Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Материальное стимулирование труда

Материальное стимулирование труда

Сущность и значение материального стимулирования труда. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО "Источник". Ориентация работников на достижение целей организации как главная задача управления персоналом. Формы оплаты труда.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 20.05.2014
Размер файла 78,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГБОУ ВПО «Санкт - Петербургский государственный политехнический университет»

Чебоксарский институт экономики и менеджмента (филиал)

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга.

Курсовой проект

На тему: Материальное стимулирование труда

Выполнила

студентка 4 курса заочного отделения

Павлова Надежда Анатольевна

Проверил

преподаватель Николаева А.Н.

Чебоксары

2011 г

Содержание

Введение

1. Сущность и значение материального стимулирования труда

2. Общая характеристика ООО ”Источник”

3. Оценка материального стимулирования труда

4. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО “Источник”

Заключение

Список использованной литературы

Введение

материальное стимулирование труд

Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними их ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя включить и выключить. Рабовладельческая система ведения хозяйства и коммунистическая лагерная система наглядно доказали, что вопреки воле и желанию человека от него нельзя добиться многого. Имея определенное расположение, имея желания и настроение, исходя из определенной системы ценностей, следуя определенным нормам и правилам поведения, человек каждую конкретную работу персонифицирует, а, следовательно, придает ей в определенной степени уникальный характер. Однако, из этого никак не следует, что им невозможно эффективно управлять. Напротив, если хорошо знать и понимать, что движет человеком, что, побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Актуальность темы данной работы заключается в том, что путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Понятие стимулирования тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.

В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может, осуществляется мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводит к тому что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Цель исследования - на основе теоретических аспектов провести анализ материального стимулирования труда в организации.

Задачи:

- изучить теоретические основы материального стимулирования работников в организации;

- провести анализ системы мотивации и стимулирование труда работников ООО «Источник»;

- предложить возможное направление работы по повышению стимулирования труда работников ООО «Источник»;

Объект исследования - ООО «Источник».

Предмет исследования - оценка материального стимулирования труда.

1. Сущность и значение материального стимулирования труда

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три ее функции: экономическая, социальная и психологическая. Которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Оно предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения [10, с. 75].

Прямого произвола со стороны субъекта управления здесь нет, так как объект управления может осуществлять самостоятельно выбор линии поведения. Любой выбор предполагает наличие альтернатив и их оценку на основе собственных предпочтений. Четко разработанный процесс стимулирования позволяет трудовым коллективам длительный период времени эффективно функционировать без вмешательства субъекта управления.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков [11, с. 64].

Сама по себе потребность не может побудить работника к каким-то определенным действиям. Только тогда, когда потребность встречается с предметом, способным ее удовлетворить, она может направлять и регулировать деятельность социальной системы, управлять ее поведением. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.

Выполнение объектом управления в стимулирующих ситуациях определенных расчетов свидетельствует о том, что механизм стимулирования основан на прямом обмене (симметричном, эквивалентном и гарантированном). Симметричность проявляется тогда, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой. Эквивалентность означает наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением (взыскание). Гарантированность требует от обеих сторон неукоснительного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.

В системе стимулирования труда ведущее место занимает заработная плата. Она является главным источником повышения благосостояния трудящихся, поскольку составляет три четверти их доходов. Заработная плата рабочих и служащих организаций представляет собой их долю в фонде индивидуального потребления национального дохода в денежном выражении. Как основная форма необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами [9, с. 107].

Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его конечные результаты. Предприятие обязано выплачивать работникам заработную плату не ниже установленного государством минимального уровня.

Формы и системы заработной платы представляют собой способы установления зависимости величины заработной платы от количества и качества затраченного труда с помощью совокупности количественных и качественных показателей, отражающих результаты труда. Основное их назначение - обеспечение правильного соотношения между мерой труда и мерой его оплаты, а также повышение заинтересованности рабочих в эффективном труде [12, с. 79].

Основными формами заработной платы являются повременная и сдельная формы оплаты.

При повременной оплате мерой труда является отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника или окладом за фактически отработанное время. Заработная плата подсчитывается по формуле:

ЗП =ТС* РВ (1.1)

где ЗП- заработная плата;

ТС- тарифная ставка присвоенного рабочему квалификационного разряда;

РВ - фактически отработанное время.

При сдельной оплате мерой труда является выработанная рабочим продукция, и заработок зависит от количества и качества произведенной рабочим продукции, так как при данной системе заработная плата начисляется за каждую единицу продукции исходя из установленной сдельной расценки. Заработок рассчитывается по формуле:

ЗЛ = СР* ВП, (1.2)

где ЗП - заработная плата рабочего;

СР - сдельная расценка за единицу продукции;

ВП -количество изготовленной продукции.

Выбор сдельной и повременной форм оплаты труда зависит от ряда факторов: характера применяемого оборудования, особенностей технологического процесса, организации производства и труда, требования к качеству продукции, использованию трудовых и материальных ресурсов.

Эффективное применение повременной формы оплаты труда определяется следующими условиями [9, с. 63]:

1) строго регламентированные, аппаратурные, автоматизированные производства, где рабочий не может влиять на технологическое время;

2) высокие требования к качеству продукции, которые непосредственно зависят от рабочих;

3) на рабочем месте можно реально увеличить выработку продукции, а производству столько продукции не требуется.

Повременная форма оплаты может применяться для оплаты труда таких вспомогательных рабочих, как дежурные слесаря, электромонтеры, кладовщики, учетчики, в связи с трудностями нормирования и количественного измерения их труда. Рабочие служб технического контроля также оплачиваются по повременной форме.

Наличие следующих условий делает целесообразным применение сдельной формы оплаты труда [8, с. 106]:

1) наличие реальных возможностей увеличения выработки продукции при сокращении затрат времени на единицу продукции;

2) возможность рабочих увеличивать выпуск продукции при стабильной технологии и соответствующем качестве продукции;

3) при потребности производства в увеличении выпуска продукции на данном участке.

Повременная и сдельная формы заработной платы на практике используются в виде различных систем.

Наибольшее распространение в современных условиях получили простая повременная и повременно-премиальная системы заработной платы.

Простая повременная система оплаты труда. В этом случае заработок рабочего определяется тарифной ставкой присвоенного ему разряда и количеством отработанного времени. Если для рабочего - повременщика установлен твердый месячный оклад, то ему надо отработать полное количество часов по графику выходов в месяц. Если рабочий отработал неполный месяц, то заработная плата начисляется исходя из среднечасового или среднедневного оклада и фактически отработанного времени. При данной системе рабочий получает тарифную заработную плату при 100%-ном выполнении индивидуального задания. При неполном выполнении задания оплата пропорционально уменьшается, но при этом она не может быть ниже установленной минимальной заработной платы [12, с. 83].

Повременно-премиальная система. В соответствии с данной системой, рабочий сверх оплаты в соответствии с отработанным временем и тарифными ставками получает премию за обеспечение определенных количественных и качественных показателей. Эти показатели премирования должны точно учитываться и отражать особенности работы тех или иных рабочих. По каждому показателю в отдельности устанавливается размер премии в зависимости от его значения. Основные рабочие-повременщики премируются за выполнение производственных заданий и обеспечение качества выпускаемой продукции и работ. Рабочие-повременщики, занятые обслуживанием основного производства, премируются за достижение показателей, характеризующих улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, увеличение межремонтного периода эксплуатации и сокращение затрат на обслуживание и ремонт и т.д.

Различают прямую индивидуальную, косвенно-сдельную, сдельно-прогрессивную, аккордно-сдельную и сдельно-премиальную системы оплаты.

Прямая индивидуальная система. При такой системе заработок рабочего непосредственно зависит от его выработки. Заработная плата начисляется в соответствии с количеством произведенной продукции по постоянным сдельным расценкам, что повышает заинтересованность работников в увеличении индивидуальной производительности труда. Заработок определяется путем умножения количества изготовленной продукции на сдельную расценку за единицу этой продукции [17, с. 83].

Косвенно-сдельная система. В этом случае заработная плата рабочего находится в прямой зависимости от выработки тех рабочих, которых он обслуживает. Данная система применяется для оплаты труда вспомогательных рабочих, от которых в значительной степени зависят темп работы и выработка основных рабочих. Обязательным условием введения косвенной сдельной системы оплаты труда является возможность закрепления вспомогательных рабочих за определенным оборудованием или рабочими-сдельщиками, от выработки которых и зависит их оплата. При данной системе повышается материальная заинтересованность вспомогательных рабочих в улучшении обслуживания рабочих мест и машин. Оплата труда рабочих может производиться тремя методами;

1) заработная плата определяется по формуле [14, с. 81]:

Рк = Тч *Чр * Нв (1.3)

где Тч - часовая тарифная ставка вспомогательных рабочих;

Чр - число обслуживаемых рабочих;

Нв - норма выработки для обслуживаемого рабочего;

2) общий заработок вспомогательного рабочего определяется путем умножения тарифного заработка за отработанное время на коэффициент выполнения нормы выработки в среднем по всем объектам, обслуживаемым этим рабочим;

3) общий заработок определяется умножением коэффициента, характеризующего соотношение тарифных ставок вспомогательных рабочих и тарифных ставок, обслуживаемых ими рабочих, на фактический сдельный заработок обслуживаемых рабочих.

При бригадной форме организации и стимулирования труда косвенная сдельная система оплаты почти не применяется, так как все вспомогательные рабочие включаются в бригаду.

Сдельно-прогрессивная система. При данной системе выработка рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по действующим на данной работе прямым сдельным расценкам, а вся дополнительная выработка, полученная сверх этой нормы, - по повышенным расценкам. В этом случае заработок рабочего растет быстрее, чем выработка, поэтому данная система вводится обычно временно (на 3-6 месяцев) на решающих участках основного производства, где сложилась неблагоприятная ситуация с выполнением плана производства продукции.

Аккордно-сдельная система. Размер оплаты труда при такой системе устанавливается за весь объем работы. Аккордная оплата вводится для отдельных групп рабочих в целях усиления их материальной заинтересованности в повышении производительности труда и сокращении сроков выполнения работы. Премирование вводится за сокращение сроков выполнения аккордного задания при качественном выполнении работ. Расчет с рабочими производится после выполнения всех работ. Если выполнение аккордного задания требует длительного времени (например, в судостроении), то выплачивается аванс за текущий месяц с учетом выполненного объема работ. Эта система является, как правило, бригадной формой оплаты труда [6, с. 74].

Сдельно-премиальная система. При использовании этой системы предусматривается выплата рабочему в дополнение к сдельному заработку, начисленному по расценкам, премии за достижение установленных индивидуальных или коллективных (количественных или качественных) показателей. В качестве показателей премирования рабочих используются:

* рост производительности труда;

* улучшение качества продукции, работ;

* освоение новой техники и технологии;

* снижение материальных затрат и т.д.

Рабочих, занятых обслуживанием основного производства, премируют по показателям, непосредственно характеризующим улучшение качества их работы: обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования по выпуску продукции, улучшение коэффициента его использования, бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментами, энергией, транспортными средствами и т.д.

Важную роль в материальном стимулировании труда играют доплаты, надбавки к заработной плате, различные типы выплат.

Обычно доплаты и надбавки делятся на две группы: компенсационные и стимулирующие.

Размер компенсационных выплат (за условия труда, отклоняющиеся от нормальных, за работу в вечернее и ночное время и т.д.) определяется предприятием самостоятельно, но должен быть не ниже размеров, установленных соответствующими решениями Правительства РФ или других органов по его поручению.

Стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки за высокую квалификацию, профессиональное мастерство, работу с меньшей численностью, премии, вознаграждения и т.д.) определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах [11, с. 75].

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, которые не имеют ограничений по сферам трудовой деятельности, и обычно являются обязательными для предприятий всех форм собственности. В первую группу входят доплаты; за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время; несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня; рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе); при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника - до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим, в связи с отклонениями от нормальных условий выполнения работы.

Во вторую группу входят доплаты и надбавки, которые применяются в определенных сферах труда.

Основания для их начисления могут быть различными. Одни, например, устанавливаются для того, чтобы компенсировать дополнительную работу, не связанную непосредственно с основными функциями работника. Другие виды надбавок применяются к работам с неблагоприятными условиями труда. Третьи объясняются особым характером выполняемой работы. Предприятия имеют возможность в процессе установки доплаты и надбавки учесть все особенности работы на разных участках.

Для стимулирования работников обычно применяются такие наиболее распространенные и значимые доплаты, как доплаты за совмещение нескольких профессий (должностей); за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ; выполнение обязанностей отсутствующего работника; рабочим за профессиональное мастерство; специалистам за высокие достижения в труде и высокий уровень квалификации; бригадирам из числа рабочих, не освобожденных от основной работы. Выплачиваются также доплаты за выполнение обязанностей мастера учебных мастерских; руководство подсобным сельским хозяйством; ведение делопроизводства и бухгалтерского учета; обслуживание вычислительной техники [11, с. 92].

Условия и размеры доплат регулируются предприятием самостоятельно. На предприятии должно быть принято специальное положение о введении той или иной стимулирующей надбавки. Доплаты и надбавки можно регулировать в отраслевом соглашении и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

Доплаты и надбавки чаще всего вызваны особыми условиями работы конкретного работника. Премии же рассчитаны обычно на то, чтобы поощрить достижение на производстве какого-либо определенного результата. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, премии - непостоянный. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда, а всевозможные доплаты и надбавки - персональной работы. Премия, которая установлена для всех, имеет более обширное поле действия, а потому часто (если судить по результатам труда) она эффективнее некоторых видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Доплаты и надбавки обычно устанавливаются в относительных размерах и корректируются при изменении тарифных ставок и окладов с учетом инфляции.

Индивидуальная заработная плата каждого работника при бестарифном варианте представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы (фонде оплаты труда).

Помимо тарифных и бестарифных систем в качестве новых форм оплаты труда можно выделить смешанные системы, а в их числе, прежде всего комиссионную форму оплаты труда и так называемый дилерский механизм. Смешанными эти системы называют по той причине, что они имеют признаки одновременно тарифных и бестарифных форм оплаты труда, коллективной и индивидуальной организации заработной платы.

Комиссионная форма предполагает оплату действий работника по заключению какой-либо сделки (договора) от лица предприятия в комиссионных процентах от суммарного размера этой, сделки. Такой метод вполне приемлем, например, для работников подразделений сбыта, внешнеэкономической службы предприятия и т.п.

Для специалистов, служащих и руководителей используется система должностных окладов. Должностной оклад - абсолютный размер заработной платы, устанавливаемый в соответствии с занимаемой должностью.

Труд руководителей оценивается по результатам работы всего коллектива, по степени выполнения возложенных на них функций, достигнутому уровню организации труда. А труд специалистов и служащих - исходя из объема, полноты, качества и своевременности выполнения должностных обязанностей. Премии начисляются за основные результаты хозяйственной деятельности.

2. Общая характеристика ООО “Источник”

ООО «Источник» создано путем объединения на добровольных началах имущественных вкладов физических лиц в целях осуществления предпринимательской деятельности. Общество в своей деятельности руководствуется Гражданским Кодексом Российской Федерации, действующим законодательством, утвержденным и зарегистрированным Уставом, разработанными на их основе внутренними нормативными документами.

Миссией компании является создание ценностей и удобства покупателям для завоевания их доверия на долгое время.

Организационная структура магазина ООО «Источник» представлена на рис. 1.

ООО «Источник» присуща линейная организационная структура. Достоинствами данной системы управления ООО «Источник» являются:

- отлаженная система взаимосвязей подразделений и их функций;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 1. Структура ООО «Источник»

Менеджер по персоналу - организует работу с персоналом, обеспечивает укомплектование организации работниками необходимых профессий, специальностей и квалификации. Осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу. Организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры. Доводит информацию по кадровым вопросам и важнейшим кадровым решениям до всех работников. Ведет табельный учет фактического времени пребывания работников, осуществляет контроль за их своевременной явкой на работу и уходом с работы, нахождением на рабочих местах.

Таблица 1

Значение темпов роста ООО «Источник» основных технико-экономических показателей

Наименование показателя

Значение показателя

Базисный темп роста, %

Цепной темп роста, %

2008г.

2009г.

2010г.

2009г. к

2008

2010 г. к 2008

2009г.

2010г.

1

2

3

4

5

6

7

8

Годовой объем реализации продукции, тыс.руб.

55881,00

57041,0

72863

102,08

130,3

102,08

127,74

Стоимость имущества, тыс.руб.

35027,00

53483,0

58170,00

152,69

166,07

152,69

108,76

Стоимость ОПФ, тыс.руб.

25673,00

33180

43145,00

129,24

168,06

129,24

130,03

Фондоотдача на 1 руб. ОФ, руб./руб

2,18

1,72

1,69

78,90

77,52

78,90

98,26

Фондоемкость на 1 руб. выполненных работ

0,46

0,58

0,59

126,09

128,26

126,09

101,72

Стоимость оборотных средств, тыс.руб.

12448,00

20322,00

23213,00

163,26

186,48

163,26

114,23

Коэффициент оборачиваемости

4,49

2,81

3,14

62,58

69,93

62,58

111,74

Численность работников, чел.

94,00

78,00

65,00

82,98

69,15

82,98

83,33

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

8823,4

9046,00

9877,90

102,52

111,95

102,52

109,20

Производительность труда, тыс.руб./чел

594,00

731,00

1121,00

123,06

188,72

123,06

153,35

Среднегодовая заработная плата одного работника, руб.

93,87

115,97

151,97

123,54

161,89

123,54

131,04

Себестоимость, тыс.руб.

34572,00

46595,0

51201,00

134,78

148,10

134,78

109,89

Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб.

488,00

824,00

604,00

168,85

123,77

168,85

73,30

Прибыль от реализации, тыс.руб.

16422,00

9622,00

15619,00

58,59

95,11

58,59

162,33

Затраты на 1 руб. продукции (услуг), руб./руб.

0,62

0,82

0,70

132,26

112,90

132,26

85,37

Фондовооруженность, тыс.руб./чел.

642,00

851,00

1079,00

132,55

168,07

132,55

126,79

Рентабельность продаж, %

29,39

16,87

21,44

57,40

72,95

57,40

127,09

Рентабельность активов, %

46,88

17,99

26,85

38,37

57,27

38,37

149,25

Выручка за 2010 год выросла на 27,74% по сравнению с 2009 г., при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 30,03 % и как результат -- снижение фондоотдачи основных средств на 1,74 %, с 1,72 руб./руб. до 1,69 руб./руб. то есть каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2010 году, принес предприятию выручку от реализации продукции на 0,03 руб. меньше чем в 2009 г. В пересчете на стоимость основных фондов 2009 г. Предприятие недополучило за счет снижения фондоотдачи выручки на сумму 995,40 тыс.руб. (0,03*33180).

На 14,63 % за 2010 год сократились затраты на 1 рубль выполненных работ, т.е. ООО «Источник» затрачивало на каждый рубль продукции в 2010 году на 12 коп. меньше, чем в 2009 г.

Таким образом, в целом динамика показателей ООО «Источник» имеет положительный характер, так в 2008 г. Положительные изменения следующие: увеличилась выручка, увеличилась фондоотдача, затраты на 1 руб. продукции сократились до 62 коп.

За счет уменьшения коммерческих и управленческих расходов увеличилась рентабельность - это положительное изменение. В 2009 г. К положительным результатам можно отнести увеличение выручки и рентабельности продукции, тогда как все остальные показатели имеют отрицательные тенденции: снизилась рентабельность продукции (услуг), снизилась фондоотдача, затраты на 1 руб. продукции увеличились до 82 коп. Ситуация улучшается в 2010 г.: увеличилась выручка и рентабельность, затраты на 1 руб. продукции сократились до 70 коп., однако снизилась фондоотдача.

При увеличении в течение 2010 г. Выручки от реализованной продукции с 57 041 тыс.руб. до 72 863 тыс.руб., затраты на 1 руб. выручки сократились на 14,63 %, т.е. c 0,82 руб./руб. в 2008 г. До 0,7 руб./руб. в 2009 г. Поэтому прибыль увеличилась на 62,33 %, т.е с 9 622 тыс.руб. в 2008 г. До 15 619 тыс.руб. Следовательно, рентабельность увеличилась на 4,57% -- с 16,87 % до 21,44 % (15619/72863*100).

Таким образом, исходя из динамики технико-экономических показателей, видно, что в 2010 г. Наблюдается увеличение выручки и рентабельность, увеличилась численность предприятия, производительность труда, фонд оплаты труда, затраты на 1 руб. продукции сократились до 70 коп., однако снизилась фондоотдача. Темпы роста стоимости оборотного капитала, на конец периода превысили темпы роста коэффициента оборачиваемости, что указывает на снижение эффективности использования оборотного капитала ООО «Источник».

Анализ движения кадров выполнен в табл. 2

Таблица 2

Анализ движения рабочей силы за 2008-2009 гг.

Наименование показателя

Значение показателей

Темп роста, %

2008

2009

2010

2009 к 2008

2010 к 2009

2010 к 2008

Среднесписочная численность, чел.

94

78

65

82,98

83,33

69,15

Принято, чел.

3

4

5

133,33

125,00

166,67

Уволено, чел.

2

20

18

1000,00

90,00

900,00

в т. ч. по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины

1

16

15

1600,00

93,75

1500,00

Коэффициенты:

- общего оборота

3,0

4,26

5,28

142,00

123,94

176,00

- оборота рабочей силы по приему

0,03

0,051

0,077

170,00

150,98

256,67

- оборота рабочей силы по увольнению

0,02

0,26

0,28

1300,00

107,69

1400,00

- необходимого оборота

0,011

0,051

0,046

463,64

90,20

418,18

- текучести

0,011

0,21

0,23

1909,09

109,52

2090,91

Анализ показывает, что кадры предприятия достаточно нестабильны, так на протяжении периода 2008-2010 гг. коэффициент общего оборота рабочей силы колеблется от 30% (в 2004 г.) до 77% (в 2009 г.). Коэффициент текучести кадров также постоянно увеличивается, оборот по увольнению также увеличивается, что говорит о нестабильности кадрового состава ООО «Источник».

Коэффициент текучести изменяется на протяжении анализируемого периода в пределах от 0,011 до 0,23%. На протяжении периода 2008-2010 гг. коэффициент оборота персонала по увольнению опережал коэффициент оборота по приему, что является негативной тенденцией и говорит о снижении и сокращении численности персонала в ООО «Источник».

Таким образом, анализ численности, качества и движения персонала на рассматриваемом предприятии говорит об ухудшении состава трудовых ресурсов.

Анализ эффективности использования трудового потенциала включает анализ использования рабочего времени, анализ производительности труда, рентабельности персонала и т.п.

Проведем расчет максимально возможного фонда рабочего времени в Таблице 3 и фактически отработанного по табелю.

Для определения путей повышения использования максимального фонда рабочего времени необходимо составить баланс рабочего времени показанного в Приложение А, из которого будет видна структура потерь.

Таблица 3

Максимально возможный фонд рабочего времени

Наименование показателя

Значение показателя

Дни

часы

Календарный фонд рабочего времени

365

2920

Праздничные и выходные дни

105

840

Полный табельный фонд времени

260

2080

Очередные отпуска

28

224

Максимально возможный фонд

236

1888

Таким образом, из приведенных таблиц видно, что максимально возможный фонд рабочего времени составляет 1888 чел/час, а фактически отработанный 1773,1 чел/час, что на 114,9 чел/час меньше максимального, т.е. из проведенного анализа видно, что использование рабочего времени в ООО «Источник» осуществляется на 94%, таким образом, для более эффективного использования рабочего времени необходимо приближать этот показатель к 100%.

Сравнение фактического фонда рабочего времени 2010 г с планом 2010 года позволяет увидеть невыполнение плана на 42,1 чел/час. Основным фактором потери рабочего времени явились неявки по болезни, так было запланировано всего 27 чел/час, а в действительности в 2010 г потери по болезни составили 42, 8 чел /час.

Проведем факторный анализ изменения фонда рабочего времени в зависимости от влияния различных показателей, исходные данные представлены в Таблице 4.

В 2010 году численность рабочих уменьшилось на 12 человек, количество отработанных дней одним рабочим также уменьшились на 3,1 дней, продолжительность рабочего дня увеличилась на 0,14 часов.

Таблица 4

Факторы, влияющие на изменения фонда рабочего времени ООО «Источник» за 2008-2010гг.

Наименование

показателя

Значение показателя

Абсолютное изменение показателя, ед. изм. +/-

2008

2009

2010

2009

2010

Среднегодовая численность рабочих (ЧР), чел

76

62

50

-14

-12

Отработано дней одним рабочим за год (Дн), дни

213,8

215,4

212,3

+ 1,6

-3,1

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,82

7,8

7,94

-0,02

+ 0,14

Отработано часов одним рабочим за год (Ч), час

1671,92

1680,1

1685,66

+ 8,18

+ 5,56

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. -ч

127065,62

104167,44

84283,1

-22898,176

-19884,34

Результаты факторного анализа представлены в Таблице 5 и Таблице 6.

Таблица 5

Анализ показателей фонда рабочего времени

Наименование

показателя

Значение показателя

2008

2009

2010

Численность рабочих, чел

76

62

50

Отработано дней одним рабочим за год, дни

213,8

215,4

212,3

Средняя продолжительность рабочего дня, час

7,82

7,8

7,94

Таблица 6

Влияние факторов на фонд рабочего времени ООО «Источник» за 2009-2010 гг.

Показатели

2009

2010

Численность рабочих, чел

-23406,824

-5208,372

Отработано дней одним рабочим за год, дни

775,744

-1209

Средняя продолжительность рабочего дня, час

-267,096

1486,1

Общее влияние факторов

-22898,2

-4931,272

В 2009 г. фонд рабочего времени уменьшился за счет, такого показателя, как численность сотрудников, сокращение которого, вызвало снижение фонда на -23406,824 ч. За счет изменения показателя «отработано дней одним сотрудником за год», фонд рабочего времени увеличился на 775,7 ч. За счет снижения продолжительности рабочего дня, фонд рабочего времени сократился на 267,1 ч. Таким образом, фонд рабочего времени увеличивался под влиянием таких факторов, как отработано дней одним сотрудником за год, остальные факторы повлияли отрицательно и снизили фонд рабочего времени. Общее сокращение фонда рабочего времени составило 22898,2 ч.

В 2010 г. фонд рабочего времени снизился за счет, такого показателя, как численность сотрудников, уменьшение которого вызвало уменьшение фонда на 5208,372 ч. За счет изменения показателя «отработано дней одним сотрудником за год», фонд рабочего времени сократился на 1209 ч. За счет увеличения продолжительности рабочего дня, фонд рабочего времени вырос на 1486,1 ч. Таким образом, фонд рабочего времени увеличивался под влиянием таких факторов, как продолжительность рабочего дня, остальные факторы повлияли отрицательно и снизили фонд рабочего времени. Общее снижение фонда рабочего времени составило 4931,272 ч.

Большая часть потерь времени, как видно из результатов анализа использования фонда рабочего времени, вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, неявки по болезни, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени: (16+1+0,4+19,7+0,5+0,7)*7,94=304,1 ч. Сокращение потерь рабочего времени -- один из резервов увеличения объема выполненных работ, сокращение потерь вызванных субъективными факторами позволит предприятию дополнительно получить 304,1*1,31=398,37 тыс.руб.

3. Оценка материального стимулирования труда

Методами стимулирования в ООО «Источник» являются больше количество компонентов включающий в себя практически весь спектр возможных мероприятий как материального, так и нематериального характера.

К применяемым на предприятии методам стимулирования относят следующие:

1) Система оплаты труда (прямое материальное стимулирование);

2) Социальная мотивация (косвенное материальное стимулирование);

3) Нематериальная (моральная) мотивация, включающее награждение грамотами и почетными знаками, проведение профессиональных соревнований.

В ООО «Источник» доплата за результаты работы в системе качества осуществляется по принятым критериям оценки труда работников. Поощрение производится путем присуждения различных званий на основании разработанных положений о премировании сотрудников, среди которых:

1) Присуждение квалификационных званий в Системе Качества и присуждение Приза Качества Года производится согласно «Положения о Совете Качества».

2) Присуждение звания «Талантливый работник» производится согласно «Положения о лучшем работнике»

3) Приобретение новых компетенций. Условиями получения вознаграждений являются результаты от освоения новых компетенций:

- приобретение новых навыков и использование их при совмещении и замещении других должностей (с исполнением основных обязанностей). Временное совмещение (замещение) - при качественном исполнении дополнительных обязанностей выплата поощрения из корпоративного фонда. При длительном совмещении - включение совмещаемых обязанностей в основную деятельность с пересмотром должностного оклада.

- оценка эффективности обучения по результатам внедренных проектов

4) Особо следует отметить поощрение инициативности. Для получения вознаграждений необходимо соблюдение следующих условий:

- быть инициатором создания и возможного внедрения проектов (выявление и устранение несоответствий в процессах);

- творческие изыскания и неординарность решений, в результате которых значительно повышена эффективность выполняемой работы;

- участие в аудитах - при условии внедрения не менее 2-х предложений по улучшению работы процесса, предложенных в процессе аудита - до 15 % от месячного оклада - 1 раз в квартал;

-содействие в улучшении работы компании путем внесения предложений и проявления действий, несвязанных с прямыми обязанностями работников;

Основными слабыми сторонами существующего метода стимулирования работников ООО «Источник» так же являются следующие аспекты:

- при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

- в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

5) Если администрация замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую прибыль. Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить, где это возможно, премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества обслуживания также повышает престиж организации и является условием получения дополнительных прибылей.

Система премирования должна убедить работника, что в организации существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их роста.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться:

· системы премирования;

· вознаграждение по итогам работы за год;

· другие формы материального поощрения.

Премирование может осуществляться по одному или группе согласованных показателей. Специалисты выделяют четыре основные группы показателей премирования, стимулирующих рабочих за индивидуальные результаты труда. К ним относятся:

· Количественные показатели: выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции и номенклатуре, процент выполнения норм выработки, обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования, соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ, выполнение работ меньшей численностью по сравнению с нормативной, снижение трудоемкости продукции и др.;

· Качественные показатели: повышение качества выпускаемой продукции, процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции и т.п.;

· Экономия используемых ресурсов: экономное расходование сырья и материалов, экономия топлива и электроэнергии, сокращение затрат на обслуживание и ремонт оборудования и др.;

· Рациональное использование техники: выполнение сроков освоения новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины, повышение коэффициента загрузки оборудования и т.п.

Условием премирования обычно является работа в течение учетного периода и выполнение установленных показателей. Одним из важнейших условий премирования признается и соблюдение трудовой дисциплины. Работники, выполнившие показатели премирования, но совершившие прогул или появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, совершившие иной дисциплинарный проступок (например, нарушение технологических правил изготовления продукции), не приобретают право на премию в полном объеме. Как правило, они либо не премируются (в случае серьезного проступка), либо премия им выплачивается в меньшем размере, чем работникам, выполнившим как показатели, так и условия премирования. Работник, не выполнивший условий премирования, не приобретает права на премию или не приобретает права на премию в установленном (базовом) размере.

Размеры премии определяются, как правило, в процентах от тарифной ставки (оклада). Весьма распространенным в локальных нормативных актах об оплате труда является положение о выплате премии в размере до 40% ставки (оклада), хотя встречаются положения о премировании, предусматривающие вознаграждения в размере до 75% ставки (оклада).

Размер премии конкретного работника определяется работодателем с учетом степени выполнения показателей и условий премирования.

Периодичность премирования равняется месяцу или кварталу. Иногда премирование производится по результатам работы и за месяц, и за квартал. Может быть определена и другая периодичность премирования.

Недостатки метода стимулирования персонала наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на услуги ООО «Источник». В данные периоды когда коллектив компании не может обеспечить оказываемые услуги в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей в компании не осуществляется.

Таким образом, эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке метода стимулирования персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка.

Таким образом, на основе проведенного исследования методов стимулирования персонала ООО «Источник» можно сделать вывод, что они находятся на должном высоком уровне. Однако, есть и проблемы. Основная заключается в незавершенности методов стимулирования персонала на предприятии. Именно они нуждаются в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Основа материального стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Одним из наиболее полно и адекватно используемых является бонусная система оплаты труда персонала компании ООО «Источник».

При проведении методики диагностики степени удовлетворенности основных потребностей выяснено: ведущими потребностями испытуемых являются материальные потребности и потребности в безопасности (в среднем 14 и 10 баллов соответственно). Связано это, на наш взгляд, с тем, что у среднего персонала ООО «Источник» невысокая заработная плата, вследствие чего люди ощущают себя материально незащищенными.

Необходимо отметить, что все основные потребности испытуемых оказались удовлетворенными, ни одна из потребностей не вошла в зону неудовлетворенности.

Полученные данные количественно представлены на Рис. 1.

Рис. 2.2 Степень удовлетворенности потребностей

Далее по степени значимости у работников ООО «Источник» наиболее удовлетворенной оказалась потребность в самовыражении (средний результат - 13,3). В зоне частичной удовлетворенности оказываются потребности в признании (средний балл составляет 15,6), социальные (межличностные) потребности - средний балл составил 17,3, потребность в безопасности - 24,3, и материальные потребности - 27,3.

