Реорганизация предприятия

Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым, которые учитываются в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе. В процессе реорганизации различные профессиональные надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.

Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучения всего персонала. Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда работники постоянно находятся в курсе происходящего.

С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование персонала, его обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению. Кроме того, определяется структура высшего уровня управления, т.е. роль и ответственность собственника, руководителя организации и руководителя проекта реорганизации.

ЭТАП ШЕСТОЙ: преобразования.

Цель данного этапа - разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться.

Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:

ь когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбрана стратегия?

ь какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

ь как можно гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?

ь как обеспечить и сохранить непрерывность процесса перемен?

ь какие средства могут быть использованы для перестройки организации в целом?

Задачи данного этапа охватывают завершение составления модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, их знаний и ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности их использования в новых структурах организации. Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Оценки, полученные по каждому работнику, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Полученные данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажа после того, как все сотрудники приступили к новой работе.

Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка производственных систем и технологических процессов, всей документации. Для обеспечения процесса постоянного совершенствования организации необходимо выполнение следующих требований:

1. перед персоналом, участвующим в реорганизации, необходимо поставить ясные цели, довести до них мероприятия по достижению этих целей и информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий;

2. персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований;

3. на персонал следует возложить вполне определенные обязанности и предоставить ему конкретные полномочия, а также установить стимулы для эффективной работы.

Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.

На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.



3. Процесс реорганизации на примере гостиничного комплекса «Анастасия»

ГК «Анастасия» объявил о реорганизации структуры управления путем слияния ООО «Анастасия» и ОАО «Gold Hotel». В результате объединения двух управляющих компаний будет оптимизирована структура управления, исключены дублирующие функции, что позволит сократить расходную часть на 30%.

3.1 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Анастасия»

Анализ среды организации - это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

3.1.1 Краткая характеристика предприятия

Гостиничный комплекс расположен у самой кромки воды в посёлке Никола (61 км от Иркутска), получившего своё название от когда-то стоявшей здесь церкви Святого Николая - покровителя путешественников и моряков.

Гостиница располагает 17-ю комфортабельными номерами (в том числе номерами люкс и президентскими апартаментами). Из каждого гостиничного номера открывается завораживающий вид на озеро Байкал, исток Ангары, Шаман-камень и вершины Хамар-Дабана. Номера оборудованы итальянской мебелью из дуба, современной электротехникой и прочими необходимыми аксессуарами, соответствующими самым высоким мировым стандартам.

Гостиничный комплекс построен из натуральных экологически чистых материалов (дуб, ясень, кедр, сибирская сосна). Морская тема является основной в гостиничном интерьере. В целом архитектурный комплекс состоит из главного корпуса, сауны, административного здания, открытого бассейна, пруда с живой рыбой и прогулочного корабля у причала.

На охраняемой территории гостиницы расположен небольшой парк, оборудованная набережная, причал для судов и парковка для автомобилей.

В распоряжении отдыхающих тренажёрный зал и зал с русским бильярдом. Досуг гостей призваны скрасить русская баня и прекрасная сауна с бассейном. Настоящей гордостью гостиничного комплекса является бассейн с подогреваемой байкальской водой.

Гостиница также располагает конференц-залом вместимостью до 100 человек, оборудованным всей необходимой техникой.

Ресторан гостиницы, выполненный в морском стиле, рассчитан на 65 мест и предлагает гостям блюда русской и сибирской кухни.

Особая популярность гостиничного комплекса связана с его расположением вблизи мест для зимнего и летнего активного отдыха. Охота, рыбалка, прогулки на катере, снегоходах, собаках, лошадях, горные лыжи - это далеко не полный перечень видов активного отдыха, который могут предложить туристам в гостиничном комплексе «Анастасия».

Таблица 1. Характеристика бизнес - портфеля гостинцы

Наименование СЕБ	Характеристика СЕБ
Гостиничный комплекс «Анастасия»	Размещение гостей в номерах различных категорий
Конференц-зал	Проведение конференций, банкетов, фуршетов, свадеб
Экскурсионная программа	Программные туры в районе п. Листвянка и по Байкалу

3.1.2 Анализ внешней среды

Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие.

