Планирование затрат на организацию грузовых воздушных перевозок

· формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;

· выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия;

· провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;

· оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;

· снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;

· повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее время явно выделились следующие виды оценки деятельности предприятия:

· обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;

· оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;

· оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;

· оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

Проведение различных видов оценки деятельности предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания.

В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы:

· планирование деятельности;

· снабжение компании товарами;

· реализация товаров через торговые подразделения компании;

· выполнение финансовых операций;

· проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (рис. 1.3).

Из рис. 1.3 и 1.4 видно, что за месяц работы компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходится на выполнение основного бизнес-процесса -- реализацию товаров через торговые подразделения.

Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценки являются следующие:

· непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;

· невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

Вот пример другого вида оценки. На рис. 3 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, на основе которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия.

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределением элементов бизнес-процессов, наибольший объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы (рис. 1.6).

После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный вид оценки позволяет:

· определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;

· рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;

· определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании.

Главным недостатком данного вида оценки является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности:

· центры дохода -- отдел логистики, финансовый отдел;

· центры прибыли -- коммерческий отдел, торговая сеть;

· центры затрат -- бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На рис. 1.7 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени.

На рис. 6 приведена оценка эффективности деятельности центра прибыли -- торговой сети. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании.

Из рассмотренных вариантов проведения оценки наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

Рассмотренные выше виды оценки можно осуществить, используя упрощенный вариант ФСА-метода, реализованный в пакете BPwin. Последний вид оценки, а именно: оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности осуществляется на основе применения ФСА-метода, реализованного в программном пакете EasyABC. В этом случае технология построения и применения ФСА-моделей состоит из следующих основных этапов:

· формализация бизнес-процесса, например, с помощью модели IDEF0 в пакете BPwin;

· определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.);

· задание требуемой иерархии выделенных ресурсов;

· определение стоимостных объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др);

· задание требуемой иерархии стоимостных объектов;

· определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты;

· задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций на стоимостные объекты;

· ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в ФСА-модель;

· осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.);

· выдача отчетов по ФСА-модели, анализ результатов и формирование вариантов решений.

Важным аспектом разработки и использования ФСА-модели в пакете EasyABC является возможность предварительного расчета бюджета затрат, текущего (фактического) учета затрат и проведение анализа отклонений плана затрат от их фактических значений. [34, c.78]

1.3 Понятие планирования затрат

Функция планирования означает выработку и принятие определенного постановления, письменного или устного, в котором перед объектом управления будет поставлена та или иная цель, задача. Это постановление - управленческое решение. Планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. С данной функции начинается процесс управления, от ее качества зависит успех организации. [13,c.118]

В широком смысле планирование это деятельность, направленная на определение целей и задач организации, а также распределение и перераспределение ресурсов для реализации поставленных задач. В узком смысле - это процесс составления специальных документов, цель которых состоит в сочетании и координации работы, организации и повышении ее эффективности.Виды планирования по срокам:

1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);

2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);

3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.). [37,c.182]

Разновидности планов:

Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности. Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов)составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях. Принципы планирования:

1. участие в планировании максимального числа сотрудников позволяет повысить эффективность выполнения работы, так как учитываются их интересы, а, следовательно, повышается удовлетворенность сотрудников работой;

2. непрерывность: планы служат основой для дальнейшей работы;

3. гибкость: возможность корректировки планов в соответствии с изменяющимися условиями;

4. экономичность: затраты на планирование значительно меньше получаемых выгод;

5. обеспечение работы необходимыми материальными и организационными ресурсами.

Методы планирования:

1. бюджетный - табличный способ представления материала, отражающий поступление и перераспределение ресурсов по подразделениям и сферам деятельности;

2.балансовый - согласование поступлений и расходов за определенный период. Баланс - это таблица, в которой зафиксированы все источники и размеры доходов и расходов предприятия. [14,c.48]

По содержанию баланс бывает:

1. отчетный (составляется по прошедшему периоду деятельности);

2. плановый (определение размера доходов и расходов на будущий период);

3. прогнозный (определяет вероятные объемы потребляемых и распределяемых ресурсов).

По виду ресурсов баланс бывает:

1. натурально-вещественный (движение материальных ресурсов в неденежном выражении);

2. стоимостный (движение денежных средств);

3. трудовой (движение трудовых ресурсов);

4. нормативный (норма поступления и затрат на единицу продукции).

Виды норм:

1. стоимостные нормы (учет финансовых потоков в денежном выражении);

2. натуральные нормы;

3. нормы обслуживания;

4. нормы времени.

Математический метод опирается на использование математических моделей. Его суть заключается в составлении уравнений с переменными. Графический метод - это образное представление возможных вариантов развития ситуации (уровень прибыли, изменение доли рынка и т. п.). [29]

Процесс управления затратами предприятия носит комплексный характер и предусматривает решение следующих вопросов:

- значение того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы предприятия;

- прогноз того, где, для чего и в каких объемах необходимы дополнительные финансовые ресурсы;

- умение обеспечить максимально высокий уровень отдачи от использования ресурсов.

Управление затратами - это умение экономить ресурсы и максимизировать отдачу от них.

Одним из самых эффективных методов решения задач финансового анализа с целью оперативного и стратегического планирования служит операционный анализ, называемы также анализом "Издержки - Объем -Прибыль", отслеживающий зависимость финансовых результатов бизнеса от издержек и объемов производства (сбыта). [19,c.129]

Операционный анализ является составной частью управленческого учета. Его ключевыми элементами является: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности. Названные элементы можно дополнить маржинальным доходом. Промежуточный маржинальный доход - это результат от реализации товаров после возмещения той части переменных и постоянных затрат, величина которой потребуется при производстве рассматриваемого изделия либо изменяется с изменением объема выпуска.

