Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях на материалах ОАО "Мценский литейный завод"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МЦЕНСКИЙ ФИЛИАЛ ФГБОУ ВПО «ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ -

УЧЕБНО-НАУЧНО-ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ КОМПЛЕКС»

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

Тема: «Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях»

на материалах ОАО «Мценский литейный завод»

Студент Галкин С.И.

ГруппаМн-4-53

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1 ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России

1.2 Анализ состояния и направления развития стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

1.3 Концепция стратегического планирования на металлургических предприятиях в системе менеджмента

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной деятельности и СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» ЗА 2009- 2011 ГОДЫ

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

2.2 Анализ внешней среды предприятия

2.3 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2.4 Анализ системы управления ОАО «Мценский литейный завод»

2.5 Анализ стратегического планирования на ОАО «Мценский литейный завод»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

В подготовке высококвалифицированных экономистов важную роль играет комплексный подход к организации производственного обучения и обретения практических навыков и умений студентов.

Производственная практика является неотъемлемой частью комплексной готовки бакалавров по направлению 080507 «Менеджмент организации».

Производственная практика представляет процесс приобретения студентами практических навыков в сфере организации производства, управления новыми ресурсами, организационного доведения, внутрифирменных коммуникаций и делового общения, а также блока статистико-учетных дисциплин и охраны труда.

На основании теоретических знаний, полученных студентами в процессе обучения, происходит формирование профессионального мастерства в плане обретения организаторских способностей.

Производственная практика должна создавать условия для получения каждым из студентов навыков работы по направлению 080507 «Менеджмент организации», формирования умений принимать самостоятельные решения на конкретных участках работы, коммуницировать в деловой среде и реальных производственных условиях.

Производственная практика студента4-го курса, обучающегося по направлению 080507 «Менеджмент организации», имеет целью закрепление полученных теоретических знаний по дисциплинам: "Менеджмент", "Маркетинг", "Организация производства", "Экономика предприятия".

Современный кризис экономики - это, прежде всего, кризис ее производственной сферы, основным звеном которой является предприятие. Все направления реформирования экономики в той или иной мере затрагивают предприятие. Именно здесь находится центр всех преобразований. Реформировать предприятия приходится в сложных условиях, которые характеризуются высокой степенью зависимости от импорта сырья и энергоносителей, дефицитом оборотных средств, ограниченностью бюджетных средств, которые могут быть выделены для стимулирования сферы материального производства.

Стратегическое планирование деятельности является очень актуальным для российских предприятий. Отход от централизованного планирования, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятие заглянуть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои главные достоинства и конкурентные преимущества,

Предприятия, управление которыми ориентировано на решение краткосрочных проблем, не обладающие необходимым запасом организационной, экономической и производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление, не могут устоять в нынешних быстро меняющихся рыночных условиях.

Ужесточение конкурентной борьбы, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений запросов потребителей, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов внешней среды - вот далеко не полный перечень причин, приведших к резкому возрастанию значения стратегического планирования.

Основными задачами производственной практики являются:

- приобретение практических навыков комплексного анализа состояния предприятия;

- анализ внешней среды ОАО «МЛЗ»;

- анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «МЛЗ» за 2009-2011гг;

- анализ системы управления ОАО «МЛЗ»;

- анализ стратегического планирования на ОАО «МЛЗ».

Предметом выступает исследование стратегического планирования на металлургических предприятиях.

Объектом является ОАО «Мценский литейный завод».

1. ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА НА МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Современное состояние и перспективы развития стратегического планирования на предприятиях металлургической промышленности России

Металлургический комплекс, являясь базовой отраслью, вносит существенный вклад в экономику России. Успехи в развитии комплекса обусловлены, с одной стороны, общей политической стабильностью, проведенными структурными и институциональными реформами, с другой - исключительно благоприятной внешнеэкономической конъюнктурой. Высокие цены на металлопродукцию и возможности наращивания ее экспорта обусловили в последние годы значительный вклад металлургии в прирост ВВП и других макроэкономических показателей.

В составе металлургического комплекса (металлургической промышленности, металлургии) - предприятия по добыче и обогащению руд черных и цветных металлов, нерудных материалов, по производству чугуна, стали, проката, труб стальных, метизов, ферросплавов, огнеупоров, кокса, алюминия, меди, никеля, кобальта, свинца, цинка, олова, сурьмы, ртути, вольфрама, молибдена, ниобия, тантала, редкоземельных металлов, обработке цветных металлов (алюминия, титана, магния, тяжелых цветных металлов), по производству твердосплавной, углеродной, полупроводниковой продукции, по переработке ломов и отходов, производству ряда видов химической продукции, большой комплекс предприятий вспомогательного назначения, а также научно-исследовательские и проектные организации.[1].

Каждая организация, начиная свою деятельность, обязана четко представлять потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования средств фирмы в процессе ее функционирования и развития. [1]

В рыночной экономике собственники и менеджеры не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию о состоянии целевых рынках, конкурентах, собственных перспективах и возможностях, оценивать риск в достижении поставленных целей.

Планирование - это процесс предвидения и выработки менеджерами рациональных решений, для осуществления действий, направленных на достижение целей, обеспечивающих эффективное функционирование организации, ее развитие конкурентные преимущества в будущем.

В узком смысле планирование - это составление специальных документов - планов. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегий на случай чрезвычайных обстоятельств. [1]

В современных условиях стратегическое планирование является неотъемлемой частью функционирования предприятия, так как именно от грамотно составленного плана развития зависит не только будущее предприятия, но и будущее сотрудников.

В современных условиях все большее число предприятий металлургической промышленности России внедряют стратегическое планирование.

В таблице 1 и на рисунке 1, представлена степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях с 2006 по 2012 гг.

Таблица 1 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях России,%

Предприятие	2006г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.
ОАО "Ашинский металлургический завод"	67	72	78	81	88	94	98
Санкт-Петербургский сталепрокатный завод	56	69	74	78	85	87	96
Электросталь	55	59	67	79	83	88	95
Кировский завод по обработке цветных металлов	50	58	68	76	84	89	98
Сибирский алюминий	69	77	83	88	90	95	100
ОАО "МЛЗ"	55	60	67	62	64	68	77
ЗАО "Сталькрон"	34	45	45	55	69	70	79

Рисунок 1 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях России

Стратегическое планирование на металлургических предприятиях-- это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. [5]

Цели стратегического планирования:

- утвердить организационную структуру по стратегическому развитию, в которой могут собираться мнения, новые цели и концепции;

- определить благоприятные и угрожающие бизнесу внешние факторы;

- подготовить набросок плана для оценки сильных и слабых сторон организации;

- утвердить основную линию развития, ориентируясь на которую можно проверять различные стратегии;

- внимательно отслеживать возникающие тенденции, которые могут оказаться жизненно важными для бизнеса;

- приучать людей мыслить более точно;

- разработать краткосрочные решения в рамках долгосрочного плана; [7]

Планирование стратегии организации.

В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений организации.

Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

Развитие перспективного планирования предусматривает разработку общих принципов ориентации организации на перспективу (концепцию развития), определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.[4].

Текущие программы ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения. [6].

Примерная структура стратегического планирования представлена на рисунке 2, в ней перечислены необходимые для этого шаги.[9]

Рисунок 2- Примерная структура стратегического планирования

В принципе, процесс, стратегического планирования мало отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не только принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей организации, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.

Адаптируемость-- непременное условие стратегического плана -- реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые может переходить организация. Это реакция на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.[2]

Альтернативность -- важнейшая отличительная черта процесса планирования стратегии, связанная с необходимостью вести постоянный стратегический выбор. Основными элементами этого выбора являются миссия и цели, стратегии, стратегические задачи, программы, ресурсы и способы их распределения. [16]

Понимание взаимосвязи элементов стратегического выбора важно для осознания сложности процесса планирования стратегии и необходимости создания системы стратегического управления, помогающей преодолеть эти сложности.

Стратегии разрабатываются с целью реализации миссии и целей организации.

Стратегические задачи связаны с проблемами, которые возникают как во внешней сфере организации, так и внутри нее при реализации выбранной организацией стратегии.[14].

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. [11]

Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации. [12].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать (с позиций настоящего времени и обозримого будущего) влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации, и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз.

Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. [17]

Выработка стратегии организации

Выбор стратегии -- центральный момент стратегического планирования.

Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными способами (например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек, или простым увеличением цены, или путем увеличения спроса, повышая полезность для потребителя, производимого организацией продукта, и т. д.)

Опыт внедрения стратегического планирования и управления показал, что успех стратегического планирования в организации больше зависит от общей культуры среды, в которой осуществляется планирование, чем от конкретных методов планирования.

1.2 Анализ состояния и направления развития стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

Вопрос о мерах по развитию металлургии является чрезвычайно актуальным в связи с замедлением темпов роста производства в отрасли, которая является одной из базовых отраслей экономики и играет важную роль в формировании макроэкономических показателей Российской Федерации. В 2008 году в общем объеме металлургической продукции в Орловской области составила 16,5%, в численности трудящихся в промышленности - 11,8%. Предприятия отрасли обеспечили 14,4% общероссийского объема валютной выручки, 7,8% начисленных налоговых поступлений промышленности в консолидированный бюджет. Особенностями металлургии являются высокие материала - энергоемкость производства. [18].

Внедрение стратегического планирования на металлургических предприятиях области обусловлено, прежде всего, положением дел в отрасли и состоянием основных предприятий региона.

Так по итогам 2010 года металлургическая промышленность области имела хорошие показатели по производству и реализации металлопродукции. В 2011 году эти показатели улучшились, но незначительно. В большей степени, это, прежде всего, обусловлено тем, что многие предприятия области: машиностроительные (ОАО «Коммаш»), строительные, а так же металлургические взяли курс на внедрение и более комплексное использование стратегического планирования. [19].

Предприятиями, которые применяют стратегическое планирование, являются ОАО «Межгосметиз-Мценск», ЗАО «Сталькрон» (создано в 2008 году на базе «Экомала») и ОАО «МЛЗ» и ряд других предприятий металлургической промышленности области.

Как было сказано выше, стратегическое планирование - это разработка специальных планов, позволяющих предприятию эффективно функционировать в рыночных условиях. [40].

Наиболее эффективно применяет стратегическое планирование на протяжении последних нескольких лет ОАО «Межгосметиз-Мценск», что позволяет предприятию эффективно функционировать, производить высококачественную конкурентоспособную продукцию и быть впереди конкурентов.

Данная тенденция представлена в таблице 2 и на рисунке 3.

Таблица 2 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

Предприятие	2006г.	2007г.	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.
ОАО "МЛЗ"	55	60	67	62	64	68	77
ЗАО "Сталькрон"	34	45	45	55	69	70	79
ОАО "Межгосметиз-Мценск"	36	48	68	78	88	98	100

Рисунок 3 - Степень внедрения стратегического планирования на металлургических предприятиях Орловской области

На основании таблицы 2 и рисунка 3, можно сделать вывод о том, что два других предприятия применяют стратегическое планирование недостаточно эффективно, что негативно сказывается на их финансово-хозяйственной деятельности и положении в отрасли. [39].

Еще одним предприятием Орловской области, применяющим стратегическое планирование, но на данный момент потерявшим свои позиции является ОАО «Мценский литейный завод». Это, прежде всего, обусловлено тем, что кризис 2008-2009 годов негативно отразился на положении предприятия в отрасли, были потеряны позиции на мировом рынке и на рынке ближнего зарубежья. Предприятие сократило объёмы производства, сократило численность персонала в связи с недостаточным количеством собственных денежных средств, высокой кредиторской задолженностью и достаточно высокой вероятностью банкротства. [20].

В 2010-2011 годах финансовое положение предприятия незначительно улучшилось, однако объёмы производства остались неизменными.

Руководством предприятия на внеочередном Общем Собрании Совета Директоров и Общего Собрания Акционеров было принято решение и взят курс на преобразования в деятельности за счет более эффективного применения стратегического планирования. [36].

Был разработан план по преобразованию производства на 3 года.

За это время, должно быть, улучшена техника, внедрена новая технология производства и значительно улучшена система управления качеством и само качество выпускаемой продукции, что позволит вернуть утраченные раннее позиции. [37].

Был также разработан стратегический план по работе с персоналом на 2 года. За это время руководство планирует восстановить численность персонала до 2300 человек, улучшить условия труда, и увеличить заработную плату младшего персонала на 30%, СКП на 20%, ИТР на 15%, основных производственных рабочих на 35% и вспомогательных рабочих - 25%.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что металлургические предприятия области взяли активный курс на стратегическое планирование и намерены в ближайшее время изменить свое положение, как на российском, так и мировом рынке. [38].

1.3 Концепция стратегического планирования на металлургических предприятиях в системе менеджмента

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. [21].

В хозяйственной практике России механизм стратегического планирования находится в стадии становления. При этом отечественные и международные аналитики считают, что российский рынок вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии мешает предприятиям на каждом шагу. Предприятие должно само определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта, а самое главное - свои долгосрочные цели и стратегию их достижения. Эту часть плановой работы и охватывает разработка стратегического плана. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому как руководители новых компаний, так и директора многих бывших государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы, формирование новых целевых установок и интересов предприятия и его работников. [35].

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий также стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим планированием. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в методах стратегического планирования.[22].

Следующей важной предпосылкой развития стратегического планирования является процесс глобализации бизнеса, который затронул и нашу страну. Глобальные фирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Продукция глобальных фирм - Mars, Siemens, Sony, Procter&Gamble, L'Oreal и множества других продается во всех странах мира и является важным фактором конкуренции на национальных рынках. Противостоять натиску товаров глобальных фирм можно только действуя аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.[23].

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. [24].

Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.[25].

Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением. [26].

Из всего разнообразия стратегий российских предприятий на рынке можно выделить два типа, диаметрально противоположных по целям и основным методам реализации, и все же смыкающихся. Назовем их «Первоначальное накопление капитала» и «Стратегия долгосрочного присутствия». Трудно сказать, в каком процентном отношении разделились приверженцы этих стратегий, известно лишь, что и тех, и других достаточно много. Поскольку нас интересуют фундаментальные связи, попробуем рассмотреть крайние варианты этих стратегий. [27].

Стратегия первоначального накопления капитала: нацелена на получение максимума прибыли «сегодня», причем почти любыми способами. В арсенале наиболее действенных средств: доступ к бюджетным ресурсам в том или ином виде; манипуляции с НДС; реструктуризация долгов с «выкачиванием» ресурсов из промышленных предприятий; прямые неплатежи по обязательствам. Вся «прибыль» переводится за границу и оседает в банках. Инвестиции в российскую экономику не предусмотрены, за исключением схем «купить-вычистить-продать». [34].

Стратегия долгосрочного присутствия: нацелена на стабильный рост бизнеса в определенных направлениях или в определенном стиле. В арсенале наиболее действенных средств: создание конкурентных преимуществ, неважно, каким способом; выполнение платежных обязательств. Прибыль частично реинвестируется в собственный бизнес, частично (после краха ГКО) переводится за границу и оседает в банках. Два крайних варианта рассмотренных стратегий выглядят практически несовместимыми, но только до определенного этапа реализации. В современной экономико-правовой ситуации стратегия первоначального накопления капитала вовсе не так быстро исчерпывает внутренний рынок, как можно было предполагать. Обнаруживается, что вопреки «правовым» ожиданиям, привычный арсенал средств еще можно использовать, хотя и с меньшей эффективностью, а накопленный капитал достаточен для действительно масштабного дела (например, покупки рентабельного завода). Здесь и происходит переориентация на долгосрочные цели, которую вынужденно поддерживает участие накопленного капитала в «производственном» бизнесе. Вдруг возникает необходимость в упорядоченном и эффективном управлении крупным предприятием. Практически, фирма оказывается на этапе начала реализации стратегии долгосрочного присутствия, с капиталом, но без опыта работы на рынке и с отрицательной репутацией. [28].

Представленная картина, возможно, неприглядна. В таком случае можно сформулировать другими словами. В современном российском бизнесе присутствует два основных типа стратегий - ориентированных на накопление капитала, и ориентированных на долгосрочное присутствие на рынке. Для обоих типов на разных этапах их реализации становятся актуальными вопросы управления сложной структурой и эффективной обработки рынка - вопросы внедрения изменений. [29].

Затронувший Россию мировой экономический кризис отрицательно отразился на многих компаниях. В связи с этим большинство компаний сейчас сосредоточилось на тактических антикризисных мерах - и это, безусловно, правильный шаг. Но опыт показывает, что любые кризисы обычно благополучно заканчиваются, а пик напряженности, как правило, не так продолжителен, как может казаться в самом начале кризиса. Поэтому, несмотря на сложность ситуации, компаниям не следует забывать о своем долгосрочном развитии и стратегических приоритетах и мероприятиях. [30].

Существующие ныне стратегические планы разрабатывались в других условиях и базировались на иных прогнозах развития экономики. Уже очевидно, что кризис носит серьезный системный характер и, помимо всего прочего, меняет поведение людей и компаний. [31].

Любой кризис - это некая динамика, и в самой первой его фазе, естественно, первым должен стоять вопрос о выживании и финансовом оздоровлении бизнеса. [32].

Безусловно, большинство наших руководителей не накопили опыт работы и ее планирования в условиях кризиса. По сути дела, стратегическое планирование - своего рода искусство (предвидения, планирования, управления глобальными и локальными стратегиями). Специалист в области стратегического планирования должен знать менеджмент, маркетинг, планирование, уметь разрабатывать глобальные и локальные стратегии и управлять ими. [33].

Таким образом, сегодня стратегически важно уметь разрабатывать многовариантные, альтернативные бизнес-планы, своевременно вносить коррективы в стратегию и совокупность показателей планирования.

стратегический планирование металлургический хозяйственный

2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ И ОЦЕНКА финансово-хозяйственной деятельности и СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «МЦЕНСКИЙ ЛИТЕЙНЫЙ ЗАВОД» ЗА 2009- 2011ГОДЫ

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

Стратегия нашей деятельности - оказание услуг предприятиям, фирмам и частным лицам по литью различными способами из цветных сплавов и чугуна, с последующей механической обработкой.

В июле 1966г. на базе цеха технологической оснастки и строящегося корпуса фасонного литья завода «Вторцветмет» был создан МЗАЛ - филиал ЗИЛа. В 1980 году были завершены работы по созданию новой промышленной площадки, обеспечивающей потребность ЗИЛа в цветном литье.

16 июля 1994г. на основании решения Совета АМО ЗИЛ было создано акционерное общество открытого типа «Мценский завод алюминиевого литья». Вскоре оно было преобразовано и Мценским филиалом регистрационного комитета Орловской области 1 декабря 2000г. зарегистрировано юридическое лицо в форме общества открытого типа «Мценский литейный завод».

В данный момент ОАО «Мценский литейный завод» входит в объединение «Орловские металлы», куда также входит завод «Орловские металлы» и управляющая компания «Мценский алюминий». Завод - третий по величине в Орловской области.

Выпускаемая продукция: чугунное и цветное литье, поршни, цилиндры, режущий инструмент, средства контроля. Вспомогательное производство представляют цехи: ремонтно-монтажный цех, электроремонтный, теплосиловой, строительный, транспортный цехи, которые обеспечивают ремонтные работы оборудования, перевозки грузов и прочие работы в подразделениях завода. Вся выпускаемая продукция сертифицирована.

ОАО «Мценский литейный завод» - одно из крупнейший предприятий в России и Европе, изготавливающее отливки и изделия из алюминиевых и других цветных сплавов, отливки из чугуна для различных отраслей народного хозяйства: автомобилестроения, машиностроения, приборостроения, строительства, коммунального хозяйства.

Номенклатура выпускаемой продукции содержит более 3000 наименований комплектующих из цветных металлов и чугуна. Ежегодно выпускается около девятисот. Производственная мощность цеха литья под давлением - 32 000 тонн литья в год, цеха чугунного литья - 35 000 тонн литья в год, механосборочного производства - до 1000 наименований комплектующих к автомобилям как массовыми, так и единичными партиями.

ОАО «Мценский литейный завод» поставляет свою продукцию на внутренний рынок, в страны СНГ, США, Германию. Продукция завода выпускается как в виде отливок - заготовок для последующей обработки заказчиком, так и в виде готовых изделий, сборочных единиц, комплектов, а также изготавливается литье для ремонтных нужд, оригинальное и художественное литье по индивидуальным заказам.

Продукция предприятия успешно конкурирует с товарами иностранных фирм. ОАО «Мценский литейный завод» уже несколько лет выполняет заказы таких известных на Западе компаний, как OMI Industries (США) и FESTO (Германия). Сплавы завода охотно покупают в США и Японии. Уже третий год завод принимает участие в Ганноверской промышленной ярмарке, где демонстрируют свои достижения лучшие машиностроительные компании мира.

ОАО «МЛЗ» выполняет комплекс работ по освоению новых заказов: от конструирования новых изделий, отливок, технологической оснастки, разработки технологических процессов, включая проектные работы по модернизации оборудования, до изготовления образцов новой продукции и выпуска промышленных партий с последующим серийным производством. Работы осуществляются высококвалифицированным персоналом, имеющим большой практический опыт работы.

Конструкторские работы, технологические расчеты выполняются в современной системе трехмерного, твердотельного автоматизированного проектирования «ПРО-Инженер». Литейное производство организовано в двух цехах: цветного и чугунного литья.

В производстве таких изделий, как «головка цилиндра», «поршневые комплекты» к автомобилям ЗИЛ завод является монополистом или имеет конкурентное преимущество среди других производителей в странах СНГ.

Потребители отдают предпочтение среди других конкурирующих фирм данному предприятию как поставщику деталей из высокопрочного чугуна для железных дорог, таких как, «анкер», «монорегулятор».

Вместе с тем, на рынке запасных частей к автомобилям функционируют целый ряд аналогичных предприятий (Воронеж, Тамбов, Кострома, Уфа, Харьков, Донецк), чья продукция разнообразна и по цене и по качеству. Наиболее серьезным конкурентом является Конотопский завод «Мотордеталь», выпускающий более дешевую (на 10-15%) и, одновременно, более качественную продукцию. Это связано с использованием более качественных сплавов и процесса термообработки, а так же в силу узкой специализации. ОАО «МЛЗ» имеет все возможности к росту конкурентоспособности за счет ряда факторов: пересмотр ассортимента, проработка дизайна;

- налаживание связей «поставщик-клиент»;

- обеспечение высокого стандарта качества;

- выполнение договорных условий.

За 2005 - 2006 гг. постепенно обновлялись основные средства производства, при этом обращается внимание на техническое перевооружение наиболее затратных участков. Построена новая котельная, произведена компьютеризация предприятия. В 2007г. на заводе был запущен новый автоматический формовочно-литейный комплекс. Оборудование было изготовлено на заказ датской компанией "DISA", разработавшей принципиально новую конструкцию формовочно-литейных машин - DISA 230A. Ввод в эксплуатацию такого современного оборудования позволит открыть на заводе дополнительные рабочие места. В настоящее время продукция завода широко используется в строительстве российских железных дорог. Система управления качеством МЛЗ соответствует международному стандарту ISO-9001-2000.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной, что показано на рисунке А.1. Органами управления ОАО «МЛЗ» являются: общее собрание акционеров, совет директоров общества, генеральный директор общества, ликвидационная комиссия общества. Высший орган управления - общее собрание акционеров.

Руководство и персонал предприятия в своей деятельности ориентируются на создание совершенного промышленного производства, применение современных управленческих технологий.

В данный момент делается следующий шаг - создание корпоративной информационной системы, которая даст возможность связать службы заводов и управляющей компании.

Одна из перспективных задач, решаемых нашим предприятием - это освоение направлений для выхода на мировой рынок литейной продукции из чугуна и цветных сплавов. В настоящее время основным потребителем изделий завода «МЛЗ» в Европе является фирма «Festo AG». Нами установлены тесные партнерские связи с производителями с мировым именем. Предприятие изготавливает продукцию для таких компаний, как LG Electronics, Electrolux, Beko и Knorr-Bremse. В общей сложности ОАО «МЛЗ» осуществляет поставки продукции уже более пятидесяти компаниям в России, СНГ и дальнем зарубежье.

С конца 2009 года, несмотря на кризис, на заводе начало развиваться новое направление - художественное чугунное литье. Благодаря чугунному художественному литью, интерьер дома обретает особый характер и безупречную основательность. А городским улицам и магистралям, и уютным садово-парковым уголкам наши изделия из литого металла дарят легко узнаваемый архитектурный облик.

2.2 Анализ внешней среды ОАО «Мценский литейный завод»

Понятие «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, профсоюзы, законодательство, конкурирующие организации, общественные взгляды, технику и технологию, другие составляющие. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на всё, что происходит внутри организации. Различают внешнюю среду прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

Поставщиками ОАО «МЛЗ» являются:

- «Festo AG &Co. KG»;

- АО Гайский завод по обработке цветных металлов «Сплав»;

-«Кировский завод» ОЦМ;

- «Московский завод по обработке цветных металлов»;

- «Каменск-Уральский завод ОЦМ».

Конкуренты - организации и лица, соперничающие в достижении идентичных целей, в стремлении обладать теми же ресурсами, благами, занимать то же положение на рынке.

Конкурентами ОАО «МЛЗ» являются:

- ЗАО «Смоленский Автоагрегатный» завод АМО ЗИЛ»;

- ЗАО «Петровский завод автозапчастей»;

- ЗАО «Рязанский завод Автоагрегатов»;

- ЗАО «Пензенский завод «Автозапчасть»;

Потребители - лица и организации, приобретающие продукцию организации или использующие информацию о ней.

Потребителями ОАО «МЛЗ» являются:

- LG Electronics;

- Electrolux;

- Beko;

- Knorr-Bremse.

- ОАО «РЖД».

В общей сложности ОАО «МЛЗ» осуществляет поставки продукции уже более пятидесяти компаниям в России, СНГ и дальнем зарубежье.

Трудовые ресурсы - часть трудоспособного населения страны, которая в силу своих личных и профессиональных качеств необходима организации. На исследуемом предприятии трудятся высококвалифицированные кадры, которые составляют основную ценность предприятия.

Также предприятие тесно сотрудничает с органами местного самоуправления, участвует в общественной жизни города и района. Параллельно со своей промышленной деятельностью заводами велось большое жилищное и социально-культурное строительство. На северо-восточной окраине Мценска вырос целый микрорайон, большая часть домов которого была построена МЗАЛом и Вторцветметом. Были созданы: дворец культуры, оздоровительная база, пионерский лагерь в районе усадьбы Фета. Заводами строились и содержались на свои средства детские сады, подростковые клубы, имелись сильные спортивные команды.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Можно выделить следующие факторы внешней среды, влияющие на предприятие.

1 Политические:

- неблагоприятные изменения в торговой политике иностранных государств ведут к возможному уменьшению потребителей, так как их достаточно много за рубежом;

- увеличение таможенных пошлин также увеличит издержки предприятия.

2 Экономические:

- возможный спад в российской промышленности и замедление роста рынка ведет к снижению внутренней активности;

- неблагоприятные изменения в обменных курсах валют могут привести к финансовым потерям.

3 Технология:

- рост количества "суррогатов" продукции на рынке может привести к снижению спроса на продукцию, но так как предприятие производит высококачественную продукцию, влияние этого фактора не велико.

4 Рыночное окружение:

- применяемые российскими производителями-конкурентами формы неденежной оплаты, трудновыполнимые для компании;

- возможность проникновения на рынок западных компаний в случае изменения их ценовой политики;

- существующие на данном рынке неэкономические методы конкуренции.

Заключительной фазой анализа внешней среды ОАО «МЛЗ» является проведение SWOT - анализа деятельности предприятия (таблица 3).

Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы -- к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. [11]

Таблица 3 - SWOT - анализ деятельности ОАО «МЛЗ»

Угрозы	Балл	Возможности	Балл
Захват рынка сторонними производителями	5	Разработка и освоение новых видов продукции	5
Снижение доходности продукции	4	Совершенствование системы ценообразования на основе принципа «гибкости»	4
Совершенствование технического потенциала конкурентов	5	Оптимизация ассортимента для удовлетворения потребностей различных сегментов рынка	4
Рост объемов производства конкурентов за счет возможности изготовления технически сложного литья	5	Привлечение зарубежных покупателей	4
Итого	19	Итого	17
Недостатки	Балл	Преимущества	Балл
Отсутствие единой концепции ресурсосбережения	5	Использование современных технологий	5
Большая длительность подготовки производства	4	Продукция предприятия хорошо известна из-за высокого качества	4
Отношение работников предприятия к возложенным на них обязанностям	4	Завод располагает хорошей инфраструктурой для сбыта своей продукции	5
Слабый менеджмент	4	Повышенное социальное внимание, создание оптимальных условий труда	4
Отсутствие единой концепции продаж	5	Итого	18
Большой срок проработки коммерческих предложений	5
Итого	27

SWOT - анализ деятельности ОАО «МЛЗ» показал, что недостатки занимают лидирующее положение. Данное явление является негативным моментом в развитии предприятия, так как происходит снижение привлекательности продукции ОАО «МЛЗ» и снижается интерес со стороны потребителей данной продукции.

Таким образом, проведенный анализ внешней среды в целом показал, что ОАО «МЛЗ» имеет ряд преимуществ перед конкурентами на рынке, но и отмеченные негативные стороны дают менеджменту предприятия пищу для размышления и показывают направления для дальнейшего развития.

2.3 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ОАО «Мценский литейный завод»

При анализе финансово - хозяйственной деятельности предприятия основное внимание уделяется финансовым результатам деятельности предприятия: выполнению финансового плана, эффективности использования собственного и заемного капитала, выявлению резервов увеличения суммы прибыли, роста рентабельности, улучшения финансового состояния и платежеспособности предприятия.

Анализ хозяйственной деятельности является важным элементом в системе управления производством, действенным средством выявления внутрихозяйственных резервов, основой разработки научно обоснованных планов-прогнозов и управленческих решений и контроля над их выполнением с целью повышения эффективности функционирования предприятия.

Основным источником информации для проведения анализа являются формы бухгалтерской отчётности №1,2

Отчёт о прибылях и убытках выступает основным источником информации для проведения анализа.

Проведём анализ хозяйственной деятельности ОАО «Мценский литейный завод» за 2009-2010 гг., используя данные бухгалтерского баланса и отчёта о прибылях и убытках за 2009-2011гг.

Результаты анализа отображены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные показатели результатов финансово - хозяйственной деятельности ОАО «МЛЗ» за 2009 - 2011гг.

Показатель	Годы	Темп роста, %
	2009	2010	2011	2010/ 2009	2011/ 2010
1. Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг), тыс. руб.	1306761	2395938	2743525	+83,3	+14,5
2. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции (работ, услуг),%	88,1	89,6	91	+1,7	+1,5
3. Совокупные активы, тыс. руб.	746774	886513	1003636	+18,7	+13,2
4.Доля основных средств в активах, %	31,4	24,9	21,8	-20,7	-12,4
5. Оборотные активы, тыс. руб.	469775	621278	742089	+32,3	+19,4
6. Фондоотдача (по реализованной продукции), руб.	1,75	2,7	2,73	+54,3	+1,1
7. Доля материальных затрат в себестоимости продукции, %	21,3	58,9	67,8	+176,5	+15,1
8. Материалоотдача (по реализованной продукции), руб.	2,86	3,53	2,87	+23,4	-18,7
9. Среднесписочная численность работников (ППП)	1200	1500	1400	+16	-6,7
10. Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного работника (ППП), чел.	191	90	176,3	-52,9	+95,8
11. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП), тыс. руб.	15200	8500	8200	-44,1	-3,5
12. Валовая прибыль, тыс. руб.	155107	248742	246816	+60,4	-0,8
13. Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг), тыс. руб.	16443	69682	21520	+323,7	-69,2
14. Чистая прибыль, тыс. руб.	(20717)	39011	11	+88,3	-99,97
15. Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) * 100 %], %	1,5	1,6	4	+6,6	+150
16. Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка от реализации) * 100 %],%	1,26	2,9	0,78	+130,2	-73,2
17. Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная себестоимость) * 100 %], %	1,43	3,25	0,86	+127,3	-73,54
18. Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) * 100 %], %	2,77	4,4	1,1	+58,8	-75
19. Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки оборотных средств * число календарных дней анализируемого периода (30;60;90;180;360)) / выручка от реализации продукции], дни	129,4	93,3	97,4	-27,9	+4,4
Продолжение таблицы 4
1	2	3	4	5	6
20. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы], норматив 0,1	0,2	0,23	0,19	+15	-17,4
21. Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам	0,28	0,34	0,29	+21,4	-14,7
22. Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности	1,04	1,03	0,90	-1	-12,6
23 Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства / общая сумма активов)], норматив > 0,5	0,50	0,46	0,40	-8	-13,1
24 Коэффициент текущей ликвидности, норматив 2	1,46	1,12	1,56	-23,3	+39,3
25. Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие обязательства), норматив > 0,5	2,04	1,86	1,67	-8,8	-10,2

Проанализировав таблицу 4, можно сделать вывод об увеличении выручки от реализации продукции в анализируемом периоде. Выручка от реализации продукции в 2010 по сравнению с 2009 - 83,3%, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. данный показатель - 14,5%.

Изменение совокупных и оборотных активов имело положительную тенденцию в 2010 г.(+18,7% и +32,3%, соответственно). К концу 2011 г. данные показатели также имеют тенденцию к увеличению на 13,2% и 19,4%, соответственно. Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции в 2010 г. составил 89,6%, что на 1,7% больше 2009 года, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. удельный вес увеличился на 1,5%.

Одним из важнейших факторов увеличения объема производства продукции на промышленных предприятиях является обеспеченность их основными фондами в необходимом количестве и ассортименте и более полное и эффективное их использование. Основным показателем эффективности использования основных фондов является фондоотдача, характеризующая выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов. Показатель фондоотдачи в анализируемом периоде имел тенденцию к увеличению и в 2011 году принял значение 1,1, т.е. на 1 рубль основных производственных фондов стало реализовываться продукции на 1 рубль 10 копеек.

Материалоотдача в 2011 г. уменьшилась на 18,7%, что свидетельствует о негативной работе предприятия в этом направлении. Доля материальных затрат в себестоимости продукции за анализируемый период имеет тенденцию к увеличению. Это также является негативным моментом в деятельности предприятия.

На протяжении исследуемого периода, на ОАО «МЛЗ» наблюдается увеличение среднесписочной численности работников в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 16%,уменьшение в 2011 г. по сравнению с 2010г. на 6,7%. Основная причина снижения данного показателя состоит в увольнении работников предприятия по собственному желанию.

Уменьшились расходы на оплату труда, что является положительным моментом в деятельности завода. Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП) имеет тенденцию к снижению. Так в 2011 г. данный показатель снизился на 3,5% и составил 8,2 тыс. руб.

Показатели производительности труда в расчете на одного работника ППП в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшились на 52,9%, а уже в 2011 г. данный показатель составляет 176,3 тыс. руб. на человека.

Показатель валовой прибыли на протяжении анализируемого периода сокращался. Так в 2010 г. данный показатель составил 248742 тыс. руб., что на 60,4% выше, (155107 тыс. руб.). Данная тенденция сохранилась и в 2011 г. Показатель валовой прибыли в 2011 г. снизился на 0,8% по сравнению с 2010 г. и составил 246816 тыс. руб.

Чистая прибыль предприятия в 2010 г. увеличилась на 88,3%, но уже в 2011 г. данный показатель уменьшился на 99,97%, что привело к результату в 11 тыс. руб.

Снижение прибыли на ОАО «МЛЗ» произошло из-за экономического кризиса, снижения выручки от продаж, от резких скачков цен на сырье, а также были произведены большие затраты на ремонт кровли и оборудования.

В 2011 г. снижение прибыли в основном связано с увеличением тарифной платы за электроэнергию.

На конец 2011 г. ОАО «МЛЗ» является нерентабельным и малопривлекательным для сотрудничества и вложения средств предприятием, стремящемся к банкротству.

Проведенный анализ хозяйственной деятельности дал подробную характеристику результатов работы предприятия и показал, что основные технико-экономические показатели ОАО «МЛЗ» в 2009 - 2011 годах имеют тенденцию к снижению, что, несомненно, является отрицательным моментом в деятельности ОАО «МЛЗ».

Производительность труда на период 2009 - 2011 гг. имеет тенденцию к увеличению, оказывая этим положительное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Однако происходит снижение материалоотдачи, что отрицательно влияет на работу ОАО «МЛЗ».

В 2011 гг. снижение спроса на продукцию вызвало кризис на ОАО «МЛЗ», и предприятие закончило финансовый год с результатом в 11 тыс. руб., соответственно рентабельность продукции, активов и оборота снизилась.

Все это свидетельствует о том, что к данному предприятию как к партнеру и заемщику в деловом мире будут относиться с большой осторожностью.

2.4 Анализ системы управления ОАО «Мценский литейный завод»

Анализ системы управления ОАО «МЛЗ» проводился с помощью экспертного метода путем балльной оценки в диапазоне от 0 до 5 по критериям, характеризующим элементы системы. В роли экспертов выступали ведущие специалисты ОАО «МЛЗ» в составе 5 человек.