Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 72,8% опрошенных, руководителями и сообщается работникам. Все управленческие работники исследуемого предприятия не вполне уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива, хотя участвуют не во всех видах деятельности. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда работников ОАО «Хлебная база №52» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

2.4 Исследование удовлетворенности персонала работой в ОАО «Хлебная база №52»

Для проведения исследования удовлетворенности работой нами была разработана анкета, которая предлагалась для заполнения работникам предприятия, содержит 19 вопросов. Вопросы можно разделить на 6 общих категорий (Приложение В).

В ходе исследования было опрошено 12 человека.

Результаты анкетирования сведены в таблицах (в процентах от общего числа) по категориям.

Как свидетельствуют данные таблицы 2.8 - 81,8% работающих удовлетворены своей работой и выбранной профессией.

Таблица 2.8 - Результаты анкетирования по категории «удовлетворенность работой», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой, итого в том числе	81,8	9,1	9,1
1.1. Вам интересна выполняемая работа?	81,8	9,1	9,1
1.2. Хотели бы Вы остаться на этом предприятии?	90,9	-	9,1
1.3. Считаете ли Вы свою работу интересной, престижной, творческой?	72,7	18,2	9,1

Вместе с тем 18,2% либо не удовлетворены своей работой вообще, либо на анализируемом предприятии. Чтобы разобраться, что снижает мотивирующие факторы работающих, рассмотрим в нижеследующих таблицах другие категории, по которым проводился опрос.

Как свидетельствуют данные опроса, все работники уверены, что подготовка соответствуют уровню их работы, но вместе с тем 13,6% работников считают, что знаний им не достаточно и 63,6% хотели бы повысить свою квалификацию (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - Результаты анкетирования по категории «возможность повышения квалификации», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0
2.1. Достаточно ли Вам знаний для выполнения возложенных функций?	77,3	13,6	9,1
2.2. Хотели бы повысить свою квалификацию?	63,6	36,4	-
2.3. Ваша работа соответствует уровню вашей подготовки?	100	-	-

В среднем по организации положительно возможность повышения квалификации оценивают 80,3% опрошенных.

Результаты опроса показывают, что в коллективе существует некоторая социальная напряженность (таблица 2.10). Руководство предприятия должно больше внимания уделять этому вопросу, т. к. данная ситуация значительно снижает работоспособность трудящихся.

Таблица 2.10 - Результаты анкетирования по категории «конфликты в коллективе», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	57,9	28,5	12,4
3.1. Вы оцениваете социально-психологический климат в коллективе как благоприятный?	54,5	40,9	4,5
3.2. Есть ли у Вас друзья в Вашем коллективе?	81,8	4,5	13,6
3.3. Возникают ли конфликты в Вашем коллективе?	72,7	9,1	18,2
3.4. Хотели бы Вы сменить трудовой коллектив?	22,7	63,6	13,6

Как свидетельствуют данные таблицы 2.11, у сотрудников практически отсутствует возможность продвижения по службе.

Таблица 2.11 - Результаты по категории «продвижение по службе», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
4.1. Есть ли у Вас перспектива продвижения?	27,3	59,1	13,6
4.2. Играет ли роль руководитель в сплоченности коллектива?	27,3	36,4	36,4

Большинство сотрудников удовлетворены условиями организации труда на предприятии.

Анализ материальной мотивации показал, что 33,3% опрошенных работников материально удовлетворены (табл. 2.12).

Таблица 2.12 - Результаты анкетирования по категории «материальная мотивация», %

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
5. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2
5.1. Удовлетворяет ли вас уровень заработной платы?	36,4	45,5	18,2
5.2. Достаточна ли доля премии в оплате Вашего труда?	22,7	68,2	9,1
5.3. Знаете ли Вы, за какие показатели Вы премируетесь, в частности за производительность труда?	40,9	40,9	18,2

Как видно из таблицы 2.12, сотрудники не знают, из расчета чего они получают заработную плату. Кроме того, высокий процент работников не имеют удовлетворенности от материальной стимуляции труда.

Таким образом, если мы сведем данные в общую таблицу 2,13, увидим следующую ситуацию:

Таблица 2.13 - Сводные данные по результатам анкетирования

Категория вопросов	Да	Нет	Затрудняюсь ответить и прочие ответы
1. Удовлетворенность работой	81,8	9,1	9,1
2. Возможность повышения квалификации	80,3	16,7	3,0
3. Конфликты в коллективе между сотрудниками	57,9	28,5	12,4
4. Возможность продвижения по службе	27,3	47,7	25,0
5. Материальное удовлетворение	33,3	51,5	15,2

Суммарный результат оценки качества, основных направлений деятельности работников средний. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

- слабое стимулирование и мотивация труда;

- создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

- предоставление каждому работнику работы, не побуждающей его развивать свои знания и навыки;

- определение четких целей и задач путем авторитарного принятия решения;

- предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации работников, повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Подводя общие итоги анализа, можно выделить следующее:

- данные проведенного опроса свидетельствуют, что у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости;

- вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации;

- на предприятии отсутствуют мотивируемые задачи, когда меньше внимания сотрудники обращают на комфорт и отсутствует мотивирующая окружающая обстановка, когда сотрудники могут избегать возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы;

- существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Подводя предварительные итоги можно сказать, что руководству предприятия необходимо пересмотреть социальную обстановку в коллективе и улучшить условия труда работников.

Для улучшения социальной мотивации руководству предприятия необходимо больше внимания уделять отдыху работников, более грамотно подходить к составлению расписания работы для избегания конфликтов в коллективе, которые негативно сказываются на результатах труда.

Таким образом, по второй главе мы можем сделать следующие выводы.

ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.

Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость - 76,3% и расходы - 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 тыс. руб. до 1946 тыс. руб., что составило 249,4%.

Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. С 2005 года по 2009 год кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов - на 123,5%.

Заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.

Согласно данным проведенного опроса у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации, так как существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

3. Совершенствование мотивации в ОАО «Хлебная база №52»

3.1 Развитие внутриорганизационной карьеры работников в ОАО «Хлебная база №52»

В управлении персоналом существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть, даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Проведенный анализ показал, что у сотрудников предприятия средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации на предприятии.

1) Совершенствование внутриорганизационной карьеры сотрудников.

2) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

3) Совершенствование социально-психологических методов в управлении.

Рассмотрим совершенствование мотивации внутриорганизационной карьеры сотрудников.

Прежде всего, для улучшения работы организации, а впоследствии и улучшения мотивации, необходимо провести планирование деятельности предприятия на ближайший период времени, т.е. составить план развития и восстановления данного предприятия. Планирование поможет определить главные и конечные цели организации, а также пути их достижения. Мотивацию персонала лучше всего начать с определения для каждого работника внутриорганизационной карьеры. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации.

Карьера - это мотивация к достижению успеха, знание самого себя, успех и самоотдача, самоконтроль и работоспособность, уверенность в себе и объективность, т.е. процесс успешной самореализации, сопровождающийся социальным признанием и являющийся результатом продвижения по служебной лестнице.

Развитие карьеры работника, т.е. переход от одного этапа к другому и т.д., всегда регулируется потребностью предприятия, на котором работает работник, и стремлением к этому самого работника. Но руководителям предприятия и тем, от кого это зависит, следует иметь в виду, что карьера должна быть управляемым процессом, а значит, плановым. При этом планирование, по возможности, должно быть долговременным и увязано с планами развития предприятия. В то же время планирование карьеры, являясь элементом планирования кадров, не может носить директивный характер, так как со временем могут меняться и человек (его интересы, ориентации и т.д.), и планы предприятия.

Карьера работника должна строиться исходя из ряда принципов ее развития. Это позволяет выделить основные элементы, этапы и особенности карьеры как процесса и учесть их в работе с человеком.

В качестве основополагающих этапов следует положить такие принципы:

- индивидуальность, что предполагает определенную избирательность при планировании развития карьеры, так как далеко не все руководители и специалисты могут удовлетворять предъявляемым требованиям (по способностям, возрасту, образовательному уровню и т.д.);

- заинтересованность предприятия и работника в развитии карьеры, что предполагает перспективное развитие производства, мотивацию на развитие карьеры и ряд других факторов;

- стимулирование (моральное и материальное) и материальное обеспечение, финансирование развития карьеры работника в планах предприятия;

- обязательность профессионального роста, что предполагает повышение квалификации, рост профессионализма (мастерства), соответствующее планирование и т.д.;

- социально-психологический комфорт и удовлетворенность, что обеспечивается социальным признанием, ростом материального благополучия и т.п. (при повышении в должности или категории и т.д.);

- объективность, что предполагает исключение влияния субъективных факторов со стороны руководителей, планирующих и контролирующих развитие карьеры.

В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:

1. тестирование по участку деятельности работника;

2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);

4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п. (Приложение Г));

5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

8. предоставление работникам социальных гарантий.

3.2 Совершенствование системы оплаты труда персонала в ОАО «Хлебная база №52»

Несомненно, одним из основных факторов мотивации персонала для выполнения работы является оплата труда, выступающая в форме заработной платы.

Анализ показал, что возможны три основных формы совершенствования системы оплаты труда:

1. на основе существенного повышения стимулирующего воздействия тарифной оплаты;

2. на основе повышения стимулирующего воздействия надтарифных выплат (премий, оплаты за перевыполнение норм, надбавок);

3. на основе усиления стимулирующей роли механизма образования и распределения фондов оплаты труда подразделений предприятия.

Работа по совершенствованию оплаты труда при первом варианте состоит в том, чтобы, используя более высокие тарифные ставки (оклады), существенно поднять уровень нормирования труда, отменить искусственные системы премирования и доплаты, обеспечивающие механическое повышение заработной платы, подкрепить возросший уровень труда мерами по повышению уровня организации труда.

Второй вариант объективно необходим там, где тарифные условия оплаты труда в силу каких-либо причин пересмотреть невозможно или их можно повысить незначительно. При этом варианте повышения жесткости нормирования труда требований к интенсивности труда и более высокой загрузке работников сопровождается чаще всего очень незначительным ростом тарифной оплаты, поскольку основной формой вознаграждения возросших результатов работы являются надтарифные выплаты.

Для рабочих предпочтительнее осуществлять совершенствование оплаты труда на основе прироста тарифной оплаты ее доли в заработке.

Третий вариант совершенствования оплаты труда предполагает, что заработная плата будет направлена на стимулирование заданных конечных результатов. Наибольший эффект он может дать тогда, когда труд работников характеризуется широкой взаимозаменяемостью, и достаточно свободным и подвижным разделением труда.

Если интенсивность труда на данном рабочем месте отличается от нормативной, то следует проводить мероприятия по снижению или повышению интенсивности труда, в частности, изменению норм труда.

Все ошибочно установленные нормы труда, выявленные в ходе работы по совершенствованию нормирования труда, должны пересматриваться в установленном порядке.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию и рабочее поведение персонала в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она воспринимается работниками, насколько непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами рабочей группы, чтобы они не почувствовали себя обойденными и не начали бы работать хуже [15, c. 228].

Предлагаемая система материального стимулирования ОАО может включать в себя:

ѕ премии (бонусы),

ѕ пенсионные накопления,

ѕ участие в прибылях, дивиденды,

ѕ оплату обучения (работника или его детей),

ѕ беспроцентные займы на покупку дома или машины,

ѕ оплату питания или проезда работников,

ѕ оплату отдыха работника и т.п.