Если анализ безубыточности позволяет определять и изучать точку безубыточности (порог рентабельности, критический объем производства и продаж), запас финансовой прочности (индекс безопасности), то более широкое использование маржинального дохода в анализе позволяет также определить цену, объем производства и продаж для получения планируемой прибыли, обосновывать выбор оборудования, технологий производства и т.п.

Обобщая вышеизложенное, следует сказать, что помимо оценки операционного рычага, анализа безубыточности к операционному анализу можно также отнести различные методы маржинально анализа; метод предельных затрат, изучающий изменение общей суммы затрат, полученное в результате увеличения выпуска продукции на одно изделие при неизменных общих факторах. [25]

Важнейшей составляющей операционного анализа является разделение затрат на переменные и постоянные.

Переменные затраты меняются в целом прямо пропорционально изменениям объема производства товаров (работ, услуг). К ним относятся затраты на сырье и основные материалы, технологическое топливо и энергию, основную заработную плату производственных рабочих и т.п.

К постоянным относятся затраты, общая величина которых существенно не меняется при уменьшении или увеличении объема выпуска продукции, в результате чего изменяется их относительная величина на единицу продукции. Это затраты на отопление и освещение помещений, заработная плата управленческого персонала, амортизационные отчисления и др.

Рассматривая поведение переменных и постоянных издержек, необходимо очерчивать релевантный период: структура издержек неизменна лишь в определенном периоде и при определенном количестве продаж. [27]

Однако, следует заметить, что такое деление издержек лишь на два вида иногда оказывается недостаточным для того, чтобы обеспечить обоснованность выработки ценовой и ассортиментной политики, а именно - определить наиболее выгодный ассортимент продукции и оптимальные цены. Неточность возникает из-за того, что в практике случают ситуации, когда с вводом в производство нового вида продукции или при увеличении объемов выпуска существующих изделий может потребоваться увеличение части постоянных затрат. Указанная погрешность сокращается при делении затрат на прямые и косвенные с последующим расчетом промежуточной маржи как результата от реализации, полученного после вычитания из выручки прямых переменных и прямых постоянных затрат.

При этом прямыми называют издержки, которые относятся непосредственно к данному изделию. Косвенные постоянные издержки - это постоянные затраты всего предприятия (кроме прямых), например управленческие расходы различных служб предприятия на аренду, содержание административных зданий, их амортизацию, расходы на научные исследования и др. Косвенные затраты трудно отнести к конкретным видам продукции, поэтому во многих случаях их относят на то или иное изделие пропорционально доле этого изделия в стоимости общего объема производства.

Следует отметить, что на выбор наилучшей структуры издержек влияют многие факторы, включая долговременную стратегию продаж, ежегодные колебания выручки, отношение менеджмента к риску.

Критерием выбора наиболее прибыльной и рентабельной продукции могут служить следующие показатели:

- валовая маржа на единицу продукции;

- доля валовой маржи в цене единицы продукции;

- валовая маржа на единицу ограничивающего фактора.

Под ограничивающим фактором подразумевается производственный фактор (оборудование, трудовые ресурсы), который определяет технологические пределы изменения ассортимента выпускаемой продукции.

Расчет валовой маржи основан на использовании методов калькулирования по сокращенным затратам (в первую очередь - директ-костинг). Эти методы позволяют включать в себестоимость продукции только те затраты, которые непосредственно связаны с производством конкретных видов продукции (прямые или переменные в зависимости от выбранного метода калькулирования). Остальные же списываются на финансовые результаты без распределения по отдельным видам продукции.

Следует отметить, что выбор того или иного метода расчета финансового результата может привести к значительным изменениям в ассортименте производимой продукции и, как следствие, к снижению или повышению суммарной прибыли предприятия. [28]

Таким образом, планирование затрат предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Знание о затратах по каждой функции позволяет регулярно выявлять наиболее затратные операции и проводить оптимизацию неэффективных функций или коренной реинжиниринг бизнес-процесса в целом.

2. Характеристика ЗАО "Волга-Днепр"

2.1 Общая характеристика ЗАО "Волга-Днепр"

Сегодня Группа "Волга-Днепр" _ это ориентированная на клиента, динамично развивающаяся и высокопрофессиональная группа компаний, располагающая разветвленной сетью офисов и дочерних предприятий по всему миру. "Волга-Днепр" занимает лидирующие позиции на рынке не только благодаря техническому преимуществу, но и в значительной степени благодаря профессиональной интернациональной команде и современным технологиям управления.

Авиакомпания "Волга-Днепр" была создана в 1990 году и на сегодняшний день является лидером на международном рынке авиаперевозок сверхтяжелых и крупногабаритных грузов, контролируя более 50% рынка. Более 95% объема перевозок - это перевозки на международных воздушных линиях. Наличие лицензий на выполнение регулярных и чартерных полетов в более чем 100 стран мира позволяет "Волга-Днепр" обслуживать клиентов практически в любой точке земного шара.

C 1992 года "Волга-Днепр" постоянно участвует в миротворческих и гуманитарных миссиях ООН. С 1994 года авиакомпания имеет статус официального перевозчика ООН, а с 1995 - включена в реестр основных поставщиков авиационных услуг для Организации Объединенных Наций (ООН).

Авиакомпания "Волга-Днепр" сертифицирована на обслуживание всех стадий полного производственного цикла авиакомпании - от подготовки летных экипажей и выполнения международных полетов до проведения всех видов технического обслуживания самолетов. Стандарты техобслуживания сертифицированы инспекциями американских и английских авиационных властей (FAA и CAA).

Авиакомпания "Волга-Днепр" зарегистрирована в Международной организации гражданской авиации (ICAO), является ассоциированным членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA), членом Международной ассоциации грузовых авиаперевозчиков (TIACA).

На корпоративном уровне поставлена цель к 2019 году стать единой интернациональной организацией, "грузовым супермаркетом", предоставляющим услуги в области интегрированной логистики грузов.

В области чартерных перевозок "Волга-Днепр" должна стать лидером и признанным экспертом в авиаперевозке уникальных и негабаритных грузов всеми типами рамповых ВС.