При обработке результатов шкалы оценки мотивации к достижению цели были получены следующие данные:

1) Низкая мотивация к трудовой деятельности присутствует у 3,12% респондентов

2) Средний уровень мотивации - у 43,7% респондентов

3) Умеренно высокий уровень мотивации зафиксирован у 53,12% респондентов

4) Слишком высокий уровень мотивации к успеху не отмечен ни у кого.

Можно говорить о том, что работники ООО «Источник» заинтересованы в своей работе, достигают в ходе трудовой деятельности определенных успехов, но при этом они осознают предел возможного роста, именно этим обусловлен факт, что слишком высокого уровня мотивации к достижению цели не отмечено ни у одного испытуемого.

В результате проведенного исследования по методике оценки мотивации к избеганию неудач - самозащите были получены следующие данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12% респондентов, у 34,38% испытуемых - средний уровень мотивации, у 62,5% - высокий уровень мотивации. То есть большая часть опрошенных стремится к избеганию неудач, защите.

Полученные данные объясняются тем, что работники ООО «Источник» не уверены в своем материальном положении (о чем говорят данные, полученные при диагностике степени удовлетворенности основных потребностей), именно поэтому в основном работники ООО «Источник» стремятся к избеганию неудач.

На основании вышеизложенного можно говорить о том, что среди работников ООО «Источник» встречаются как люди, деятельность которых направлена на результат, так и те, кто больше заинтересован самим процессом работы. При этом необходимо отметить, что для работников ООО «Источник» более характерна ориентация на альтруизм, чем на эгоизм.

На основании полученных данных можно говорить о том, что существует связь между высоким уровнем мотивации на достижение успеха и степенью удовлетворенности основных потребностей. Также необходимо отметить связь между мотивацией к достижению успеха и альтруистическим установками, что подтверждено математически.

Таким образом, работники ООО «Источник» в ходе профессиональной деятельности удовлетворяют большинство своих потребностей, наименее удовлетворенной являются материальные потребности. Персонал ООО «Источник» в ходе своей профессиональной деятельности реализуют такие свои потребности, как ориентация на свободу и ориентация на власть. Также отмечено, что среди работников ООО «Источник» превалирует ориентация на альтруизм.

4. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО “Источник”

Прежде всего, чтобы успешно вести маркетинговую деятельность, ООО «Источник» нуждается в компетентных, опытных и грамотных специалистах в этой области.

Исходя из проведенного исследования, было выявлено, что в организации отсутствует специалист, который бы занимался процессом мотивации персонала, поэтому необходимо ввести новую должность. Для дальнейшей компетентной работы он должен быть ознакомлен с деятельностью магазина. Это нужно по той причине, что менеджер по персоналу (а именно по мотивации персонала) не может стоять отдельно от самой деятельности фирмы. Для ее успешного функционирования необходимо взаимодействие со всеми подразделениями организации. Необходим единый методологический подход к мотивации персонала.

Введение новой должности преследовало следующие цели:

§ обеспечение предприятия хорошо подготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;

§ эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех сотрудников предприятия;

§ достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданий предприятия, связанных с профессиональной деятельностью;

§ улучшение качества работы персонала

§ снижение текучести кадров.

Для разработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ООО «Источник» был приглашен специалист по управлению персоналом в области мотивации с дальнейшим закреплением в должности менеджер по мотивации персонала.

Итак, сделаем некоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ООО «Источник» явились введения новой должности - менеджер по мотивации персонала, занимающегося работой с персоналом, и внедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала, мотивация, отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ООО «Источник».

Для повышения эффективности работы персонала необходимо разработать программу мотивации, исходя из особенностей труда работников (квалификации) ООО «Источник».

Цель программы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Источник» является - повышение эффективность трудовой деятельности персонала за счет внедрения модели оплаты труда на основе «вилок» и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень мотивации.

В процессе исследования были выявлены негативные моменты в мотивации и стимулировании персонала ООО «Источник» (табл. 7) и были предложены пути решения этих проблем.

Таблица 7

Проблемы мотивации и стимулирование работы в ООО «Источник» и пути решения проблем

Проблемы в мотивации и стимулировании ООО «Источник»

Пути решения проблем

Руководители, специалисты и служащие недовольны оценкой своего труда и перспективами профессионального роста.

Необходимо оценивать труд РСС ежемесячно путем предоставления справки о результатах труда и его оценки

Недостаточная коррекция по факторам снижающим удовлетворенность персонала работой:

- работники нуждаются в уважении со стороны руководителей (в психологии и социологии труда разбираются не многие из руководителей, а также применяют морально устаревшие принципы управления)

- нет возможностей для профессионального роста;

- потребность в безопасности на производстве.

Руководителям разрабатывать мероприятия корректирующего характера по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью. Некоторым руководителям пройти психологические тренинги

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены