Совершенствование структуры управления "Находкинского морского торгового порта"

4. Коэффициент звенности характеризующий организационную структуру по количеству звеньев.

Кзв = Пзв.ф/Пзв.о

Пзв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев структуры;

5. Коэффициент эффективности организационной структуры управления.

Кэ = Рп/ Зу

Рп - конечный результат (эффект);

Зу - затраты на управление;

Следует иметь в виду, что найти взаимосвязь организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности не всегда представляется возможным. Поэтому в преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта:

Эу = Эс/Эп = (Ау/Д)/Вч.п./Ст)

Эу - эффективность управления;

Эс - экономичность управления;

Эп эффективность создания продукта;

А - затраты на управление;

Д - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вч.п. - объем условно чистой продукции;

Ст - численность промышленно-производственного персонала;

Для определения эффективности управления следует использовать интегрированный показатель Кэф.у.

Кэф.у = 1-QyЧLч.п./Fт ЧЕо.ф.

Кэф.у - коэффициент эффективности управления

Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления

Lч.п - удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих

Fт - фондовооруженность

Ео.ф - фондоотдача

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты; она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии; она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению. Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помочь каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом.

Приходим к выводу, все организационные структуры имеют преимущества и недостатки, следовательно, нет идеальной структуры управления, которая бы подходила к любому предприятию. Все недостатки следует проанализировать и свести до минимуму, выбрав оптимальную организационную структуру. Для выявления проблем в структуре управления следует проводить анализ используя коэффициенты эффективности организационных структур.

Эффективность оценки структуры должна быть неотделима от экономического и финансового анализа. Решая, каким должен быть основной критерий оценки эффективности деятельности подразделения, важно прежде всего определить, за какие виды деятельности и соответственно их результаты подразделение может нести ответственность. Эффективность работы подразделений и отделов предприятия следует оценивать по показателю рентабельности.



2. Анализ организационно-управленческой структуры ОАО «Находкинский морской торговый порт»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «НМТП»

Открытое акционерное общество «Находкинский морской торговый порт» (далее - Общество) является открытым акционерным обществом.

Общество учреждено в соответствии с Указом президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721.

Учредителем общества является Комитет по управлению государственным имуществом г. Находки Приморского края Российской Федерации согласно постановленю № 92 от 22 октября 1992 года.

Общество зарегистрировано Администрацией города Находка, свидетельство о регистрации № 1222 от 24 сентября 1992 года.

Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по г.Находке 02 сентября 2002 года Общество зарегистрировано в Едином государственном реестре юридических лиц за основным государственным регистрационным номером: 1022500697471.

Общество является правопреемником Закрытого акционерного общества «РОМАЗАН» в связи с реорганизацией путем присоединения ЗАО «РОМАЗАН» к Обществу (заключение Государственной регистрационной палаты при Министерстве юстиции Российской Федерации об исключении ЗАО «РОМАЗАН» из Государственного реестра коммерческих организаций в связи с реорганизацией путем присоединения № ВС-1424 от 21.06.2002 г.).

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Феде-рации, Федеральным законом «Об акционерных обществах» прочими правовыми актами Российской Федерации (далее - действующее законодательство), а также настоящим Уставом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Открытое Акционерное общество «Находкинский морской торговый порт».

Полное фирменное наименование Общества на английском языке: Open Joint Stock Company «Nakhodka Trade Sea Port».

Сокращенное наименование Общества на русском языке: ОАО «НМТП», на английском языке: NMTP.

Место нахождения Общества: Российская Федерация, Приморский край, г. Находка, ул. Портовая, д.22.

Почтовый адрес Общества: Российская Федерация, 692904, Приморский край, г.Находка, ул.Портовая, д.22.

В соответствии с действующим законодательством Общество является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и др. бан-ковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

Уставный капитал Общества составляет 448 668 840 (Четыреста сорок восемь миллионов шестьсот шестьдесят восемь тысяч восемьсот сорок) рублей.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества являются (см. приложение М).:

· погрузочно-разгрузочные работы и обслуживание транспортных средств их агентирование;

· транспортно-экспедиторские и складские операции с грузами;

· обслуживание пассажиров морских судов;

· перевозка грузов и пассажиров на судах порта, буксировочные операции;

· внешнеэкономическая деятельность, в том числе создание предприятий с участием иностранного капитала;

· инвестиционная деятельность;

· капитальное строительство и реконструкция объектов порта, производство монтажных работ.

Общество может также осуществлять другие виды деятельности не запрещающие законом РФ

Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

Находкинский морской торговый порт расположен на северо-западном побережье Японского моря, в восточной части залива Петра Великого в заливе Находка (см. приложение Л). Это один из трех крупнейших портов России на юге Дальнего Востока, он связан с центральными районами России и Западной Европой транссибирской железнодорожной магистралью. В порту можно встретить суда под флагами всех стран мира.

В настоящее время порт в состоянии поставить у своих причалов 20 судов одновременно и обрабатывать более чем 1500 крупнотоннажных судов в год.

Всего в порту 22 причала общей протяженностью 3560 метров, из которых 18 причалов протяженностью 2891 м предназначены для погрузо-разгрузочных работ. Два причала протяженностью 325 м предназначены для пассажирских судов. Один причал используется для стоянки и ремонта судов портового флота. Глубины у причалов от 10,5 до 11,5 м; глубина пассажирских причалов до 10 м.

