагировать на изменения во внешней среде; устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления на всех уровнях, минимизировать число ступеней структуры управления; повысить оперативность принимаемых решений.

С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть воздействием управления на внутренние факторы производства.

На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение факторов внешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

Эволюция системы управления направлена на формирование полицентрической системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределённые между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о её огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поскольку процесс управления информационный, то объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуры системы управления - это целостная совокупность соединённых между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Поэтому в курсовой работе большое внимание уделяется принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденции в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Во введении мы говорим о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчёркиваем актуальность выбранной темы.

Целью курсовой работы является исследование организационной структуры управления предприятием и разработка практических рекомендаций по её совершенствованию.

Цель курсовой работы рассматривается через её задачи, к которым относятся:

- изучить понятие, особенности и области применения основных типов организационных структур;

- рассмотреть преимущества и недостатки основных типов организационных структур;

- изучить особенности построения рациональной организационной структуры;

- произвести анализ основных технико-экономических показателей деятельности за 2007-2008 гг.;

- произвести анализ структуры управления ОАО «Мценский литейный завод»

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления исследуемого предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Мценский литейный завод».

1 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие, особенности и области применения основных типов организационных структур

Организационная структура предприятия - это форма разделения труда, закрепляющая определённые функции управления за структурными подразделениями различного уровня иерархии.

Организационная структура управления предприятием адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов.

Крупные предприятия, специализирующиеся на производстве сложных и трудоёмких видов продукции (например, автомобилей, самолётов, металлов, нефтепродуктов и другое) состоят, как правило, из десяти цехов, лабораторий и отделов. Для координации их деятельности создаётся сложная иерархическая структура управления.

Необходимость создания многозвенной системы управления часто обусловлена диверсификацией производства. Выпуск широкого ассортимента товаров, технологически не связанных между собой, нередко требует образования органов управления производством и сбытом по каждому виду продукции. Вместе с тем малые предприятия характеризуются наличием простейших организационных структур: руководитель - исполнитель.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Например, руководители цеховой лаборатории или цеховой бухгалтерии подчиняются соответственно руководству центральной заводской лаборатории и главному бухгалтеру предприятия. Начальники цехов и отделов подчиняются или непосредственно директору, или одному из заместителей директора [8, с.57].

Суть управления состоит в сборе, переработке, хранении и выдаче информации в виде программ, планов, распоряжений, нормативов, заданий.

Каждый из указанных документов содержит подробную информацию о том, что, когда и кому надлежит сделать, в каком объёме можно использовать те или иные ресурсы, от кого получить исходные материалы и кому передать готовый продукт. В них указываются права и обязанности исполнителей, устанавливаются необходимые технические, экономические и социальные ограничения, предусматривается контроль исполнения.

Внутренняя структура органов управления носит в основном ступенчатый характер, особенно на крупных и средних предприятиях.

Изменяющийся характер спроса и необходимость сохранения или расширения рыночной ниши требуют от организационных структур всё большего динамизма. Всё чаще приходится менять продукцию, расширять ассортимент, диверсифицировать производство. В этих условиях, прежде всего, изменяются материальные потоки и связи между производственными подразделениями, в более сложных условиях меняется состав и специализация элементов производственной структуры с соответствующим изменением связей. Развитие подобных процессов и явилось толчком к появлению проектного управления, матричных схем. В крупных фирмах преимущественно корпоративного типа практика промышленно развитых стран привела к переходу от линейно - функциональной схемы к дивизиональным структурам.

Основные факторы, определяющие сложность и иерархичность организационной структуры предприятия, то есть влияющие на количество и численность отделов и служб, а также форма влияния факторов представлены в таблице 1.

Организационная структура управления должна отвечать ряду определённых критериев, характеризующих её оптимальность. К ним можно отнести:

-наикратчайший путь от звена управляющей системы до управляемого объекта;

- оптимальное число ступеней и звеньев;

- наименьшее число «входов» и «выходов» каждого звена;

- чёткий состав видов работ по управлению для каждого звена;

- отсутствие дублирования работ.

Одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры управления предприятием не существует. Относительная эффективность того или иного типа структуры определяется различными внешними и внутренними условиями, а также реализуемыми стратегиями.

При разработке структуры управления важно исследовать специфику организационных связей и уже на базе этого вырабатывать рекомендации по созданию рациональной организационной структуры управления.

Таблица 1 - Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия

Факторы, определяющие сложность организационной структуры предприятия	Как влияет (увеличение, повышение, углубление) фактора
Номенклатура выпускаемой продукции	осложняет
Показатель унификации продукции	упрощает
Сложность продукции	осложняет
Масштаб производства	упрощает
Специализация производства	упрощает
Кооперирование производства	упрощает
Концентрация производства	осложняет
Комбинирование производства	осложняет
Развитие инфраструктуры региона	упрощает
Международная итегрированность предприятия	упрощает

1.2 Преимущества и недостатки основных типов организационных структур

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

- установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

- распределение ответственности между руководителями;

- выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;

- организация информационных потоков;

- выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков.

Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах [8, с. 58-59].

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная;

- программно-целевая.

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и так далее). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение [8,с.59]. Линейная структура управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Линейная организационная структура

Преимущества линейной структуры:

- чёткая система взаимных связей функций и подразделений;

- чёткая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщённости;

- большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

В современных условиях недостатки структуры перевешивают её достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества. Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и так далее. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи. На рисунке 2 представлен способ построения функциональной структуры управления [8,с.62].

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют много линейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры относят:

- сокращение звеньев согласования;

- уменьшение дублирования работ;

- укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней;

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам:

- неоднозначное распределение ответственности;

- затруднённая коммуникация;

- длительная процедура принятия решений;

- возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Линейно-функциональная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления [8,с.62].

Эти штабы могут:

-ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

- находиться в нескольких уровнях управления;

- образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

- возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;

- точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);

- способствует стандартизации, формализации и программированию процесса;

Недостатки:

- затрудняет горизонтальное согласование;

- с трудом реагирует на изменение.

На рисунке 3 представлен способ построения линейно-функциональной структуры управления.

Рисунок 3 - Линейно- функциональная структура

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями. При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением и так далее выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения.

Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Пик внедрения дивизионных структур управления пришёлся на 60-70-е годы.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определённые группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений [8,с.65].

Преимущества дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удалёнными подразделениями;

- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышении эффективности и качества производства;

- более тесная связь производства с потребителем.

Недостатки дивизиональной структуры:

- большое количество «этажей» управленческой вертикали между рабочими и управляющим производством подразделения -3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

- разобщённость штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и так далее;

- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

- в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками [7,с.256].

Достоинства дивизиональных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования, при нестабильном окружении они рискуют повторить судьбу динозавров. При данной структуре, возможно, воплотить большую часть идей современной философии качества.

На рисунке 4 представлена дивизиональная структура управления.

Рисунок 4 - Дивизиональная структура управления

1.3 Особенности построения рациональной организационной структуры

«Структура управления предприятием», или «организационная структура управления» (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также форма распределения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в её состав органами управления и работающими в них людьми [8,с.68].

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определённые функциональные обязанности.

Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [4,с.235-257].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней [13,с.458-467].

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации, и её структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия [13,с.458-467].

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [13,с.458-467].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих её ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1 Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2 Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3 Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5 Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления [9,с.239,345-456].

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.

Построение формальной структуры управления, в которой чётко определены роли, связи, полномочия и уровни, становятся императивом [9,с.239,345-456].

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [5,с.170].

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников.

Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности [12,с.245].

2 АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД»

2.1 Общая характеристика предприятия

В 1965-м году в новом корпусе технологической оснастки Мценского завода вторичных цветных металлов начал работать экспериментальный участок, где была отлита первая колодка ручного тормоза для автомобиля "ЗИЛ-1ЗО". С этого участка, с этой детали и начался Мценский. завод алюминиевого литья, отделившийся в 1966 году от завода «Вторцветмет». Он должен был обеспечивать цветным литьем Московский завод имени Лихачева.

Тогда, в 1966-м году, завод представлял собой несколько ещё недостроенных, но уже частично действующих небольших цехов. За первые полгода его существования было освоено всего пять наименований деталей. Коллектив завода тогда насчитывал всего 900 человек.

В этом же году началось интенсивное строительство, возведено здание автотранспортного цеха.

В 1967-м голу была сдана первая очередь корпуса кокильного литья. Через год - вторая, в 1971-м году - третья.

Это было интересное и неспокойное время. Быстрыми темпами шло строительство производственных корпусов, люди трудились, не покладая рук, с энтузиазмом проводились субботники и воскресники.

В январе 1968-гo года M3AЛ выпустил тысячу головок блока. Росли заводские корпуса, цеха оснащались новым отечественным и зарубежным оборудованием.

3а первую пятилетку с1966 по 1971 г.г. своего существования завод набрал мощность на выпуск 20 тысяч тонн алюминиевого литья в год. К этому времени предприятие работало бесперебойно.

Коллектив завода возглавлял первый директор -- Д.Е. Корнаков

Численность предприятия в 1971-м году насчитывала 3305 человек.

Через пять лет после пуска завода началась реконструкция его цехов. Неообходимо было резко увеличить объём выпускаемой продукции. Приобреталось современное оборудование, монтировались поточные линии по отливке деталей.

Были приобретены и установлены кокильные станки итальянской фирмы "Фата", а также новые кокильные станки отечественного производства

В стержневом цехе были смонтированы автоматы японской фирмы «Нанива» для изготовления стержней в горячих ящиках. В термообрубном проведена полная реконструкция производства с целью создания направленных грузопотоков. В результате выпуск продукции превысил объём, предусмотренный проектом, более чем на пять тысяч тонн литья в год.

В 1975-76 г.г. цех литья под давлением из временных площадей был переведён в новое здание, оснащённое современным оборудованием и машинами.

В конце семидесятых годов были сданы мощности для нового вида литья: завод начал освоение выпуска продукции из серого чугуна стали. МЗАЛ был мощным развитым предприятием одним из крупнейших в Орловской области. Завод выпускал более 200 наименований деталей для автомобилей, которые поставлялись на головной завод имени Лихачёва, на другие предприятия. Началась поставка изделий на экспорт - в 33 страны мира поставлялись запасные части к автомобилям «ЗиЛ». В цехах трудилось более семи тысяч рабочих, служащих, ИТР.

В 1980-86 г.г. дальнейшее развитие производства, расширение завода, поставка на головной завод отливок по основному техпроцессу для выпуска 50 автомобилей с дизельным двигателем. Освоено 25 наименований новой номенклатуры отливок. Внедрена в производство новая конструкция отливок V-образной головки. Техническое перевооружение в цехах цветного литья установка карусельной машины для отливки головка блока и трубы впускной. В цехе чугунного литья сдана в эксплуатацию одноэлектродная плавильная печь. Ведётся большая работа по совершенствованию соцкультбыта, в цехах строятся восстановительные центры (бассейн, сауна, процедурные кабинеты). Стал внедряться хозрасчёт в бригадах.

В 1987 году в инструментальном производстве внедрена технология восстановления пресс-форм при помощи порошковых металлов, возрастает стойкость оснастки. Строительство газоочистных сооружений в цехе чугунного литья. Сдана в эксплуатацию теплица на подсобном хозяйстве.

В 1988 году происходит рост выпуска товаров народного потребления. Сооружается плазменная печь в цехе чугунного литья. Строительный цех завода строит городские объекты - роддом, очистные сооружения.

В 1989 году увеличивается выпуск товаров народного потребления, перевооружение станкового парка. Открытие подросткового клуба «Современник».

На протяжении девяностых годов завод вел большое жилищное, социально-культурное строительство.

На северо-восточной окраине Мценска вырос целый микрорайон, большая часть домов которого была построена МЗАЛом. Была создана, оздоровительная база, пионерлагерь в районе усадьбе Фета зимой превращался в пансионат для отдыха работников МЗАЛа. Завод содержал на свои средства пять детских садов, подростковые клубы, имелась сильная футбольная команда.

B конце 1999 -начале 2000-х годов на заводе происходили сложные процессы реорганизации, перестройки. Поменялась форма собственности, предприятие стало акционерным обществом, 1 декабря 2000 года на базе МЗАЛa был создан Мценский литейный завод. В июне 2001 года он вошёл в состав управляющей компании «Мценский алюминий».

2.2 Анализ технико-экономических показателей деятельности предприятия за период 2007-2008 гг.

Центральная функция анализа, которую он выполняет на предприятии, - поиск резервов повышения эффективности производства на основе изучения передового опыта и достижений науки и практики.

Следующая функция анализа -- оценка результатов деятельности предприятия по выполнению планов, достигнутому уровню развития экономики, использованию имеющихся возможностей.

В таблице 1 представлен расчёт динамики объёма производства и реализации продукции ОАО «Мценский литейный завод».

(1)

где ЧП - чистая продукция;

ТП - товарная продукция;

С - себестоимость;

А - амортизация основных средств;

(2)

Таблица 1 - Динамика объёма производства и реализации продукции ОАО «Мценский литейный завод»

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Объём товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тыс. руб.	806800	998640	+191840	123,7
2 Объём реализованной продукции в действующих оптовых ценах, тыс. руб.	736000	853970	+117970	116
3 Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	742168	969056	+226888	131
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5
4 Материальные затраты, тыс. руб.	371084	484528	+11344	130,57
5 Амортизация основных средств, тыс. руб.	18,8	20,8	+2	111
6 Чистая продукция, тыс. руб.	64613,2	77323,2	+12710	120
7 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	123367	123870	+503	100
8 Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, тыс. руб.	122240	122670	+430	100
9 Среднесписочная численность ППП, чел.	1235	625	-610	50,6
10 Среднесписочная численность основных производственных рабочих, чел.	1200	600	-600	50
11 Материалоёмкость товарной продукции, руб.	0,46	0,49	-0,03	106,52

Анализируя данные таблицы 1 можно сделать следующие выводы:

- в 2008 году по сравнению с 2007 годом объём товарной продукции увеличился на 24%, что в денежном выражении составило191840 тыс. руб.;

-объём реализованной продукции увеличился на 16% или в денежном выражении 117970 тыс. руб.; себестоимость продукции увеличилась на 31% или в денежном выражении на 226888 тыс. руб.

- рост себестоимости продукции связан с увеличением материальных затрат, которые составили 11344 тыс. руб., или 30,57%, а также с увеличением объёма товарной продукции.

- чистая продукция за анализируемый период увеличилась на 12710 тыс. руб. или на 20%.

- среднесписочная численность ППП в 2008 году снизилась на 610 человек или 49,4%; численность ОПР снизилась на 600 человек или на 50%.

- материалоёмкость товарной продукции (продукции) снизилась на 0,03 руб., или 6,52%, следовательно улучшилось соответствие материальных затрат и производства продукции.

Таким образом, проведённый анализ таблицы 1 свидетельствует о том, что в 2008 году по сравнению с прошлым годом ОАО «Мценский литейный завод» имеет устойчивую тенденцию развития, о чём свидетельствуют объём товарной и реализованной продукции.

Проведём анализ таблицы 2. В таблице 2 представлен расчёт эффективности использования основных средств.

, (3)

где - коэффициент износа основных средств;

- амортизация основных средств;

, (4)

где коэффициент обновления

(5)

где - фондоотдача;

(6)

где - фондоёмкость;

(7)

(8)

(9)

Таблица 2 - Анализ эффективности использования основных средств

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	123367	123870	+503	100,4
2 Объём товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тыс. руб.	806800	998640	+191840	124
3 Амортизация основных средств, тыс. руб.	18,8	20,8	+2	111
4 Доля активной части основных средств в основных производственных фондах, %	30	45	+15	-
5 Коэффициент износа основных средств, %	15	16	+1	-
6 Коэффициент обновления основных средств, %	85	84	- 1	-
7 Фондоотдача, руб./руб.	6,54	8,06	+1,52	123,24
8 Фондоёмкость, руб./руб.	0,15	0,12	- 0,03	80
9 Фондовооружённость 1 работника ППП, тыс. руб./чел.	99,89	120,8	+20,91	120,9
10 Фондовооружённость 1 рабочего, тыс. руб./чел.	102,81	123,87	+21,06	120,48
11 Фондовооружённость (по активной части основных средств) на 1 работника ППП, тыс. руб./чел.	0,29	0,54	+0,25	186,20
12 Рентабельность основных средств, %	29,97	89,19	+59,22	-

Проведённый анализ таблицы 2 позволяет сделать следующие выводы:

- в 2008 году наблюдается рост среднегодовой стоимости основных средств на 503 тыс. руб. (0,4%);

- за анализируемый период увеличилась доля активной части основных средств на 15%;

- на данном предприятии основные средства находятся в оптимальном состоянии, так как коэффициент износа составляет менее 1%;

- фондоотдача в 2008 году увеличилась на 1,52 руб.(23,24%);

- фондоёмкость в 2008 году уменьшилась на 0,03 руб.(20%) и составила 0,12 руб., то есть на каждый рубль товарной продукции приходится 0,12 руб. основных средств;

- фондовооружённость в 2008 году увеличивается как на 1 работника ППП на 20,91тыс. руб. на человека (20,9%), так и на 1 рабочего на 21,06 тыс. руб. (20,48%);

- фондовооружённость по активной части в 2008 году увеличивается на 0,25тыс. руб. (86,20%).

Таким образом, проведённый анализ показывает, что эффективность использования основных средств ОАО «Мценский литейный завод» увеличилась, так как увеличилась фондоотдача и уменьшилась фондоёмкость.

Проведём анализ таблицы 3. В таблице 3 представлен расчёт эффективности использования оборотных средств.

, (10)

где О - продолжительность одного оборота нормируемых оборотных средств;

, (11)

где - коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств;

, (12)

где - коэффициент загрузки нормируемых оборотных средств;

(13)

Таблица 3 - Анализ эффективности использования оборотных средств

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств, тыс. руб.	122240	122670	+430	100
2 Объём реализованной продукции в действующих оптовых ценах, тыс. руб.	736000	853970	+117970	116
3 Продолжительность одного оборота нормируемых оборотных средств, дни	60	51,42	-8,58	85,7
4 Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств, оборот	6	7	+1	117
5 Коэффициент загрузки нормируемых оборотных средств	0,17	0,14	-0,03	82,35

Высвобождение:121995,71-142328,33= -20332,62 тыс. руб.

Анализируя данные таблицы 3, можно сделать выводы о том, что:

- среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средств в 2008 году увеличилась на 430 тыс. руб.;

- за анализируемый период наблюдается снижение продолжительности одного оборота 8,58 дней или 14,3%, то есть в 2008 году средняя продолжительность одного оборота составляет 51,42 дней;

- коэффициент оборачиваемости увеличился за тот же период на 1оборот (17%), то есть в 2008 году оборотные средства совершили 7 оборотов;

- коэффициент загрузки уменьшился на 0,03 или 17,65%, в 2008 году на каждый рубль реализованной продукции приходится 0,14 рубля оборотных средств;

- в результате снижения продолжительности оборота и увеличения коэффициента оборачиваемости, было дополнительно высвобождено оборотных средств на сумму 20332,62 тыс. руб.

Таким образом, проведённый анализ показал, что оборотные средства в 2008 году использовались более эффективно.

Проведём анализ таблицы 4. В таблице 4 представлен расчёт заработной платы работников.

Таблица 4 - Анализ заработной платы работников

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Расходы на оплату труда ППП, тыс. руб.	296867	468750	+171883	157,9
2 Расходы на оплату труда ОПР, тыс. руб.	192630	350000	+157370	181,7
3 Среднемесячная оплата труда одного работника ППП, руб.	15000	9000	-6000	60
4 Среднемесячная оплата труда одного рабочего, руб.	12000	7000	-5000	58,3

Проведённый анализ таблицы 4, позволяет сделать выводы о том, что:

- в 2008 году наблюдается уменьшение среднемесячной зарплаты для 1 работника ППП на 6000 руб., или на 40%;

- среднемесячная зарплата одного рабочего в денежном выражении уменьшилась на 5000 руб., или на 41,7%.

Проведём анализ таблицы 5. В таблице 5 представлен расчёт производительности труда.

(14)

(15)

Таблица 5 - Анализ производительности труда

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Объём товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тыс. руб.	806800	998640	+191840	124
2 Чистая продукция, тыс. руб.	64613,2	77323,2	+12710	120
3 Среднесписочная численность ППП, чел.	1235	625	-610	50,6
4 Среднесписочная численность ОПР, чел.	1200	600	-600	50
5 Производительность труда (по товарной продукции) в расчёте на 1 работника ППП, тыс. руб.	653,28	1597,82	+944,54	244,58
Продолжение таблицы 5
1	2	3	4	5
6 Производительность труда (по товарной продукции) в расчёте на 1 рабочего, тыс. руб.	672,3	1664,4	+992,1	247,57
7 Производительность труда (по чистой продукции) в расчёте на 1 работника ППП, тыс. руб.	52,32	123,72	+71,4	236,48
8 Производительность труда (по чистой продукции) в расчёте на 1 рабочего, тыс. руб.	53,84	128,87	+75,03	239,36

Анализ таблицы 5 показывает, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом

- производительность труда по товарной продукции в расчёте на одного работника увеличилась на 944,54 тыс. руб., или 144,58%, на одного рабочего увеличилась, составив 992,1 тыс. руб., или 147,57%;

- производительность труда по чистой продукции как на одного работника, так и одного рабочего увеличилась на 71,4 и 75,03 тыс. руб. соответственно, или в процентном выражении 136,48 и 139,36% соответственно.

- сравнивая темп роста зарплаты и производительности труда, можно сделать вывод, что работники заинтересованы в повышении производительности своего труда, так как темп роста производительности труда, опережает рост зарплаты (244,58-60)- 184,58%;

- рабочие заинтересованы в повышении результативности своего труда, так как темп роста производительности труда одного рабочего опережает темп роста зарплаты (239,36-58,3) -181,06% соответственно.

Проведём анализ таблицы 6. В таблице 6 представлен расчёт затрат на 1 рубль товарной продукции.

Таблица 6 - Анализ затрат на 1 рубль товарной продукции

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	742168	969056	+226888	131
2 Объём товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС), тыс. руб.	806800	998640	+191840	124
3 Затраты на 1 рубль товарной продукции, руб.	0,92	0,97	+0,05	105

Анализ данных таблицы 6 показывает, что значение показателя затрат на один рубль товарной продукции изменялся незначительно за 2007-2008 годы и составил 0,92 и 0,97 руб.(5%). Значение данного показателя приближено к нормативному (=1), следовательно затраты предприятия не превысили объём выпущенной продукции.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности (сдача в аренду основных фондов, коммерческая деятельность на финансовых и валютных биржах и т.д.).

Прибыль -- это часть чистого дохода, который непосредственно получают субъекты хозяйствования после реализации продукции. Только после продажи продукции чистый доход принимает форму прибыли. Количественно она представляет собой разность между чистой выручкой (после уплаты налога на добавленную стоимость, акцизного налога и других отчислений из выручки в бюджетные и внебюджетные фонды) и полной себестоимостью реализованной продукции. Значит, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, маркетинговой и финансовой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Основными задачами анализа финансовых результатов деятельности являются:

- систематический контроль над выполнением планов реализации продукции и получением прибыли;

- определение влияния как объективных, так субъективных факторов на финансовые результаты;

- выявление резервов увеличения суммы прибыли и рентабельности;

- оценка работы предприятия по использованию возможностей увеличения прибыли и рентабельности;

- разработка мероприятий по использованию выявленных резервов.

Основными источниками информации при анализе финансовых результатов прибыли служат накладные на отгрузку продукции, данные аналитического бухгалтерского учета по счетам 46, 47, 48 и 80, финансовой отчетности ф.2 "Отчет о прибылях и убытках", а также соответствующие таблицы бизнес-плана предприятия.

Проведём анализ таблицы 7. В таблице 7 представлен расчёт финансовых результатов.

(16)

где - рентабельность производства,

БП - балансовая прибыль;

, (17)

где - рентабельность продукции,

ПР - прибыль(убыток) от продаж ,

С - себестоимость товарной продукции;

, (18)

где - рентабельность продаж,

ЧП - чистая прибыль,

ПР - прибыль(убыток) от продаж;

(19)

(20)

(21)

Таблица 7 - Анализ финансовых результатов деятельности

Показатель	2007 г.	2008 г.	абс. отклонение	относ. отклонение, %
1 Выручка от реализации продукции, тыс. руб.	893621	1229329	+335708	138
2 Себестоимость товарной продукции, тыс. руб.	742168	969056	+226888	131
3 Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	151453	260273	+108820	172
4 Прочие доходы, тыс. руб.	197616	237530	+39914	120
5 Прочие расходы, тыс. руб.	197240	250015	+52775	127
6 Балансовая прибыль (убыток), тыс. руб.	151829	247788	+95959	163
Продолжение таблицы 7
7 Налог на прибыль, тыс. руб.	36439	49558	+13119	136
8 Чистая прибыль, тыс. руб.	115390	198200	+82810	171,76
9 Рентабельность производства, %	61,82	100,5	+38,68	-
10 Рентабельность продукции, %	20,41	26,86	+6,45	-
11Рентабельность продаж, %	76,19	76,15	-0,04	-
12 Рентабельность оборота, %	20,62	29,01	+8,39	-
13 Число оборотов	2,99	3,46	+0,47	-
14 Рентабельность общая, %	61,65	100,37	+38,72	-

Анализ данных таблицы 7 позволяет сделать выводы о том, что:

- за анализируемый период выручка от реализации увеличилась на 335708 тыс. руб., или на 38%;

- прибыль увеличилась на 108820 тыс. руб., или 72%;

- прочие доходы и расходы за рассматриваемый период увеличились и составили 39914 и 52775 тыс. руб. соответственно, ли на 20% и 27%;

- балансовая прибыль увеличилась на 95959 тыс. руб., или 63%;

- чистая прибыль составила 82810 тыс. руб., увеличившись таким образом на 71,76%;

- рентабельность производства увеличилась на 38,68%;

- рентабельность продукции увеличилась на 6,45%;

- рентабельность продаж уменьшилась на 0,04%;

- рентабельность оборота увеличилась на 8,39%;

- общая рентабельность увеличилась на 38,72%.

Для улучшения эффективности хозяйственной деятельности ОАО «Мценский литейный завод» можно рекомендовать следующие мероприятия:

- добиваться снижения затрат за счёт более рационального использования сырья и материалов, сокращения потерь от брака и простоев оборудования;