В области регулярных перевозок АВС должна стать лидирующей клиенториентированной компанией в мире, с расположением в России, предоставляющей услуги по авиалогистике и приносящей постоянный положительный возврат на капитал (ROI) для акционеров.

Основой бизнеса Группы компаний "Волга-Днепр" на сегодняшний день является авиационная доставка грузов "аэропорт-аэропорт". Группа компаний представлена на двух ключевых сегментах мирового рынка авиаперевозок:

1. Перевозки сверхтяжелых и негабаритных грузов уникальными рамповыми самолетами бывшего советского производства Ан-124-100 "Руслан" на чартерной (разовой) основе по всему миру. "Волга-Днепр" занимает лидирующее положение на данном сегменте рынка и контролирует более 50% данного сегмента рынка.

2. Перевозки генерального груза по расписанию на самолетах В747 по маршрутам между Европой и Китаем. Проект запущен в 2004 году. Рост регулярных перевозок основан на использовании возможностей российского рынка как уникальной транзитной территории между Европой и Азией, Азией и Америкой с одной стороны, так и за счет развития потенциала сетевой доставки импортных грузов в России с другой.

К 2019 году планируется расширение продуктового портфеля в сторону интеллектуальных продуктов, развитие интегрированной логистики. Доля таких продуктов должна составить более 20% от общих объемов продаж.

Среди Ключевых Факторов Успеха для достижения Генеральной Цели "Волга-Днепр" 2019 года были определены следующие: в области финансов это - инвестиционная привлекательность и прибыльность стратегических проектов, которые, с одной стороны, достигаются за счет следующих рыночных факторов:

1. Лидерство как способность формировать рынок и Видение на 1-2 шага вперед.

2. Уникальность как система уникальных конкурентных преимуществ.

А с другой стороны, основаны на публичности и прозрачности компании.

И все эти факторы, безусловно, должны поддерживаться качеством управленческой команды, наличием системы преемственности управленческих поколений, лояльностью и удовлетворенностью сотрудников, а также разделением сотрудниками ценностей компании.

На данный момент среди конкурентных преимуществ по бизнесу чартерных перевозок можно назвать следующие:

1. Надежность и высокое качество услуги.

С начала деятельности на рынке "Волга-Днепр" постоянно работает над тем, чтобы Ан-124 соответствовал все более жестким требованиям авиационных властей, улучшением летно-технических характеристик ВС. В 2003 году "Волга-Днепр" подтвердила качество своих услуг по стандартам сертификации ISO 9001:2000. Кроме того, стандарты обеспечения безопасности полетов получили высокую оценку инспекционных комиссий FAA и ICAO.

2. Выстраивание долгосрочных партнерских отношений с заказчиками (программа лояльности).

Постоянный рост объема продаж компании сопровождался ростом количества заказчиков. Ежегодно у компании появляется до 5 новых заказчиков, порядка 30% бизнеса выполняется на основе долгосрочных соглашений с заказчиками.

3. Максимально приближенная к заказчику инфраструктура маркетинга и продаж. Инфраструктура маркетинга "Волга-Днепр" сформирована из 5 центров продаж:

· центр продаж в Ульяновске (Россия), является старейшей сбытовой структурной единицей Группы компаний "Волга-Днепр";

· центр продаж Volga-Dnepr UK Ltd в Великобритании;

· центр продаж Volga-Dnepr - Unique Air Cargo, Inc., основан в декабре 2000 года в Хьюстоне (штат Техас, США) для работы на рынках Северной и Южной Америки;

· с целью приближения к заказчикам на Ближнем Востоке в конце 2002 года на базе Volga Dnepr Gulf был открыт Центр продаж;

· стремясь быть ближе к заказчикам, в конце 1994 года "Волга-Днепр" открыла центр маркетинга и продаж в Пекине (Китай) - Volga-Dnepr China.

Агентская сеть "Волга-Днепр" включает генеральных агентов по продажам в 10 странах: Европа (Франция, Италия), Азия (Индия, Япония, Корея, Сингапур, Малайзия, Филиппины, Тайланд), Австралия и Новая Зеландия.

4. Уникальная оснастка и погрузочное оборудование.

1. Запатентованный вариант ПРГ для тяжелых моногрузов с бесшпальным вариантом грузоносителя позволяет загружать грузы с предельными габаритами (высота).

2. Погрузочно-разгрузочный комплекс для моногрузов весом до 120 тонн.

Среди конкурентных преимуществ бизнеса регулярных перевозок:

1. Уникальная возможность использования транссибирских маршрутов для осуществления полетов, что сокращает время доставки грузов. На сегодняшний день "Волга-Днепр" является назначенным перевозчиком по маршрутам из Европы (Люксембург, Франкфурт) в Россию и из Китая (Пекин, Тянцзинь, Шанхай).

2. Удовлетворение спроса европейских и китайских заказчиков в перевозках в/ из России с использованием современных и наиболее приспособленных для данного сегмента рынка самолетов В747.

3. Развитие сетевой доставки грузов в России с учетом создания грузовых хабов в Красноярске и Новосибирске.

Основное направление стратегического развития - корпоративная стратегия, которая предполагает переход от авиагрузовых перевозок "аэропорт-аэропорт" к предоставлению услуг по транспортной логистике, а именно:

· мониторинг возможностей на рынке и расширение портфеля продуктов;

· увеличение доли интеллектуальных продуктов;

· переход к прозрачной, живой и быстрореагирующей на внутренние и внешние изменения организации;

· командообразование и система управления знаниями...

Достижение эффекта синергии бизнесов Aн 124-100 и Boeing-747 за счет:

· повышения эффективности бизнес-процессов;

· общей технической базы;

· возможности взаимного использования парка ВС в пиковые периоды;

· продажи из одного окна,

что должно привести к 15% увеличению рентабельности по сравнению с основными конкурентами.