Благоприятные естественные условия, удобное географическое положение, современное навигационное оборудование и наличие безопасной системы проводки судов позволяет осуществлять навигацию в порту круглый год, даже в самые суровые зимы.

В распоряжении порта современные портальные краны грузоподъемностью до 40 тонн, автомобильные краны грузоподъемностью до 50 тонн, авто и электропогрузчики различной грузоподъемности, трейлеры и роллтрейлеры для перевозки генеральных грузов и контейнеров международного стандарта, мостовые перегружатели с длиной пролета 50 метров и грузоподъемностью 20 тонн, зерновые пневмоперегружатели и другие перегрузочные машины, которые оснащены захватными устройствами для перегрузки грузов в кипах, рулонах, мешках, бочках, пакетах, контейнерах. Для перегрузки тяжеловесных грузов используются плавучие краны грузоподъемностью до 300 тонн.

Разветвленная сеть внутрипортовых и подъездных железнодорожных путей обеспечивает бесперебойное производство погрузо-разгрузочных работ. Все причалы универсальны и могут перерабатывать различную номенклатуру грузов в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Порт перегружает экспортные и импортные грузы: прокат черных металлов, алюминий, зерно, химикаты, уголь, оборудование, продовольственные и другие товары.

На территории порта расположено 11 крытых складов, из которых 9 одноэтажных и 2 четырехэтажных (оборудованы лифтами). Кроме крытых складов на причалах 31-32 находятся склады-навесы для пиломатериалов. Площадь крытых складов около 127 тыс. м². Общая площадь крытых складов и открытых площадок для хранения грузов составляет 292,1 тыс. м².

Все возрастающий поток грузов требует от порта увеличения своих мощностей. В этой связи порт проводит реконструкцию многих причалов с выносом причальной стенки на 50 метров в море. Это позволит значительно увеличить складские площади и принимать суда с осадкой до 13 метров. На причале № 10 уже закончена реконструкция, в результате которой намного вырос объем экспортно-импортных грузов открытого хранения.

Находкинский морской торговый порт располагает современной телекоммуникационной системой и предоставляет клиентам, в случае необходимости, услуги связи и любую информацию.

Порт располагает судами бункеровщиками, нефтемусоросборщиками, сборщиками льяльных вод, поэтому во время стоянки можно получить воду и топливо, а также сдать льяльные воды, мусор и пищевые отходы.

Причалы порта закреплены за пятью производственными перегрузочными комплексами, которые перерабатывают грузы определенных грузопотоков:

Стивидорная компания №1 (причалы 1 - 4) перерабатывает крупнотоннажные контейнеры.

Стивидорная компания № 2 (причалы 5 - 8) специализируется на переработке каботажных генеральных грузов. В период короткой арктической навигации обеспечивает снабжение всеми необходимыми грузами жителей Крайнего Севера.

Стивидорная компания № 3 (ТОО «РОМАЗАН») (причалы 9,10) производит переработку навалочных грузов (уголь, феррохром, феррошлаки и т.п.), а также изделий из черных металлов экспортного назначения.

Стивидорная компания № 4 (причалы 25 - 27) обеспечивает переработку экспортного круглого леса. Основные направления грузопотока - Япония и Китай.

ТОО «МЭКОНА» (причалы 28 - 32) перерабатывает грузы на экспорт: изделия из черных металлов разной номенклатуры (слябы, стальная заготовка, сталь в рулонах и пачках, чугун, металлическое литье), а также пиломатериалы, целлюлозу, картон, бумагу, химикаты и другие грузы, основным назначением на Японию, Южную Корею, Вьетнам, Таиланд.

Характеристика причалов Находкинского торгового порта после реконструкции показана в таблице 3.

По характеру морской торговый порт г. Находки является транзитным, где массовые грузы переваливаются с железнодорожного транспорта на морской и обратно. В порту создан контейнерный терминал, который перерабатывает до 5 млн. т грузов.



Таблица 3 - Характеристика причалов после реконструкции

№ причала	Длина причала, м	Глубина причала, м	Специализация
2	250	9,5	Перегрузка техники и оборудования
3	150	11,5	Генеральные грузы
4	150	11,5	Генеральные грузы
5	180	11,5	Генеральные грузы
6	180	11,5	Генеральные грузы
7	180	11,5	Генеральные грузы
8	180	11,5	Генеральные грузы
11	175	8,0	Пассажирский существующий
12	150	9,5	Пассажирский существующий

Структура и направление грузопотоков в порту в последние годы резко меняются. Если в начале 90-х основные грузопотоки из Находки были направлены в арктические районы Дальнего Востока и на Камчатку и только 40% приходилось на экспорт-импорт, причем вывоз всего в 3 раза превышал ввоз, то сейчас превалирует экспорт, на который приходится 97% грузооборота.

К морскому торговому порту приписаны портовые пункты: Моряк-Рыболов, Ольга, Рудная Пристань, Терней и водозабор в бухте Успения.

2.2 Анализ финансовой деятельности ОАО «НМТП»

Финансовые показатели деятельности ОАО «НМТП» за период с 2007 г. по 2009 г.г. представлены в таблице 4 и на рисунке 4.

Анализ показателей ОАО «НМТП» выявил, что в 2007 г. прибыль составила 39849 тыс. руб., в 2008 году увеличилась на 28575 тыс. руб. и составила 68424 тыс. руб. (все расчеты продинаминированны).



Таблица 4 - Технико-экономические показатели ОАО «НМТП» в период с 2007 г. по 2009 г.

Показатель	Период	Темп роста
		2008/2007г.	2009/2008г.
	2007г.	2008г.	2009г.	руб.	%	руб.	%
Доходы тыс. руб.	239660	272495	348998	32835	13,7	76503	28,1
Расходы тыс. руб.	199811	204071	257140	4260	2,1	53069	26,0
Прибыль тыс. руб.	39849	68424	91858	28575	71,7	23434	34,2
Рентабельность, %	20	29	39	9	45,0	10	34,5
Себестоимость 1 тонны груза, руб.	24,7	37,4	42,1	12,7	51,4	4,7	12,6
Доходная ставка 1 тонны груза, руб.	29,7	48,3	69,5	18,6	62,6	21,2	43,9

В 2009 г. прибыль увеличились на 28,1 по отношению к предыдущему году, и составила 91858 тыс. руб. - в действующих ценах. Такое значительное увеличение достигнуто благодаря запуску мощностей почти в полную силу, за счет увеличения, из года в год, судозахода в порт. В 2007 г. было обработано 604 судов, а в 2009 г. - 768 судов. Также предприятием закуплена новая техника, открыла новая линия по переработке угля.

Рисунок 4 - Технико-экономические показатели ОАО «НМТП» в период с 2007 г. по 2009 г.



Данный показатель характеризует, сколько затрат совершено для обработки одной тонны груза.

Естественно, что при увеличении грузоперевалки пропорционально увеличивается себестоимость продукции за год. И нестабильность цен не может оказать положительного влияния на сумму себестоимости в следствии с этим в 2007г. себестоимость 1 тонны груза составила - 24,7 тыс. руб., в 2008 г. - 37,4 тыс. руб., в 2009 г. - 42,1 тыс. руб.

Для анализа финансового состояния предприятия за 2009 год баланс предприятия будет представлен в обобщенной форме, по принципу выделения наиболее значимых групп показателей по статьям активов и пассивов. Обобщенная форма баланса представлена в таблице 5.

Анализируя изменения в структуре актива за 2007 год можно прийти к следующим выводам. Доля внеоборотных активов в структуре актива на 01.01.2010 года по сравнению с 01.01.2009 значительно не изменилась, произошло увеличение на 1,95%. Доля оборотных активов на 01.01.2010 года по сравнению с 01.01.2009 года снизилась на 1,95%. На конец 2009 года произошло увеличение внеоборотных активов на 302 900 тыс. руб. или 21,29% по сравнению с началом года. Данное увеличение произошло в за счет увеличения основных средств и незавершенного строительства.

Таблица - 5 Обобщенная форма баланса ОАО «НМТП»

Показатель	На 01.01.09 в тыс. руб.	На 01.01.10 в тыс. руб.	Темп роста
			в тыс. руб.	В %
АКТИВ
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ	1422 835	1 725 735	302 900	21,29
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ, всего	445914	484 209	38295	8,59
Запасы	98234	90814	-7420	-7,55
Сырье	95311	87029	-8282	-8,69
Готовая продукция	0	0	0
Расходы будущих периодов	2923	3785	862	29,49
ЛИКВИДНЫЕ АКТИВЫ	261 740	235 934	-25 806	-9,86
Денежные средства	24486	54962	30476	124,4
Краткосрочная дебиторская задолженность	237 254	180972	-56 282	-23,72
Товары отгруженные	0	0	0	0,00
ПАССИВ			0
СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ	1 752 254	2 061 244	308 990	17,63
ЗАЕМНЫЕ СРЕДСТВА, всего	116495	148 700	32205	27,64
Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00
Займы и кредиты	20043	18350	-1 693	-8,45
Кредиторская задолженность	95053	115775	20722	21,80
Доходы будущих периодов	0	0	0
ВАЛЮТА БАЛАНСА	1 868 749	2209 944	341 195	18,26

Увеличение оборотных активов на конец года составило 38 295 тыс. руб. или 8,59%. Данное увеличение обусловлено ростом суммы налога на добавленную стоимость, суммы краткосрочных финансовых вложений и суммы денежных средств. Необходимо отметить уменьшение краткосрочной дебиторской задолженности на 56 282 тыс. руб. и долгосрочной дебиторской задолженности на 11 754 тыс. руб.

По ликвидным активам наблюдалось уменьшение на 9,86% или 25 806 тыс. руб. Данное снижение обусловлено значительным уменьшением дебиторской задолженности (рисунок 5).

В структуре пассивов на 01.01.2010 года по сравнению с 01.01.2009 так же наблюдались изменения. Произошло увеличение собственных средств на 17,63% (308 990 тыс. руб.). При этом величина уставного капитала осталась неизменной. Увеличилась сумма нераспределенной прибыли прошлых лет на 237 221 тыс. руб. Произошло увеличение заемных средств на 32 205 тыс. руб. Данное увеличение произошло, в основном, за счет увеличения кредиторской задолженности на 20 722 тыс. руб.

Рисунок 5 - Структура активов

Основное увеличение кредиторской задолженности произошло за счет роста задолженности поставщикам и подрядчикам, задолженности перед бюджетом. Сумма краткосрочных займов и кредитов снизилась на 1 693 тыс. руб. К долгосрочным источникам финансирования предприятие не прибегало, (рисунок 6).

Рисунок 6 - Структура пассивов



Проведя анализ финансового состояния ОАО «НМТП» приходим к выводу, что финансовые показатели по состоянию на 01.01.2010 г. возросли, т.е. по состоянию на 01.01.2010 каждая денежная единица активов приносила больше денежных единиц реализованной продукции. (Рисунок 6)

Анализ кредиторской задолженности показал, что по состоянию на 01.01.2009 г. требовалось 446 дней, чтобы оплатить задолженность, а по состоянию на 01.01.2010 г. уже 262 дней.

Несмотря на уменьшение кредиторской задолжности, состояние остается неудовлетворительным. Это свидетельствует о недостаточном объеме работ и высоком уровне вложений в необоротные активы.

В 2009 году в структуре баланса предприятия произошли следующие изменения.

Произошел рост доли внеоборотных и снижение доли оборотных активов в общей структуре активов. Необходимо отметить, что к концу отчетного года в балансе предприятия наблюдалось увеличение суммы оборотных активов. Это обусловлено ростом суммы налога на добавленную стоимость, суммы краткосрочных финансовых вложений и суммы денежных средств.

Необходимо отметить уменьшение краткосрочной дебиторской задолженности, что является положительным моментом.

Собственный капитал предприятия за отчетный период увеличился, в основном за счет увеличения нераспределенной прибыли прошлых лет и нераспределенной прибыли отчетного года.

Произошло увеличение заемных средств. В структуре заемных средств произошли незначительные изменения. В течение всего года увеличивалась сумма кредиторской задолженности.

В течении всего года наблюдалось изменение суммы краткосрочных займов (рост в 1-ом и 4-ом кварталах, снижение во 2-ом и 3-ем кварталах). К долгосрочным источникам финансирования предприятие не прибегало.

Ликвидность баланса показывает, в какой степени предприятие способно расплатиться по краткосрочным обязательствам текущими активами.

Анализ ликвидности заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения. Основные показатели ликвидности представлены в таблице 6.

Таблица 6 - Основные показатели ликвидности ОАО «НМТП»

Показатели ликвидности	Нормативное значение	2007 г	2008 г	2009 г	Темп роста,%
					2007/2008	2008/2009
Величина собственных оборотных средств		329419	304449	335509	-7,58	10,20
Маневренность собственных оборотных средств	От 0 до 1	0,0743	0,0618	0,1638	-16,82	165,04
Коэффициент текущей ликвидности	? 2	2,228	2,811	3,256	26,16	15,83
Коэффициент быстрой ликвидности	? 1	2,085	2,125	2,646	1,91	24,51
Коэффициент абсолютной ликвидности	? 0,2	0,21	0,22	0,37	4,761	68,18

Коэффициент текущей ликвидности дает общую оценку ликвидных активов, показывая, сколько рублей текущих активов предприятия приходится на 1 рубль текущих обязательств. Нормативный уровень коэффициента больше либо равен 2. У анализируемого предприятия данный коэффициент находится в пределах нормы в течение всего периода и с 2008 года имеет тенденцию к повышению, что является признаком успешного функционирования предприятия (рисунок 7).



Коэффициент быстрой ликвидности характеризует способность предприятия покрыть краткосрочные обязательства, путем мобилизации для расчетов с кредиторами денежных средств и дебиторской задолженности.

Нормативный уровень коэффициента больше либо равен 1.

У анализируемого предприятия в 2007 и 2008 годах данный коэффициент находится в пределах нормы и в 2009 г имеет тенденцию к повышению, что является положительным признаком (рисунок 7).

Рисунок 7 - Динамика коэффициента текущей ликвидности и быстрой ликвидности.

Величина собственных оборотных средств и маневренность собственных оборотных средств имеет тенденцию к снижению, что связано с неблагоприятной экономической обстановкой. В целом можно отметить: предприятие является платежеспособным и в состоянии полностью покрыть собственные краткосрочные обязательства. В дальнейшем предприятию можно порекомендовать привлекать займы и кредиты, т.к. у предприятия достаточно необходимых ресурсов. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость, представлены в таблице 7 и на рисунке 8.



Таблица 7 - Основные показатели финансовой устойчивости ОАО

«НМТП»

Показатели финансовой устойчивости	Нормативное значение	2007 г	2008 г	2009 г	темп роста, %
					2007/2008	2008/2009
Коэффициент маневренности собственного капитала	>0,5	0,188	0,161	0,163	-14,36	1,24
Коэффициент автономии	>0,5	0,938	0,918	0,933	-2,13	1,63
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	?1	0,011	0,013	0,019	18,18	46,15
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств с учетом кредиторской задолжности		0,066	0,089	0,092	34,84	3,37
Коэффициент обеспеченности оборотных средств собственными оборотными активами	?0,1	0,739	0,644	0,693	-12,85	7,60
Коэффициент обеспеченности запасов и затрат	>0,6	10,661	9,039	13,848	-15,21	53,20



Рисунок 8 - Основные показатели финансовой устойчивости

Финансовая устойчивость в долгосрочном плане характеризуется соотношением заемных и собственных средств. Однако этот показатель дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Для предприятия данный коэффициент в течение всего периода находился в пределах нормы и принимал значения от 0,005 до 0,013. С учетом кредиторской задолженности данный коэффициент так же находился в пределах нормы ?1.

Коэффициент маневренности собственного капитала показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, т.е. вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. В течение анализируемого периода значение данного коэффициента отклонялось от нормы.

Коэффициент автономии характеризует долю собственных средств предприятия в общей сумме средств авансированных в его деятельности. Чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредитов предприятие. У анализируемого предприятия данный коэффициент находится в пределах от 0,901 до 0,938, что говорит об устойчивости и независимости предприятия от заемных средств.

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат также находится выше нормативного значения (норматив 0,6). Формирование материально- производственных запасов происходит полностью за счет собственных средств.

В целом можно отметить: значения коэффициентов финансовой устойчивости и их динамика показывают устойчивое финансовое положение исследуемого предприятия.

Показатели деловой активности характеризуют результаты и эффективность текущей основной производственной деятельности.

Показатели оборачиваемости показывают, сколько раз за год оборачиваются, т.е. обновляются, те или иные активы предприятия. Скорость оборота средств, т.е. скорость превращения их в денежную форму, оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Кроме того, увеличение скорости оборота средств отражает при прочих равных условиях повышение производственно-технического потенциала предприятия.

Таблица 8 - Коэффициенты деловой активности

Показатель деловой активности	на 01.01.09
	В оборотах	В днях
Оборачиваемость активов	0,48	744
Фондоотдача	1,31	275
Оборачиваемость оборотных активов	2,12	170
Оборачиваемость запасов	6,73	54
Оборачиваемость дебиторской задолженности	-	60
Оборачиваемость собственного капитала	0,52	696



Скорость оборота запасов является достаточно высокой и составляет 54 дня. Срок оборачиваемости дебиторской задолженности составляет 76 дней, что является нормальным отражением покрытия покупателя и заказчика своих обязательств. Величина показателя оборачиваемости кредиторской задолженности выше дебиторской и составляет 60 дней.

Анализ эффективности производства показал достаточную эффективность использования основных фондов предприятия. Эффективность операционной деятельности достаточно хорошая, что подтверждается быстрой скоростью оборота запасов, дебиторской и кредиторской задолженности.

Рентабельность работы предприятия определяется прибылью, которую оно получает в результате своей деятельности. Показатели рентабельности отражают, на сколько эффективно предприятие использует свои средства в целях получения прибыли. Показатели рентабельности представлены в таблице 9. Для предприятия производился расчет чистой рентабельности. В 2009 году показатель чистой рентабельности активов составил 11,05% , т.е. с каждого рубля стоимости активов, независимо от источников формирования получено 11,05 копейки. Каждый рубль собственного капитала в отчетном периоде принес 11,82 копейки. Чистая рентабельность продукции находится на достаточно высоком уровне и составляет 22,86%. Чистая рентабельность основной деятельности составляет 35,87%.

Таблица 9 - Показатели рентабельности ОАО «НМТП»

Показатели рентабельности (% в среднем за период)	на 01.01.10, %
Чистая рентабельность активов	11,05
Чистая рентабельность основной деятельности	35,87
Чистая рентабельность продукции	22,86
Рентабельность собственного капитала	11,82
Период окупаемости собственного капитала	8,46



Все показатели рентабельности находятся на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности использования оборотных средств, политики сбыта продукции и деятельности предприятия за отчетный период в целом.

2.2 Исследование и анализ организационной структуры ОАО «НМТП»

Организационная структура управления морским торговым портом и штат производственного и управленческого аппаратов зависят от размера перевалочного грузооборота и объёма выполняемых вспомогательных операций. Структура аппарата ОАО «НМТП» построена по линейно-функциональной организационной схеме. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - Генеральный директор. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов, помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Функциональные подразделения по структуре управления находятся в подчинении главного линейного руководителя (генерального директора). Свои решения они проводят в жизнь через главного руководителя, либо в пределах своих полномочий непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Поскольку здесь доминирует вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения, генеральный директор высококвалифицированный специалист, обладающий разносторонними знаниями. В современных условиях это вызывает определенные трудности, связанные с увеличением числа уровней управленческой иерархии, количеством подчиненных подразделений. Вместе с данными сложностями существенно снижается гибкость и адаптивность к решению комплексных задач ОАО «НМТП».

Функциональная подчиненность, с другой стороны, приводит к разрыву единого управленческого процесса, ослаблению горизонтальных связей.

Действующая линейно-функциональная структура управления достаточно громоздка и приводит к замедлению сроков реализации поставленных задач и росту управленческих расходов, анализ структуры показывает, что аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и резко меняющиеся задачи и функции.

В современных условиях положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. Существенно затрудняется и замедляется при этом передача информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия решений.

Необходимость согласования действий разных по направлениям функциональных служб и подразделений резко увеличивают объем работы генеральный директора и его директоров.

Положение усугубляется еще условиями хозяйствования, при котором допускаются несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений.

В связи с этим назрела потребность в перераспределении полномочий между генеральным директором и зам. директорами.

В сложившейся ситуации необходимы изменения в структурах управления, которые должны быть направлены на создание условий для выживания за счет более рационального использования трудовых и материальных ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям рыночных отношений. В данных условиях необходимо расширение полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав ОАО «НМТП».

Главным управляющим органом ОАО «НМТП» является совет директоров. Во главе ОАО «НМТП» генеральный директор, который осуществляет руководство всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельностью порта, организует всю работу порта, несёт полную ответственность за его состояние и результаты деятельности. Генеральный директор руководит предприятием с помощью заместителей и помощников: директор по эксплуатации, директор по кадрам и социальным вопросам, директор по экономики, главного инженера, директор по технологии и механизации, директор административной дирекции (см. приложение Б).

Главному инженеру подчинены: подсобно-вспомогательные хозяйства, ремонтно-строительный комплекс, участок по ремонту железнодорожных путей, плавмастерская, склады материально-технического снабжения, база по ремонту контейнеров, механический участок, конструкторское бюро, участок связи, отдел экологии, метрологическая служба, технический отдел, автохозяйство.

Директору по экономики подчинены: отдел экономики и прогнозирования, бухгалтерия. Бухгалтерия порта в своём составе имеет несколько функциональных подразделений: материальный отдел, производственный сектор, валютно-финансовый отдел, расчетно-кассовый отдел, отдел налогов и ревизионной работы. Отдел кадров, учебно-курсовой комбинат (УКК), жилищно-коммунальное хозяйство (ЖКО), детские сады, замыкаются на заместителя генерального директора по кадрам и социальным вопросам. Помощнику генерального директора по технике безопасности подчинён отдел техники безопасности. Для выполнения технологических процессов перемещения грузов, других работ и операций порт располагает подразделениями основного, вспомогательного и обслуживающего производства. Обеспечением работы основных подразделений ведает ряд вспомогательных подразделений хозяйств порта: портовой флот осуществляет надзор за мореплаванием и его безопасностью в порту; автохозяйство выполняет ряд операций по обслуживанию транспортных средств. Помимо подразделений основного и вспомогательного производства в структуре порта имеется группа обслуживающих внутренних подразделений: участок связи, энергохозяйство, водоканализационное хозяйство, ремонтно-механический участок. Организационная схема ОАО «НМТП» приведена в приложении А.

Организационная структура порта состоит из производственной структуры и структуры аппарата управления.

Вся хозяйственная деятельность на уровне порта планируется, организуется и «НМТП» входят следующие структурные подразделения: отдел механизации, технический отдел, коммерческий отдел, комплексное экономическое бюро, бухгалтерия, отдел кадров, отдел материально-технического снабжения, административно - хозяйственный отдел, 2 отдел, отдел охраны труда и техники безопасности, отдел труда и заработной платы, главная диспетчерская, отдел экологии.

Отдел механизации осуществляет руководство механизацией грузовых районов, внутрипортовым безрельсовым транспортом и портовыми мастерскими. Разрабатывает мероприятия по комплексной механизации и автоматизации перегрузочных процессов, контролирует безопасную эксплуатацию перегрузочных машин и оборудования, обеспечивает своевременный ввод в эксплуатацию, технический надзор за работой подъёмно-транспортных машин и оборудования, организует их учёт, обслуживание и ремонт.

Надзор за содержанием в надлежащем техническом состоянии всех сооружений порта осуществляет технический отдел, который контролирует правильность эксплуатации причалов, набережных и портовой территории, глубин на акватории порта, центральных и подъездных автодорожных путей, складов, складских помещений, открытых площадок, служебных, и культурно - бытовых зданий, водопровода и канализации, ограждений портовой территории, геодезических знаков на территории порта.

Технический отдел осуществляет контроль за использованием выделенных ассигнований на капитальный ремонт, составлением графиков ремонта всех объектов порта, обеспечением их технической документацией,

Коммерческие функции, связанные с подготовкой основных договорных условий с клиентами порта осуществляет коммерческий отдел. Работники отдела организуют и руководят всей коммерческой работой порта.

Отдел контролирует транспортно - экспедиторскую работу в порту, в процессе их перегрузки и хранения, контролирует выполнение действующих договоров, правил приема, хранения и выдачи грузов, разрабатывает проекты тарифов на перевозку грузов портовым флотом и ставки за оказание услуг отдельными хозяйственными подразделениями порта. Отдел занимается подготовкой и заключением договоров с клиентами на перегрузку, хранение грузов и другие услуги. Коммерческий отдел регулярно инструктирует оперативно-распорядительный персонал и складских работников порта по коммерческим вопросам.

Коммерческие функции, связанные со своевременным материально-техническим обеспечением порта осуществляет отдел материально-технического снабжения. Отдел обеспечивает порт оборудованием, инструментами, топливом, смазочными и другими материалами, добиваясь при этом максимального сокращения расходов, связанных с заготовкой, транспортировкой, приёмом, хранением и отпуском материальных ценностей от поставщиков, производит инвентаризацию всех материалов и оборудования, хранящихся на складах отдела, ведёт их учёт и контролирует отчётность.

К экономическим службам порта относится комплексный экономический отдел и бухгалтерия. Комплексный экономический отдел постоянно совершенствует методы планирования и комплексного экономического анализа деятельности структурных подразделений и порта в целом, направленные на выявление и использование резервов производства, эффектное использование производственных мощностей, повышение рентабельности производства.

Бухгалтерия порта обеспечивает контроль за сохранностью собственности, правильным расходованием средств и материальных ценностей, осуществляет экономический анализ финансово - хозяйственной деятельности порта, своевременно проводит ревизию документов, контролирует приём и расходование сырья, топлива, готовых изделий и других ценностей, а также предъявляет претензии к поставщикам за недостачу, брак и некомплектность.

Отдел социального развития анализирует уровень социального развития коллективов подразделений, подготавливает и разрабатывает планы социального развития коллективов, прогнозирует развитие социальных процессов в порту, подготавливает предложение по учёту социально - психологических факторов в организации работ.

Подбором, изучением и расстановкой кадров во всех структурных подразделениях порта занимается отдел кадров, отдел организует контроль над состоянием работы с кадрами во всех подразделениях порта с целью ликвидации имеющихся недостатков в работе с кадрами, составляет планы-заявки на организованный подбор портовых рабочих. Осуществляет учёт движения кадров, анализирует и изучает причины их текучести, разрабатывает совместно с отделом социального развития мероприятия по закреплению кадров.

Учебно-курсовой комбинат УКК занимается переподготовкой докеров, повышением квалификации, проводит курсы по обучению работников по специальность.

Автобаза. Под ее учетом находится колесная техника, которая занимается перевозкой грузов на территории порта. Погрузчики, которые поднимают с выше 30 тонн груза.

Контроль над соблюдением норм и правил безопасной работы в порту осуществляет отдел по охране труда. Выявляет опасные и вредные производственные факторы на рабочих местах, информирует работников о состоянии условий труда на рабочем месте, а также о принятых мерах по защите от опасных и вредных производственных факторов. В обязанности отдела входит проведение совместно с представителями соответствующих подразделений порта проверок, обследований технического состояния зданий, сооружений, оборудования, машин, механизмов на соответствие их нормативным правовым актам по охране труда, эффективности работы вентиляционных систем, состояние санитарно-технических устройств, средств коллективной и индивидуальной защиты работников.

Центр охраны занимается обеспечением сохранности собственности порта, а также грузов находящихся на погрузочных работах, а также осуществляют пропускной режим на территории порта.

Отдел труда и заработной платы в области нормирования труда разрабатывает и внедряет нормы затрат труда во всех звеньях порта, обеспечивает широкое применение технически обоснованных норм выработки и норм обслуживания для работников. Осуществляет анализ применяемых норм и нормативов. Обеспечивает подразделения порта нормативными материалами по труду. Разрабатывает применительно к конкретным условиям порта положения о премировании работников. Проводит анализ организации и структуры заработной платы по подразделениям порта, отдельным категориям и профессиям работников.

Административно-хозяйственный отдел осуществляет руководство работой персонала хозяйственного обслуживания, контролирует прохождение и исполнение приказов, положений и инструкций порта, организует хранение дел, обслуживает архив, контролирует прохождение и исполнение приказов, положений и инструкций порта готовит документы на пропуск в порт работникам управления порта.

Главная диспетчерская порта осуществляет постоянное совершенствование организации обработки всех транспортных средств, находящимися в порту под грузовыми и вспомогательными операциями, с целью дальнейшего повышения эффективности работы порта, производит ежесуточное планирование обработки судов и вагонов во всех грузовых районах порта, а также систематически контролирует по всем структурным подразделениям порта выполнение сменно-суточного плана и плана обработки судов, В отделе имеются дежурные диспетчеры для круглосуточного руководства грузовыми работами в порту.

Сегодня большую актуальность приобретают вопросы охраны окружающей среды. В портах создаются специальные отделы, занимающиеся вопросами охраны природной среды в акватории порта.

Отдел экологии контролирует деятельность портофлота по предотвращению загрязнения моря, оформляет акты о факте разлива нефти на акватории порта, предписания виновным лицам об устранении ущерба, причинённого загрязнением акватории, координирует и контролирует деятельность порта по, выполнению планов природоохранных мероприятий, соблюдению природоохранного законодательства, рассматривает и согласовывает с Государственной экологической экспертизой проекты строительства и реконструкции объектов порта по разделу «Охрана окружающей среды», согласовывает вопросы по финансированию природоохранных мероприятий.

Приходим к выводу, что приведённая выше краткая характеристика структурных подразделений аппарата управления порта специфика их материального продукта, этим подразделениям присуща возможность воздействовать на деятельность порта, откуда вытекает объективная необходимость реорганизации системы управления порта применительно к сложившимся современным экономическим условиям. Прежде всего, это выражается в разработке и внедрении новой техники и технологии, в разработке и обосновании норм расходов материальных и трудовых ресурсов, контролем за их практическим применением, в совершенствовании организации труда, в создании условий сохранности материальных ресурсов, в правильном содержании и эксплуатации портового оборудования, его своевременном и качественном ремонте.

Если в целом хозяйственную деятельность порта представить в виде трёх взаимосвязанных элементов: ресурсов, технологии и конечного результата, то деятельность отделов и служб аппарата управления - соответственно как управление ресурсами, производственным процессом и конечным результатом. Это означает, что результатами правильной и своевременной реорганизации системы внутрихозяйственного управления порта будут являться оптимизация деятельности порта в целом, рост экономических показателей, связанный с правильным распределением производственных мощностей, повышением производительности труда, эффективным использованием производственных ресурсов, внедрением мероприятий научно-технического прогресса, а также с повышением заинтересованности работника в эффективной деятельности предприятия в целом.

Анализ состава и структуры кадров порта показал: численность персонала устанавливается при составлении штатного расписания и составляет 2517 человека. Штатное расписание составляется в соответствии с организационной структурой порта. При этом учитываются содержание и объем работ, квалификация специалистов.

Все работающие на предприятии делятся на две категории:

· промышленно - производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

· персонал непромышленных организаций - в основном работники жилищного- коммунального хозяйства, детских и врачебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию;

К рабочим относят работников порта непосредственно занятых созданием материальных ценностей или оказанием производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.

Специалисты и руководители осуществляют организацию производственного процесса и руководство им.

К служащим относятся работники, осуществляющие финансово-расчетные, снабженческо-сбытовые и другие функции.

Квалификация работ определяется уровнем специальных знаний и практических навыков и характеризуют степень сложности выполняемого им конкретного вида работы. Соответствие его способностей, физических и психических качеств той или иной профессии означает профессиональную пригодность работника.

Динамика изменения численности персонала за период с 2007 по 2009г, представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Динамика изменений численности сотрудников 2007-2009гг.

Показатель	2007 г.	2008 г.	2009 г.	2007/2008	2008/2009
				чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность персонала	2473	2458	2517	-15	-0,6	59	2,4

Рисунок 9 - Изменения численности сотрудников 2007-2009 гг.

Динамика изменений численности персонала является положительной, вследствие того, что обща численность персона в 2009 году возросла по отношению к 2008 году на 2.4 %. Что связано с увеличением объема работ возлагаемую на данную категорию сотрудников, а именно с ростом погрузочно-разгрузочных работ на причалах порта.

Анализ социально демографических характеристик персонала, приложение Д, Е.

Рассмотрение данных таблицы и графиков показывает, состав работников по образованию характеризуется следующими данными: большая часть руководителей и специалистов имеют высшее образование - 75%, незаконченное высшее - 25%, Средний возраст руководителей и специалистов 34-40 лет. На руководящих должностях работают специалисты с большим практическим опытом работы по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения.

Таким образом, профессионально-квалификационный уровень работников порта достаточно высокий, позволяющий решать поставленные задачи.

Также данные таблицы свидетельствуют о преобладании мужчин в численности персонала. Это объясняется тем, что сфера стивидорных услуг подразумевает затраты больших сил.

Большинство сотрудников работают в порту от 5 и более лет, это связано с улучшением существующей системы управления персонала; мотивация труда персонала, увеличение заработной платы, улучшение внутриорганизационной атмосферы.

Морской торговый порт не испытывает напряжения в кадрах, более того, есть возможность повысить квалификацию работников за счет дополнительного бесплатного образования предоставляемые отделом УКК, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

Для рассмотрения функций подразделений данного предприятия и взаимодействия между ними, рассмотрим матрицу распределения функций управления между структурными подразделениями. Схема функциональных взаимосвязей отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Эту схему можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали указываются функции управления, выполняемые конкретным функциональным подразделением, а вверху по горизонтали - все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей. На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения.

Применяются следующие символы:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполне-ние, подготавливает и оформляет окончательный документ;

У - участвует в выполнении данной функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

Рассмотрим Приложение Ж.

Из таблицы приложения Ж видно, что каждое подразделение порта выполняет определенные функции при этом взаимодействие с другими подразделениями ограничено. Подчиненность ряда структурных подразделений и отделов не соответствует их функциям. Также следует отметить, что в некоторых отделах происходит дублирование функций. Таким образом, можно сделать вывод, что функциональные связи в порту находятся на довольно низком уровне, что приводит к снижению эффективности деятельности как отдельного подразделения, так и всего порта в целом.

Расчет коэффициентов оценки структуры управления представлены в таблице 11



Таблица 11 - Коэффициенты оценки структуры управления

Наименование коэффициента	Формула расчета	Расшифровка формулы	Расчетное значение коэффициента	Норма
Коэффициент централизации, показывающий какая часть управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, Кц		Численность централизованного персонала/общая численность управленческого персонала	0,21	0,1 - 1,0
Коэффициент высоты структуры дающий соотношение между количеством ступеней и звеньев управления, Кв		Численность линейных руководителей/ общая численность штабного персонала	0,19	0,1 - 1,0
Коэффициент экономичности структуры, представляющий собой среднюю величину контроля, Кэ		Общая численность управленческого персонала/общее количество структурных подразделений	0,18	0,1 - 1,0
Коэффициент эффективности организационной структуры управления, К эф		Конечный результат(эффект)/ затраты на управления	41,4	45 -100
Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости,Куп	Куп =(1/z )] х m х (? Hф /Hн ) 1	z - число уровней управления; m - число руководителей данного уровня управления; Hф и Hн - фактическое и нормативное число работников, приходяще еся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.	0,35	0,5-1,0
Коэффициент уровня квалификации работников рассчитывается по формуле Данный анализ позволяет сделать оценку кадровой политики на предприятии, Пкр	Пкр =	Численность аппарата управления с высшим образованием/ численность аппарата управления	0,75	1,0

Из данной таблицы видно, что только половина управленческого персонала сосредоточена в центральных штабных подразделениях, об этом свидетельствует показатель централизации. При этом количество работников аппарата управления превышает необходимое. Также виден недостаток контроля на данном предприятии, об этом свидетельствует коэффициент экономичности. Вследствие продолжительного отсутствия контроля отсутствуют четко обозначенные функциональные связи и связи подчинения в системе управления.

Коэффициенты, характеризующие структуру управления, имеют низкие значения, следовательно, существующая структура управления нуждается в совершенствовании, что позволит повысить эффективность функционирования всего порта.

Таким образом, проанализировав существующие методы построения структур управления и детально изучив один из таких методов на примере ОАО «НМТП», можно сделать вывод, что в структуре управления должны быть внесены коррективы в соответствии с теми условиями, в которых организует свою деятельность морской торговый порт.