Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность рассмотрения проектирования оптимальной системы материального стимулирования труда обусловлена необходимостью обеспечения эффективной работы торговой организации посредством повышения эффективности стимулирования труда сотрудников.

В современных условиях рыночной экономики каждый руководитель заинтересован в повышении показателей экономической эффективности своего предприятия. Разразившийся мировой кризис существенно пошатнул прежде существовавшую стабильность и обусловил необходимость поиска руководителями всё более совершенных и новых способов увеличения данных показателей. Поскольку деятельность большинства предприятий во многом зависит от показателей товарооборота и рентабельности, прибыль и выручка выходят на первый план в обеспечении хорошей конкурентной позиции предприятия на рынке.

Положение предприятия на рынке определяется не случайным образом, поскольку руководство может оказывать влияние не только на эффективность и количество выгодно заключённых договоров, но и на товарооборот и прибыль в целом. Важным инструментом и рычагом влияния на данные показатели является персонал организации, который при правильно выбранной мотивации со стороны руководства может добиваться действительно высоких показателей производительности.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование персонала к более эффективной работе, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Отсутствие на предприятии торговли эффективной системы материального стимулирования способствует не только снижению показателей экономической эффективности, но и ухудшению микроклимата, возникновению производственных конфликтов, снижению мотивации к труду.

Целью данной работы является изучение влияния совершенствования системы оплаты труда на деятельность организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) изучить теоретические основы оплаты труда, дать им характеристику, рассмотреть их виды и классификацию;

2) изучить основы проектирования оптимальной системы материального стимулирования труда;

3) провести анализ эффективности системы материального стимулирования труда и её оптимальность на примере конкретного предприятия;

4) разработать предложения по оптимизации системы материального стимулирования труда и провести анализ эффективности реализации данных мероприятий.

Объектом исследования является ООО «ЭКС-АВТОА». Предметом исследования является система материального стимулирования труда данной организации.

Методологической основой исследования являются труды зарубежных авторов, в частности, Роберта Солоу, Томаса Роджера, Роберта Шауэра, а также отечественных учёных - Аликина Олега Михайловича, Варламова Евгения Александровича, кроме того, решение поставленных задач в работе осуществляется с применением следующих методов: метода экономического анализа; метода наблюдения; графического метода.

Последовательное решение поставленных задач осуществляется в данной работе, состоящей из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ системы материального стимулирования труда в торговой организации. Во второй главе даётся организационно-экономическая характеристика предприятия, проводится анализ эффективности действующей системы материального стимулирования труда, осуществляется разработка мероприятий по оптимизации системы материального стимулирования и анализу эффективности их реализации.

1. Теоретические основы построения эффективной системы оплаты труда

1.1 Понятие и сущность системы оплаты труда

Материальное стимулирование относится к экономическим методам управления и предусматривает собой обеспечение вознаграждения работника за его труд. Сущность материального стимулирования заключается не только в том, что это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника, но и формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации [8, c. 52]. Материальное стимулирование побуждает работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. В связи с этим стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.

Основным инструментом материального стимулирования руда является заработная плата. Существуют два вида заработной платы: основная и дополнительная.

К основному виду относится оплата, начисляемая работникам за отработанное время, количество и качество выполненных работ; оплата по сдельным расценкам, тарифным ставкам, окладам, премии сдельщикам и повременщикам, доплаты в связи с отклонениями от нормальных условий работы, за работу в ночное время, за сверхурочные работы, за бригадирство, оплата простоев не по вине рабочих и т.д.

К дополнительной заработной плате относятся выплаты за не проработанное время, предусмотренные законодательством по труду: оплата очередных отпусков, перерывов на работе кормящих матерей, льготных часов подростков, за время выполнения государственных и общественных обязанностей, выходного пособия при увольнении и так далее.

Основные функции оплаты труда отражены на рисунке 1.1 [5, c. 27].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1. Функции оплаты труда

материальный оплата стимулирование

Мотивационная функция заключена в процессе побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Стимулирующая функция оплаты труда важна с позиций руководства фирмой: нужно побуждать работника к трудовой активности, к максимальной отдаче, повышению эффективности труда. Этой цели служит установление размера заработков в зависимости от достигнутых каждым результатов труда. Отрыв оплаты от личных трудовых усилий работников подрывает трудовую основу заработной платы, ведет к ослаблению стимулирующей функции заработной платы, к превращению ее в потребительскую функцию и гасит инициативу и трудовые усилия человека.

Статусная функция оплаты труда предполагает соответствие статуса, определяемого размером заработной платы, трудовому статусу работника. Под «статусом» подразумевается положение человека в той или иной системе социальных отношений и связей. Трудовой статус - это место данного работника по отношению к другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали. Отсюда размер вознаграждения за труд является одним из главных показателей этого статуса, а его сопоставление с собственными трудовыми усилиями позволяет судить о справедливости оплаты труда.

Регулирующая функция воздействует на отношение между спросом и предложением рабочей силы, на формирование коллектива, обеспечение его занятости. Эта функция выступает балансом между работниками и работодателем. Основа реализации функции - дифференциация в оплате труда по группам работников.

Система оплаты труда представляет собой способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда. Всякий труд должен быть оплачен. Но работодателя заботит не только факт оплаты труда, но и сам труд, его качество и производительность. Нельзя платить просто за пребывание на рабочем месте. Нельзя не реагировать положительно на добросовестный труд. Заработная плата должна непосредственно зависеть от качества и количества труда.

Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы, соответствующей фактически достигнутым результатам труда (относительно нормы) и согласованной между работником и работодателем ценой его рабочей силы.

Таким образом, оплата труда является важным механизмом в обеспечении эффективного функционирования организации. Посредством реализации осуществляемых функций она способствует формированию уроню мотивации у сотрудников, отвечающего требованиям, обеспечивающим эффективное функционирование предприятия.

Рассмотрение классификации систем материального стимулирования позволит наиболее полно понять сущность самой системы оплаты труда.

1.2 Классификация систем материального стимулирования и их характеристика

В управленческой практике выделяют три основные системы оплаты труда [17, c. 38]: тарифная система; бестарифная система; смешанная система. В рамках каждой из обозначенных систем выделяют подвиды систем оплаты труда. Подробная классификация представлена на рисунке 1.2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2. Системы оплаты труда

Рассмотрим данные системы оплаты труда более подробно.

Тарифная система представляет собой совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда. Формами тарифной системы являются: сдельная и повременная [5, c. 70]. Основным различием между ними является лежащий в их основе способ учета затрат труда: при сдельной - учет количества произведенной продукции надлежащего качества, либо учет количества выполненных операций, при повременной - учет проработанного времени.

Сдельная форма оплаты труда применяется в случаях, когда есть реальная возможность фиксировать количество показателей результата труда и нормировать его путем установления норм выработки и времени.

При прямой сдельной оплате труда оплата рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации. Заработок по такой форме оплаты рассчитывается следующим образом [5, c. 73]:

М = П Ч О, (1)

где: П - расценка за единицу продукции;

О - выпуск.

Сдельно-премиальная оплата труда (С) предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака) [5, c. 74]:

С = М Ч П + Премия (2)

Сдельно-прогрессивная оплата труда предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по неизменным расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале (но не свыше двойной сдельной расценки

Аккордная оплата труда - система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения.

Оплата труда в процентах от выручки определяет заработок, который зависит от объема реализации продукции предприятием.

При повременной оплате труда заработная плата работника определяется в соответствии с его квалификацией и количеством отработанного времени. Такая оплата применятся тогда, когда труд работника невозможно нормировать или выполняемые работы не поддаются учету.

Простая повременная оплата труда - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ [5, c. 76]:

S = М Ч t_ф, (3)

где: t_ф - фактически отработанное время.

Повременно-премиальная оплата труда - оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы.

При окладной оплате труда в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливается оклад.

При использовании бестарифной системы оплаты труда заработок работника зависит от конечных результатов работы предприятия в целом, его структурного подразделения, в котором он работает, и от объема средств, направляемых работодателем на оплату труда. Такая система характеризуется следующими признаками: тесной связью уровня оплаты труда с фондом заработной платы, определяемым по конкретным результатам работы коллектива; установлением каждому работнику постоянного коэффициента квалификационного уровня и коэффициента трудового участия в текущих результатах деятельности. Таким образом, индивидуальная заработная плата каждого работника представляет собой его долю в заработанном всем коллективом фонде заработной платы

Смешанная система оплаты труда имеет признаки одновременно и тарифной, и бестарифной систем. Система плавающих окладов строится на том, что при условии выполнения задания по выпуску продукции в зависимости от результатов труда работников происходит периодическая корректировка тарифной ставки (оклада).

Комиссионная форма оплаты труда применяется для работников отдела сбыта, внешнеэкономической службы предприятия, рекламных агентств и т.д.

Дилерский механизм заключается в том, что работник за свой счет закупает часть продукции предприятия, которую затем сам же и реализует. Разница между фактической ценой реализации и ценой, по которой работник рассчитывается с предприятием, представляет собой его заработную плату.

В последние годы крупные компании отказываются от повременной системы оплаты труда. При этом система материального стимулирования ориентируется на фактическую квалификацию работника (на основании выполняемой работы). На таких предприятиях работники получают фиксированное жалованье за квалификацию, а не за часы, проведенные на рабочем месте.

Таким образом, современный руководитель имеет на вооружении достаточно большое количество инструментов по обеспечению эффективной системы материального стимулирования труда работников. Это проявляется в многообразии существующих видов системы оплаты труда. На практике достаточно сложно определить, какую систему необходимо применять в том или ином случае. Очень часто правильный выбор лежит в применении лучших элементов каждой из системы и обеспечении дифференцированного подхода к различным категориям сотрудников.

1.3 Основы проектирования оптимальной системы материального стимулирования труда

Проектирование оптимальной системы оплаты труда основывается на обеспечении соблюдения последней принципов её формирования. В условиях рыночной экономики с организацией заработной платы на предприятиях связаны решения двуединой задачи [28, c. 16]:

1) гарантировать оплату труда каждому работнику в соответствии с результатами его труда и стоимостью рабочей силы на рынке труда;

2) обеспечить работодателю достижение в процессе производства такого результата, который позволил бы ему после реализации продукции на рынке труда и товаров возместить затраты и получит прибыль. Тем самым через организацию заработной платы должен достигаться, необходимы компромисс между интересами работодателя и работника способствующий развитию отношений социального партнерства между двумя движущими силами рыночной экономики.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании эффективной и оптимальной системы стимулирования [28, c. 23]:

1) объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

2) предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

3) адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

4) своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

5) значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

6) справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для создания эффективной системы оплаты труда также должны соблюдаться следующие принципы [17, c. 59]:

1) реальная заработная плата должна повышаться по мере роста эффективности производства и труда;

2) темпы роста производительности труда должны превышать темпы роста средней заработной платы;

3) заработная плата должна дифференцироваться в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, содержания и условий труда, района расположения предприятия, его отраслевой принадлежности;

4) система заработной платы должна быть простой и логичной, а также изложена в доступной форме, что обеспечивает широкую информированность об их сущности. Стимул становится таковым лишь в том случае, когда у работника есть о нем понятная и подробная информация.

Учёт обозначенных принципов при разработке системы оплаты труда уже сегодня имеет своим результатом появление новых систем. Таковыми основными принципиально новыми поощрительными системами являются: системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника; системы, увязывающие основную оплату с деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, отношением к работе; системы, увязывающие основную заработную плату работника (группы работников) с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами работы в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год).

Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект.

Для того чтобы система мотивации персонала предприятия принесла ощутимый положительный эффект, при ее создании рекомендуется последовательное выполнение следующих шагов (рисунок 1.3) [28, c. 81].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.3. Этапы формирования эффективной системы материального стимулирования

Согласно представленной схеме сначала необходимо сформировать чёткое представление о том, какие полномочия и обязанности возложены на того или иного сотрудника. Затем, на основании определённой степени его значимости для организации для него разрабатывается механизм материального стимулирования. Здесь важное значение приобретает вопрос определения соотношения постоянной и переменной части вознаграждения.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части вознаграждения (ежемесячно) и его переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно только за счёт выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет сориентировать сотрудников на более интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании (направлена на формирование долгосрочных стимулов).

Рассматривая этап декомпозиции стратегических целей, в очередной раз стоит отметить, что одна из основных целей создания системы мотивации - сориентировать людей на максимально эффективное решение задач, стоящих перед компанией. Соответственно систему стимулирования нужно увязать со стратегическими целями компании. В данном случае подразумевается построение дерева целей и проецирование его на организационную структуру управления. Определив удельный вес подцели в общей структуре стратегической цели, можно сделать увязку оплаты труда в соответствии со значимостью показателя.

Также необходимо учитывать и степень эффективности работы организации и её подразделений. Для этого можно использовать анализ таких показателей, как [8, c. 74]:

1) рентабельность финансовых активов;

2) оборачиваемость денежных средств;

3) коэффициент ликвидности;

4) объем кассовых разрывов (сумма невыполненных обязательств, помноженная на время просрочки их выполнения).

5) сумма пеней и штрафов по налогам;

6) отклонение фактических показателей исполнения расходной части бюджета от плановых (с учетом оперативных корректировок бюджета) и т.д.

Аналогичным образом определяется и величина переменной части вознаграждения. К переменному материальному стимулированию относится выплата процентов, бонусов и надбавок.

Процент представляет собой денежное вознаграждение, определяемое как часть от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах от продаж - для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов - для специалиста по работе с банками).

Бонус - это денежная выплата по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус представляет собой фиксированную ставку для некоторого диапазона результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время как при использовании процента такого предела в большинстве случаев нет. В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут выступать как объективные показатели (объём поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего используют балльные системы оценки.

Надбавка же представляет собой дополнительную фиксированную выплату как поощрение за качественную работу, квалификацию или стаж.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы также воздействуют ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Среди рыночных факторов, влияющих на ставку заработной платы и на конъюнктуру рынка труда, можно выделить следующие [17, c. 59]:

1) изменение спроса и предложения на рынке товаров и услуг, при производстве которых используется данный труд;

2) полезность ресурса для предпринимателя (соотношение величины предельного дохода от использования фактора труда и предельных издержек на этот фактор);

3) эластичность спроса на труд по цене;

4) взаимозаменяемость ресурсов. Рассматривая воздействие данного фактора, следует отметить, что возможности работодателя снижать, издержки на труд при неизменной технической базе существенно ограничены;

5) изменение цен на потребительские товары и услуги.

К внерыночным факторам относятся [17, c. 64]:

1) меры государственного регулирования, связанные с установлением минимума заработной платы, уровня гарантированных законодательством компенсационных доплат;

2) за ставку заработной платы и условия найма существенное влияние может оказывать политика профсоюзов, сила профсоюзного движения;

3) конечные результаты деятельности предприятия и личный трудовой вклад работника - данный фактор связан прямой зависимостью с величиной заработной платы.

Учёт рыночных и внерыночных факторов является вторым важным принципом формирования системы заработной платы.

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих мест исходя из определенного перечня должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах необходимо определить, выполнение каких действий входит в обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам подразделений. Тем не менее, анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников. На завершающем этапе проводится оценка ценности рабочих мест. На крупном предприятии целесообразно предварительно разбить все должности по группам (например, «рабочие», «специалисты» и «руководители») и определить ценность для каждой из групп. Затем нужно определить конкретные значения заработной платы каждой группы должностей.

Таким образом, оценка текущего состояния и определение требований к системе стимулирования включает в себя следующие этапы [9, c. 118]:

1) выявление и анализ стратегических установок и целей Компании и отражающих их документов. Здесь же осуществляется выяснение видения и предполагаемой политики руководства в области стимулирования персонала; уточнение и анализ проблемных зон в сфере текущей кадровой политики и стимулирования персонала;

2) анализ документов, регламентирующих деятельность сотрудников и структурных подразделений (субъектов), интервью с руководителями компании с целью определения характера и интенсивности взаимодействия, степени свободы принятия решений и возможности оценки результатов труда;

3) анализ применяемых инструментов планирования и контроля выполнения основных показателей деятельности компании и её подразделений, инструментов управленческого учёта с целью их дальнейшей интеграции с системой материального стимулирования;

4) анализ документов, регламентирующих существующее состояние системы стимулирования персонала /интервью с сотрудниками компании;

5) разработка концепции системы стимулирования персонала организации.

На последнем этапе - этапе проектирования системы стимулирования персонала осуществляется:

1) проектирование системы окладов / тарифных ставок (тарифной сетки);

2) проектирование системы премиального вознаграждения сотрудников;

3) проектирование системы косвенного материального и нематериального стимулирования.

В целом, на данном этапе осуществляется определение ключевых факторов оценки должностей - значимых для компании качественных параметров, с помощью которых можно охарактеризовать совокупность должностных обязанностей, выполняемых на большинстве рабочих мест компании (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность и т.д.) и увязка данных должностей с соответствующим вознаграждением (системой вознаграждения). Также здесь осуществляется выявление соотношения минимального и максимального уровней оплаты труда, определение количества разрядов оплаты в системе, распределение групп (категорий) должностей по разрядам и т.д.

Таким образом, построение эффективной и оптимальной системы материального стимулирования труда возможно, но только при соблюдении соответствующих принципов, одним из основных которых является учёт интересов и руководителя и работодателя. Постепенное осуществление каждого из рассмотренных этапов формирования системы оплаты труда в торговой организации будет способствовать повышению её организационной и экономической эффективности.

2. Система оплаты труда в ООО «ЭКС-АВТОА» и её совершенствование

2.1 Организационная характеристика предприятия

Совершенствование системы оплаты труда рассматривается на примере «ЭКС-АВТОА» (автоцентр KIA). По организационно-правовой форме организация является обществом с ограниченной ответственностью, официально организация в качестве юридического лица под данным наименованием зарегистрирована 14 апреля 2004 года.

Миссией организации является удовлетворение потребностей жителей Пермского края в легковых автомобилях марки «KIA» и услугах по их сервисному обслуживанию.

Целью деятельности организации является извлечение прибыли посредством реализации миссии.

Основными направлениями деятельности предприятия являются:

1) реализация автомобилей марки «KIA»;

2) гарантийное обслуживание данных автомобилей;

3) сервисное обслуживание автомобилей.

В рамках деятельности организации налажена система Trade-in (обмен имеющегося автомобиля с доплатой на новый) и налажена система кредитования.

Прежде, чем приступить к рассмотрению организационно-хозяйственной деятельности предприятия, стоит выделить основные его подразделения.

Таковыми являются:

1) Бухгалтерия;

2) Отдел продаж (автосалон);

3) Отдел сервисного обслуживания, включая рабочую зону;

4) Складские и подсобные помещения.

Производственная структура ООО «ЭКС-АВТОА» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1. Производственная структура компании

Согласно представленной схеме, заработок компании определяется разностью между дилерской ценой автомобиля и ценой его реализации потребителю (от продажи автомобилей) и разностью в стоимости оплаты услуг сервисного обслуживания автомобилей и стоимости реально затраченных ресурсов для целей осуществления данного обслуживания.

На рисунке 2.2 изображена организационная структура управления ООО «ЭКС-АВТОА». Представленная организационная структура является линейно-функциональной. Данная структура управления организацией основана на том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2. Организационная структура управления ООО «ЭКС-АВТОА»

Из данных рисунка видно, что в рамках каждого из основных направлений (продажа автомобилей и сервисное обслуживание) существует свой директор, в обязанности которого входит управление соответствующих отделом. В условиях кризисного периода должность логиста и маркетолога были совмещены в одну, поэтому в ООО «ЭКС-АВТОА» данные обязанности выполняет один сотрудник.

К преимуществам данной структуры относятся высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Основными недостатками являются чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Рассматривая особенности кадровой политики, стоит отметить, что она имеет в качестве своих основных направлений обеспечение организации высокопрофессиональными специалистами, слаженная работа которых будет способствовать реализации миссии в полном объёме. В автоцентре «Kia» обязанности по подбору персонала и кадровая работа возложена на директора автосалона. Основными его задачами, помимо организации работы автосалона, являются:

1) формирование базы потенциальных сотрудников на вакантные места;

2) изучение их личных дел, заслуг и т.д.;

3) проведение беседы с каждым из претендентов с целью выбора наилучших;

4) оформление новых сотрудников на работу в организацию и ведение их личных дел.

Основным принципом товарной и сбытовой политики предприятия является принцип ориентации на потребителя. Автоцентр заинтересован в том, чтобы увеличивалась доля реальных покупателей из общего числа посетителей. В этих целях в автосалоне оборудована не только комната ожидания с расположенной в ней плазменной панелью и кожаными диванами, но и игровая комната для детей. Всё это сделано для того, чтобы посетитель чувствовал себя максимально комфортно, а сотрудников автосалона воспринимал как членов своей семьи. Для этого проводится соответствующее обучение персонала в Москве. Каждый сотрудник два раза в год обязан пройти обучение с последующей аттестацией. Обучение затрагивает все основные аспекты правильной организации автоцентра:

1) внешний вид менеджера по продаже,

2) обучение особенностям общения с различными типами покупателей,

3) обучение продукции.

Поддержание чистоты с недавнего времени в автоцентре осуществляется специализированной фирмой, а не группой уборщиц. Данное решение было принято к реализации по инициативе маркетолога.

Сбытовая политика в сфере продажи автомобилей через специализированные автоцентры имеет свою специфику. Здесь товар (машины), его ассортимент формируется на основе продаж отдельных моделей автомобилей. Например, модельный ряд автомобилей «KIA» состоит из 9 моделей (Picanto, Rio, Ceed, Cerato, Soul, Sportage, Mohave, Sorento и Carens), каждая из которых призвана удовлетворить потребности покупателей в каждом отдельном сегменте. Если автосалон выполняет план продаж в сегменте автомобилей премиум класса, то головной офис на основании полученных результатов формирует определённую квоту автомобилей под реализацию данным автосалоном на следующий год.

Таким образом, ООО «ЭКС-АВТОА» (автоцентр KIA) представляет собой торговую организацию, в рамках деятельности которой осуществляется реализация и сервисное обслуживание импортных автомобилей определённой марки. Являясь автодилером марки KIA, компания довольно успешно функционирует на рынке Пермского края. Рассмотрение экономической характеристики автоцентра позволит сформировать более полное представление об особенностях его функционирования.

2.2 Экономическая характеристика ООО «ЭКС-АВТОА»

Проведение анализа экономической деятельности организации позволяет наиболее полно раскрыть её характеристику. В таблице 1 представлены данные о товарообороте ООО «ЭКС-АВТОА».

Таблица 1 - Анализ товарооборота компании

Период	2008 г.	2009 г.
Выручка, тыс. руб.	127 292	89 765

Наглядно данные представлены в виде гистограммы на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3. Динамика товарооборота компании за 2 года

По данным таблицы и представленного рисунка видно, что в период с 2008 по 2009 год величина товарооборота существенно сократилась, что во многом является следствием мирового кризиса. Несмотря на то, что автомобили KIA являются относительно недорогими, спрос на них всё же снизился вслед за снижением покупательской способности населения. Величина товарооборота для автоцентра определяется как произведение реализованных автомобилей на а их дилерскую цену - цену, по которой региональный салон в Перми приобретает данные автомобили у автодилера.

В таблице 2 представлены данные о результатах продаж автомобилей автоцентра за 2009 год.

Таблица 2 - Результаты продаж автомобилей за 2009 год

Модель	Количество проданных автомобилей, шт.
Picanto	11
Rio	8
Ceed	9
Cerato	12
Soul	32
Sportage	28
Mohave	6
Sorento	11
Carens	23
Итого	140

Из данных таблицы видно, что в 2009 году было реализовано всего 116 автомобилей. Гистограмма рисунке 2.4 наглядно отображает структуру реализованных автомобилей по моделям.

Рисунок 2.4. Количество проданных автомобилей компании за 2009 год

Из данных рисунка видно, что наибольшей популярностью пользуются модели Soul, Sportage и Carens.

В таблице 3 представлены данные о дилерских ценах и ценах продажи автомобилей соответствующих моделей. Норма прибыли отражает разность между этими двумя ценами и составляет заработок компании с одного автомобиля. В последнем столбце представлена величина валовой прибыли, сформированная от реализации соответствующих моделей по в определённом количестве в 2009 году.

Таблица 3 - Особенности формирования прибыли и товарооборота ООО «ЭКС-АВТОА»

Модель	Количество проданных автомобилей, шт.	Дилерская цена, тыс. руб.	Цена продажи, тыс. руб.	Норма прибыли, тыс. руб.	Общая прибыль от реализации, тыс. руб.
Picanto	11	285	310	25	275
Rio	8	328	390	62	496
Ceed	9	605	650	45	405
Cerato	12	545	580	35	420
Soul	32	580	600	20	640
Sportage	28	778	830	52	1 456
Mohave	6	1 310	1 460	150	900
Sorento	11	896	940	44	484
Carens	23	607	645	38	874
Итого	140	-	-	-	5 950

Из таблицы видно, что в 2009 году величина валовой прибыли составила 5 950 тыс. руб. величина товарооборота определяется аналогичным образом - перемножением дилерской цены автомобиля на количество реализованных автомобилей. Так, величина товарооборота в 2009 году составила 89 765 тыс. руб.

Структура коммерческих расходов компании представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ коммерческих расходов за 2009 год, руб.

Коммерческие расходы	Сумма, тыс. руб.
Обслуживание помещений	318
Оплата труда сотрудников	112
Аренда стояночных мест	4 203
Реклама	287
Расходы на охрану	214
Прочие расходы	57
Итого	5 192

Из данных представленной таблицы видно, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают расходы на оплату труда, что позволяет рассматривать их в качестве основного инструмента минимизации затрат. Наглядно структура коммерческих расходов представлена на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5. Структура коммерческих расходов за 2009 год

В таблице 5 представлен анализ основных экономических показателей ООО «ЭКС-АВТОА» в динамике.

Таблица 5 - Анализ основных экономических показателей

Период	2008 г.	2009 г.	Абсолютное изменение	Процентное изменение
Выручка, тыс. руб.	135 895	95 715	-40 180	-30
Себестоимость, тыс. руб.	127 292	89 765	-37 527	-29
Валовая прибыль, тыс. руб.	8 603	5 950	-2 653	-31
Коммерческие расходы, тыс. руб.	7 009	5 192	-1 817	-26
Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1 594	758	-836	-52
Налог на прибыль, тыс. руб.	383	152	-231	-60
Чистая прибыль, тыс. руб.	1 212	607	-605	-50

Из данных таблицы видно, что, несмотря на общую экономическую эффективность, величина чистой прибыли в 2009 году существенно снизилась из-за мирового кризиса. В качестве инструмента по повышению экономической эффективности ООО «ЭКС-АВТОА» в 2010 году рассматривается разработка и реализация предложений по повышению качества обслуживания клиентов.

Рентабельность чистой прибыли по коммерческим расходам за 2009 год составила:

(607 / 5 192)* 100% = 11%

Полученный показатель свидетельствует о том, что на 1 рубль совокупных затрат предприятие получает 11 копеек чистой прибыли. Полученная чистая прибыль предприятия частично расходуется на обновление торгового оборудования. Большая часть чистой прибыли остаётся в распоряжении генерального директора.

В целом, результаты проведённого экономического анализа свидетельствуют о том, что деятельность предприятия является по-прежнему экономически эффективной.

2.3 Анализ эффективности системы материального стимулирования труда в ООО «ЭКС-АВТОА»

В значительной степени особенности системы материального стимулирования раскрывает анализ системы начисления заработной платы сотрудников организации. В таблице 6 представлены данные о формировании фонда оплаты труда отдельных сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА».

Таблица 6 - Анализ формирования месячной оплаты труда сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА»

Должность	Количество сотрудников	Оклад, тыс. руб.	Премия, тыс. руб.	Месячная оплата труда одного сотрудника, тыс. руб.
Генеральный директор	1	12	25	37
Директор автосалона	1	8	15	23
Директор автосервиса	1	7	13	20
Маркетолог-Логист	1	6,5	7	13,5
Главный бухгалтер	1	7	9	16
Помощник главного бухгалтера	1	4,5	4	8,5
Менеджер по продаже	5	4,5	7	11,5
Автомеханик	3	5	5	10
Автослесарь	4	5,2	5	10,2
Электрик	2	5	6	11
Приёмщик	2	4,5	4	8,5
Обливщик	2	4,5	4	8,5
Мастер кузовного ремонта	3	8	8	16
Итого	27	-	-	193,7

Из данных представленной таблицы видно, что система оплаты труда в компании является простой повременной - оклад и размер премии являются фиксированными, равно как и количество рабочих смен в месяц. Формирование годового фонда оплаты труда представлено в таблице 7. Месячный фонд оплаты труда формируется как сумма произведений окладов сотрудников на их штатное количество. Так, месячный фонд оплаты труда менеджеров по продаже составляет 57,5 тыс. руб. (11,5 тыс. руб. Ч 5 чел.).

Таблица 7 - Формирование годового фонда оплаты труда сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА»

Должность	Количество сотрудников	Месячная оплата труда одного сотрудника, тыс. руб.	Месячный фонд оплаты труда, тыс. руб.	Годовая оплата труда, тыс. руб.
Генеральный директор	1	37	37	444
Директор автосалона	1	23	23	276
Директор автосервиса	1	20	20	240
Маркетолог-Логист	1	13,5	13,5	162
Главный бухгалтер	1	16	16	192
Помощник главного бухгалтера	1	8,5	8,5	102
Менеджер по продаже	5	11,5	57,5	690
Автомеханик	3	10	30	360
Автослесарь	4	10,2	40,8	489,6
Электрик	2	11	22	264
Приёмщик	2	8,5	17	204
Обливщик	2	8,5	17	204
Мастер кузовного ремонта	3	16	48	576
Итого	27	193,7	350,3	4203,6

Применяемая система материального стимулирования труда сотрудников имеет большое количество недостатков:

1) фиксированная величина оклада и премии не способствует повышению стимула к увеличению эффективности труда. В частности, отсутствие мотивации менеджеров по продаже и продавцов не позволяет увеличивать товарооборот организации, в следствии чего образуется упущенная выгода;

2) в условиях высокой нагрузки в виде большого количества рабочих двенадцатичасовых смен размер заработной платы не способствует моральному удовлетворению сотрудников, микроклимат организации ухудшается. В условиях кризиса компания сократила персонал и увеличила продолжительность рабочего дня оставшихся сотрудников. Физические и эмоциональные менеджеров по продаже сказались на снижении качества работы с клиентами;

3) в условиях кризиса частые задержки заработной платы становятся причиной производственных конфликтов. Конфликтные ситуации происходят между персоналом и руководством по поводу задержек заработной платы и неправильного ее начисления довольно часто;

4) низкий уровень оплаты труда (что характерно для всех автоцентров, начиная с конца 2008 года) и высокая рабочая нагрузка способствует высокой текучести кадров. В условиях нехватки сотрудников возрастает нагрузка на работающий персонал. На этой почве также возникают производственные конфликты. Например, директор автосалона часто требует от менеджеров, чтобы те все время находились в салоне и предоставляли покупателям информацию и услуги. Позже директор может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания изучению характеристик новых автомобилей. Ввиду данной ситуации продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать как несовместимые.

Система материального стимулирования персонала находится во взаимосвязи с кадровой политикой организации, её анализ позволяет сделать выводы об эффективности и характере системы материального стимулирования.

Кадровая политика ООО «ЭКС-АВТОА» имеет в качестве своих основных направлений обеспечение организации высокопрофессиональными специалистами, слаженная работа которых будет способствовать реализации миссии в полном объёме.

Кадровая политика компании ориентирована на:

1) обеспечение процесса обучения сотрудников;

2) обеспечение притока в компанию только опытных специалистов с высшим образованием;

3) особое внимание уделено вопросам возможной ротации кадров;

4) обеспечение контроля за своевременным выполнением требований руководства о реализации той или иной модели;

5) усиление трудовой дисциплины, согласно которой несколько случаев её нарушения может стать причиной увольнения сотрудника;

6) преимущественное использование административных мер поощрения.

В таблице 8 представлены данные о штате сотрудников, учитывающие движение персонала (текучесть).

Таблица 8 - Штат сотрудников и его состояние

Показатель	Количество, чел.
Штат сотрудников по плану	32
Фактический штат сотрудников на данный момент	27
Количество уволенных по разным причинам	5
Количество принятых новых сотрудников	7

Для того, чтобы сделать конкретные выводы о движении персонала на предприятии, следует рассчитать коэффициенты, в их число входят коэффициент укомплектованности, коэффициент выбытия и коэффициент текучести.

Коэффициент укомплектованности (К_у) определяется как частное от деления фактического штата сотрудников на плановое количественное их значение:

К_у = 27 / 32 = 0,84

Коэффициент выбытия (Квб) определяется по следующей формуле:

К_вб = З / (Н - Р + З) (4)

где З - количество уволенных за период;

Н - фактический штат сотрудников;

Р - количество принятых сотрудников.

К_вб = 5 / (27 - 7 + 5) = 0,2

Коэффициент текучести (К_т) определяется по формуле [18, c. 31]:

К_т = (Р + З) / Н (5)

где З - количество уволенных за период;

Н - фактический штат сотрудников;

Р - количество принятых сотрудников.

Кт = (5 + 7) / 27 = 0,44

Таким образом, в ООО «ЭКС-АВТОА» наблюдаются достаточно высокие показатели текучести кадров при том, что штат сотрудников укомплектован на 84%. Во многом это объясняется неэффективностью системы материального стимулирования.

Структура персонала по уровню образования представлена в таблице 9.

Таблица 9 - Структура персонала по уровню образования

Уровень образования	2009 г.
	Число работников	Удельный вес, %
Высшее образование	7	26
Средне-техническое	8	30
Средне-специальное	11	41
Среднее	1	4
Всего	27	100

Из таблицы видно, что большая часть персонала имеет средне-специальное образование. При этом стоит отметить, что данный уровень образования наиболее присущ торговому и обслуживающему персоналу. Всё дело в том, что должность менеджера по продаже автомобилей не требует наличия документа об образовании и при этом не столь оплачиваема, чтобы на неё стремились люди с высшим образованием. Высшее образование в рамках компании больше присуще руководящим кадрам и специалистам.

По стажу работы структура персонала представлена в таблице 10.

Таблица 10 - Структура персонала по стажу работы

Стаж работы	Количество сотрудников, чел.
Менее 1 года	14
1-2 года	7
2 - 3 года	6

Наглядно данные таблицы представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6. Структура персонала по стажу работы

Из графика видно, что в компании больше всего работает сотрудников со стажем работы менее 1 года. Это является следствием мирового кризиса - снижение оплаты труда менеджеров по продаже повлекло за собой высокую текучесть кадров.

Когда система стимулирования неэффективна, уходят ценные сотрудники, а оставшиеся не проявляют желаемого энтузиазма при решении рабочих вопросов. В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Хотя внедрение программ стимулирования всегда требует финансовых и временных затрат, эффект, который они могут принести при правильном их применении, значительно больше.

Нематериальное стимулирование должно быть дополнением, а не основной составляющей системы мотивации. В ООО «ЭКС-АВТОА» применяемые административные методы управления в виде публичного поощрения за хорошие результаты или назначение выговора за халатное отношение к работе также не позволяют добиться высокой эффективности труда сотрудников. Возможно, если бы материальное вознаграждение было более привлекательным для сотрудников, они бы дорожили своим рабочим местом. Стоит обозначить и тот факт, что экономия затрат на оплату труда может привести к перерасходу затрат на поиск постоянно обновляемого персонала и на последующее обучение вновь принятых сотрудников. Нематериальное стимулирование имеет значение, но на подавляющем большинстве предприятий материальная мотивация является основной.

В рамках анализа эффективности системы материального стимулирования было проведено сравнение уровней заработной платы сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» с соответствующими уровнями оплаты труда соответствующих сотрудников компаний-конкурентов (таблица 11).

Таблица 11 - Анализ уровня заработной платы различных сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» и её конкурентов за 2009 г., тыс. руб.

Должность	ООО «ЭКС-АВТОА»	ООО «ЭКСП»	ООО «Восток-Моторс»	ООО «Сильвер-Моторс»
Директор автосалона	23,0	20,0	25,0	25,0
Главный бухгалтер	16,0	18,5	20,0	19,0
Менеджер по продаже	11,5	10,0	15,0	14,0
Автомеханик	10,0	10,0	12,0	13,0
Мастер кузовного ремонта	16,0	18,0	21,0	19,0
Приёмщик	8,5	8,0	10,0	10,0

Данные представленной таблицы позволяют сделать вывод о том, что уровень оплаты труда сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» несколько ниже, чем у сотрудников других компаний. Наглядно данные таблицы представлены на рисунке 2.7. Данные представленного рисунка позволяют найти ответ на вопрос о том, почему в компании высокая текучесть кадров. Большинство сотрудников просто уходят работать в автоцентры других дилеров.

Рисунок 2.7. Анализ уровня заработной платы отдельных сотрудников ООО «ЭКС-АВТОА» и её конкурентов

В качестве недостатка системы материального стимулирования ООО «ЭКС-АВТОА» можно отметить её несоответствие требованиям к системе мотивации, в частности:

1) система материального стимулирования не объективна - размер вознаграждения работника не связан с объективной оценкой результатов его труда;

2) система материального стимулирования не соответствует требованию адекватности. Вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации, интеллектуальной активности, уровню ответственности. В ООО «ЭКС-АВТОА» при определении уровня оплаты труда не учитываются такие показатели, как уровень образования, стаж работы и т.д.;

3) требование своевременности также не соблюдается. Вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения). Хорошие показатели объёмов продаж отдельных менеджеров по продаже не учитываются при определении размера премии - она фиксированная;

4) при разработке системы материального стимулирования не учитывается уровень интеллекта, степень ответственности, напряженность труда, условия труда.

Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

При разработке системы материального стимулирования труда в ООО «ЭКС-АВТОА» не осуществлялась декомпозиция стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы). Фонд оплаты труда должен распределяться по структурным подразделениям в соответствии с их вкладов и участием в создании прибыли.