Бизнес-стратегия по рынку чартерных перевозок предполагает:

· обеспечение старта проекта восстановления производства самолета Ан-124 "Руслан" в модернизированной версии, отвечающей современным и перспективным требованиям. Этот проект предполагает развитие парка от 1 ВС в 2009 году до 12 ВС в 2020;

· повышение общей эффективности (рентабельность EBITDA - 20%; выручка на одно ВС в 2020 году - 56,2 млн. долларов).

Бизнес-стратегия по рынку регулярных перевозок предполагает:

· удерживание позиций лидера по издержкам;

· наращивание парка ВС и ориентация на один тип самолетов Боинг 747-400 - планируется увеличение парка до 10 самолетов в 2020 году;

· развитие сети маршрутов (Япония, Гонконг, США) и организация сетевой доставки в РФ и СНГ, в основе которой лежит программа развития российских хабов;

· организация собственного технического обслуживания в России (С-check в 2010 году, A, B, C, D - в 2020).

Решение о запуске проекта регулярных грузовых перевозок было принято руководством Группы Компаний "Волга-Днепр" осенью 2002 года.

В связи с тем, что регулярные грузовые авиаперевозки имеют ряд кардинальных отличий от чартерного бизнеса, составляющего на сегодняшний день основу деятельности авиакомпании "Волга-Днепр", менеджмент Группы принял решение о создании отдельной компании, которая была названа AirBridge Cargo. Созданная специально для работы на мировом рынке регулярных грузовых авиаперевозок, AirBridge Cargo стала новой торговой маркой в "портфеле" Группы компаний. Таким образом, клиенты "Волга-Днепр" получили возможность воспользоваться полным пакетом услуг по транспортировке грузов, включающим чартерные и регулярные рейсы, а также доставку грузовыми автомобилями по Европе, Китаю, России и СНГ.

В целях создания дополнительных возможностей для клиентов и представления услуг на международном рынке регулярных авиационных грузоперевозок в 2004 году в рамках Группы "Волга-Днепр" создана компания, специализацией которой стали регулярные грузовые авиаперевозки между Европой и Азией через Россию на самолетах Boeing-747-200. затрата управленческий учет чартерный

Используя выгодное географическое положение России на пути из Европы в Азию AirBridge Cargo выполняет регулярные рейсы из европейских хабов в Шанхай и Пекин через Москву и Красноярск. Согласно разработанному бизнес-плану ежегодно планируется увеличивать флот воздушных судов по крайней мере на один самолет Боинг-747. Для обслуживания региональных маршрутов компания планирует использовать Ту-204, Ил-96 и Ил-76.

Группа компаний Волга-Днепр - "вечная" профессиональная организация, динамично развивающаяся в двадцатке лидеров мировой авиагрузовой отрасли. Акции Группы торгуются с премией по отношению к основным конкурентам.

Инициирована межгосударственная российско-украинская программа восстановления производства самолета Ан-124 "Руслан" в модернизированной версии, отвечающей современным и перспективным требованиям. Подготовлен бизнес-план и представлен Правительству РФ. Проект включен в стратегию развития гражданской авиации России до 2012 года. Программа предполагает ежегодное пополнение парка Ан-124 одним ВС этого типа. Помимо этого проводились следующие мероприятия:

· Утвержден совместный Российско-Украинский Бизнес-план проект.

· Сформирован координационный комитет по "Транспортной авиации" в составе ОАК, где и будет осуществляться реализация проекта.

· Формируется стартовый коммерческий портфель заказов, в т.ч. и для нужд государства

· Формируется комплект документов для участия в тендере инвестиционных проектов финансируемых из средств Инвестфонда России

· Проводятся консультации с частными инвесторам

Стратегия Волга-Днепр в области регулярных грузовых перевозок нацелена на развитие доставки по транссибирскому маршруту, развитие грузовых хабов на территории России и дальнейшей фидерной доставки как самолетами, так и автомобильным транспортом до пунктов конечного назначения. В рамках программы развития авиакомпании и расширения ее маршрутной сети рассматривается привлечение различных типов самолетов Boeng 747, Ту-204, Ил-76 и Ил-96Т.

Волга-Днепр - единственная компания в России, которая успешно начала Международные Грузовые Регулярные перевозки по Транссибирскому маршруту. Это выполняется под отдельным брендом "AirBridgeCargo" используя 2 x Boeings 747-200F и Boeing 747-300.

AirBridgeCargo это регулярный воздушный грузовой проект и следующий шаг в развитии и диверсификации Группы Компаний "Волга-Днепр", нацеленного на увеличение стабильности компании на Международном рынке.

Основной бизнес AirBridgeCargo - услуга регулярного воздушного фрахта "от Аэропорта до Аэропорта". AirBridgeCargo осуществляет регулярные грузовые полеты между Европой и Азией используя два Boeing 747, первая в России и в СНГ авиакомпания использующая такие ВС.

Основной бизнес построен на полетах ВС через Транссибирский маршрут между Европой и Азией

Сеть хабов в России создана для решения проблем дефицита грузоперевозок и для надежного выхода на новые развивающиеся рынки

В 2005 AirBridgeCargo решило увеличить флот за счет покупки двух новых Boeing 747-400 ERF.

Данное решение открывает широкие перспективы для компании и дает нам возможность вступить на рынок Китай-США-Европа как самый большой глобальный рынок. Дата поставки ВС - октябрь 2007 и февраль 2008. Покупная цена включает двигатели General Electric.

AirBridgeCargo планирует вступить на этот рынок используя преимущества российского перевозчика:

- перелетные права и права за трафик - AirBridgeCargo сэкономит $2.7 млн. в год за счет сокращения рейса на два часа в одну сторону. Права уже зарезервированы.

- топливо - в России цена за тонну (на 5 Июля) более чем на $100 ниже чем в Ктиае и более чем на $70 дешевле в США. Затараты сократятся $2.9 млн. в год.

- затраты ниже чем любые основные.

AirBridgeCargo будет оптимизировать доходы благодаря торговым маршрутам тем самым избежит дисбаланс трафика и включится в прибыльный рынок USA-Europe-Russia: China-(Russia)-USA-Europe-Russia-China. Права по трафику уже гарантированы.

ВС 747-400ERF единственное ВС без ограничения нормальной загрузки, способное выполнять полеты по Трансполярному маршруту.

Группа компаний "Волга-Днепр" занимается программой модернизации самолета Ил-76 ТД, которая включает установку на воздушное судно двигателей ПС-90А-76 и современной авионики, что позволит снять ограничения по исполнению самолетами данного типа авиаперевозок на мировом рынке. В настоящее время первый модернизированный самолет Ил-76ТД-90ВД проходит специальные летные испытания. Всего в течении ближайших пяти лет планируется выпустить до 15 модернизированных самолетов.

Международную команду молодых и динамичных специалистов AirBridge Cargo возглавил Вице-президент Группы компаний по регулярным перевозкам Стэнли Рэйт, обладающий более чем тридцатилетним опытом успешного управления продажами транспортных услуг и пользующийся большим авторитетом в мировой индустрии грузовых авиаперевозок.

Первый регулярный рейс на грузовом самолете Боинг-747 компании AirBridge Cargo выполнен 13 мая 2004 года. Таким образом, ABC стала первой российской грузовой авиакомпанией, осуществляющей перевозки на воздушных судах типа Боинг-747. Сейчас флот AirBridge Cargo насчитывает три самолета Boeing 747-200F и один Boeing 747-300F. Выгодное с точки зрения перевозок между странами Азиатско-Тихоокеанского региона и Европы географическое положение России создает целый ряд конкурентных преимуществ для AirBridge Cargo и ее клиентов.

В настоящий момент AirBridge Cargo выполняет шесть рейсов в неделю в Шанхай, три рейса в Пекин и два рейса в Нагойю из Амстердама и Франкфурта через хабы в Москве и Красноярске.

Основой самолетного парка "Волга-Днепр" являются 10 воздушных судов Ан-124-100 "Руслан". Благодаря уникальным техническим характеристикам Ан-124-100 является безусловным лидером в секторе авиационных перевозок крупногабаритных и сверхтяжелых грузов.

Габариты и объем грузовой кабины оптимально сочетаются с грузоподъемностью и дальностью полета самолета, что позволяет перевозить уникальные грузы массой до 120 тонн без их разборки.

24-хколесное шасси "Руслана" позволяет "приседать" самолету носовой частью фюзеляжа для удобства погрузки-разгрузки, а также работать на аэродромах с разными типами покрытия ВПП.

Самолет имеет два грузовых люка - носовой и хвостовой - с раскладывающимися грузовыми рампами. Габариты грузовых люков соответствуют габаритам грузовой кабины. Уникальное погрузочное оборудование и выполнение комплексных программ модернизации позволяет осуществлять перевозку крупногабаритных и сверхтяжелых грузов наиболее эффективно и оперативно, в полном соответствии с требованиями ИКАО.

За 15 лет работы на международном рынке "Волга-Днепр" накопила богатый опыт перевозок авиационной техники. "Волга-Днепр" является поставщиком логистических услуг для ведущих мировых авиационных и космических корпораций: Boeing, Airbus, Bombardier, BAE Systems, GE Aircraft Engines, Embraer, Pratt&Whitney, Rolls-Royce Commercial Aero Engines, Sikorsky Aircraft Company, Казанского вертолетного завода, Роствертола, КБ Миля, КБ Камова, Space Systems Loral, Lockheed Martin, Astrium, Alenia, Alcatel, ГПНЦ им. Хруничева, НПО "Энергия", а также для министерств обороны различных стран.

Уникальные возможности самолета Ан-124-100 и разработанное специалистами авиакомпании "Волга-Днепр" погрузочно-разгрузочное оборудование позволяют перевозить космические аппараты и оборудование без их разборки и какой-либо дополнительной подготовки.

В активе "Волга-Днепр" - перевозки различных моделей вертолетной техники. Оптимальные схемы загрузки, разработанные специалистами авиакомпании, позволяют осуществлять одновременно доставку до 4-х вертолетов типа Ми-8.

При выполнении перевозок используются как типовые схемы загрузок, так и разработанные непосредственно для каждого конкретного случая.

Более чем за 15 лет работы на рынке уникальных и крупногабаритных грузов авиакомпания "Волга-Днепр" перевезла свыше 130 тысяч тонн промышленного и нефтегазового оборудования, выполнив более 1600 рейсов в различные регионы мира. Если раньше на транспортировку громоздкой и сверхтяжелой техники уходили месяцы драгоценного времени, то с появлением Ан-124-100 "Руслан" в коммерческой эксплуатации стало возможно осуществлять такого рода доставки в течение нескольких дней. Это позволило представителям нефтяной и газовой индустрии значительно ускорить освоение месторождений и получить дополнительные преимущества перед конкурентами.

Авиакомпания "Волга-Днепр" за годы работы осуществила перевозки нефтегазового оборудования практически для всех ведущих компаний мира, таких как Exxon Mobile, Shevron-Texaco, Calgary Overseas, Canadian Oxy Offshore International и British Petroleum. Таким опытом по транспортировке тяжелого нефтяного оборудования не располагает более ни один чартерный перевозчик в мире.

На сегодняшний день "Волга-Днепр" накопила уникальный опыт по перевозке автомобильной техники и по праву признана мировым экспертом в этой области.

В активе "Волга-Днепр" - перевозки сотен джипов миротворческого контингента ООН и различных неправительственных организаций, перевозки кортежей глав ряда государств и многие другие.

За последние три года самолетами Группы компаний "Волга-Днепр" были осуществлены перевозки автомобилей Volkswagen для испытания в условиях низких температур, транспортировка автомобилей Peugeout из Франции в Марокко, перевозка новейших моделей Мерседеs для съемок нового рекламного клипа в США.

Уникальная двухъярусная оснастка, разработанная и запатентованная "Волга-Днепр", позволяет перевозить до 55 легковых автомобилей или 40 джипов за один рейс, в зависимости от характеристик автомобилей. Загрузка не требует никакого дополнительного оборудования, автомобили заезжают в самолет своим ходом.

В активе компании - десятки перевозок, в том числе наиболее яркие - доставка авторалли "Марафон "Лондон-Сидней" (1993 год), "Лондон-Мексика" (1994 год), Мастер-ралли (1996, 1997 год), авторалли "80 Days Around the World" (2000 год), "Gumball-3000", "Марафон "Лондон-Сидней" (2000 год), ралли ретро-автомобилей "Навстречу 300-летию Санкт-Петербурга", а также перевозки автомобилей Volkswagen, Toyota, Mercedes, Peugeot и других.

Авиакомпания имеет большой опыт перевозки тяжелой колесной и гусеничной техники двойного назначения. В частности, компанией были осуществлены крупные серии перевозок:

· карьерной гусеничной техники по заказу компании "Алмазы России";

· тяжелой колесной техники контингентов ООН;

· горнодобывающей техники.

Уникальные возможности самолета Ан-124-100 и профессионализм персонала позволяют осуществлять погрузку-разгрузку гусеничной и колесной техники без применения дополнительного оборудования - техника своим ходом загружается на борт самолета.

Список транспортных средств, перевезенных самолетами авиакомпании "Волга-Днепр", не ограничивается одними автомобилями и тяжелой техникой. Компания является признанным экспертом в транспортировке самых разных видов транспорта, включая вагоны метро, яхты и даже подводные лодки.

"Волга-Днепр" всегда там, где требуется неотложная помощь, где нужен опыт и профессионализм.

Сотрудничество "Волга-Днепр" с Организацией Объединенных Наций было начато в 1992 году. За прошедшие годы практически ни одна миротворческая операция ООН в мире не проходила без участия самолетов "Волга-Днепр". "Русланы" и "Илы" компании принимали участие в миротворческих миссиях ООН в Республике Конго, Республике Сьерра-Леоне, Республике Руанда, Восточном Тиморе, осуществляя доставку оборудования и снаряжения миротворческих сил. Автомобильная и гусеничная техника, палатки и теплые вещи, медикаменты, оборудование и многое другое доставлялось по заказу ООН.

С 1994 года "Волга-Днепр" включена в реестр основных поставщиков ООН. С момента начала работы "Волга-Днепр" в интересах ООН совершила сотни рейсов, в ходе реализации которых были перевезены десятки тысяч тонн грузов.

По итогам 2000 года "Волга-Днепр" стала крупнейшим российским поставщиком транспортных услуг для этой международной организации. Авиакомпания "Волга-Днепр" регулярно выполняет гуманитарные перевозки для правительственных структур многих стран мира.

По итогам 2006 г, ульяновская авиакомпания "Волга-Днепр" продолжает контролировать свыше 50% мирового рынка чартерных перевозок негабаритных грузов и в пятый раз становится обладательницей премии "Крылья России" в номинации "Авиакомпания года - Грузовой перевозчик на внутренних и международных воздушных линиях". УЛЬЯНОВСК. 11 АПРЕЛЯ 2007 г. - "Волга-Днепр", международная группа компаний с ульяновскими корнями, подвела итоги производственной деятельности за 2006 год. Ульяновск был и остается местом базирования ключевых активов группы - авиакомпании (АК) "Волга-Днепр", осуществляющей чартерные перевозки негабаритных грузов самолетами Ан-124-100 и Ил-76, и частично - АК AirBridgeCargo, выполняющей регулярные рейсы по перевозке генеральных грузов. По итогам 2006 года АК "Волга-Днепр" контролирует 52,4% мирового рынка чартерных перевозок уникальных грузов. Объем продаж АК "Волга-Днепр" в прошлом году составил 426,9 миллиона долларов США и достиг 65% в структуре продаж группы. Объемы чартерных перевозок на Ан-124-100 выросли на 26%, чартерных перевозок на Ил-76 - на 114% по сравнению с 2005 годом. По результатам года АК "Волга-Днепр" уже в пятый раз, стала обладательницей национальной премии "Крылья России" в номинации "Авиакомпания года - Грузовой перевозчик на внутренних и международных воздушных линиях". АК "Волга-Днепр" является крупнейшим налогоплательщиком Ульяновской области и одним из основных заказчиков услуг для предприятий региона. Налоги в федеральный и местный бюджеты, а также во внебюджетные фонды в 2006 году составили в общей сложности 409,4 миллиона рублей, в том числе в местный бюджет авиакомпанией было перечислено 186,4 миллиона рублей. Платежи АК "Волга-Днепр" в адрес предприятий Ульяновской области в минувшем году достигли 485,4 миллиона рублей, в том числе в адрес завода "Авиастар-СП" - 319,2 млн. В текущем году по заказу авиакомпании на мощностях завода начинается строительство двух новых воздушных судов Ан-124-100. До 2015 года группа компаний "Волга-Днепр" планирует разместить заказ на производство еще 10 самолетов этого типа, а также на 5 самолетов Ту-204. АК "Волга-Днепр" - один из крупнейших работодателей Ульяновска. Численность персонала АК "Волга-Днепр" на конец 2006 года составила порядка 1600 человек или 85% от общей численности персонала группы компаний "Волга-Днепр" в России. Уже много лет АК "Волга-Днепр" успешно сотрудничает с ведущими ульяновскими вузами: УлГУ, УлГТУ и УВАУ ГА, реализуя стратегию формирования кадрового резерва и привлечения в компанию молодых сотрудников, как для менеджерского звена, так и для летного состава. В 2006 году в авиакомпании прошли практику 120 студентов, 11 из которых стали сотрудниками "Волга-Днепр". Будучи одним из крупнейших предприятий Ульяновской области, АК "Волга-Днепр" всегда принимала активное участие в социальной жизни региона. В минувшем году в Заволжском районе Ульяновска на средства "Волга-Днепр" был построен и открыт физкультурно-оздоровительный комплекс "Авиатор" - многофункциональная спортивная площадка с теннисным кортом. В том же 2006 году АК "Волга-Днепр" приступила к реализации еще одного масштабного проекта - строительства новой средней школы в Заволжском районе. Двери этого учебного заведения распахнутся для учащихся 1 сентября 2008 года. Компания оказывает поддержку культурным, медицинским и социальным организациям Ульяновска, таким как: Ульяновская областная филармония, Ульяновский театр драмы, Музей изобразительных искусств им. Пластова, Ульяновский областной геронтологический центр, Ульяновский аэроклуб РОСТО, Ульяновская городская общественная организация инвалидов и многие другие. В целом по группе компаний по итогам 2006 г. объем продаж вырос на 55% по сравнению с 2005 годом и достиг 725 млн. долларов США. Рост доходов бизнеса группы обеспечен за счет успешного развития чартерных авиаперевозок на рамповых самолетах Ан-124-100 и Ил-76 и динамичного развития регулярных грузовых перевозок на лайнерах Боинг 747. В текущем году группа планирует увеличить объем продаж до 1 млрд. долларов США. Структура бизнеса группы остается без изменений - чартерные перевозки рамповыми самолетами Ан-124-100 и Ил-76 выполняются авиакомпанией "Волга-Днепр". Регулярные рейсы по перевозке генеральных грузов лайнерами Боинг 747 осуществляет авиакомпания AirBridgeCargo, в октябре 2006 года получившая сертификат эксплуатанта и статус самостоятельной компании в рамках группы "Волга-Днепр". Тоннаж перевезенных в 2006 году грузов превысил 155 тысяч тонн. Таким образом, по объемам грузоперевозок группа компаний "Волга-Днепр" становится перевозчиком №1 в России (по итогам 2005 года, по данным ATI, "Волга-Днепр" заняла 33 место в мировом рейтинге грузовых авиакомпаний). 98% от общего объема грузов - перевозки на международных линиях. География полетов группы на сегодняшний день охватывает более 900 аэропортов в 150 странах мира. Важнейшим итогом прошедшего года стал существенный рост доли долгосрочных контрактов в портфеле чартерных заказов группы. В частности, в 2006 году АК "Волга-Днепр" совместно с АК "Авиалинии Антонова" созданы глобальные компании Ruslan SALIS GmbH и Ruslan International. Компания Ruslan SALIS участвует в обеспечении стратегических грузовых перевозок для стран-участниц североатлантического альянса и ЕС. Ruslan International выступает единым маркетинговым агентом операторов Ан-124-100 на международном рынке авиаперевозок. Совместный объем продаж "Волга-Днепр" и "Авиалиний Антонова" в рамках проекта Ruslan International в 2006 году составил 122 миллиона долларов США. В общей сложности было выполнено 290 рейсов и перевезено 17,2 тысячи тонн грузов. В рамках проекта Ruslan SALIS авиакомпанией "Волга-Днепр" выполнено 220 рейсов и перевезено 13,5 тысячи тонн грузов. Совокупный объем продаж составил 70,2 миллиона долларов США. Не менее важным итогом прошедшего года стал уверенный рост продаж услуг перевозок на Ил-76, как в классической, так и в модернизированной (Ил76ТД-90ВД) версиях. Увеличение объемов продаж было достигнуто в рамках новой маркетинговой стратегии, предусматривающей полный отказ от применения этого самолета на исчезающем "челночном" рынке. Ввод в эксплуатацию нового, модернизированного самолета, соответствующего всем современным требованиям ИКАО, значительно расширил географию полетов и позволил серьезным образом увеличить объемы перевозок рамповыми самолетами Ил-76. Легендарный "Ильюшин" получил "вторую жизнь" и доступ на ранее закрытые для него аэродромы Западной Европы, Америки, Австралии и Японии. Новый самолет был введен в коммерческую эксплуатацию в июне 2006 года и за оставшиеся полгода выполнил 35 рейсов и перевез 524 тонны грузов. Объем продаж авиакомпании AirBridgeCargo в 2006 году составил 227,04 миллиона долларов США. Тоннаж перевезенных ABC грузов достиг 78 400 тонн, увеличившись по сравнению с 2005 годом на 79%. Доля бизнеса регулярных перевозок на лайнерах Боинг 747 в структуре продаж группы компаний составила по итогам прошлого года 31%. Компания продолжила развитие маршрутной сети: были открыты рейсы в Гонконг, возобновлены рейсы Люксембург-Домодедово, увеличена частота рейсов в Нагою и Южно-Сахалинск, запущен первый внутренний регулярный маршрут Москва-Красноярск. Воздушный флот авиакомпании был расширен до четырех грузовых машин Боинг 747-200F. "Одна из стратегических целей "Волга-Днепр" - к 2015 году войти в двадцатку крупнейших авиаперевозчиков мира. Мы уже завоевали серьезные позиции в сегменте чартерных перевозок уникальных грузов рамповыми самолетами Ан-124. Здесь группа на протяжении многих лет контролирует более половины международного рынка. Если же говорить о рынке грузовых перевозок в целом, получить на нем заметное присутствие возможно только за счет развития регулярного направления и завоевания серьезных позиций на основном рынке - рынке регулярных грузовых перевозок. Динамика развития регулярного бизнеса группы позволяет нам полагать, что цель мы поставили вполне осуществимую", - подчеркнул Алексей Исайкин, президент группы компаний "Волга-Днепр".

2.2 Организационная структура управления компании

Рис. 2.1. Организационная структура управления компании

Данная организационная структура управления представляет собой смешанный бюрократически-органический тип, т.к. для неё характерны черты бюрократического и органического типа управления. Бюрократической модели управления присущи следующие черты:

- четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Органической же модели присуще то, что решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях; главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации; имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Все описанные выше факторы, присущие органической и бюрократической модели управления эффективно сочетаются в данной организации.

По строению система представляет собой смешанный иерархический, административный линейно-функциональный, проектно-функциональный и функциональный тип.

2.3 Организация процесса чартерных воздушных перевозок

В процессе организации чартерных воздушных перевозок принимают участие 9 подразделений компании:

1. Центр продаж

2. Службы технического директора

3. Департамент внешних связей и управления

4. Служба аэронавигационного обеспечения

5. Центр управления полётами

6. Чрезвычайная группа

7. Лётная служба

8. Страховая компания "НИК"

9. Инспекция безопасности полётов и предотвращения авиационных происшествий

Распределение ответственных работ по подразделениям компании выглядит следующим образом:

Центр продаж:

1. Обработка заявки, определение условий выполнения заявки

2. Определение цены рейса и дополнительных условий, выдвигаемых Заказчику

3. Заключение договора чартера и выставление счёта

Службы технического директора:

1. Определение характера и класса груза, проработка требований к перевозке груза, определение перечня необходимой оснастки

2. Грузовое планирование перевозки уникального груза

3. Разработка предварительного Лоуд-плана с перечнем оснастки и погрузочно-разгрузочного оборудования и особыми условиями погрузки

Департамент внешних связей и управления:

1. Оценка возможности получения освобождения на перевозку груза

2. Оценка возможности получения разового разрешения

Служба аэронавигационного обеспечения:

1. Определение ограничений по маршруту и аэропортам

2. Выполнение НКР, указание условий рейса

3. Сбор дополнительной АНИ и метеорологической информации

4. Проведение расчёта рейса для разрешения с отклонениями от НД

Центр управления полётами:

1. Формирование графика движения воздушного судна с учётом работы экипажа

2. Проработка рейса с отклонениями

3. Оценка сроков получения разрешений стран

4. Определение доступности воздушного судна

5. Формирование предварительного графика выполнения рейса

Чрезвычайная группа:

1. Оценка рисков полёта на АПР

2. Принятие управленческих решений по полётам в АПР

Страховая компания "НИК":

1. Экспертиза адекватности страхового покрытия

2. Определение условий страхования и сумм

Инспекция безопасности полётов и предотвращения авиационных происшествий:

1. Получение разрешения на провоз сопровождающих груз

2. Оценка возможности выполнения рейса с отклонениями от нормативной документации

Распределение ответственных лиц по работам выглядит следующим образом: (таблица 2.1)

Таблица 2.1 Распределение ответственных лиц по работам

Наименование работы	Ответственное лицо
Обработка заявки, определение условий выполнения заявки	Менеджер по продажам
Заключение договора чартера и выставление счёта

Подобные документы

• Оценка эффективности процессов системы менеджмента качества организации на основе функционально-стоимостного анализа

  Построение функциональной модели подпроцесса "планирование закупки" для целей функционально-стоимостного анализа, определение возможностей снижения издержек подпроцесса и оценка всех затрат. Анализ соответствия процесса требованиям СТБ ИСО 9001.
  
  курсовая работа [229,1 K], добавлен 21.11.2012
  

• Порядок организации управленческого учета постоянных и переменных затрат

  Теоретические аспекты учета затрат в управленческом учете. Сущность управленческого учета, методы учета затрат в его системе, центры финансовой ответственности. Оценка организации учета затрат в ООО "Промтехинвест", предложения по его оптимизации.
  
  курсовая работа [167,8 K], добавлен 09.12.2009
  

• Применение методов ФСА на производстве

  Задачи функционально-стоимостного анализа и применение системы его методов при проработке объекта "Устройство передачи слябов НК1031". Анализ конструктивных связей между носителями функций. Определение неоправданно-излишних затрат на комплектующие.
  
  реферат [680,7 K], добавлен 24.07.2009
  

• Методы оптимизации затрат на персонал в ОАО "БашТрактор"

  Теоретические и методологические основы планирования затрат на персонал, оценка эффективности затрат. Пути повышения эффективности управления. Организационная структура ОАО "БашТрактор", мероприятия по оптимизации затрат на персонал на предприятии.
  
  курсовая работа [153,1 K], добавлен 12.01.2013
  

• Управление эффективностью деятельности персонала на основе функционально-стоимостного анализа

  Сущность и принципы функционально-стоимостного анализа деятельности управленческого персонала. Этапы функционально-стоимостного анализа: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный и этап внедрения.
  
  реферат [2,9 M], добавлен 20.10.2010
  

• Анализ деятельности отдела логистики и организации в целом ООО "ИТЕКО Поволжье"

  Классификация затрат на качество по различным признакам. Концептуальная схема, принципы применения и этапы проведения функционально-стоимостного анализа. Характеристика деятельности и задачи отдела логистики и выявленные недостатки в его работе.
  
  отчет по практике [360,3 K], добавлен 13.07.2014
  

• Функционально-стоимостной анализ процесса

  Функциональная модель процесса управления документацией в состоянии "как есть", "заключение, учет и контроль исполнения договоров" для целей функционально-стоимостного анализа. Определение возможностей снижения издержек в организации управления.
  
  курсовая работа [502,6 K], добавлен 04.01.2013
  

• Окупаемость затрат на качество

  Рассмотрение этапов формирования (проектирование, прогнозирование спроса, продажи), видов, методов анализа (функционально-стоимостный, Эйзенхауэра, Вебстера) затрат на качество. Характеристика основных задач контроллинга послепродажного обслуживания.
  
  курсовая работа [340,3 K], добавлен 28.03.2010
  

• Планирование производства и реализации цельномолочной продукции, производственных затрат и экономической эффективности производства масла

  Организация производства цельномолочных продуктов на перерабатывающих предприятиях. Управление переработкой молочной продукции. Структура и функции аппарата управления производством. Планирование производственных затрат и экономической эффективности.
  
  курсовая работа [56,6 K], добавлен 04.12.2010
  

• Значение центров ответственности в системе контроллинга, их функции при управлении затратами

  Основные методы и способы классификации затрат. Понятие центров ответственности в контроллинге и их классификация. Методы выявления зависимости затрат от объема выпуска. Классификация затрат по степени регулируемости. Понятие релевантных затрат.
  
  реферат [25,0 K], добавлен 20.05.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам