При многоэтапном обучении эффективным оказывается проведение оценки по окончании каждого из этапов, по ее результатам можно вносить коррективы в программу обучения и его методику.

Оценка бизнес-результатов

Связь бизнес-результатов с обучением является наиболее прямой и непосредственной, если обучение было направлено на их улучшение. Например, руководство иногда пытается определить эффективность обучения торгового персонала навыкам продаж. Однако при этом не всегда учитывается множество иных внешних и внутренних факторов, действующих на уровень продаж.

Оценка экономической эффективности отдельного учебного мероприятия возможна в тех случаях, когда удается вычленить его влияние на бизнес-показатели. В данной ситуации расходы на обучение должны окупиться за счет разницы затрат на оплату внешних поставщиков и зарплату обученных сотрудников.

В завершение данного раздела - несколько рекомендаций руководству «АС Телеком» в части мотивации сотрудников к обучению.

Среди положительных мотивов по отношению к обучению первым выделим общеизвестный, но иногда незаслуженно осмеиваемый: стремление к новым знаниям и умениям. Не все верят в наличие этого мотива, хотя он имеется у многих сотрудников. Хорошо мотивирует сотрудников на учебу ощущение доверия и заботы со стороны руководства. В этом случае работник думает (обоснованно или нет), что руководство возлагает на него определенные надежды. Стоит однажды подорвать это ощущение, например, понизив его в должности, как оно способно смениться на противоположное: направление на учебу будет восприниматься как ссылка.

Наиболее перспективных сотрудников можно мотивировать реальной возможностью продвижения по службе.

Итак, для решения вопроса о направлении на обучение сотрудника желательно, чтобы у него была положительная мотивация по отношению к этому обучению. Однако этого недостаточно - необходимо, чтобы и его руководитель как минимум не возражал против этого обучения.

Поведение российских менеджеров по отношению к собственному обучению позволяет сделать не очень радостный вывод: чем выше находится менеджер на должностной лестнице, тем меньше (в среднем) он проявляет желание учиться.

Такой менеджер отрицательно относится и к обучению собственных подчиненных, оказывает сопротивление, нередко весьма активное, их направлению на семинары или курсы. Очевидно, что мотивация самих сотрудников при этом не имеет большого значения.

Часто приходится сталкиваться с полным равнодушием руководителя по отношению к обучению своих сотрудников: он вроде бы не против, но не хочет помогать с разработкой программы или лично участвовать в проведении обучения. Если его сотрудник по какой-либо причине отказывается учиться, такой начальник охотно соглашается с его отказом.

Также руководители нередко пытаются переложить на проводящих занятия преподавателей задачи по созданию положительной мотивации к обучению у своих работников, забывая о том, что учеба сотрудников является составной частью их работы, следовательно, мотивация подчиненных на обучение входит в задачи руководителей.

Даже в случае положительного отношения руководителя к обучению подчиненного у последнего может не появиться желания повышать свой уровень знаний. Конечно, менеджер по персоналу не может заменить линейного руководителя, но он обязан помочь ему мотивировать сотрудника, так как обучение отрицательно настроенного работника приносит больше вреда, нежели пользы.

Например, если сотрудник явно боится идти на обучение, а за его отказом просматриваются такие мотивы, как стремление к новым знаниям и умениям, возможность продвижения, недостаток навыков обучения и т.д., задача менеджера по персоналу - приободрить его, разъяснить особенности предлагаемого обучения и попытаться показать сотруднику преимущества этого обучения лично для него.

Проявления таких мотивов, как консерватизм, излишняя уверенность в своей квалификации, «лечатся» путем разъяснения программы обучения и ее новизны относительно знаний и навыков, которые работник уже имеет.

Очень важно распознать мотивы реальной невозможности отвлекаться от срочной или важной работы, а также обоснованную уверенность сотрудника в нецелесообразности обучения, отличив их от нежелания отвлекаться от срочной (важной, интересной) работы, консерватизма, излишней уверенности в своей квалификации. Здесь менеджеру по персоналу иногда необходимо помочь работнику доказать свою правоту линейному менеджеру. Сотрудника, заинтересованного в стабильности своего положения в компании, следует мотивировать повышением этой стабильности вследствие обучения.

Сотрудник, мотивируемый общением, может получить во время занятий достаточное удовлетворение этого мотива.

В случае преобладания мотива самоуважения сотрудник будет более заинтересован в повышении собственной квалификации, если он получит ее формальное подтверждение (удостоверение или сертификат).

Наконец, сотрудника с преобладающим мотивом самовыражения можно убедить, что обучение позволит ему достичь нового, недоступного ранее уровня результатов в работе.

Иногда сотрудник оказывается более дальновидным, чем его руководитель, отказываясь от бесполезного обучения, но хочется признать, такое случается нечасто.

Менеджер по развитию персонала, анализируя мотивы конкретных работников, должен оказывать на них влияние собственными силами и через линейных руководителей. При этом очень важно продуктивное взаимодействие с линейными руководителями, разъяснение им необходимости обучения, развития их управленческих навыков. Особое значение имеет позиция генерального директора «АС Телеком».

Корпоративная культура

Реализуется в «АС Телеком» достаточно успешно. Стоит обратить внимание на полезность формирования бренда работодателя на рынке труда. При этом созданный на собеседовании образ должен совпасть с тем, что новичок увидит в действительности. Следствием недостаточного внимания «АС Телеком» к собственному имиджу является дефицит в организации хороших специалистов. Согласно исследованиям наличие сильной корпоративной культуры входит в пятерку наиболее значимых факторов, названных специалистами при ответе на вопрос, как они выбирают будущих работодателей.

Мотивация и стимулирование персонала

Система экономической мотивации в «АС Телеком» практически отсутствует.

Приступая к разработке новой системы оплаты труда или корректировке существующей системы, еще раз необходимо проанализировать следующие аспекты:

· цели и задачи новой системы оплаты труда;

· позиционирование компании на рынке;

· результаты внутренних исследований мотивации персонала и существующей системы оплаты труда.

Цели и задачи новой системы оплаты труда вытекают из стратегии и целей компании, а также стратегии управления персоналом. При их разработке учитываются следующие факторы:

· цели и задачи организации;

· стратегическое позиционирование компании на рынке труда;

· организационная культура;

· ценности компании;

· специфика бизнеса;

· стадия развития бизнеса;

· структура организации;

· финансовое положение;

· характеристики рабочего коллектива.

Для «АС Телеком» эту цель можно сформулировать так: создание системы оплаты труда, наиболее полно соответствующей задачам компании на ближайший период и достаточной для привлечения и удержания необходимого персонала.

Позиционирование и оценка должностей

Необходимо четко разделить весь персонал «АС Телеком» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

· должностные инструкции сотрудников;

· функциональные описания должностей;

· консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для «АС Телеком» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

· должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;

· работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

· сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в «АС Телеком» должностей;

· оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);

· сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;

· формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное - как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Таблица 10. Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг	Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5	Максимум разряда
110%	Высокая компетентность Рейтинг 4
100%	Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%	Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%	Обучение Рейтинг 1	Минимум разряда

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

· результатов деятельности;

· уровня инфляции;

· трудового стажа;

· уровня оплаты на рынке.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

· высокая интенсивность труда;

· работа в выходные и праздничные дни;

· ненормированный рабочий день;

· работа на отдаленных объектах;

· частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

· поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

· привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

· стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

· улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

· создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как руководитель службы управления персоналом и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в «АС Телеком». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

· оклад согласно разряда;

· вилка разряда;

· система дополнительных льгот;

· минимальный и максимальный размер переменной части;

· различные виды премий и периодичность выплат;

· участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

3.2 Бюджетирование расходов на обучение и повышение квалификации сотрудников

Все выше описанные методы, используемые при формировании и развитии системы подбора и повышения квалификации персонала и имеющие целью повысить мотивацию к корпоративному обучению, как работника, так и руководителя, должны опираться на четко спланированную систему финансирования, и в этом случае введение системы бюджетирования является оптимальным принципом организации управления финансами в области повышения квалификации работников компании.

Бюджетирование расходов на обучение, развитие, подготовку и переподготовку персонала сегодня становится одним из наиболее эффективных методов совершенствования системы корпоративного образования в целом, так как позволяет:

1. Обеспечить системный подход к обучению работников компании

2. Включить систему подготовки персонала в систему стратегического развития предприятия

3. Обеспечить единство финансовой политики предприятия в соответствии с ее стратегическими целями и задачами

4. Включить планы подготовки персонала в единую систему планирования предприятия и создать единое стратегическое информационное пространство на предприятии

5. Достигнуть баланса между затратами на подготовку персонала, потребностями компании в профессионально подготовленных работниках и степенью эффективности реализации полученных знаний, умений и навыков работниками компании.

Именно эти задачи сегодня актуальны для «АС Телеком», так как конкуренция на рынке продаж мебельной продукции перемещается с ассортиментного разнообразия на качество продаж, сервис, способность не только осуществить разовую продажу товара, но сформировать устойчивый покупательский спрос на услуги именно данной компании и увеличивать количество постоянных клиентов.

Традиционно принято считать, что вполне достаточно тратить на обучение и повышение квалификации персонала не более 5% процентов фонда зарплаты. Даже в наиболее продвинутых в области работы с персоналом компаниях размер бюджета на обучение не настолько велик, чтобы серьезно повлиять на экономику фирмы. В среднем. По статистике, бюджет компаний, целенаправленно проводящих обучение персонала, в среднем, не превышает одного-трех процентов бюджета фирмы.

В «АС Телеком» расходы на обучение и повышение квалификации сотрудников планируются, исходя из текущих потребностей года, при этом стоимость обучения может пересматриваться, как в сторону увеличения, так и в сторонку уменьшения стоимости. Это зависит от того, смогла ли компания договориться о проведении обучения с конкретным тренером или компанией, возникла ли необходимость в увеличении группы слушателей, появилось ли решение руководства о перенесении обучения из учебного центра в загородную зону и пр. такие изменения снижают эффективность и самого обучения, так как не всегда соотносятся в первоначально запланированными целями и задачами и повышают его стоимость. Это приводит и к тому, что все вопросы расходования средств на обучение решаются руководством головного офиса, не всегда точно представляющего истинные потребности обучения. Таким образом, необходимость разработки бюджета очевидна.

Бюджет на обучение необходим, чтобы руководство компании могло планировать и контролировать расходы в целом, а организацию обучения передавало бы на уровень службы персонала, которая и будет принимать решения о проведении конкретных учебных мероприятий вместе с линейными менеджерами, руководствуясь укрупненным планом и бюджетом обучения.

Под бюджетом на обучение далее будет пониматься документ, утвержденный руководством компании и содержащий общий размер затрат на обучение, их состав по статьям расходов с разбивкой по плановым периодам (обычно по кварталам). При раскладке бюджета по кварталам и месяцам (встречается реже) необходимо учитывать сезонный фактор, а именно планировать меньшие объемы обучения на III квартал, а также на январь и май.

Каждой крупной цели обучения должны соответствовать определенные направления обучения и статьи бюджета.

До начала расчета отдельных статей бюджета, необходимо хотя бы приблизительно распределить общий размер бюджета между статьями. Распределение должно вестись с учетом приоритетности целей и направлений обучения и соответствующих статей бюджета. Особо важные (а также обязательные) направления обучения должны получать все необходимое финансирование, остальные - по остаточному принципу (рис. 3).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 3. Финансирование направлений обучения в зависимости от приоритета

Направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения. Среди целевых групп сотрудников при планировании целесообразно выделять не только профессиональные, но и должностные, а также такие специфические категории, как резерв на продвижение, наставники, внутренние преподаватели. Типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников и по типовому перечню обучения приведен в таблице 11.

Таблица 11. План обучения персонала

Должностные категории сотрудников	Руководители	Специальные категории сотрудников	Специалисты
Тематика обучения
Стратегия компании, особенности продуктов и услуг компании, профессиональное обучение специалистов, менеджмент, информационные технологии	высшего звена	резерв на продвижение	маркетинг
	среднего звена	Руководители отделов	продажи
	низового звена	менеджеры	логистика
Профессиональное обучение специалистов, менеджмент, экономика, управленческий учет		Специалисты	финансы
Профессиональное обучение специалистов, информационные технологии, экономика, управленческий учет			бухгалтерия
Профессиональное обучение специалистов, правовые вопросы			юридическая служба
Профессиональное обучение специалистов, менеджмент, информационные технологии, управленческий учет, работа с персоналом, в т. ч. навыки обучения и развития персонала			служба персонала

Тема “Профессиональное обучение специалистов” в каждой конкретной компании расшифровывается в соответствии с перечнем используемых специальностей (профессий). Практически за основу этой расшифровки можно брать приведенный выше список специалистов подразделений с уточнением, диктуемым спецификой организации.

Следует подчеркнуть, что процесс планирования обучения должен включать в себя рассмотрение целесообразности введения в план всех возможных сочетаний категорий сотрудников и тем обучения. Например, вышеупомянутых менеджеров, возможно, следует обучать не только в соответствии с их профессиональной принадлежностью, но, исходя из интересов бизнеса, еще и использованию информационных технологий, основам управленческого учета, правовым основам договорной работы.

Выбор форм обучения осуществляется с учетом их стоимости и обеспечиваемого ими качества обучения. Затраты на учебные мероприятия складываются из множества компонентов. Можно выделить прямые, сопутствующие и косвенные затраты.

Прямые затраты: оплата самого процесса обучения, т. е. работы преподавателей (тренеров, консультантов) по проведению занятий и подготовке раздаточных и иных необходимых материалов (слайдов, видеофильмов, компьютерных программ и т. п.), а также стоимость размножения раздаточных материалов.

К сопутствующим затратам относятся аренда помещения и оборудования, стоимость расходных материалов, стоимость проезда, проживания, питания слушателей и преподавателей.

Наконец, косвенные затраты - это зарплата сотрудников (обучаемых, а также и обучающих, если преподаватели - внутренние) за время обучения и упущенная выгода компании из-за их отсутствия на рабочем месте. Косвенные затраты в бюджет, конечно, не входят, поэтому в дальнейшем не рассматриваются.

Открытые семинары и конференции, являющиеся наиболее дорогим видом обучения (в пересчете на стоимость обучения одного сотрудника), планировать и бюджетировать наиболее сложно, поскольку их готовят сторонние организации. Сроки, программы и условия проведения подобных мероприятий обычно становятся известны не более чем за 1-3 месяца до их проведения.

Наиболее часто проводятся, естественно, мероприятия, на которые есть платежеспособный спрос на рынке. Цены на данный вид мероприятий устанавливаются провайдерами в расчете на одного участника. Нередко при направлении нескольких участников от одной компании предоставляется скидка за каждого следующего. Цены участия в открытых семинарах колеблются в весьма широких пределах: от 100 до 400 долл. США за один день обучения на семинаре для одного участника.

Исходя из сказанного, при бюджетировании подобных мероприятий надо определить их необходимый объем. Объем каждого из мероприятий в человеко-днях узнается путем перемножения количества участников на продолжительность мероприятия в днях. Затем мероприятия разбиваются на ценовые группы и на основе анализа предложений провайдеров оценивается их ориентировочная стоимость.

Бюджетирование корпоративных учебных мероприятий имеет свою специфику. Затраты на подобные мероприятия состоят из двух основных частей: постоянные затраты, которые не зависят от количества участников и переменные затраты, прямо пропорциональные количеству участников. Постоянные затраты включают в себя прямые затраты (кроме затрат по размножению раздаточных материалов) и, как правило, существенно превышают переменные (практически все косвенные затраты плюс затраты по размножению материалов).

Размер и способ расчета постоянных затрат, т. е., по существу, затрат на подготовку и проведение учебного мероприятия данного типа, существенно зависит от того, какие преподаватели привлекаются к проведению занятий и как осуществляется оплата их труда.

Существует всего три варианта оплаты подготовки и проведения закрытых учебных мероприятий:

- оплата услуг организации по договору;

- оплата услуг внешнего преподавателя по договору гражданско-правового характера;

- оплата услуг внутреннего преподавателя.

Расходы по первому варианту могут быть оценены на основе анализа рынка учебных услуг. На Санкт-Петербургском рынке стоимость одного дня учебного мероприятия (для группы) колеблется от 400 до 2500 долл. США. Стоит еще раз подчеркнуть, что размер оплаты самого учебного мероприятия, как правило, не должен зависеть от количества его участников, хотя сверху это количество обычно ограничено.

Оплата внешнего преподавателя, как правило, приводит к существенной экономии по сравнению с оплатой по договору организации. Стоимость часа работы преподавателя (тренера, консультанта) на Санкт-Петербургском рынке находится в диапазоне от 50 до 190 долл. США, т. е. в пересчете на день - от 400 до 1500 долл. США. Преподаватель -”индивидуал” может потребовать отдельной оплаты как за разработку учебного мероприятия, так и за разработку материалов и слайдов к нему. Не стоит забывать о том, что гарантия качества учебного мероприятия в данном случае - только авторитет преподавателя, в отличие от предыдущего случая, где таким гарантом выступает компания-поставщик образовательных услуг.

И еще один, третий вариант оплаты внутренних преподавателей - установление для них ставки почасовой оплаты. Эти ставки находятся в пределах 1000 руб. за час.

Бюджетирование таких форм обучения, как техническая учеба, наставничество, стажировки, производится на основе уже описанных выше подходов в зависимости от того, кто привлекается к проведению этих мероприятий.

Контроль расходов на обучение, в принципе, должен быть организован финансовой службой компании в рамках системы управленческого учета. Однако, если подобный учет не совершенен или вообще не организован, как это и имеет место в «А.С. Телеком», необходимо вести его в рамках учебного подразделения и кадровой службы на основании копий платежных документов.

Рассчитаем примерный бюджет затрат на обучение для «АС Телеком» (таблица 12).

Таблица 12. Бюджет затрат на обучение сотрудников «АС Телеком»

Показатели	Ед. измер.	Кол. Ед.	Цена ед., тыс.руб.	Ст-сть тыс. руб.	I квартал ед. измер./тыс.р.	II квартал ед. измер./тыс.р.	III квартал ед. измер./тыс.р.	IV квартал ед. измер./тыс.р.
Обучение руководителей				400	200		200
Тренинги по менеджменту	день	6	35	210	70 2д/35	35 1д/35	35 1д/35	70 2д/35
Внутренние тренинги	час	100	1	100	30 30ч/30	20 20ч/20	20 20ч/20	30 30ч/30
Посещение открытых семинаров и конференций	чел.-день	15	20	300	75 5чел/15	75 5чел/15	75 5чел/15	75 5чел/15
Внешние тренинги	день	6	40	240	80 2д/40	40 1д/40	40 1д/40	80 2д/40
Итого				1250	455	170	370	255

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Для оценки предлагаемых к выполнению мер по оптимизации системы подбора и профессионального роста сотрудников «АС Телеком» необходимо провести анализ экономической эффективности проекта.

В результате внедрения проектируемой кадровой политики предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения проекта кадровой политики предприятия в «АС Телеком».

Таблица 13. Характеристика социально-экономических результатов внедрения проектируемой кадровой политики

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами
	Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Увеличение объема продаж
	Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
	Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом в организации	Рост производительности труда
	Формирование благоприятного социально-психологического климата
	Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
	Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей проявляется в повышении удовлетворенности работников материальным вознаграждением, условиями труда, условиями самовыражения, социально-психологическим климатом в коллективе.

Основная часть разрабатываемого проекта - введение начальника по работе с персоналом. Рассчитаем затраты, связанные с введением этой должности.

Таблица 14. Затраты при введении должности менеджера по работе с персоналом

Статья расходов	Сумма, руб.
Увеличение годового фонда заработной платы при окладе 18000 руб.	82000
Оборудование рабочего места (мебель, компьютер, и т.п.)	30000
Затраты на подготовку к должности	16000
Затраты на поиск сотрудника и его наем на должность	12000
Итого	274000

Прямые выгоды от внедрения должности начальника отдела по персоналу можно оценить из следующих соображений. До внедрения этой должности функции по персонал-менеджменту распределялись между руководящим персоналом предприятия, должностные оклады которых, согласно штатному расписанию, равны 24000 руб. в месяц, т.е. годовой фонд оплаты труда руководителя составляет 288000 руб. Если функции по персонал-менеджменту передаются сотруднику с меньшим должностным окладом, то получаем годовую экономию фонда заработной платы в размере:

288000 - 274000 = 14000 руб.

Конечно, эта экономия фонда заработной платы не покрывает всех расходов в 120000 руб., связанных с введением должности начальника по персоналу. Однако, эту величину было бы некорректно считать эффективностью внедрения проекта, т.к. в таблицу 13. включены затраты, связанные с вложением в основные фонды, а как известно, вложения в основные фонды окупаются за счет совокупного коммерческого успеха деятельности предприятия. Значит, для адекватной оценки эффективности проекта необходимо спрогнозировать динамику основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

Для оценки экономической эффективности предлагаемого проекта может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

- уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

- доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

- финансовые затраты деятельности организации;

- уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

- уровень ошибок, допускаемых работниками;

- частота поломок оборудования;

- количество жалоб и претензий, поступивших по вине работников со стороны клиентов, фирм-партнеров.

Опишем, в чем именно ожидается эффект от внедрения разрабатываемого проекта.

В качестве базового показателя примем выручку от реализации последнего года (В).

Проект предполагает:

1. Увеличить производительность труда до 4312 тыс. руб. / чел в год;

2. Сократить время на адаптацию персонала до 2,5 месяцев.

3. Уменьшить вероятность ошибок в работе до 4% (вместо 5%)

4. Сократить затраты времени на отбор персонала в год с 6 до 5,5 месяцев.

5. согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений повысить с имеющихся 95% до 98%

При расчете экономического эффекта от других параметров предполагаем, что объем продаж линейно зависит от изменения этих параметров. В свою очередь, изменение самих параметров можно оценить только с помощью экспертов; так, уменьшение времени на адаптацию персонала с 3 до 2,5 месяцев, уменьшения количества ошибок с 5% до 4%, повышение согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений с 95% до 98%, уменьшение времени на отбор персонала с 6 до 5,5 месяцев в год - такие оценки можно получить только опираясь на многолетний опыт сотрудников компании.

Таблица 15. Эффективность внедрения проекта

Параметры оценки экономической и социальной эффект.	Без внедрения проекта (отчётные данные)	Прогнозные данные на основании экспертных оценок по минимальному варианту	Результат (51586 тыс. руб. - выручка от реализации, базовый показатель = 2011 г.)
1. производительность труда (годовой объем продаж, деленный на количество персонала)	4298 тыс. руб. / чел в год	4312 тыс. руб. / чел в год	(4312 - 4298) тыс. руб.33 чел = 460 тыс. руб.
2. время на адаптацию персонала	3 месяца	2,5 месяца	51586*(12-2,5):(12-3)-51586=2865 тыс. руб.
3. ошибки в работе	5%	4%	51586*(100-4):(100-5)- 51586=543тыс. руб.
4. согласованность требований к сотрудникам с запросами подразделений	95%	98%	51586*(98:95)- 51586=1629 тыс. руб.
5. затраты времени на отбор персонала в год	6 месяцев	5,5 месяцев	51586*(12-5,5):(12-6)- 51586 = 4299 тыс. руб.
Итого	9763 тыс. руб.

Формулы для расчёта суммарного эффекта:

Эпт = (ПТ₁-ПТ₀)*Ч

Эа = В*(12-ТА₁):(12-ТА₀)-В

Эсо = В*(100-О₁):(100-О₀)-В

Эси = В* С₁%:С₀%

Эзв = В*(12-ТЗ₁):(12-ТЗ₀)-В

Эпт, Эа, Эсо, Эси, Эзв - эффекты соответственно от: роста производительности труда, сокращения времени на адаптацию персонала, снижения ошибок в работе, увеличения согласованности требований к сотрудникам, снижения затрат времени на отбор персонала в год;

ПТ₁ и ПТ₀ - прогнозный и базовый уровни производительности труда;

Ч - численность персонала;

В - выручка от реализации (базовый показатель);

ТА₁,ТА₀ - прогнозный и базовый срок на адаптацию (месяцев);

О₁, О₀ - прогнозный и базовый уровни вероятности ошибок в %;

С₁%, С₀% - прогнозный и базовый уровень согласованности требований к сотрудникам с запросами подразделений в %;

ТЗ₁, ТЗ₀ - затраты времени на отбор персонала в год, прогнозный и базовый показатели (в месяцах)

Сделаем пояснения к вычислениям из таблицы 14.

Согласно экспертной оценке, проведенной специалистами компании, после внедрения проекта производительность труда одного сотрудника в год должна увеличиться на 14 тыс. рублей в год. Это произойдет за счет того, что будет решаться проблема соответствия квалификации сотрудников потребностям подразделений фирмы. Если в следующем финансовом году число сотрудников останется на уровне 2011 года - 33 человека - то увеличение объема оказанных услуг за счет увеличения производительности будет рассчитываться так, как показано в строчке 1 таблицы 14. Расчёты ведём исходя из выручки 2011 года - 51586 тыс. руб.

Суммарный результат равен сумме частных результатов:

Э = Эпт + Эа + Эсо + Эси + Эзв

Исходя из этого предположения в последнем столбце рассчитан дополнительный экономический эффект от внедрения мероприятий. Причем здесь исходили из пессимистического предположения о том, что объем продаж в 2009-2010 годах не увеличится, но останется на уровне 2011 года.

Суммарный дополнительный экономический эффект (ЭДЭ) от внедрения проекта - тыс. руб. В процентном выражении динамика составит

ЭДЭ (%) = Э*100% : В = 9763*100% : 51586=18,92%

В рамках предположении о прямо пропорциональной зависимости финансовых результатов и изменения технико-экономических показателей деятельности фирмы следует сделать заключение, что если выручка от продаж возрастет в 1,19 раза, то и прибыль возрастет во столько же раз, т.е. составит, согласно таблице 15. Прогнозная величина прибыли:

П пр = П баз. * (100% + ЭДЭ%):100% = 23,14 млн. руб. 1,1892 = 27,54 млн. руб.

Для оценки экономического эффекта, кроме затрат на введение должности начальника по работе с персоналом, следует учесть прямые затраты по другим статьям, указанным в таблице 16.

Таблица 16. Оценка затрат на отбор персонала в «АС Телеком»

	Наименование статьи затрат	Сумма затрат, тыс. руб.
Прямые затраты	Комиссионное вознаграждение рекрутинговой компании (З ком)	45
	Затраты на размещение объявления в газетах и других СМИ (Зсми)	10
	Затраты, связанные с организацией работы менеджера по персоналу (распечатка бланков анкет, процедура опроса сотрудников, работа экспертных комиссий, представительские расходы и т.п.) (З мен)	20
	Всего	75

Итак, совокупные затраты по реализации проекта кадровой политики предприятия составят, согласно таблицам 12, 14 и 16:

Затр = З бюдж+З доп+Зком+Зсми+Змен = 1250+274 + 75 = 1599 тыс. руб.,

где Затр - затраты на внедрение проекта.

Результат от внедрения проекта в виде прироста чистой прибыли

Рез = Ппр-Пб=27,54 млн. руб. - 23,14 млн. руб. = 4,2 млн. руб. = 4200 тыс. руб.

где Рез - результат от внедрения проекта.

Тогда эффект от внедрения проекта в абсолютном выражении составит

Эфф.абс. = Рез-Затр.=4200 - 1599 = 2601тыс. руб.

Эффективность проекта в относительном выражении

Эфф.отн= Эфф абс*100%:В.=(2601: 51586)*100%=5,04

Таким образом, эффект от внедрения проекта составит 2601 тыс. руб. чистой прибыли или 5% увеличения чистой прибыли.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в таблицу 17.

Как можно видеть, за счет внедрения проекта ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Таблица 17. Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности начальника по работе с персоналом	Начальник по персоналу
2	Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.	Генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом а также отделов, связанных с расширением транспортной сети - вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия.	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу «АС Телеком», основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу

Заключение

Обозначим основные выводы по работе.

Кадровая политика в настоящее время должна полностью совпадать с концепцией развития предприятия.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников. Поэтому важное значение приобрели социально-психологические аспекты управления.

В соответствии с актуальностью выбранной цели исследования для достижения цели данного дипломного проекта были решены следующие задачи:

Изложены основные принципы организации работы персонала в условиях рыночной экономики. Система управления персоналом предприятия представляет собой относительно автономную и специфическую подсистему общей системы управления организацией; совокупность взаимосвязанных процессов управления человеческой деятельностью; исполнительскую деятельность различных субъектов, воздействующих на процесс труда и персонал организации; совокупность методов воздействия на поведение человека в процессе трудовой деятельности, а также сам процесс взаимодействия субъекта и объекта управления.

Все принципы и методы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Процесс управления персоналом предприятия базируется на следующих основных принципах:

· система формирования и использования персонала предприятия должна быть подчинена общей стратегии его развития. Управление персоналом должно быть интегрировано со стратегией управления товарооборотом, развития материально-технической базы, финансового развития предприятия.

· в процессе управления персоналом должна преследоваться цель стабилизации состава работников. С экономических позиций высокая текучесть персонала на предприятиях обходится очень дорого даже по отношению к рабочим специальностям, а опытных, высококвалифицированных специалистов и менеджеров заменить очень сложно

· отбор работников, на которых намечено распространить гарантию занятости в фиксированном периоде, должен осуществляться на конкурсной основе. В первую очередь этот принцип относится к наемным работникам - главным менеджерам и специалистам предприятий, но может быть распространен и на квалифицированных продавцов по реализации товаров наиболее сложного ассортимента. В процессе конкурсного отбора предпочтение должно отдаваться работникам, которые обладают не только высокой квалификацией, но и способностью к индивидуальному поиску, адаптации к высокодинамичной конъюнктуре потребительского рынка.

· в процессе формирования и использования персонала необходимо учитывать трудовую мотивацию основных работников и стремиться к ее реализации в рамках возможностей предприятия. Формирование трудовой мотивации отражает изменения ценностных приоритетов работников в условиях перехода к рыночной экономике, желание наемных работников к сотрудничеству и партнерству с владельцами предприятия на долгосрочной основе,

· в процессе управления персоналом предприятия должны обязательно учитываться правовые нормы государственного регулирования занятости и оплаты труда. Это относится к порядку приема работников на работу, обеспечению соответствующих режимов и условий их труда, соблюдению минимальной границы заработной платы, обеспечению соответствующих социальных выплат и другим установленным правовым нормам в этой сфере.

Кадровая политика - это система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.

Дана краткая характеристика «АС Телеком», произведен анализ кадровой политики данного предприятия.

Проведенный анализ позволил сделать следующие выводы:

· на предприятии не сформирована целостная система управления персоналом;

· работа в области планирования, адаптации, оценки деятельности и мотивации персонала в «АС Телеком» нерезультативна.

В ходе анализа выявлены и существенные недоработки в области подбора и обучения персонала.

Обоснованы и предложены мероприятия по формированию кадровой политики в «АС Телеком»

Одной из важнейших проблем является построение и совершенствование системы управления персоналом организации. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т.к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления персоналом организации должна дать работа службы управления персоналом, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие деятельности организации уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

В «АС Телеком» не сформирована кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации, поэтому предприятию необходимо переориентация деятельности службы управления персоналом для того, чтобы повысить эффективность управления персоналом предприятия. Этому может способствовать высокая степень готовности работников компании к переменам и доверия своим руководителям, выявленная в ходе проведенного исследования.

Использование различных форм оценки, стимулирования и мотивации труда позволит руководству «АС Телеком» еще более сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для развития предприятия.

При нынешнем состоянии уровня экономики России, уровня менеджмента, уровня сознания и обеспеченности наемных работников экономическая мотивация является определяющей. Взаимосвязь двусторонняя: тот, кто мотивирован, может стать финансово ответственным, тот, кто финансово ответственен - мотивирован.

Для внедрения системы справедливых вознаграждений в деятельность компании понадобится инструмент оценки результативности и объемов вклада каждого сотрудника в общий результат.

Обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

1. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

2. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонала, Штатное расписание, Должностные инструкции.

3. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

4. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

5. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

6. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

7. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Итак, можно сделать вывод, что предложенный вариант совершенствования кадровой политики и повышения эффективности работы компании в целом повысит социально-экономическую эффективность работы предприятия. Из расчета социально-экономического эффекта от внедрения проекта видно, что ожидается положительная динамика основных показателей, характеризующих эффективность внедрения проекта новой кадровой политики предприятия «АС Телеком».

Эффект от внедрения проекта составит 3851 тыс. руб. чистой прибыли или 9% увеличения чистой прибыли.

Список использованных источников и литературы

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2003. - №1. - С. 50-52.

2. Атрашкин А., Морган Х. Человеческие ресурсы: некоторые особенности управления // Управление компанией. №1 2001. с.6-9.

3. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации.- М.: ИПК ГС, 2009. - 532 с.

4. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2003. - 150с.

5. Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: М.: ГЕЛАН, 2001. - 411с.

6. Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2003. - 261 с.

7. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое пособие. - М.: ТД Элит-2000, 2003.-592с.

8. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2008. - 670с.

9. Голицина С. Мы - команда с лидером //, 2001, №4, с. 18 - 19.

10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления. М, 2004. - 367 с.

11. Долгов М., Доценко Е. Командный менеджмент в России.// Управление персоналом. - 2008. - №24. - с.16-20.

12. Житомирский В. Три золотых правила. //, 2000, №7, с. 21-22.

13. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: 2-е изд., перераб. и доп. / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Изд. «Экзамен», 2008. - 416с.

14. Кириллов Л. Как заставить сотрудника гореть на работе. // “Управление персоналом”, 2000, №6, с.26 - 31.

15. Кристоффер Э, Смит Л. Тренинг в рекрутменте - СПб. 2002. - 410 с.

16. Кумков А. Ключ к успеху - в «ключевых людях».// Управление персоналом. - 2009. - №2. - с. 29-32.

17. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388с.

18. Малыхина М. Сотрудники - основной капитал компании.// Управление персоналом//. 2009. №2. - с.17-21.

19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.: ИНФРА - М, 2003.- 453с.

20. Маусов Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифирменного управления. СПб., 2001. - 232 с.

21. Михайлов Ф. Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2004. - 347с.

22. Моргунов Е. Дефицит профессионалов.// Управление персоналом. - 2009. - №3. - с.6-9.

23. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб.: Питер, 2003. - 288с.: ил.

24. Музыченко В.В. Управление персоналом. М.: Академия, 2003. - 526с.

25. Носырев И. Как избежать трений в коллективе // Кадровый менеджмент. №9 (13) от 02.04.2004. с.8-11.

26. Осипова Е. Оценка персонала мотивирует к работе // Образование и Бизнес. №16 (40) 2 мая 2000 г. с.4-8.

27. Паршина Н. Нестандартные решения при работе с персоналом. // “Управление персоналом”, 2000, №12, с. 2 - 14.

28. Пономарев А. Самое трудное в управлении - это люди!// «Управление персоналом».-2000, №7. - с.16-18.

29. Рыжков В.А. Успех и карьерный рост - это не только образование.// Управление персоналом. - 2008. - №24. - с.13-16.

30. Рысев Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. - СПб.: Питер, 2004. - 384с.

31. Саакян А.А. Управление персоналом в организации. СПб.: Питер, 2003. - 398 с.

32. Самыгин С.И., Соляренко Л.Д. Психология управления. М, «Зевс». 2003. - 350 с.

33. Спивак В.А. Корпоративная культура, Питер, 2001. - 430 с.

34. Староверов О., Алехина О. Обучающийся» подход к развитию культуры организации // Управление персоналом. - 2001. №7. - с.22-25.

35. Толкачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса // Менеджмент в России и за рубежом. №1 2004. с.16-21.

36. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.- М.: Дело, 2008. - 387 с.

37. Управление персоналом организации. / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 296с.

38. Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М., 2004. - 247с.

39. Цветков М. Эффективность тренингов.// Управление персоналом. 2008. №24. - с.10-14.

40. Чиликина Г. Роль руководителя в формировании корпоративной культуры.// Туризм. 2004. №10. - с.23-25.

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - с.5-9.

42. Шепель В. Стимулирование труда - “архимедов рычаг” в работе с персоналом.// “Управление персоналом”, 2003, №5, стр. 25 - 28.

43. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. М., 2004. - 304с.

44. Эсаулова И. А. Управление персоналом. М, 2004.- 88с.

Приложение 1

Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат	Результат (в %) от общей суммы всех видов	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу

Подобные документы

• Совершенствование системы управления персоналом на примере Инспекции Федеральной налоговой службы России по Октябрьскому району г.о. Самара

  Принципы кадровой политики организации. Количественный и качественный состав персонала, его аттестация. Анализ систем обучения сотрудников, условий их работы и мотивации. Совершенствование профессиональной подготовки и повышения квалификации кадров.
  
  дипломная работа [916,3 K], добавлен 27.04.2016
  

• Кадровая политика как инструмент эффективного управления персоналом организации

  Исследование значения кадровой политики в системе управления предприятием. Процесс формирования кадров предприятия. Подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации сотрудников. Критерии эффективности кадровой политики. Мотивация персонала.
  
  курсовая работа [355,6 K], добавлен 13.09.2014
  

• Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО "Красноярское управление лесами")

  Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [382,7 K], добавлен 27.01.2014
  

• Анализ и совершенствование системы управления персоналом (на примере ОАО "Торговый Дом "Копейка")

  Исследование методологических основ управления персоналом предприятия. Проведение анализа производственно-хозяйственной деятельности ОАО ТД "Копейка", количественного и качественного состава кадров. Описание подбора, расстановки и обучения персонала.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 23.01.2015
  

• Совершенствование управления процессом повышения квалификации персонала кампании

  Совершенствование материально-вещественных факторов производства. Сущность понятия "повышение квалификации". Анализ системы управления персонала кампании. Профессиональное обучение рабочих кадров на предприятии. Увеличение потенциала сотрудников.
  
  дипломная работа [234,8 K], добавлен 08.12.2010
  

• Рассмотрение и совершенствование кадровой политики ОАО ГЛЗ "Центролит"

  Отбор сотрудников ОАО ГЛЗ "Центролит", их аттестация, профессиональное обучение, повышение квалификации, подготовка резерва. Повышение эффективности работы через формирование корпоративной культуры, мотивации к труду в сфере деятельности предприятия.
  
  дипломная работа [669,4 K], добавлен 22.06.2013
  

• Изучение проблем подбора и найма сотрудников на примере предприятия НГЧ-13

  Изучение порядка планирования численности и профессионального соответствия сотрудников предприятия. Анализ способов и видов поиска и методов отбора кандидатов на вакантные должности. Особенности организации подбора сотрудников на предприятии НГЧ-13.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 05.10.2012
  

• Анализ организации и управления персоналом

  Изучение концепции управления персоналом, классификация работников по категориям. Проведение анализа системы работы с персоналом на примере гипермаркета ООО "Реал". Особенности кадровой политики предприятия, условия подбора и оценки сотрудников.
  
  контрольная работа [43,5 K], добавлен 03.07.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом в ООО "ИНТЕРПРОЕКТ"

  Сущность и предназначение персонала предприятия, его классификация по категориям, специальностям и уровню квалификации. Основные элементы кадровой работы, методы исследования системы управления персоналом. Рекомендации для повышения мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [451,8 K], добавлен 29.07.2011
  

• Организация подбора кадров в организации и ее совершенствование

  Кадровая служба в организации, источники и проблемы подбора персонала. Исследование рынка труда, критерии поиска и отбора претендентов на вакантную должность. Повышение квалификации работников, проведение регулярной аттестации, анализ личного состава.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 09.11.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам