Формирование мотивации и стимулирование труда в системе управления персоналом на примере ФГБУП "Дмитровский экскаваторный завод при спецстрое России"

Доля заемного капитала в его общей величине отражает степень задолженности предприятия, его зависимость от внешних источников финансирования. Повышение данного показателя означает снижение степени самостоятельности предприятия.

в) коэффициент структуры капитала К_с:

 (3)

Табл.6. Коэффициент структуры капитала

Для финансовой оценки важное значение имеет соотношение собственных и заемных средств (известное в практике финансового менеджмента как плечо финансового рычага). Чем выше этот показатель, тем больше долговых обязательств у предприятия и тем рискованнее сложившаяся ситуация. Данный коэффициент должен стремиться к единице, т.е. долги не должны превышать размеры собственного капитала. Однако соотношение собственных и заемных средств 1:1 нельзя рассматривать в качестве общего правила. Каждое предприятие определяет оптимальное соотношение с учетом стоимости источников финансирования, структуры основного и оборотного капитала, скорости оборачиваемости средств, оценки влияния сложившиеся структуры капитала на рентабельность собственных средств (через определение эффекта финансового рычага).

Повышение данного коэффициента говорит об увеличении долговых обязательств у ДЭЗ.

После анализа формирования и оснащенности капиталом предприятия можно провести анализ структуру имущества предприятия.

Объектом анализа являются состав и размер имущества (активов), исследуемые как с точки зрения участия в производстве, так и с точки зрения ликвидности (рисунок 4).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.4. Структура активов предприятия

Для характеристики структуры имущества оценивается соотношение между основными и оборотными средствами, удельный вес различных элементов имущества в их общей сумме. (Приложение 4)

По данным учета и отчетности можно рассчитать коэффициент износа k_и и годности k_г, характеризующие соответственно долю изношенной и годной к эксплуатации части основных средств:

(4)

(5)

где И_з - износ основных средств, млн.руб.

С_п - первоначальная стоимость основных средств, млн.руб.

На начало периода

 (6)

На конец периода

(7)

Таб.8. Анализ доли изношенной и годной к эксплуатации части основных средств

Очевидно, что увеличение коэффициента износа и соответственно снижение коэффициента годности означает ухудшение состояния основных средств.

Важное значение для оценки основных средств имеют также показатели их движения: коэффициент обновления k_обн. и коэффициент выбытия k_в, рассчитываемые по следующим формулам:

(8)

(9)

где С_пост. - стоимость поступивших основных средств, млн.руб.;

С_выб. - стоимость выбывших основных средств, млн.руб.;

С_н.г., С_к.г.- стоимость основных средств на начало и конец отмеченного периода соответственно, млн.руб.

(10)

(11)

Для определения тенденции оборачиваемости оборотных средств рассчитывается коэффициент оборачиваемости как отношение выручки (валового дохода) от реализации продукции) к среднегодовой сумме оборотных средств предприятия.

Коб = 2 652 259 / ((1 269 477 + 1 631 067) / 2) = 1,829

Для оценки динамики и структуры имущества предприятий рекомендуется произвести расчет следующих финансовых коэффициентов:

а) оснащенности внеоборотными активами

(12)

На начало периода: Оос.с. = 774668 / 2044145 = 0,379

На конец периода: Оос.с. = 913191 / 2544258 = 0,359

Таб.9. Оснащенность внеоборотными активами

б) доли оборотных средств

(13)

На начало периода: Доб.с. = 622733 / 2044145 = 0,305

На конец периода: Доб.с. = 703286 / 2544258 = 0,276

Таб.10. Доля оборотных средств

2.3 Организация стимулирования труда на предприятии ФГБУП «ДЭЗ».

На предприятии ФГБУП «ДЭЗ» существует 2 способа стимулирования труда работников: материальное и нематериальное.

К материальным способам стимулирования относятся:

- должностной оклад или тарифная ставка: рассматривается как базовая ставка заработной платы любого работника. Довольно жестко привязан к тарифной сетке, что способствует его соответствию положению на иерархической лестнице власти.

- премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц: составляет процент (5-50%) от оклада. Процент зависит от выполнения плана производства и реализации продукции роста прибыли, экономии всех видов материальных ресурсов. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации.

- индивидуальная премия: применяется в структурных подразделениях и на заводе в целом.

На ФГБУП «ДЭЗ» существует конкурс «Лучший специалист» на ФГБУП «ДЭЗ». Данный конкурс разработан с целью решения задач по увеличению объемов и повышения качества выпускаемой продукции, повышению прибыльности предприятия, созданию комфортной производственной сферы во всех коллективах, способствующей становления и развитию гражданских и профессиональных черт личности молодого специалиста.

Конкурс производится в 2 этапа:

1. конкурсы в цехах, управлениях и отделах завода до 25 апреля т.г.;

2. заводской конкурс профмастерства рабочих и специалистов ФГБУП «ДЭЗ» до 15 мая т.г..

В конкурсе профессионального мастерства принимают участие рабочие и специалисты в возрасте до 31 (включительно), занявшие в структурных подразделениях первые места по каждой профессии.

Конкурс производится по следующим специальностям:

· токарь, фрезеровщик, слесарь-инструментальщик, экскаваторщик, тракторист, формовщик и другие.

Рабочим или специалистам, занявшим первое место, выплачивается премия в размере 200% от оклада, а также увеличение премии в следующем рабочем году + 30% к основной премии.

Кроме этого, личностная премия выплачивается в случае снижение технологической трудоемкости, выполнения сверхустановленного плана и т.д.

- цеховая премия: выплачивается по результатам труда за месяц членам лучшего цеха завода.

На ФГБУП «ДЭЗ» существуют производственные соревнования среди цехов, проводимые с целью повышения эффективности производства, мобилизации коллективов цехов на качественное и своевременное выполнение плановых заданий, ускорения темпов технического прогресса, улучшения качества продукции, более полного использования производственных мощностей, снижению себестоимости продукции.

Производственные соревнования проводятся каждый месяц. По результатам проверки работы всех цехов завода, выбирается лучший. Рабочие и специалисты данного цеха получают премию, размер которой может изменятся.

- персональная надбавка: выступает как признанная ценность определенного работника. Предельный процент регламентирован по категориям работников, может составлять до 40% оклада. Представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие потребностей признания.

Примером может служить доплаты рабочим за работу с личным клеймом качества. Эта доплата устанавливается и начисляется с целью усиления заинтересованности и ответственности рабочих за технический уровень и качество выпускаемой продукции, исключения дублирования контрольных функций.

Доплата за работу с личным клеймом качества продукции устанавливаются рабочим, которым в соответствии с требованиями СТП СМК 216-8.24-18-2007 «Система менеджмента качества. Порядок предоставления права работы с личным клеймом качества» предоставлено право работы с личным клеймом качества, имеющим высокий профессионально-квалифицированный уровень, овладевшим в совершенстве технологией выполняемых операций, работающим без брака, сдающим продукцию с первого предъявления.

Рабочим, которым в соответствии с требованиями СТП СМК 216-8.24-18-2007 «Система менеджмента качества. Порядок предоставления права работы с личным клеймом качества» решением аттестационной комиссии , утвержденным заместителем генерального директора ФГБУП «ДЭЗ».по качеству, предоставлено право работы с личным клеймом качества продукции, доплата устанавливается дифференцированно в зависимости от вида производства и выполняемой операции технического контроля, в процентах к тарифной ставке контролера по разряду, соответствующему контрольной операции в технологическом процессе. Расчет размера доплат производит цеховое БОТиЗ.

Доплаты за работу с личным клеймом качества продукции рабочим выплачиваются только при отсутствии в отчетном месяце замечаний по показателям, предусмотренным «Оперативной оценкой качества работы исполнителей» в соответствии с СТП 907-2238-2007.

- Выплаты по выслуге лет. Выдается работникам с определенным стажем работы (порог стажа может меняться), объем также зависит от стажа работы. Такая премия представляет собой элемент системы мотивации, направленный на развитие общих достижений организации и повышения привлекательности текущего места работы.

Кроме материального стимулирования труда работников ФГБУП «ДЭЗ», существует также и моральное стимулирование:

· Аллея почета ФГБУП «ДЭЗ»: проводится занесение портретов передовиков ФГБУП «ДЭЗ» с целью повышения эффективности производства, а также поощрения рабочих, руководителей, специалистов и других служащих, добившихся высоких результатов в труде.

Занесение портретов передовиков производства на Аллею почета является общественным признанием и формой поощрения за значительный личный вклад в успешное выполнения задач по выполнению эффективности производства и улучшению производственно-финансовых показателей предприятия, совершенствования конструкций и созданию новых моделей тракторов и т.д.

Основные критерии оценки работы кандидатов:

- высокий профессионализм;

- образцовое выполнение трудовых обязанностей, производственных планов, заданий;

- достижение наилучших результатов на своем участке работы;

- новаторство, творчество, инициатива в работе;

- иные трудовые заслуги;

- Непрерывность в работе на заводе в течении 5 лет.

Количество мест - 75.

Работникам, чьи портреты размещены на Алее почета, объявляется благодарность с соответствующей записью в трудовой книжке и устанавливается ежемесячная надбавка к заработной плате в размере 50% тарифной ставки или должностного оклада за фактически отработанное время сроком на 1 год;

· доска «Ветераны завода: представляет метод, аналогичный доске почета, за исключением того, что используется для мотивации только опытных заслуженных (также потребность признания) работников завода и сообщения ориентиров молодежи;

· почетные грамоты: представляют собой систему награждений, направленную на потребности признания и принадлежности. Почетными грамотами награждаются работники за особые заслуги перед предприятием. Метод направлен на мотивацию только одного объекта, т.к. информация о награждениях не распространяется по заводу;

· объявление благодарности: представляет собой систему вознаграждений, направленную на потребности признания. Кроме того дает положительные ориентиры для остальных работников. Осуществляется, как правило, через приказы генерального директора и доводится до сведения всех подразделений завода.

· проведение заводских концертов, вечеров и т.д.: представляет элемент системы, направленный на потребность причастности. Групповые мероприятия отличаются слабой организацией и, как правило, отсутствием акцентирования корпоративного духа мероприятия, хотя, несмотря на это, в свою очередь сплачивают коллектив;

· собственная заводская столовая: представляет элемент системы льгот. Столовая расположена на территории завода, а цены сравнительно низкие. На мой взгляд, такой располагаемый предприятием элемент как столовая способствует благоприятному общению коллектива во время перерывов, и, соответственно, работники могут лучше расслабиться в отведенном для того месте в располагаемое рабочим распорядком время;

· соблюдение законов: соблюдение требований КЗоТ о предоставлении отпусков (учебных, декретных, очередных), предоставлении всех льгот. Существование профсоюза. Удовлетворение потребности в безопасности и стабильности.

· повышение квалификации: на ФГБУП «ДЭЗ» действует система непрерывного профессионально-экономического обучения всех работников. С этой целью в организации организованы производственно-экономические семинары: для специалистов коммерческого отдела; для специалистов бухгалтерии и экономического отдела; для руководителей отделов и их заместителей; для специалистов и работников технической службы.

Можно сказать, что ФГБУП «ДЭЗ» полностью обеспечивает содержание объектов социальной сферы. Расходы по объектам социальной сферы за 2011 г. составили 14,6 млрд. р., из них 7,4 млрд. р.. возмещено за счет деятельности самих объектов социальной сферы и 7,2 млрд. р. или 49,3 % от общей суммы их расходов составили убытки, которые возмещены из прибыли предприятия (за 2008 г. предприятие возместило 53,7 % убытков по непромышленным структурным подразделениям).

Прямые убытки предприятия за отчетный период в текущих ценах составили: по Управлению эксплуатации и строительства жилья - 2019,2 млн. р., по объектам бывшего Санаторно-оздоровительного комбината - 1235,3 млн. р., по Медсанчасти - 1812,8 млн. р., по бывшему Физкультурно-спортивному комбинату - 151,1 млн. р., по Дворцу Культуры - 559,8 млн. р., по Комбинату общественного питания - 1380,9 млн. р.

Несмотря на все вышеперечисленное, к 2012 году произошло уменьшение материальных и моральных способов стимулирования труда. Сократилось число путевок, выдаваемых работникам, уменьшилось число вознаграждений за работу.

Кроме того, на ФГБУП «ДЭЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что также является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2011 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.

Глава 3. Рекомендации по усовершенствованию мотивации и стимулирования труда персонала ФГБУП «ДЭЗ»

Проведя анализ системы мотивирования и стимулирования персонала ФГБУП «ДЭЗ» выше, можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.

Самым простом способом борьбы с данной проблемой могло бы стать простое увеличение заработной платы. Но это способ является недееспособным в силу того, что уже через 3-4 недели эффект от мотивации будет потерян, и потребуется новое увеличение заработной платы.

Поэтому, на мой взгляд, необходимо обратить внимание на демотивационные факторы, который могут влиять на поведение работников.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые оказывают ключевое влияние на снижение внутренней мотивации:

- Задвигание талантов;

- Игнорирование идей и инициативы;

- Низкая сопричастность;

- Отсутствие видимых достижений;

- Отсутствие признания;

- Отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Рассмотрим эти факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на месте работы:

Задвигание талантов: избыточная квалификация зачастую хуже недостаточной. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Высока вероятность, что через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. Пока работник не найдет себе достойное применение, коллегам придется наблюдать попытки «подсидеть» не столь квалифицированное начальство или всюду совать нос со своими советами. Специалисты отдела кадров знают, что идеальных совпадений не бывает и наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет, но при этом обладает какими-либо невостребованными в этот раз навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат новичков, откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

Возможный путь решения данной проблемы может быть таким: давать задания, которые охватывали бы те навыки и умения работника, которые не использовались бы в повседневной работе. Эти временные, проектные задачи, дали бы сотруднику понять, что ценят все его многогранные умения, и что не позволяют ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Игнорирование идей и инициативы: приступая к новой работе, сотрудники обычно «фонтанируют» новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе. Чаще всего от этих идей просто отмахиваются: частично от недоверия новичкам, частично от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной.

Чтобы решить данную проблему, необходимо прислушиваться к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в «первозданном» виде, из них часто можно что-то почерпнуть.

Низкая сопричастность: этот демотиватор наиболее актуален для сотрудников, работающих вне офиса компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для основного состава работников вообще являются людьми второго сорта, которые работают на предприятие исключительно из-за денег. Поэтому нередка ситуация, когда работник, не чувствующий себя частью компании, смотрит на свои обязанности сквозь пальцы.

Чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей предприятия. Поэтому необходимо привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информируйте их о происходящем на предприятии. Также нужно помнить, что эта проблема может касаться не только сотрудников, работающих на выезде, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

Отсутствие видимых достижений: в ситуации, когда специфика работы не дает возможности, рутинная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, «вызывающей» работы люди творческих профессий.

В другом случае, демотивирующей оказывается работа, в которой конечный результат виден только по прошествию длительного времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока.

Для сотрудников «рутинной» сферы нужно создавать время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутину и позволит им чему-нибудь поучиться.

Отсутствие признания: для некоторых работников признание важнее премии: премии тратят в одиночку, а лучшего сотрудника узнают в лицо.

Необходимо создать Доски Почета для каждого структурного подразделения завода.

Отсутствие изменений в статусе: структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста. Работники годами не могут добиться изменения своего статуса в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Данная ситуации типична для таких крупных организаций с иерархической структурой, как ФГБУП «ДЭЗ». Такие организации предлагают очень достойный компенсационный пакет и множество других возможностей при отсутствии возможностей повышения своего статуса. В результате, эти предприятия не могут гарантировать высокий уровень мотивации и лояльности их сотрудников. Часто работники таких компаний уходят в другие организации на более высокие позиции.

Возможным вариантом решения в этом случае является использование различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.

Существует много возможностей решения данных проблем, однако люди - это отдельные личности, у которых есть свои требования к предприятию. И в случае с увольнением молодых специалистов и рабочих ФГУП «ДЭЗ» необходимо проанализировать каждый отдельный случай для более полного видения ситуации и предотвращения подобных случаев в будущем.

Потребности разных людей значительно отличаются друг от друга. Они влияют на цели, результаты и вознаграждение, к которым стремятся люди. Чтобы мотивация персонала оставалась достаточно высокой, необходимо наличие тесной связи между усилием и достижением желаемого качества выполнения работы. Эту связь можно обеспечить, если уделять должное внимание подбору и подготовке кадров, четкой постановке целей и обеспечению необходимых ему для эффективной работы ресурсов.

Анализ различных подходов к мотивации позволяет выделить в них общее: все они подчеркивают важность потребностей высокого порядка, и менеджеру необходимо обращать внимание на них, не игнорируя потребности низкого порядка, которые также должны удовлетворяться. Оплата и условия труда важны, но необходимо также обращать внимание на то, каким образом организована сама работа, как обеспечена эффективность деятельности организации.

Приведем наиболее общие способы управленческого воздействия для удовлетворения потребностей сотрудников:

Социальные потребности:

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды;

3. Проводите с подчиненными периодические совещания;

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

6. Потребности в уважении;

7. Предлагайте подчиненным более содержательную работу;

8. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

9. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;

10. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;

11. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;

12. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице;

13. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении:

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал;

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности;

Возможны следующие способы удовлетворения потребностей сотрудников разных уровней в рамках управленческого воздействия руководитель-подчиненный.

3-я ступень - социальные потребности:

1. создать на работе единую команду;

2. периодически проводить общие совещания;

3. не разрушать без нужды неформальные группы;

4. создать условия для проявления активности работников вне организации - корпоративные праздники, общие выезды;

5. на работе дать возможность людям общаться, выделяя для этого отдельные пространства (кофейня, комната отдыха и т.д.).

4-ая ступень - потребности в уважении:

1. предоставить более содержательную работу;

2. высоко оценивать и поощрять сотрудников;

3. предоставлять сотруднику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;

4. продвигать по службе;

5. обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

5-ая ступень - самовыражение

1. работа, позволяющая развивать свои способности, свой потенциал;

2. сложная работа;

3. работа, позволяющая самостоятельно принимать решения, расширение области полномочий;

4. творческая работа;

5. получение новых знаний, новой информации.

Теория Альдерфера обосновывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у руководителя организации нет достаточной возможности для удовлетворения потребности человека в росте, то сотрудник, разочаровавшись, может с повышенным интересом переключиться на потребность в принадлежности, например, предпочесть работу, связанную с общением, и организация должна предоставить ему такую возможность.

В организации должна быть широко доступна информация о том, кто, как, за что и сколько получает вознаграждение и какого вида. Должна существовать ясная и понятная персоналу система оплаты труда, выявлены и преданы огласке факторы, определяющие ее размер. Закрытие информации об уровне оплаты труда работников не решает проблемы, поскольку такие виды внешних вознаграждений, как карьерный рост, похвала и т.д., скрыть не представляется возможным.

Если искать ответ на вопрос «Как мотивировать подчиненных», то нельзя не сказать несколько слов о так называемой процедурной корректности - необходимо, чтобы сотрудники воспринимали корпоративные нормы разрешения споров, рассмотрения претензий, скажем, относительно размеров их финансовых вознаграждений, как справедливые. К примеру, в компании могут быть введены командные/групповые вознаграждения, но руководитель проекта/бригады де факто берет на себя задачу распределения «пряников» и завышает выплаты своим «любимчикам». Данная ситуация может привести к полной демотивации остальных членов команды и могла бы быть успешно и «с малой кровью» разрешена, если в компании есть процедуры, оценивающие справедливость распределения вознаграждений в каждой команде, скажем, регулярные опросы сотрудников и анализ их результатов независимой комиссией.

Выводы: мы рассмотрели структуру системы мотивации и стимулирования деятельности персонала, выявили основные проблемы и особенности, на основе этих данных сформировали рекомендации по усовершенствованию этой структуры.

Заключение

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы:

1) Мотивация - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Мотивация является одной из функций менеджмента. Можно выделить следующие виды мотивации:

нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.;

принудительная мотивация, основывающаяся на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий - стимулирование - косвенный, поскольку в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

2) Республиканское унитарное предприятие «Дмитровский экскаваторный завод», основанное на праве хозяйственного ведения. Оно является государственным предприятием и находится в ведении Министерства промышленности Российской федерации. В настоящее время ДЭЗ - крупнейшее предприятие в мире по выпуску экскаваторов, навесного оборудования. На его долю приходится до 10% мирового рынка тракторов в своем классе.

Завод входит в семерку мировых экспортеров экскаваторов.

На предприятии ФГБУП «ДЭЗ»» существует 2 способа стимулирования труда работников: материальное и нематериальное.

К материальным способам стимулирования относятся:

- должностной оклад или тарифная ставка;

- премия из фонда оплаты труда за отчетный месяц;

- индивидуальная премия;

- цеховая премия;

- персональная надбавка;

- выплаты по выслуге лет.

К моральным способам стимулирования относятся:

- Аллея почета ФГБУП «ДЭЗ»;

- доска «Ветераны завода;

- почетные грамоты;

- объявление благодарности;

- проведение заводских концертов, вечеров и т.д.;

- собственная заводская столовая;

- соблюдение законов;

- повышение квалификации.

На ФГБУП «ДЭЗ» есть проблемы с текучестью кадров, что является проблемой мотивации труда персонала. Несмотря на все усилия по созданию стабильного коллектива и хорошего климата в нем, текучесть кадров за 2011 г. составила около 3,2% (702 чел.). Особую тревогу вызывает тот факт, что около 60 % уволившихся - молодежь, стаж работы которых на предприятии до трех лет.

3) Проведя анализ системы мотивирования и стимулирования персонала ФГБУП «ДЭЗ», можно сделать вывод, что данная система находится на довольно высоком уровне. Однако такая проблема, как текучесть кадров среди молодежи свидетельствует о том, что имеются недоработки в сфере управления персоналом, и в частности в системе мотивации.

На мой взгляд, чтобы уменьшить текучесть кадров среди молодых работников ФГБУП «ДЭЗ» необходимо обратить внимание на демотивационные факторы, который могут влиять на поведение работников, и устранить их.

мотивация компенсация стимулирование

Список использованной литературы

1) Панов А.И. Менеджмент: Учебное пособие. - Н.Новгород: Нижегород. гос. архит.- строит. ун-т, 2008. - 248с;

2) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - 276с;

3) Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова. Основы менеджмента: Учеб. для вузов - М.: Высш. школа, 2008. - 359с;

4) Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. -СПб.:Питер, 2007. - 300с;

5) Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2008. - 223с;

6) Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. -М.: Инфра-М, 2007. - 378с;

7) Маслоу А. Мотивация и личность. - СПБ.:Евразия, 2007. - 200с;

8) Бурмистров А., Газенко Н. Управление персоналом. - 2008. - 243с;

9) Д. Бодди, Р. Пэйтон. Основы менеджмента. С-Петербург: Питер., 2008. - 334с;

10) Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. -Спб.: Фирма, 2007. - 286с.

11) Мескон М. X. Основы менеджмента. -- М.: «Дело», 2010. - 372с.

Приложение 1

Таб.1. Двухфакторная модель Герцберга

Приложение 2

Рис.2. Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Приложение 3

Таб.2. Структура товарной продукции

Приложение 4

Таб.3. Состав и структура имущества предприятия

Размещено на Allbest.ru