Название организации: «АС Телеком».

Фактический адрес: Россия, 442242 г., Санкт - Петербург, пр. Большевиков. 71/1

Отраслью деятельности предприятия является: производство и продажа мягкой мебели для дома: комплекты, состоящие из кресел и диванов, отдельно диваны, диван-кровати, кресла, раскладные кресла, мягкие уголки для гостиной комнаты; мягкой мебели для офисов.

Организацией предоставляются:

· ремонт мебели, как произведенной нашей фирмой, так и другими производителями,

· изготовление мебели на заказ,

· предоставляем консультации квалифицированного специалиста по вопросам оформления квартиры, офиса,

· доставка мебели по месту назначения.

Миссия фирмы: Работать над вашей мечтой, чтобы дома вас ждали уют и покой!

Можно выделить пять ключевых пространств, в рамках которых фирма «А.С. Телеком» определяет свои цели:

1. Положение на рынке. Завоевание лидерства в сегменте рынка, соответствующем профилю деятельности фирмы.

2. Прибыльность. Достижение определенного уровня прибыли.

3. Управленческие аспекты. Обеспечить получение прибыли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

4. Персонал. Цели связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.

5. Социальная ответственность. Ориентирование на развитие общепризнанных ценностей, разработка мероприятий по формированию благоприятного имиджа компании.

Задачи фирмы:

· Оптимизация качества услуг.

· Сохранение конкурентоспособности.

· Поддержание имиджа.

· Обеспечение благоприятных условий работы для сотрудников.

· Расширение связей с партнерами.

· Сделать бизнес привлекательным для партнеров.

Ценности организации:

В мебельной фирме «АС Телеком» действует линейно-функциональное управление - управление по отдельным функциям (маркетинг, финансы, сбыт, кадры), при котором высшее звено руководит сотрудниками низовых уровней, но только в пределах одной функции. Организационная структура управления фирмой «АС Телеком» представлена на рис. 2:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2. Структура компании «АС Телеком»

Одним из основных показателей эффективности работы персонала является производительность труда, а также соотношение роста заработной платы (среднесписочной численности) и роста производительности труда. Динамика показателей «АС Телеком» по труду представлена в таблице 5.

Таблица 5. Показатели по труду в фирме «АС Телеком»

Как видно из таблицы, по всем показателям предприятия имеются положительные изменения. Численность работников за период возросла. Это связано с расширением деятельности предприятия. Также из таблицы видно, что возросла производительность труда и его оплата.

Текучесть кадров в «АС Телеком» не велика, что объясняется рядом причин, в том числе довольно высоким уровнем системы и оплаты труда определенных категориям работников и др.

Динамика движения рабочей силы на предприятии представлена в таблице 6.

Работа с персоналом в «АС Телеком» осуществляется в соответствии с «Руководящими указаниями по организации работы с персоналом в организациях». Работа с персоналом на предприятии направлена на повышение его производительности.

Ежегодно на предприятии составляется годовой план-график работы с персоналом, предусматривающий следующие мероприятия:

подготовку новых кадров;

повышение квалификации рабочих;

проверку знаний действующих правил, производственных и должностных инструкций;

общие для всего предприятия тренировки персонала;

обходы и осмотры рабочих мест руководителями предприятия;

прохождение персоналом периодического медицинского осмотра;

работу с молодыми специалистами.

Суть подбора персонала фирмы состоит в том, чтобы с учетом предъявленных требований к кандидату на имеющуюся вакансию привлечь более или менее подходящих квалифицированных работников для последующего отбора и приема на работу. Таким образом, создается база данных на работников необходимой квалификации с помощью анкет, которые содержат следующие пункты:

1. сведения о соискателе на вакантную должность (Ф.И.О., дата рождения, адрес, телефон);

2. профессиональная подготовка (образование, повышение квалификации);

3. профессиональный опыт (последние два места работы, с указанием причин увольнения);

4. профессиональные качества;

5. особые знания, способности;

6. черты характера;

7. увлечения;

8. приоритеты в карьере;

9. желаемый заработок;

10. дополнительная информация.

Такая анкета является хорошей возможностью выявить сильные и слабые стороны претендента, которые необходимы, чтобы составить команду. К анкете можно приложить рекомендации.

Работа с персоналом начинается уже при его приеме и направлении на работу и продолжается при обучении нового персонала и допуске к работе. При приеме персонала на работу в «А.С. Телеком» выявляется общая и специальная подготовка поступающего, его пригодность для работы с профессиональной и общественной точки зрения.

Профессиональной отбор при приеме на предприятие осуществляется путем определения медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы по данной профессии, в частности путем использования различного рода тестов, позволяющих установить скорость реакции человека, степень его внимательности и т.д.

Профессиональный отбор в «АС Телеком» в первую очередь необходим для оперативного и руководящего персонала, так как отсутствие у работников этой категории определенных качеств может привести к авариям, отказам, психологической напряженности в коллективе.

Последующий отбор осуществляется посредством тестов, задач и упражнений для определения профессиональной подготовки кандидата. Также практикуется проведение рабочего эксперимента, суть которого заключается в пробной работе 1-2 дня.

Иногда фирма прибегает к помощи сторонних организаций, которые осуществляют психологическое тестирования для раскрытия потенциала претендента, способностей к обучению, особенностей мышления, внимания и памяти, определения личных качеств, психологических особенностей, уровня интеллекта, темперамента, специфики мотивации.

Стоимость проведения такого тестирования составляет 800,00 рублей на 1 человека.

Следующим этапом является организация собеседования кандидата с руководителем организации.

После принятия решения о приеме на работу, кандидат предоставляет необходимые документы для оформления, а предприятие заключают с ним трудовой договор, в котором указывается:

стороны (работодатель и работник);

должность, на которую принимается претендент;

испытательный срок;

права и обязанности сторон;

оплата труда и социальные гарантии (заработная плата, премии, надбавки, порядок предоставления ежегодного отпуска, дополнительных отпусков и др.);

срок действия договора;

дополнительные условия (обучение и повышение квалификации, система оплаты за обучение сотрудником и др.);

реквизиты и подписи сторон.

Помимо трудового договора сотрудника знакомят с должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка и другими локальными нормативными актами фирмы.

С самого первого дня нового сотрудника отслеживается процесс вхождения в организацию с помощью анкетирования и бесед с новым сотрудником для того, чтобы узнать, как проходит процесс адаптации «новичка», все ли понятно в функционировании фирмы.

Анкетирование и беседы проводятся как минимум три раза в течение всего испытательного срока (в конце 1-ого рабочего дня, через месяц и в конце испытательного срока), для того чтобы проследить динамику адаптации нового работника.

После прохождения испытательного срока, сотрудник становится полноправным членом коллектива «АС Телеком».

Актуальной для предприятия является разработка профессиограмм, показывающих, какими качествами должен обладать работник определенной профессии. Сравнивая качества претендента на ту или иную рабочую профессию с профессиограммой, можно судить о его соответствии этой работе, должности. В то же время профессиограмма представляет собой развернутый перечень особенностей профессии. Она должна характеризовать условия труда, особенности трудовой деятельности и требования профессии, должности к исполнителю.

Принимаемый на работу персонал проходит вводные инструктажи по технике безопасности.

В процессе работы рабочие обязаны повышать квалификацию. Для персонала «АС Телеком» установлены следующие формы производственно-технического обучения и повышения квалификации: инструктажи (периодические и внеочередные) и техническая учеба. Целью инструктажей является поддержание на должном уровне и расширение знаний персонала правил, производственных и должностных инструкций, а так же совершенствования методов обслуживания и ремонта оборудования.

Для рационального использования специалистов, повышения эффективности труда каждого из них определяются деловые качества персонала, проводится аттестация профессиональных, психофизиологических и психологических качеств. В борьбе с застоем кадров, для развития перспективы перед каждым работающим проводятся беседы со специалистами, в которых выявляются их запросы и пожелания.

С целью обеспечения условий для движения кадров, их роста «АС Телеком» проводятся конкурсы на решения наиболее сложных, трудных, но конкретных производственных задач. Эти меры позволяют выделить наиболее перспективных для выдвижения в резерв на должности. Зачисленных в резерв на выдвижение направляют на курсы повышения квалификации, назначают временно на должности в качестве замены ушедших в отпуск или на период учебы занимающего должность. В это время резервисту оказывается помощь в приобретении им необходимых знаний и навыков в осваиваемой должности, проверяется предположение об успешности его работы в должности более высокого ранга.

В 2011 году руководство компании поставило задачу разработать системные подходы к процессу обучения персонала. Перед службой управления персоналом были поставлены следующие задачи:

1. формирование конкурентоспособного высокоэффективного коллектива;

2. наем и адаптация нового персонала на основе диагностики и оценочных технологий;

3. подготовка и проведение необходимого обучения и развития персонала на разных уровнях служебного соответствия;

4. оценка результатов профессиональной деятельности, эффективности обучения.

Возникла необходимость разработать систему дифференцированного обучения, предназначенную как для новичков, так и для опытных сотрудников, с учетом этих задач.

Были выработаны и приняты следующие основные принципы компании в отношении подготовки специалистов:

1. наем персонала без обязательного опыта работы с его последующим обучением;

2. содействие быстрой адаптации новых сотрудников к высоким требованиям корпоративной культуры компании;

3. поддержание стабильного высокого профессионального уровня кадров компании.

Сводная таблица анализа сильных и слабых сторон, возможностей и угроз системы управления персоналом «АС Телеком» представлена в форме матрицы SWOT-анализа в таблице 8.

Таблица 8. SWOT-анализ системы управления персоналом «АС Телеком»

Таким образом, очевидно, что основа системы управления персоналом на предприятии осуществляются посредством использования различных методов, которые оптимизируют систему управления эффективностью труда. Установленный в компании стабильный и довольно высокий размер оплаты труда сотрудников предотвращает текучесть кадров. В то же время, на предприятии нет выстроенной и достаточно эффективной системы обучения и построения карьеры персонала, что существенно снижает мотивацию к повышению квалификации кадров. Поэтому очевидна необходимость совершенствования системы подбора и повышении квалификации персонала в «А.С. Телеком»

Глава 3. Проект совершенствования системы подбора кадров и профессионального роста персонала в мебельной фирме «АС Телеком»

Как отмечалось в п. 2.2 настоящей работы, процесс отбора и найма в «АС Телеком» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.

Участники процедуры адаптации:

· руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;

· менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в «АС Телеком» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);

· наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.

Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.

Этап 1. Общая ориентация

Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:

· оценку профессионального уровня нового специалиста для разработки наиболее эффективной программы адаптации;

· определение круга его задач на первые дни;

· объяснение требований к работе (качество, итоговые показатели и др.), степень ответственности за результаты;

· назначение наставника;

· разработку системы стимулирования для повышения заинтересованности наставника в успешной адаптации его «подопечного».

Менеджер по подбору персонала сообщает новичку следующие сведения:

· об «АС Телеком» - история, развитие, виды деятельности, организационная структура, ключевые фигуры, традиции, тенденции, нормы, стандарты, процедуры, внутренние отношения, наиболее важные документы;

· бизнесе - продукция, потребители, приоритеты, проблемы, политика в области работы с клиентами;

· заработной плате - нормы и правила начисления, оплата труда в выходные дни и сверхурочно, условия премирования и пр.;

· режиме труда и отдыха - порядок предоставления отпусков и отгулов;

· дополнительных льготах - страхование, выходные пособия, возможность обучения, наличие столовых, буфетов, оздоровительных центров;

· охране труда и технике безопасности;

· вопросах управления персоналом - условия назначения на должность, перемещения, увольнения; испытательный срок; права и обязанности; отношения с непосредственным руководителем и другими менеджерами; оценка работы; дисциплина, поощрения и взыскания; направления на профессиональную подготовку и повышение квалификации;

· правилах внутреннего распорядка;

· решении бытовых проблем;

· экономическом положении организации - прибыльность, стоимость оборудования, убытки от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

Этап 2. Вхождение в должность

В процессе вхождения в должность руководитель предоставляет новому сотруднику следующую информацию:

· функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами «АС Телеком»; взаимоотношения внутри отдела;

· рабочие обязанности и ответственность: детальное описание технологии, процессов и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и в «АС Телеком» в целом; нормативы качества выполненной работы; должностная инструкция, обязанности и ответственность; продолжительность и распорядок дня; требуемая отчетность;

· правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; порядок действий в случае аварий; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений; организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь.

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

· с должностными обязанностями;

· правилами компенсации возможных затрат;

· требованиями к конфиденциальности информации;

· внутренним распорядком;

· стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т. д., принятыми в «АС Телеком»;

· основными процедурами и политикой в отношении персонала;

· организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);

· процедурой коммуникации и связей по должности;

· информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в «АС Телеком» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

· интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;

· стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;

· психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в «АС Телеком» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;

· справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);

· затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно - профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

· собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;

· оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);

· определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;

· составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;

· узнают у работника впечатление об «АС Телеком» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

· цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;

· мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах «АС Телеком», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;

· перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 - 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству «АС Телеком» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

· способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;

· снижает затраты на адаптационный период, так как «АС Телеком» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

· не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;

· крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников - сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда - нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство «АС Телеком» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Оценка персонала

1. Оценка.

Суммарная оценка эффективности труда может составить от 10 - наивысший балл, до 5 - самый низкий балл. В зависимости от оценки производится разделение сотрудников по категориям:

· 1-я категория. Оценка от 8,1 до 10 баллов;

· 2-я категория. Оценка от 7,1 до 8,1 балла;

· 3-я категория. Оценка от 6,1 до 7,1 балла;

· 4-я категория. Оценка от 5 до 6,1 балла.

Непосредственный руководитель обязан в ходе оценочного интервью провести обсуждение результатов оценки, сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Также он должен помогать в распространении положительного опыта работы, в определении конкретных путей преодоления недостатков или проведения необходимого обучения сотрудника.

2. Принятие решений.

Максимальная оценка эффективности 10 (или в интервале 8-10) баллов, полученная три раза подряд, может служить основанием для повышения премии по результатам года или для увеличения фиксированной части зарплаты на следующий плановый период.

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1-й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).

2-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.

3-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.

Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная - к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника.

Обучение и развитие персонала