Стратегическое планирование деятельности на металлургических предприятиях на материалах ОАО "Мценский литейный завод"

В таблице 5 представлены данные интегральной оценки рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня.

Из таблицы 5 видно, что коэффициент звенности в 2010 г. и 2011 г. снизился по сравнению с 2009 г. Это свидетельствует об отдалении количества звеньев организационной структуры ОАО «МЛЗ» от оптимального значения.

Таблица 5 - Интегральная оценка рациональности структуры управления и ее технико-организационного уровня

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Соответствие структуры объекту управления	0,2	3,4,4,5,4	0,80
Соответствие структуры принципам управления	0,2	3,4,5,5,3	0,80
Степень централизации (децентрализации)	0,1	4,5,5,4,5	0,46
Соответствие численности и состава работников объему и сложности работ	0,2	3,4,2,3,4	0,64
Соответствие средней норме управляемости	0,1	5,3,4,3,3,	0,36
Сбалансированность распределения прав и ответственности	0,1	3,2,3,4,4	0,32
Уровень специализации и функциональной замкнутости	0,1	3,3,2,4,2	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,66

Следовательно, наиболее значимыми элементами организационной структуры ОАО «МЛЗ» являются соответствие структуры объекту и принципам управления, так как именно эти критерии оценки отражают объем выпускаемой продукции, сложность, номенклатуру предприятия, масштаб производства. Соблюдение принципов управления подтверждает целостность и эффективность применения системы менеджмента в организации. Самый низкий взвешенный балл (0,28) имеет уровень специализации и функциональной замкнутости.

В таблице 6 представлены показатели, характеризующие эффективность структуры управления.

Таблица 6 - Показатели, характеризующие эффективность структуры управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент звенности	1,13	1,16	1,16
Коэффициент дублирования функций	0,22	0,28	0,31
Степень централизации функций	0,47	0,55	0,59
Соотношение численности линейного и функционального персонала	0,86	0,71	0,57

Из таблицы 6 видно, что коэффициент звенности в 2010 г. и 2011 г. увеличился по сравнению с 2009 г. Это свидетельствует о приближении количества звеньев организационной структуры ОАО «МЛЗ» к оптимальному значению. Коэффициент дублирования функций в 2011 г. составил 0,31. Это говорит о том, что в 2011 г. дублирование функций осуществляется на 10,7% больше, чем в 2010 г. Соотношение численности линейного и функционального персонала за анализируемый период сокращается. Интегральная оценка эффективности системы целей организации представлена в таблице 7.

В системе целей ОАО «МЛЗ» наибольший вес имеют уровень миссии и дерево целей организации, но малое место занимает соответствие целей предъявляемым к ним требованиям, что негативно влияет на корректировку и изменение организационной структуры предприятия.

Таблица 7 - Интегральная оценка эффективности системы целей организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень миссии	0,3	4,3,5,4,4	1,20
Наличие сформированной системы целей («дерева целей» организации)	0,3	4,5,5,3,3	1,20
Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям	0,2	3,4,3,5,4	0,76
Соответствие целей структуре организации	0,2	4,5,5,4,5	0,92
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,08

В таблице 8 рассмотрена стратегия организации, состоящая из четырех компонентов.

Интегральная оценка эффективности стратегии организации представлена в таблице 13

Таблица 8 - Интегральная оценка эффективности стратегии организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие и уровень работы подразделения стратегического планирования и управления организацией	0,3	3,3,4,2,3	0,90
Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды	0,25	3,5,4,4,3	0,95
Согласованность существующей стратегии с внутриорганизационными процессами	0,25	4,4,3,3,4	0,90
Осуществимость и гибкость стратегии	0,2	3,3,4,3,4	0,68
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,43

По данным таблицы 8 можно сделать вывод, что наибольшую значимость имеет согласованность существующей стратегии с требованиями внешней среды, наименьшую - осуществимость и гибкость стратегии.

Гибкость характеризуется устойчивостью деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям. В результате этого предприятию следует уделить больше внимания гибкости стратегии, и ее осуществимости.

Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «МЛЗ» представлена в таблице 9.

В таблице 9 самую высокую оценку получили профессиональные и личные качества управленческих работников, что является наиболее важным показателем для эффективности работы аппарата управления ОАО «МЛЗ».

Таблица 9 - Интегральная оценка эффективности работы аппарата управления ОАО «МЛЗ»

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Профессиональные и личные качества управленческих работников	0,3	5,5,4,5,4	1,38
Надежность аппарата управления	0,2	4,3,4,5,3	0,76
Оперативность принятия управленческих решений	0,2	4,3,3,4,4	0,72
Уровень квалификации работников	0,2	5,4,4,3,5	0,84
Гибкость аппарата управления	0,1	4,3,2,2,3	0,28
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,98

Наименьшее значение в исследуемой организации имеет гибкость аппарата управления, которая характеризует свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи.

Таблица 10 - Интегральная оценка эффективности системы информации организации

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы информационного обеспечения в организации	0,2	4,3,3,2,3	0,60
Уровень документооборота	0,2	5,4,5,5,4	0,92
Уровень достоверности информации	0,15	4,3,5,5,4	0,63
Наличие и уровень системы информационной безопасности	0,15	5,5,5,4,5	0,72
Уровень информационной осведомленности	0,1	4,3,4,4,5	0,40
Уровень технической оснащенности информационных процессов	0,2	4,3,5,4,5	0,84
Итого: интегральная оценка	?= 1		4,11

Оценка информационной системы ОАО «МЛЗ» (таблица 10) показала высокий уровень документооборота, который осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической обработки документов. На низком уровне развития находится информационная осведомленность, т.е. наличие сведений, поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в организации.

Оценка эффективности организационной культуры организации показана в таблице 11.

Анализируя таблицу 11 можно сказать, что уровень системы коммуникаций, малая «толщина» организационной культуры, а также осознание сотрудниками себя и своего места в организации имеют наименьший взвешенный балл (0,32, 0,34, 0,34 соответственно).

Таблица 11 - Интегральная оценка эффективности (уровня) организационной культуры

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Наличие системы общеорганизационных ценностей	0,2	3,4,4,3,4	0,72
Уровень социально-психологического климата	0,2	4,5,3,4,3	0,76
Наличие элементов корпоративного стиля	0,15	3,4,5,3,4	0,57
Уровень трудовой этики	0,15	4,3,3,4,3	0,51
Определение «толщины» организационной культуры	0,1	3,3,4,3,4	0,34
Осознание сотрудниками себя и своего места в организации	0,1	4,3,3,4,3	0,34
Наличие системы коммуникаций	0,1	3,3,4,3,3	0,32
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,56

Это приводит к более медленному выполнению своих функций подразделениями и отделами. Наивысший балл приходится на уровень трудовой этики ОАО «МЛЗ». Корпоративная культура предприятия является недостаточно выраженной. Высшее руководство обязано определить свои долгосрочные ориентиры и дать толчок формированию крепкой корпоративной культуры.

По данным оценки уровня организации процесса управления в таблице 12 можно сделать следующие выводы. Наиболее полно выполняются функции планирования и контроля, в меньшей степени - мотивация и использование современных методов при принятии управленческих решений.

Таблица 12 - Интегральная оценка уровня организации процесса управления

Критерий оценки	Вес (значимость)	Балл, n-экспертов	Взвешенный балл
Планирование	0,15	5,4,5,5,5	0,72
Организация	0,15	4,3,4,4,5	0,60
Координация	0,15	3,3,4,4,3	0,51
Активизация (мотивация)	0,15	3,2,3,4,4	0,48
Контроль	0,15	5,4,3,5,4	0,63
Аналитическая функция	0,15	3,3,4,3,4	0,51
Использование современных методов, инструментов при принятии решений	0,1	4,5,3,4,4	0,40
Итого: интегральная оценка	?= 1		3,85

Эффективность процесса управления характеризуют показатели, представленные в таблице 13.

Таблица 13 - Показатели, характеризующие эффективность процесса управления

Показатель эффективности	2009 г.	2010 г.	2011 г.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени	0,85	0,89	0,80
Коэффициент качества выполнения управленческих функций	0,94	0,98	0,95
Коэффициент рациональности управленческой документации	0,66	0,65	0,68

В 2011 г. происходит снижение коэффициента использования средств механизации и оргтехники в управлении во времени, что свидетельствует о нехватке, устаревании и выбытии технических средств в управлении. Результаты интегральной оценки системы управления ОАО «МЛЗ» представлены на рисунке 4.



Рисунок 4 - Результаты интегральной оценки системы управления ОАО «МЛЗ»

Коэффициент рациональности управленческой документации показывает уровень унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации документации, который увеличивается в исследуемом периоде.

Следовательно, состояние системы управления ОАО «МЛЗ» можно охарактеризовать как неблагополучное, так как все показатели далеки от оптимального значения - 5 баллов.

Эффективность системы управления, в том числе повышенной «чувствительности» имели положительную динамику в 2009-2011 гг.

Таблица 14 - Показатели, характеризующие эффективность управления предприятием

Показатель	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темп прироста, %
				2010/ 2009	2011/ 2010
Численность управленческих работников, чел.	12	11	11	-8,4	100
Общая численность сотрудников, чел.	1200	1500	1400	+16	-6,7
Доля управленческих работников в общей численности персонала, %	1	0,73	0,79	-2,7	+8.2
Выручка от реализации, тыс. руб.	1306761	2395938	2743525	+83,3	+14,5
Управленческие расходы, тыс. руб.	110334	121718	158286	+10,3	+30
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	(20728)	50480	1488	-343,5	+2,9
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.	117289	110498,5	109530	-5,8	-0,9
Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	373387	443256,5	501818	+18,7	+13,2
Эффективность системы управления, %	22,5	21,9	25,9	-2,7	+18,3
Эффективность системы управления повышенной «чувствительности»,%	0,02	0,014	0,013	-30	-7,14
Эффективность менеджмента по конечному результату, тыс. руб./чел.	-17,27	45,89	135,27	-362,25	+194,7
Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату	1,45	-2,66	0,029	-83,44	-1,09
Доля управленческих расходов в выручке от реализации, %	8,44	5,08	5,77	-39,81	+13,6
Производительность труда управленческих работников, тыс. руб./чел.	108,89	217,81	249,41	+100	+14,5

Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату резко снизился и принял отрицательное значение в 2010 г.

Эффективность менеджмента по конечному результату в 2010 г. по сравнению с 2009 г. уменьшилась в 3,5 раза, а в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение данного показателя на 94,7%.

По итогам анализа можно отметить, что на ОАО «МЛЗ» слабо развита организационная культура. Этот недостаток в системе управления объясняется тем, что на предприятии мало развита система коммуникаций, а также мотивация в продвижении по службе.

2.5 Анализ стратегического планирования на ОАО «Мценский литейный завод»

В соответствии с положениями, рассмотренными в теоретической части можно проанализировать стратегическое планирование на ОАО «МЛЗ».

Первая стадия оценки стратегической ситуации предприятия представляет собой сбор информации о настоящем положении организации и определение миссии и целей предприятия. Стратегия деятельности ОАО «МЛЗ» - оказание услуг предприятиям, фирмам и частным лицам по литью различными способами из цветных сплавов и чугуна, с последующей механической обработкой. Генеральная цель ОАО «МЛЗ» - увеличение спроса на изготовляемую продукцию. Основными целями являются:

- сохранение репутации организации среди клиентов;

- разработка новых видов продукции;

- контроль над качеством продукции.

Стратегическими направлениями развития деятельности предприятия являются следующие сегменты:

- авто компоненты (внутренний/внешний рынок);

- комплектующие и арматура для МПС;

- комплектующие для пневмотехники;

- комплектующие для бытовой техники.

Следующим этапом является анализ внешней среды организации.

Анализ экономических факторов на предприятии показал, что предприятие не способно погашать задолженность по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам, что свидетельствует о низком показателе платёжеспособности.

Анализ политических факторов. Исходя из этого, можно сделать вывод о политической ситуации ОАО «МЛЗ»:

- общество осуществляет все виды внешнеэкономической деятельности в установленном законодательством порядке;

- реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно, кроме случаев, предусмотренных законодательством;

- общество может на добровольных началах объединяться в союзы, ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству, действующему на территории РФ, и в порядке, предусмотренном законодательными актами РФ;

- вмешательство в административную и хозяйственную деятельность общества со стороны государственных, общественных и других организаций не допускается, если это не обусловлено их правами по осуществлению контроля и ревизии согласно действующему законодательству;

Анализ технологической среды организации показывает, что:

- на заводе постоянно идёт процесс модернизации производства и внедрения передовых технологий, ни в чём не уступающих мировым;

- производственные цеха оснащены самыми современными станками и оборудованием;

- конструкторская и технологическая службы завода используют в своей работе новейшее компьютерное оборудование;

Рыночные факторы: несмотря на то, что завод ОАО «МЛЗ» имеет большое количество конкурентов, производящих аналогичную продукцию, он занимает большую долю рынка, а уровень доходов населения позволяет реализовывать оптимальное количество металлургической продукции.

Анализ факторов конкуренции показал, что в настоящее время существует достаточно жёсткая конкуренция, однако завод пытается её стабилизировать путём установления гибких систем скидок на свою продукцию.

Следующая стадия оценки стратегической ситуации на ОАО «МЛЗ» - анализ сильных и слабых сторон. Данный анализ будет проводиться с помощью SWOT - анализа. Оценка сильных и слабых сторон организации представлена в таблице 15.

Таблица 15 - SWOT-анализ для оценки сильных и слабых сторон ОАО «МЛЗ»

Возможности	Сила (преимущества)
Высокий уровень постоянной загрузки, т.к. металлургическая продукция имеет спрос как в нашей стране, так и в странах дальнего зарубежья.	Высокое качество изготовления продукции по приемлемым, для потребителя ценам. Гибкая система скидок. Производство запасных частей.
Опасности (угрозы)	Слабость (недостатки)
Угроза жёсткой конкуренции, т.к. имеются заводы металлургического назначения в других городах страны.	Большое количество конкурентов. Наличие у конкурентов более дешёвого спецоборудования, выпускаемого заводом.

Четвёртая стадия представляет собой выбор стратегии. Для ОАО «МЛЗ» характерна стратегия разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков, так как предприятие имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Следовательно, для завода сформулирована следующая стратегия: сначала сосредотачиваем, усилия на продолжение выпуска освоенной продукции и поставке её на прежние рынки, так как спрос на неё ещё высок, затем создаём новые виды изделий или модифицируем старые товары улучшенного качества, с целью увеличения спроса и реализации большего числа изделий.

После завершения выбора, предприятие начинает осуществлять данную стратегию, при помощи программы - это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии. Для ОАО «МЛЗ» характерна следующая программа:

- улучшение использования оборотного капитала;

- снижение издержек на производство продукции;

- модификация ранее освоенных изделий;

- промежуточный контроль качества продукции.

Стратегия предприятия должна быть направлена не только на привлечение новых потребителей, но и на удержание старых. Привлечению новых клиентов может способствовать удачное сочетание цены на товар и его качества, сервис и гарантии. Большую роль также играет имидж фирмы и реклама. Удержание существующих потребителей в основном зависит от ценовой политики и сложившегося мнения о предприятии у клиентов.

Пользуясь увеличением спроса на продукцию и расширением рынков сбыта повысить процент использования производственных мощностей. За счет увеличения прибыли от продаж производить замену и обновление оборудования, а также внедрять энергосберегающие технологии. Использование стратегии снижения издержек производства.

Чтобы сохранить конкурентные позиции предприятие должно обращать внимание на рентабельность производства. Необходимо вовремя проводить амортизацию основных средств. Ужесточившаяся конкуренция вынуждает предприятие сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: предприятие может добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, может ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.

За счет накопленного опыта поддерживать конкурентоспособность в условиях инфляции и высоких налогов. Используя стабильное положение на рынке, репутацию, географическое положение, выделяя средства на рекламу, предприятие снижает влияние на него новых конкурентов.

В случае наступления негативных прогнозируемых событий предприятие должно постараться удержать свою долю рынка и объем прибыли.

Корпоративная культура может стать фактором, оказывающим значительное положительное или отрицательное воздействие на успешное воплощение стратегии. Основные принципы корпоративной культуры, чувство духовной общности, присущее работникам, оказывают гораздо большее влияние на результаты деятельности, чем технологические или экономические ресурсы, организационная структура, инновации или нормирование времени. Безусловно, все это также необходимо для успеха, но основным фактором успешной деятельности предприятия является приверженность ее работников основным принципам корпоративной культуры. Убеждения, цели и практика, определенные в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие с основными принципами внутрифирменной культуры. Во втором случае, как правило, довольно сложно следовать намеченной стратегии, в то время как тесная связь между стратегией и культурой компании, побуждающая служащих реализовать весь потенциал, способна намного увеличить эффективность реализации данной стратегии. Хороших результатов компания достигает в том случае, если существует полное соответствие между культурой и долгосрочными планами. Поэтому необходимо корректировать корпоративную культуру в зависимости от стратегии предприятия.

Рассмотренные стратегии должны применяться в совокупности. Потому, что для сохранения конкурентных преимуществ необходимо усовершенствовать и развивать управление предприятием не только относительно внутренних факторов, но и внешних.

Таким образом, разработанная выше программа, позволяет добиться поставленных на начальном этапе стратегического планирования целей предприятия.

Согласно выше представленной характеристики завода ОАО «МЛЗ» и на основе полученных результатов анализа хозяйственной деятельности предприятия, можно сделать вывод о том, что завод имеет прочные позиции на рынке, как отечественного, так и зарубежного производства.

Выпускаемая им продукция пользуется большим спросов и в нашей стране, и в странах дальнего зарубежья, так как товары имеют высокое качество и приемлемую для потребителя цену.

Кроме того производство постоянно модернизируется и разрабатываются новые виды продукции. Однако, анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, согласно рассчитанным показателям, можно заметить, что завод имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.

Анализ стратегического планирования ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки отечественного производства, так и на рынки зарубежных стран, а так как спрос на производимые заводом металлургические изделия и детали увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продукции, а также нестабильную политическую ситуацию в некоторых зарубежных странах (примером может служить война в Ираке, когда был получен запрет на торговлю с данной страной). Однако ОАО «МЛЗ» борется с данными проблемами, находит компромиссные решения и продолжает эффективно функционировать на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проходя учебную практику на ОАО «МЛЗ», я научился использовать полученные теоретические знания, применять их на практике для анализа хозяйственной деятельности, существующей системы управления, условий труда. Мной был изучен ассортимент выпускаемой продукции, история и перспективы развития предприятия в отрасли.

В курсовой работе была рассмотрена проблема стратегического планирования деятельности предприятия. Объектом исследования является ОАО «МЛЗ». Первая часть курсовой работы включает в себя теоретическую информацию необходимую для раскрытия данной темы. Особая роль, в теоретической части отводится стратегическому планировании, так как разработка именно этого плана, предусматривает развитие деятельности предприятия на длительный период времени с открывающимися возможностями и угрозами, которые затем анализируются, и выбирается оптимальное решение для успешного функционирования деятельности организации. На разработку стратегии помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка: конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу.

Вторая часть курсовой работы рассматривает общую характеристику ОАО «МЛЗ» и анализ основных показателей на предприятии. Завод имеет прочные позиции на рынке, как отечественного, так и зарубежного производства. Реализуемая продукция пользуется большим спросом, так как обладает высоким качеством и оптимальной ценой, которая в силу своей приемлемости имеет гибкую систему скидок. Однако, анализ финансового состояния ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие имеет не только положительные, но и отрицательные стороны. Так, согласно рассчитанным показателям, можно заметить, что завод имеет достаточное количество собственных оборотных средств, чтобы обеспечить необходимую финансовую устойчивость организации, но оно не располагает такими денежными средствами, чтобы расплатиться по своим краткосрочным и долгосрочным обязательствам.

Анализ стратегического планирования ОАО «МЛЗ» показал, что предприятие способно реализовывать свои цели для успешной деятельности и продвижения товаров, как на рынки отечественного производства, так и на рынки зарубежных стран, а так как спрос на производимые заводом машины увеличивается, то можно говорить об успешной деятельности предприятия. Но, существуют и негативные черты в реализации планов предприятия. К ним можно отнести конкуренцию, увеличение себестоимости продукции, а также нестабильную политическую ситуацию в некоторых зарубежных странах.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1 Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие для вузов / Б.А. Аникин. -- 2-е изд. перераб.-- М.: ИНФРА-М, 2010.- 124 с.

2 Бреддик У. Менеджмент организации./ У. Бреддик. - М.: ИНФРА. - “,2007. - 344 с.

3 Большаков, А.С. Современный менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов.- СПб: Питер, 2008.- 528с.

4 Бурков В.Н., Коргин Н.А., Новиков Д.А. Введение в теорию управления организационными системами / Под ред. чл.-корр. РАН Д.А. Новикова. - М.: Либроком, 2009. - 264 с.

5 Выварец, А.Д. Экономика предприятия: учебник для вузов / А.Д. Выварец. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 543с.

6 Вахрушина, М.А. Менеджмент: Учебник для вузов/ М.А. Вахрушина.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.- 584 с.

7 Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. / Е.Е. Вершигора. - М.:ИНФРА-М,2008. - 256 с.

8 Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник./ В.Р.Веснин. - М.:

Изд-во «Триада, Лтд», 2007. - 518 с.

9 Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский. - М.: Гардарика, 2008. - 296 с.

10 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарика, 2008. - 528 с.

11 Герчикова, И.Н. Анализ предприятия: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2005.- 288с.

12 Гончаров, В.И. Менеджмент: учеб. Пособие/ В.И. Гончаров.- Мн.: Мисанта, 2007.- 624с.

13 Герчикова Н.И. Менеджмент: Учебник./ Н.И. Герчикова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. - 685 с.

14 Гелета, И.В. Экономика организации: учеб пособие / И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: Магистр, 2007. - 303с.

15 Драчёва, Е.Л. Финансовый менеджмент: учеб. Пособие для вузов / ЕЛ. Драчёва, Л.И. Юликов.- М: Мастерство, 2005. - 440с.

16 Елизаров, Ю.Ф. Экономика организаций: учебник для вузов / Ю.Ф. Елизаров. - М.: Экзамен, 2006. - 495с.

17 Зайцев, Н.И. Экономика организаций: учебник / Н.И. Зайцев. - М.: Экзамен, 2006. - 607с.

18 Зайцева, О.А. Основы менеджмента: учеб. Пособие для вузов/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин. - М.: Центр, 2005.- 432с.

19 Кнышова, Е.Н. Финансовый менеджмент: учеб пособие/ Е.Н. Кнышова.-М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006.- 304с.

20 Кондраков, Н.П. Менеджмент организации: Учебник / Н.П. Кондраков, М.А. Иванова.- М.: ИНФРА-М, 2009.- 720 с.

21 Карташова, В.Н. Экономика организаций: учеб пособие / В.Н. Карташова, А.В. Приходько. - М.: Примор-издат, 2008. - 160с.

22 Коротков Э.М. Концепция менеджмента./ Э.М. Коротков - М.: Издательство - консалтинговая компания «ДеКа», 2007. - 304 с.

23 Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р.Кудашев, А.А. Брандукова.- СПб.: Питер, 2005.-216с.

24 Лафта, Дж.К. Менеджмент: учебник/ Дж.К. Лафта, А.Ф. Григорян- М.: ПБЮЛ, 2005.- 264с.

25 Лихачёва, О.Н. Финансовое планирование на предприятии: учебное пособие / О.Н. Лихачёва. - М.: Проспект, 2005.- 264с.

26 Менеджмент: учебник / под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М: ИД «ФБК-Пресс»,2005.- 504с.

27 Менеджмент организации. Учебное пособие./ Под ред. З.П. Румянцевой и др. - М.: ИНФРА - М,2005. - 432 с.

28 Менеджмент: Учебник для вузов / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева и др./ Под ред. М.М. Максимцова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 343с.

29 Мескон М.Х. Основы менеджмента./ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

30 Максютов, А.А. Экономика предприятия / А.А. Максютов. - М.: Альфа - Пресс, 2005. - 528с.

31 Поршнев, А.Г. Управление организацией: учебник/ А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Соломатин.- М.: ИНФРА-М, 2007.- 699с.

32 Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З.П. Румянцева.- М.: ИНФРА-М, 2005.-304с.

33 Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации: учебник / А.М. Смолкин. - М.,2005.- 248с.

34 Сергеев, И.В. Экономика организаций (предприятий): учебник / И.В. Сергеев, И.И. Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Проспект,2007. - 560с.

35 Скляренко, В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М.Прудников. - М.: ИНФРА - М,2008. - 528с.

36 Слепнова, Т.А. Экономика предприятия: учебник для студ. вузов/ Т.А. Слепнова, Е.В. Яркин. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 458с.

37 Управление организацией: учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломытина. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 736с.

38 Федцов, В.Г. Менеджмент в предпринимательской деятельности: учебное пособие / В.Г. Федцов. - М.: Издательство РДЛ, 2005.- 256с.

39 Экономика организаций (предприятия): учебник/ под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 618с.

40 Экономика предприятия: учебник для вузов/ под ред. В.Я. Горфинкеля В.А. Швайдара. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2007. - 670с.

Размещено на Allbest.ru