Внутриотраслевая конкуренция

ООО «Анастасия» на рынке уже 8 лет. В состав основных направлений входит предоставление услуг в виде: размещения в номерах класса люкс, студия, президентский; предоставление конференц - зала на 100 человек; бильярдный зал, сауна, плавательный бассейн, русская баня, ресторан с русской кухней; экскурсии, прогулочные катера, трансферт. За годы своего существования на рынке, отель стал лидером в совей отрасли в Иркутском районе.

На долю компании приходится около 50% рынка оказания услуг по размещению и отдыху гостей сибирского региона.

В настоящее время сложилась ситуация, когда у предприятия нет конкурентов, которые могли бы противостоять ему одновременно по всем направлениям его деятельности. Существуют же фирмы, пытающиеся конкурировать с гостиницей по отдельным бизнесам. К ним относятся:

ЗАО "Центр туризма на Байкале" Гостиница прибайкальская

Крупный туристическо-развлекательный центр в Байкальском регионе, который находится на 62 км. Байкальского тракта, близ поселка Листвянка.

Предоставляет услуги:

1. Два корпуса на 87 номеров.

2. Охраняемая стоянка

3. Два ресторана: "Прибайкальский" на 1 этаже главного корпуса (вместимостью до 230 человек), и "Панорама" на 6 этаже главного корпуса (вместимостью до 100 человек).

4. два конференц-зала (большой - вместимостью до 150 человек и малый - до 40 человек).

5. В гостинице "Прибайкальская" можно воспользоваться пунктом проката: летом поплавать в открытом летнем бассейне, арендовать скейтборды; зимой - горные и беговые лыжи, коньки и тюбы.

6. Два стола для русского бильярда и стол американского пула.



Отель «Легенда Байкала»

Гостиница «Легенда Байкала» построена в классическом стиле. Построили отель на самом берегу Ангары, у ее истока, напротив легендарного Шаман-Камня. На территории гостиницы есть своя маленькая набережная с беседками, где можно обедать.

Основными услугами являются:

1. 37 номеров различных категорий.

2. Ресторан на 80 мест, Летняя площадка для барбекю с видом на Шаман-камень.

3. Организация обедов, ужинов, пикников, банкетов, фуршетов(в ресторане, на летней террасе, выездные).

4. 2 сауны на территории отеля.

5. Русский бильярд, 2 стола.

6. Наличие конференц-зала. Все необходимое оборудование. Возможность провести конференцию, семинар, встречу на 40 человек.

Гостиница «Флагман»

Гостиница «Флагман» расположена на юго-западном побережье Байкала, в поселке Никола, у истока реки Ангара, в 62 километрах от Иркутска.

Услуги:

1. 10 номеров, оборудованных в соответствии с современными стандартами

2. люкс-коттедж

3. ресторан на 50 мест с русской и европейской кухнями

4. VIP-зал ресторана на 20 мест с видом на Байкал

5. 2 русские бани

6. охраняемая парковка

Клиенты

Основными клиентами гостиничного комплекса являются:

ь Молодожены

ь Семьи с детьми

ь Иностранные туристы

ь Деловые люди

ь VIP-персоны

Гости положительно относятся к услугам гостиничного комплекса, отдают им предпочтение из-за качества обслуживания и предоставления услуг, внешний вид, внутренняя отделка, персонал.

Угрозы могут возникнуть в силу того, что цены на услуги, реализуемые ООО «Анастасия», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую стоимость услуг.

Анализ факторов среды прямого воздействия

Факторы	Возможности	Угрозы
Поставщики	Поиск новых поставщиков более качественного и недорогого оборудования.	Нестабильность цен поставщиков.
Конкуренты	Более недорогое размещение и качественное обслуживание	1.Увеличение числа конкурентов. 2. Конкуренты постоянно расширяют ассортимент предоставляемых услуг. 3. Возможность переключения гостей на конкурентов.
Гости	Рост потребности в услугах предприятия.	1. Потребность в высококачественных услугах. 2. Заинтересованность потребителя в низких ценах. 3. Нестабильное финансовое положение потребителей.

Таким образом, внешняя среда прямого воздействия имеет довольно благоприятный характер.

Таблица 2.Анализ отрасли и конкурентной среды

Наименование этапа анализа	Содержание
1. Основные экономические характеристики отрасли	Размеры рынка: Небольшие рынки не привлекают крупных/новых конкурентов. Темпы роста рынка: Быстрый рост облегчает проникновение на рынок, замедление роста ведет к уходу с рынка наиболее слабых предприятий. Препятствия для выхода на рынок или ухода с рынка: Высокие барьеры защищают позиции фирм, уже действующих на рынке, низкие - сделают их позиции уязвимыми для предприятий-новичков. Прибыльность отрасли: Высокая прибыльность способствует появлению на рынке новых компаний, низкая - сокращению числа компаний на организации. Цена - наиболее важный фактор для покупателей большое число покупателей покупают по наименьшим ценам. Требования к размерам необходимых капиталовложений: Жесткие требования повышают риск, становится важным точный расчет времени, создаются барьеры при выходе на рынок и уходе с рынка. Быстрое обновление ассортимента продукции: Укорачивает жизненный цикл товара, увеличивает риск того, что конкуренты могут вырваться вперед.
2. Анализ конкурентной среды	Напряженность конкурентной борьбы между продавцами : средняя. Конкурентная борьба на рынке ведется двумя основными методами: 1. ценовая конкуренция. 2. неценовая конкуренция. При прямой ценовой конкуренции фирмы широко оповещают о снижении цен на размещение, а при неценовой конкуренции роль цены нисколько не уменьшается, однако на первый план выступают уникальные свойства гостиниц, их техническая оснащенность и высокое качество обслуживания. Угроза выхода на рынок новых организаций: слабая. Большое влияние на состояние отраслевой структуры рынка оказывают барьеры выхода, представляющие собой все факторы, которые мешают фирме покинуть отрасль без серьезных экономических потерь. Степень влияния поставщиков: Влияние поставщиков направлено на выявление тех аспектов деятельности субъектов, снабжающих организацию различными энергетическими, сырьевыми и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество оказываемых организацией услуг. Степень влияния гостей: высокая.
3. Движущие силы	1 - Соперничество между продавцами внутри отрасли. 2 - Попытки компаний из других отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами. 3 - Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли. 4 - Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой, диктовать свои условия. 5 - Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия.
4. Конкурентная позиция основных фирм/ стратегических групп	ЗАО "Центр туризма на Байкале" ГОСТИНИЦА ПРИБАЙКАЛЬСКАЯ имеют наиболее сильные конкурентные позиции, т.к. они на рынке туристических услуг находятся гораздо дольше. Отель «Легенда Байкала» Имеют более сильные конкурентные способности за счет своего обслуживания и более приемлемых цен для всех сегментов туристов.
5. Анализ конкурентов	Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе, со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им.
6. Ключевые факторы успеха	Качество услуг - КФУ который гарантирует, скорее всего, не появление новых клиентов, а скорее появление постоянного круга клиентов, потому что они возвращаются туда, где им понравилось, где они испытали положительные эмоции. Известность марки - КФУ, который говорит о том, на сколько известна гостиница среди постоянных клиентов. Объем предоставляемых услуг - удовлетворение всех потребностей клиентов: наличие автостоянки, ресторана, бара, прачечной, Интернета и связи в номерах.
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность	Необходимо развитие туристской инфраструктуры в историко-культурных центрах Иркутска, малых и средних исторических пунктах. Несомненно, важным является развитие сельского туризма, способствующего сокращению безработицы в местных деревнях, развитию малого предпринимательства, созданию современной инфраструктуры, дорог, транспортного сообщения, повышения престижности повышения проживания в сельской местности.

Таблица 3. Оценка конкурентных сил

Наименование конкурентной силы	Оценка конкурентной силы	Орудия конкурентной борьбы
1. Производители аналогичной продукции	Сильная
	средняя
	слабая	динамика экономической и финансовой ситуации; изменение стратегии; величина капитала при входе в отрасль; динамика норм прибыли отрасли
2.Поставщики сырья, комплектующих изделий и полуфабрикатов	сильная
	средняя	изменение рентабельности; динамика степени концентрации; развитие информационных услуг; каналы распределения и реализации товаров
	слабая
3. Покупатели	сильная
	средняя	демографическая эволюция; развитие покупательской способности; рентабельность; развитие уровня организации; развитие уровня информации
	слабая
4. Потенциальные производители аналогичной продукции	сильная
	средняя
	слабая	уровень специализированности поставщика; величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов; концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами; важность для поставщика объема продаж
5. Производители товаров - заменителей	сильная
	средняя
	слабая	организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа

3.1.3 Анализ состояния организации

Таблица 4. Анализ состояния организации

Наименование этапа анализа	Содержание
1. Стратегические показатели деятельности организации	Доля рынка нашей гостиницы составляет около 10%; Темп роста объема продаж опережают темпы роста оборотных средств. Чистая прибыль ООО "Гостиничный комплекс "Анастасия" (Иркутск) по итогам 9 месяцев 2011 года выросла в 9 раз - до 5,099 млн. рублей, говорится в официальных документах компании.
2. Внутренний потенциал организации	Внутренние сильные стороны: 1. Расположение в центре города 2. Здание 3. Интерьер 4. Обстановка и разнообразие номеров 5. Система безопасности 6.Дополнительные услуги Внутренние слабые стороны: 1. неквалифицированный персонал 2. Отсутствие гаража 3. Небольшая парковка 4.Дополнительные услуги
4. Ключевые факторы успеха организации	Качество услуг; Объем предоставляемых услуг; Интерьер-экстерьер; Известность марки; Простота заселения;
5. Выводы о положении организации по сравнению с конкурентами	Положение гостиницы улучшается за счет набора подготовленных профессионалов; Конкурентные преимущества: новые технологии; новые или изменившиеся запросы покупателей; появление нового сегмента отрасли, как правило, за счет освоения новой продукции; изменение стоимости или наличия компонентов производства: рабочей силы, сырья, материалов, энергии, транспорта, связи, оборудования и т.п.;
6. Главные стратегические вопросы / проблемы организации	нехватка квалифицированных кадров; гостиница терпит убытки из-за того, что туроператоры, практикующие предварительное бронирование мест для своих групп, не всегда выкупают забронированные номера; низкое качество российского продукта; отсутствие культуры обслуживания в российских гостиницах, не позволяющее эффективно продавать данные услуги;
3. Оценка конкурентной силы организации	Оценивается в 8 баллов.

Таблица 5.Оценка конкурентной силы организации

Ключевые факторы успеха	Вес фактора	Оценка конкурентной силы (шкала от 1 до 10)
		Организация	Конкурент 1	Конкурент 2
		Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка	Оценка	Взвешенная оценка
Качество услуг	0,10	6	0,6	10	1	4	0,4
Объем предоставляемых услуг	0,10	10	1	10	1	4	0,4
Интерьер-экстерьер	0,10	4	0,4	8	0,8	3	0,3
Известность марки	0,20	4	0,8	5	1	2	0,4
Простота заселения	0,5	10	5	10	5	6	3
Взвешенная общая оценка	1,0		7,8		8,8		4,5

Таблица 7. Сильные и слабые стороны организации

Сфера деятельности	Сильные стороны	Слабые стороны
Производство	Технология предприятия отвечают конкурентным требованиям сегодняшнего дня. В летний период увеличивается спрос на размещение, фирма не в силах справиться с ним и предложить столько номеров, сколько требуется, поэтому на рынке возникает проблема.	Предприятие имеет сложности в техпроцессе с точки зрения зависимости от имеющегося оборудования при поломке какого-либо оборудования (принтер) может остановиться весь техпроцесс предприятия.
Персонал	Персонал в организации имеет высшее образование и стаж работы не менее 2 лет. , отзывчив, , внимателен и всегда готов прийти на помощь.	Менеджеров как показала практика, не хватает, а имеющиеся работники незаменимы и при неожиданном выбытия работника в случае болезни, командировки, страдает сбыт предприятия. Персонал ресторана слишком молод и неквалифицирован.
Инновации	1.Электронные системы управления отелем 2.Применение в отелях электронных ключей 3.С помощью IPhone горничные получают задания по уборке номеров, а затем отправляют отчеты об их выполнении руководству. 4. Использование портативных сигнализаций	-
Финансы	Предприятие имеет капитал для реализации своего продукта и разработки новых инноваций.	-
Маркетинг	На предприятии имеется отдел маркетинга во главе с начальником отдела маркетинга. Отдел маркетинга занимается изучением рынка и продвижением своего товара.	Следует организовывать целые маркетинговые службы с квалифицированным штатом, который будет заниматься стратегией улучшения деятельности предприятия, проводить маркетинговые исследования, разрабатывать мероприятия по стимулированию продаж, наиболее приемлемые для данного предприятия, находить наиболее выгодные каналы сбыта, заниматься рекламными кампаниями, PR и формированием фирменного стиля.
Менеджмент	Самоуважение внутри организации. Хорошая мотивация персонала.	Для руководства работники - это не ценность, а ресурс организации, это исполнители отдельных работ. Из этого видно, что на предприятии преобладает оперативное управление.



Таблица 8.Анализ внутренней среды организации

Внутренний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Сильные стороны организации
Благоприятный имидж гостиницы	0,3	6	1,8	2 по значимости
Увеличение ассортимента предлагаемых услуг	0,4	7	2,8	1 по значимости
Качество услуг	0,3	5	1,5	3 по значимости
Суммарная взвешенная оценка			6,1
Слабые стороны организации
Наем персонала на сезон	0,2	3	0,6	3 по значимости
Относительно высокие цены на услуги в связи с развитием туристического бизнеса в Листвянке	0,6	5	3	1 по значимости
Сильная конкуренция со стороны местного населения	0,2	4	0,8	2 по значимости
Суммарная взвешенная оценка			4,4

Таблица 9.Факторы макроокружения организации

Факторы	Состояние фактора	Тенденция развития	Характер влияния на организацию (+ пол, - отриц)
1 Экономика	В последнее время экономика гостиничного комплекса зависит от ниже перечисленных факторов.
1.1. Рост цен	Повышение цен на коммунальные услуги повышает себестоимость размещения, что значительно понижает прибыль	Рост продолжится	«-» Понижение загрузки гостиницы и т.п.
1.2.Доходы населения	Резкая динамика заработных плат специалистов в сфере продаж характеризуется ростом рынков в целом.	Снижение продолжится	«-» понижение платежеспособности населения
1.3.Уровень жизни населения	Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Иркутске понижается.	Зарплаты идут на убыль	«-» понижение демографической ситуации
1.4.Уровень безработицы	Недоступность в связи с повышенной ценовой политикой.	Снижение начнется	«-»понижение платежеспособности населения
2.Политика и право 2.1. Изменения в законод-тве	Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр.	Напряженность не будет возрастать
2.2. Изменения, связанные с переменами во власти	Законодательством Иркутского региона принят закон о развитии среднего и малого предпринимательства		«+» больше денег пойдет в казну государства
3.Технология 3.1. Технологи-ческие	Развитие технологическ.инновации значительно упрощают деятельность предприятия	Рост продолжится	«-»еще меньше рабочих мест с появлением новых инноваци
4.Социальные 4.1.Миграция населения:	По данным статистики число выбывших 47,9 тыс. человек в 2011 г. Что говорит о снижении потенциальных потребителей.	Рост продолжится
4.2. Демография:	Процентный состав городского и сельского населения следующий: 75% городского населения и 25% сельского. В Иркутском регионе, как и во всех практически регионах России наблюдается снижение демографического потенциала.	Рост продолжится	«-» плохой уровень жизни населения, нет достойных подготовленных медицинских учреждений
4.3.Наличие трудоспособного населения (потенциальные потребители)	Трудоспособное население составляет 1293942 чел - 64,8% от общего числа, моложе трудоспособного - 309802 - 15,6%, старше трудоспособного - 392084 - 19,6%.	Рост продолжится	«-» Пенсионеры не оставляют рабочие места и студентам после института

Таблица 10.Факторы непосредственного окружения организации

Факторы	Проявление	Влияние на организацию
1. Поставщики	В связи со стабильностью работы предприятия и своевременной оплатой проблемы с поставками путевок нет.	С большинством поставщиков фирма поддерживает тесные производственные связи, поэтому она получает ощутимую выгоду в виде изделий повышенного качества, своевременных поставок и снижения затрат на товарные запасы.
2. Конкуренты	Угроза появления новых гостиниц существует, однако имеет определенную специфику, а именно: компаниям, изначально обладающим сравнительно небольшим количеством ресурсов, невыгодно выходить на рынок в силу барьеров.	Необходимо предоставлять действительно качественные услуги, чтобы потребитель не захотел их заменить другими
3. Потребители	Анализ потребителей производит отдел сбыта. Отдел сбыта изучает рынки сырья и рынки сбыта продукции, положение товаров на рынках сбыта, конкурентоспособность продукции и пути ее повышения, разрабатывает ценовую и структурную политику предприятия и другие вопросы, связанные с внешней средой функционирования предприятия.	Благодаря развитию и модернизации технологических процессов и оборудования, высокому уровню качества продукции и сервиса, жесткому контролю качества, наличию сертификатов качества и соответствия, наличию необходимых квалифицированных кадров и суперталантов, быстроте доставки продукции, точному выполнению заявок потребителей, предоставляемым гарантиям на все виды.

Таблица 11. Анализ внешней среды организации

Внешний фактор	Вес фактора	Оценка фактора, баллы	Взвешенная оценка фактора, баллы	Наиболее значимые стратегические факторы
Потенциальные внешние возможности организации
Снижение торговых барьеров, затрудняющих доступ на международные рынки	0,2	3	0,6
Выход на новый рынок или сегмент рынка	0,3	6	1,8	1-ый по значимости
Вертикальная интеграция	0,05	3	0,15
Повышение платежеспособного спроса населения	0,2	4	0,8	3-ий по значимости
Увеличение темпов роста рынка	0,05	6	0,3
Благоприятная демографическая ситуация	0,2	5	1	2-ой по значимости
Суммарная взвешенная оценка	1		4,65
Потенциальные внешние угрозы для организации
Изменение российского законодательства	0,05	3	0,15
Изменение во вкусах и предпочтениях потребителей	0,2	6	1,2
Усиление конкурентного давления поставщиков	0,3	7	2,1	1-ый по значимости
Угроза появления новых конкурентов	0,3	5	1,5	2-ой по значимости
Усиление конкуренции со стороны товаров - заменителей	0,05	3	0,15
Повышение тарифов туроператоров	0,1	7	0,7	3-ий по значимости
Суммарная взвешенная оценка	1		5,8

3.2 Оценка внешней среды предприятия посредством swot-анализа

В настоящее время SWOT-анализ применяется достаточно широко в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике: внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон) и внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия.

Описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки. Факторы сводятся в таблицу по значимости, как правило, не ранжируются.

Как показывает практика, многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа.

Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается. Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик, на самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция.

В научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге «Практическое руководство по сегментированию рынка». Но и она, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

Применяемый для анализа среды метод SWOT - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации. Был проведен опрос, с помощью которого из наиболее определенных сторон были выбраны наиболее выраженные. Применяя метод SWOT, удастся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями, рассмотреть приемлемые альтернативы стратегий гостиницы «Анастасия», определить оптимальную.

Сильные стороны	Возможности	Угрозы
привлекательное расположение гостиницы;	лидерство на рынке среди конкурентов;	возрастающее конкурентное давление;
уровень культуры сервиса выше, чем у основного конкурента;	рост деловой активности, увеличение турпотока, которое приведет к увеличению спроса на рынке.	рост платы на ресурсы (энергия, трафик);
устойчивые связи с туроператорами, обеспечивающими въездной туризм на Байкале;	включение компании в глобальную сеть резервирования возможность перейти в группу с лучшей стратегией;	строительство новой гостиницы
известный лидер рынка гостиничных услуг г.Иркутска	выход на новые сегменты.
Слабые стороны	Поле СиВ	Поле СиУ
качество сервиса ниже, чем у основного конкурента;	Стратегия развития рынка	Стратегия ценообразования
отсутствие четкого стратегического направления;	Стратегия развития продукта	Стратегия лидерства по издержкам
высокая стоимость размещения и других предоставляемых услуг	Поле СЛиВ	Поле СЛиУ
	Стратегия усиления позиции на рынке	Стратегия рекламы
	Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка	Стратегия ухода с рынка

Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются.

3.2.1 Анализ стратегических альтернатив

Таблица 12. Альтернативные варианты стратегий конкуренции организации

Наименование СЕБ	Базовые стратегии конкуренции	Обоснование целесообразности применения данной стратегии
Г/к «Анастасия»	Фокусирование	Основное фокусирование этой деятельности - обслуживание гостей, предоставление им приятного пребывания в отеле и хорошего ужина. Сегмент рынка постоянно увеличивается и развивается.
Конференц-зал	Ценовое лидерство	В отношении предоставления этой услуги нужно разработать более новейшую демонстрацию зала, предоставить гостям варианты оформления зала, помочь гостям с выбором орг. Техники, оборудования, а для проведения каких-либо торжественных мероприятий - ведущих и организаторов.
Экскурсионная программа	Фокусирование	Организации следует развить новые туристические направления, как для зимнего отдыха, так и для летних путешествий, разработать программы, нацеленные на категории гостей с разными доходами.

3.3 Пример реорганизации ГК «Анастасия»

Наглядным примером реорганизации структуры управления является ООО «Анастасия». В настоящее время «Анастасия» проигрывает конкурентам по уровню работы персонала, взаимодействию с гостями: команда мало обучена, не имеет опыта работы с клиентами. Поэтому организация осуществляет реорганизацию структуры управления, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России.

На мой взгляд, совершенствование организации необходимо начинать с анализа работы персонала, сотрудников в целом и стратегии ее реорганизации. На следующей стадии должно производиться создание принципиально новых эффективных бизнес-процессов в управлении, которых прежде не было в организации.

Организация в компании должна ориентироваться на итоговый результат, быть способной к сотрудничеству, адаптивной, формируемой по принципу междисциплинарных групп, стремящейся к организационному обучению.

Ее профессиональные качества должны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков. Организация в целом и отдельные группы должны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса.

Соответствующей формой новой организации являются операциональные группы, формируемые на базе управления отдельными группами персонала и выполняющие четко определенные роли.

Для всех групп устанавливаются критерии оценки деятельности. Каждый из регионов деятельности компании имеет свою группу управления, ответственную за эффективное развитие персонала, обучение новым стандартам.

Главная задача руководства гостиничного комплекса состоит в разработке стратегической концепции, которая определит долгосрочную политику ООО «Анастасия». Стратегическая концепция исходит из развития планов и проведение работы с сотрудниками отеля, повышение их квалификации, жесткий отбор при рассмотрении соискателей вакансий и отражает важнейшие факторы успешной деятельности компании. На основе этого станет возможной разработка системы мероприятий по стратегическому управлению компанией, направленных на достижение целей и актуальных задач.

Изначально в качестве ориентира в концепции выбран один из отелей мирового класса назначением 5*. Движение ООО «Анастасия» к эталону будет осуществляться на основе выбора соответствующих стратегий, одна из которых определяет развитие компании, другая - совершенствование управления.

Условия и темпы успешного продвижения к эталонам гостиниц мирового класса зависят как от общего образования в сфере гостеприимства в России, так и от активности сотрудников отеля в наращивании своих конкурентных преимуществ. Соответственно конкурентные преимущества гостиницы могут формироваться за счет: эффективного отбора будущего персонала; координации деятельности функциональных служб; внедрения достижений в сфере гостиничного бизнеса; четко ориентированной маркетинговой стратегии и ряда других мер, обеспечивающих долгосрочный успешный рост гостиничного комплекса.

Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в действие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса. Особое внимание в деятельности ООО «Анастасия» уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на диверсифицированных новых туристических рынках. Основной критерий для определения рынка - его способность к максимальной отдаче на вложенные инвестиции. Метод, позволяющий достаточно эффективно оценить величину потенциальной капиталоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей капиталоотдачи на рассматриваемом рынке и определении мультипликационного эффекта, обусловленного будущим его ростом.

Реорганизация данного гостиничного комплекса происходила с помощью ранее перечисленных этапов реорганизации.

Выше был описан первый этап, целью которого является мобилизация работников, которые будут ее осуществлять, их организация и заинтересованность.

В итоге были даны ответы на такие вопросы как:

Ш каковы цели данного проекта в целом?

Ш каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?

Ш какие специфические навыки реорганизации должны приобрести члены группы?

Ш по каким вопросам следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?

Далее была сформирована группа по реорганизации, разработано положение о ней. Указанная группа получила всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения довелась цель, намеченная руководством, определилась структура работ, анализируется практика проведения подобных реорганизаций и, наконец, была распределена ответственность за выполнение проекта.

Как показала практика, этап был пройден успешно.

На следующем этапе происходила выработка общего и полного понимания решаемых проблем.

Было разработано видение проблем, которые способны привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволил выявить организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки.

Был поставлен главный вопрос: каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы? Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Используется вся полученная ранее информация, для того чтобы выявить приоритетные процессы. Ведется поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе организации.

После реорганизации у фирмы поменялось руководство, которое обновит штат сотрудников.

В итоге будет законченно формирование единого целого с гостиницей-конкурентом, сформирована система обслуживания на высшем уровне, возникнут условия для широкомасштабного привлечения гостей. Со всех уголков света.

Остается пожелать обновленному гостиничному комплексу «Анастасия» подъемов, привлечения гостей и новых сотрудников, и хорошего бизнеса!!!



Заключение

Сформулировав всеобъемлющую идею, оптимально выбрав время, учтя социальные реалии, компания может, наконец, взяться за разработку детальных сценариев реорганизации. Когда эти сценарии или планы готовы, важно убедиться в их осуществимости. Очень часто планы преобразований прекрасно выглядели в теории, но не срабатывали на практике, поскольку не соответствовали стратегии, возможностям и организационным потребностям конкретного предприятия.

Слишком часто, проводя реорганизацию, компании просто копируют схемы реорганизации, зарекомендовавшие себя успешными в других случаях, не понимая, что действуют в совершенно иных условиях.

Реорганизация никогда не бывает легкой. Выявить и эффективно использовать все необходимые для успеха условия - трудная задача, и лишь немногим компаниям удается избежать ошибок на этом пути. Но, как показывает наш опыт, именно эти немногие и добиваются устойчивых организационных изменений и соответствующих стратегических результатов. Кратко можно сказать скорее о необходимых условиях, а не о необходимых этапах. Это наличие четкой цели проводимых изменений, их «вписанность» в стратегические задачи организации, план реорганизации, ответственные лица, мониторинг эффективности проведенных изменений.

Чем более глобальны преобразования, тем чаще и активнее участвуют в них консультанты - перестраивать дом, находясь внутри него, невозможно. Иногда внешние консультанты входят в штат компании и занимают в ней должности, чтобы реализовать процесс изменений, но этот опыт не всегда бывает удачным. Как правило, реорганизация происходит не сама по себе, а является ответом на какие-то задачи. Эти задачи руководители организации ставят консультантам, которые образуют рабочий альянс с заказчиками и разрабатывают план изменений. Ответственность за реализацию лежит на менеджменте компании, консультанты на этой стадии могут выступать как помощники.

Всегда нужно взвешивать все «за» и «против». Если затраты на реализацию превышают полученный эффект, значит, метод неэффективен. Надо сравнить затраты и издержки компании от текучки и выгоду, которая будет получена в результате реорганизации. Следует задуматься какое увеличение объема продаж должно покрыть эти затраты на реорганизацию. Часто сделать это сложно, но если задаться целью, то можно. Ключевая ошибка многих реорганизаций - в их незапланированности, когда реорганизация осуществляется не в стратегических интересах компании, а лишь в силу личных амбиций тех или иных руководителей. Например, когда в частную компанию приходит бывший высокопоставленный чиновник и под него создают специальное подразделение в общей структуре. В таких случаях реорганизация может принести только вред.



Список использованной литературы

1. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б. Антикризисное управление. - М.: ОМЕГА-Л, 2008.

2. Бойко И.П., Рыбаков Ф.Ф. Экономика для юристов. - М.: Проспект, 2009.

3. Организационное поведение /под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой - СПб.: Питер, 2011.

4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М.: Аспект- пресс, 2009.

5. Стратегический менеджмент /под ред. А.Н.Петрова - СПб.: Питер, 2010.

6. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. /И.И. Мазур, В.Д. Шапиро! Под общей редакцией И.И. Мазура. - М.:ЗАО «Издательство «Экономика», 2011.

7. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент: Учеб. Пособие для вузов / Под общ. Ред. И.И. Мазур. - М.: Высшая школа, 2008.

8. Смирнов А. Системный подход к реорганизации бизнес-процессов // Финансовый директор, 2008, №4.

9. Финансовый менеджмент. Учебный курс. Бланк И.А. 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2009.

10. http://sklad.diplomtime.ru

11. http://stud24.ru

12. http://baikalhotel.ru/ru/

Размещено на Allbest.ru