Рассмотрим пример системы премирования в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Предлагаемая система премирования в ОАО «Хлебная база №52»

Основание выплаты доплат, надбавок, премий	За какие показатели установлены	Вариант 1. Размер доплат, надбавок, премий	Вариант 2. Сумма
Надбавка за классность водителям	1 класс 2 класс 3 класс	25% 15% 10%	500 300 200
Надбавка за стаж работы всем работникам	От 2 до 5 лет от 5 до 10 лет от 10 до 15 лет от 15 до 20 лет свыше 20 лет	10% 20% 20% 25% 30%	100 200 300 400 500

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Сравним с учетом предложенных мероприятий расчетный лист заработной платы водителя.

Таблица 3.2 - Состав заработной платы водителя в ОАО «Хлебная база №52» до предложенных мероприятий

Составляющие	Дни	Часы	Сумма	Удержано
Оплата по табелю	20.00	-	4840,00	НДФЛ	1036,00
Доплата за ночные часы по табелю	10.00	80.00	704,00	Удержан штраф	1605,00
Ежемесячная премия	0.00	0.00	1386,00
Районный коэффициент	0.00	0.00	1039,50
Всего начислено			7969,50	Всего удержано	2641,00
Итого к выдаче			5328,50

Таблица 3.2 - Расчетный лист заработной платы водителя 1 класса водителя в ОАО «Хлебная база №52» с учетом предложенных мероприятий

Составляющие	Дни	Часы	Сумма	Удержано
Оплата по табелю	20.00	-	4840,00	НДФЛ	1036,00
Доплата за ночные часы по табелю	10.00	80.00	704,00	Удержан штраф	1605,00
Ежемесячная премия	0.00	0.00	1386,00
Доплата за стаж (3,5 г.)			100
Надбавка за классность			500
Районный коэффициент	0.00	0.00	1039,50
Всего начислено			8569,50	Всего удержано	2641,00
Итого к выдаче			5928,50

Как видим, размер заработной платы увеличился на 600 рублей.

В результате предлагаемый проект увеличения заработной платы будет выглядеть следующим образом (таблица 3.3):

Таблица 3.3 - Размер среднемесячной заработной платы, тыс. руб.

Средняя заработная плата	2009 г.	2011 г. (проект)	2011 г. к 2009 г., %
Рабочие	5330,0	7728,5	45
Руководители	11200,0	16800,0	50
Специалисты	8400,0	11760,0	40

Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

3.3 Совершенствование мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» социальными приемами

В качестве социально-психологических (или, по-другому, нематериальных) методов мотивации персонала можно выделить:

1) совершенствование психологического климата в коллективе;

2) управление конфликтами.

Вклад в создание благоприятного климата - это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего он делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации. Ситуация безответственности и непонимания сферы своей деятельности, ее границ провоцирует внутреннюю напряженность в компании. Правильно прописанные, четкие должностные обязанности, Положения о дирекциях и подразделениях, электронный документооборот могут частично снять данную проблему.

Устойчивый психологический климат в коллективе характеризуется стабильностью и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи [24, с. 62].

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда можно предложить следующие мероприятия:

1. Не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);

2. Подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;

3. Совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;

4. Похвала, поддержка со стороны руководителя;

5. Похвала, поддержка со стороны коллектива;

6. Занесение на Доску почета;

7. Благодарственное письмо со стороны руководства;

8. Ценный подарок;

9. Почетная грамота;

10. Престижность труда;

11. Возможность общения;

12. Причастность к делам трудового коллектива;

13. Размеры и планировка служебного кабинета;

14. Публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;

15. Подарки к праздникам, юбилеям.

Приведем пример расчета затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Расчет затрат на социально-психологические приемы повышения мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» на 2011 г., тыс. руб.

Социально-психологические приемы воздействия	Тыс. руб.
Новогодние подарки для детей в возрасте до 18 лет	35 000
Юбилеи работников (50, 55, 60 лет)	20 000
Подарки к праздникам (день автомобилиста, день сельскохозяйственного работника)	40 000
Итого	95 000

Важное значение в организации, где работает большое количество людей, имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать. Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних позициях, конфликт перерастает в деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

В 2008 году в ОАО «Хлебная база №52» произошел следующий конфликт. В результате ухода на пенсию одного из бухгалтеров освободилась должность. На нее претендовали двое сотрудников, которые повели себя не лучшим образом: жаловались друг на друга вышестоящему начальству, коллегам и т.д. В коллективе стало напряженно, никто не хотел остаться виноватым. В конце года должность сократили, и конфликт был исчерпан за неимением предмета раздора.

Среди основных причин возникновения конфликтов можно отметить:

1) Неопределенность управления и принятой технологии. Это серьезный повод для возникновения конфликта. Когда в течение одного дня, недели какие-то управленческие решения сначала принимаются, а потом отменяются, реакция персонала достаточно негативна.

2) Многоначалие. Когда полномочия руководителей пересекаются, они издают противоречащие друг другу распоряжения, каждый требует отчета, усложняя непосредственную работу сотрудников.

3) Число подчиненных превышает максимальное. В этом случае теряется индивидуальное общение и непосредственный контроль. Как следствие - снижаются дисциплина и ответственность.

4) Присутствие «профессиональных» возмутителей спокойствия - такой категории работников, которые всегда и везде будут искать причины для недовольства, обсуждать это с другими, насаждать атмосферу раздражения и дискомфорта. Это так называемые спровоцированные конфликты.

Руководители должны уметь вовремя предотвратить конфликтную ситуацию. Например, придавая острой конкуренции в коллективе форму соревнования, снимается конфликт по поводу предстоящей вакансии или, проводя открытые продвижения сотрудников из числа резерва, пресекаются интриги и «подсиживания» коллег. В профилактике конфликтов необходима организованность, последовательность и авторитетность руководства, а также гласность проводимых мероприятий.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Тренинги можно пройти в любом из ближайших крупных городов: Барнаул, Новосибирск, Кемерово и др. [41]. Причем, тренинги проводятся как очно, так и дистанционно.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Рассмотрев вышеизложенное, мы можем сделать следующие выводы по третьей главе.

В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала:

1. тестирование по участку деятельности работника;

2. дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации;

3. самообразование (на добровольной или обязательной основе);

4. проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.);

5. присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации;

6. назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств;

7. повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника;

8. предоставление работникам социальных гарантий.

Система материального стимулирования ОАО может включать в себя:

ѕ премии (бонусы),

ѕ пенсионные накопления,

ѕ участие в прибылях, дивиденды,

ѕ оплату обучения (работника или его детей),

ѕ беспроцентные займы на покупку дома или машины,

ѕ оплату питания или проезда работников,

ѕ оплату отдыха работника и т.п.

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Рассчитаем предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Предполагаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий

Предлагаемые мероприятия	Предполагаемый эффект
	Для организации	Для персонала
Премирование	Повышение производительности труда	Заинтересованность в результатах труда
Доплата за стаж	Закрепление работника в организации	Заинтересованность в продолжении работы на предприятии, чувство уверенности в будущей работе
Призы, похвала, занесение на Доску почета	Лояльность работников	Стимул побуждения к эффективному труду
Причастность к делам трудового коллектива	Улучшение работы в группе	Удовлетворение трудовой деятельностью
Подарки на праздники	Повышение авторитета у работников	Признательность к вниманию руководства

Считаем, что внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Заключение

Таким образом, целью выпускной квалификационной работы ставилась разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ОАО «Хлебная база №52» Заринского района Алтайского края.

В результате достижения данной цели мы пришли к следующим выводам.

1. Мотивация занимает ведущее место в структуре личности и является одним из основных понятий, которые используются для объяснения движущих сил поведения. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процессы активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду.

2. Основными видами мотивации являются приемы материального и нематериального (социальные, моральные, социально-психологические) стимулирования. Для того чтобы быть эффективной, система материального стимулирования персонала требованиям должна удовлетворять таки требованиям: побуждать сотрудников предприятия на достижение нужных ему результатов (конкретных целей деятельности), то есть стимулировать эффективную работу каждого сотрудника; обеспечивать привлечение на работу высококвалифицированных сотрудников, а также удерживать их от увольнения; быть эффективной с экономической точки зрения, то есть должно соблюдаться известное соотношение между затратами на реализацию материального стимулирования.

3. Построение системы мотивации в организации дает возможность, с одной стороны, решить экономическую проблему, т. к. эффективная система мотивации позволяет повысить экономические показатели деятельности организации и двигаться в направлении ее стратегических целей, а с другой стороны, позволяет решить психологическую проблему, поскольку при ее построении должен учитываться такой показатель, как удовлетворенность трудовой деятельностью.

4. ОАО «Хлебная база №52» занимается производством крупы в ассортименте (гороховая, овсяная, ячневая, перловая, пшеничная, пшенная и другие); производством муки пшеничной и ржаной; производством комбикормов и комбисмесей.

5. Выручка от продажи продукции и валовая прибыль в 2009 г. по отношению к 2005 г. составили 74,0% и 51,1% соответственно, но зато снизились такие показатели как себестоимость - 76,3% и расходы - 80,9%. Благодаря сокращению себестоимости и расходов выросла прибыль с 780 т.р. до 1946 т.р., что составило 249,5%.

Основную часть работающего персонала составляют рабочие, занятые на производстве, специалисты. С 2005 года по 2009 год кадровый состав ОАО «Хлебная база №52» претерпел незначительные изменения, с 76 человек до 91 человека. В 2009 г. средняя заработная плата рабочих составила 5330,0 руб., что больше на 231,7%, чем в 2005 г.; заработная плата руководителей увеличилась на 140,0%, специалистов - на 123,5%.

6. Заработная плата состоит из начислений оплаты за отработанное время (по табелю), доплаты за ночные часы, ежемесячной премии и районного коэффициента. Нет доплат за стаж, за хорошую работу, за уровень образования.

7. Согласно данным проведенного опроса у сотрудников предприятия существует довольно высокая удовлетворенность результатами труда. Также как положительный момент, работники имеют возможность и желание повышать свою квалификацию по мере необходимости. Вместе с тем у работников предприятия средний показатель материальной мотивации, так как существует социальная напряженность в коллективе и практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда. Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели - процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге понижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Анализ личной мотивации труда работников ОАО «Хлебная база №52» на основе анонимного анкетирования показал, что работники не вполне удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда, но при той же заработной плате не видят разницы в возможности перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает профессиональный, организованный, но не достаточно мотивированный трудовой коллектив работников.

8. Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Нами были предложены основные направления совершенствования мотивации в ОАО «Хлебная база №52».

1) совершенствование внутриорганизационной карьеры персонала;

2) совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала;

3) совершенствование социально-психологических методов в управлении.

В ОАО «Хлебная база №52» рекомендуется провести следующие мероприятия по планированию карьеры персонала: тестирование по участку деятельности работника; дополнительное обучение и курсы по повышению квалификации; самообразование (на добровольной или обязательной основе); проведение аттестации комиссией или руководителем предприятия в виде конкурсов (например, «Лучший мельник», «Лучший водитель» и т.п.); присвоение (или не присвоение) соответствующего разряда по результатам аттестации, повышение (или не повышение) квалификации; назначение работника на соответствующую должность с учётом его профессиональных и личных качеств; повышение заработной платы в соответствии с занимаемой должностью работника; предоставление работникам социальных гарантий.

9. Система материального стимулирования ОАО «Хлебная база №52» может включать в себя: премии (бонусы), пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Также можно применить систему премирования, которая наиболее справедливо оценивает труд персонала и стимулирует повышение эффективности, качества и производительности труда. Премирование работников зависит от конечных результатов деятельности в организации. Премии выплачиваются после подведения результатов труда работников и организации за месяц. Разработка и внедрение справедливой и подходящей для ОАО и для работников системы оплаты за выполненную работу является важным фактором повышения уровня трудовой мотивации персонала и роста эффективности и конкурентоспособности организации в целом.

10. В качестве социальных приемов совершенствования мотивации труда нами предложены следующие мероприятия: неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников); подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом; совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества; похвала, поддержка со стороны руководителя; похвала, поддержка со стороны коллектива; занесение на Доску почета; благодарственное письмо со стороны руководства; ценный подарок; почетная грамота; престижность труда; возможность общения; причастность к делам трудового коллектива; размеры и планировка служебного кабинета; публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе; подарки к праздникам, юбилеям.

Для совершенствования системы управления конфликтами возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий по совершенствованию мотивации труда в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Список источников

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2005. - 832 с.

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Дело, 2002. - 288 с.

3. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2002. - №7-8. - С. 9 - 10.

4. Бас В. Удовлетворенность трудовой деятельностью как составляющая эффективного организационного поведения // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - №8. - С. 48 - 53.

5. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2003. - 523 с.

6. Гагарский В. Повышение эффективности системы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №9. - С. 35 - 42.

7. Дизель П.М., Раньян У.М. Поведение человека в организации. - М.: Фонд, 2005. - 274 с.

8. Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М.: Инфра-М, 2003. - 176 с.

9. Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2000. - 500 с.

10. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: Учеб. пособие для вузов. - СПб.: Питер, 2002. - 512 с.

11. История менеджмента / Под ред. Д.В. Валового. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 258 с.

12. Кибанов А. Концепции мотивации и стимулирования трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №5. - С. 45 - 59.

13. Кибанов А. Мотивация и стимулирование персонала: взаимосвязь понятий // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №6. - С. 11 - 18.

14. Лазарева Н.А. Социально-экономические механизмы мотивации трудовой деятельности. - М.: Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ, 2001. - 24 с.

15. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: Интел-Синтез, 2003. - 388 с.

16. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002. - 96 с.

17. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1997. - 704 с.

18. Никифоров А.Н. О регулировании оплаты труда // Общество и экономика. - 2004. - №7-8. - С. 195 - 208.

19. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Ченкина. - М.: Инфра-М, 2006. - 260 с.

20. Прошкин Б.Г. Мотивация труда: Управленческий аспект. - Новосибирск: СО РАН, 2008. - 380 с.

21. Прошкин Б.Г. О некоторых методологических принципах мотивации трудовой деятельности персонала // Управление персоналом. - 2009. - №23. - С. 18 - 23.

22. Рамперсад Х.К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 256 с.

23. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 560 с.

24. Ромашов О.В., Ромашова Л.О. Социология и психология управления. - М: Инфра-М., 2002. - 512 с.

25. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - №1. - С. 37 - 43.

26. Сувернева А.И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров. - 2008. - №1. - С. 18 - 26.

27. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2003. - 272 с.

28. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 638 с.

29. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 560 с.

30. Устинкин С.В. Основы менеджмента. - Н. Новгород, 2000. - 144 с.

31. Фролов С.С. Социология организаций. - М.: Гардарики, 2001. - 384 с.

32. Хагеманн Г. Руководство по мотивации: Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2004. - 208 с.

33. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность: В 2 т. Т. 1. - М.: Смысл, 2003 - 860 с.

34. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Б. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.

35. Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб.: Питер, 2003. - 192 с.

36. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 100 с.

37. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях. - М.: ГроссМедиа, 2008. - 182 с.

38. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 332 с.

39. Шермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение. - СПБ.: Питер, 2006. - 640 с.

40. Эсаулова И. Для чего нужны стимулы? Анализ действующей системы мотивации персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №1. - С. 28 - 36.