Материальное стимулирование труда

Проводить конкурсы «Молодых специалистов» с последующим продвижением, проводить специальные курсы и стажировки

Создать отдел охраны труда и техники безопасности

Не используются дополнительные нематериальные стимулы

Создать психологическую службу и комнату отдыха

Предоставление дополнительных социальных льгот

Недостаточная автоматизация рабочих мест, устаревшее оборудование с большей доли ручного труда, неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями, что увеличивает трудоемкость работ

Создать современные АРМ где они необходимы, внедрять новые и экологически безопасные технологии

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты в ООО «Источник» можно использовать используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (PFP или «вилки»). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности, а также квалификации работников предприятия. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Руководителю структурного подразделения ООО «Источник» предоставляется право контролировать упущения в работе, нарушение трудовой дисциплины, технологических и должностных инструкций отдельным работникам уменьшать размер премии полностью или частично. Для работников, оплачиваемых по стоимости рабочего места полностью или частично уменьшается доплата за квалификацию и эффективность труда и за квалификацию и уровень профессиональных знаний.

Для улучшения показателей использования трудовых ресурсов и увеличения производительности труда необходимо, чтобы каждый работник совершенно точно представлял себе в каких случаях он имеет право на получение премии и в каком размере. На основании общих показателей, перечисленных выше, разрабатываются показатели премирования для конкретных подразделений и каждого работника.

Таким образом, предложенная модель оплаты труда («вилки» и система премирования персонала позволит повысить эффективность деятельности, как отдельных структурных подразделений, так и всего предприятия в целом.

Методами стимулирования труда, учитывающими материальные факторы, могут быть:

1. Привязка материального вознаграждения к результатам труда. По отношению к сотрудникам исследуемых подразделений это особенно актуально. Для этого необходимо выработать такое соотношение базовой и переменной составляющих заработной платы, которое бы максимально стимулировало сотрудников к получению прибыли, но в то же время не вызывало бы опасений получения низкого вознаграждения. При этом поставленные задачи должны быть по силам сотрудникам, так как слишком высокие ожидания от них снижают мотивацию к труду.

2. Периодическое премирование сотрудников. Оно должно осуществляться по результатам промежуточных оценок деятельности сотрудников по различным критериям: эффективность работы, трудовая дисциплина, внесение предложений, освоение новых навыков и другим.

3. Надбавки за квалификацию. Эти надбавки должны выплачиваться сотрудникам, показавшим более высокую квалификацию по сравнению с другими в результате аттестации или после прохождения курса обучения.

Таким образом, может стимулироваться профессиональное самосовершенствование сотрудников.

4. Помимо социальных льгот, гарантируемых законодательством, желательно предоставлять сотрудникам корпоративные льготы, такие как оплата проезда, питания (возможно частичная), надбавки за стаж работы, выплаты при выходе на пенсию, путевки в дом отдыха, подарок ко дню рождения, ссуды при покупке жилья и другие.

К сожалению, ввиду сложности и многообразия мотивационных факторов, оптимальную мотивацию определить нельзя, но недооценка важности понимания мотивации поведения человека во всех сферах его существования может привести к жизненным неудачам как отдельных личностей, так и ООО «Источник» в целом. И наоборот, постоянно спрашивая себя, зачем так, а не иначе поступает данный человек, можно добиться огромных успехов в личной жизни и в трудовой деятельности.

Заключение

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Система материального стимулирования включает заработную плату, денежные премии, и иногда в качестве инструмента материального стимулирования используется система участия работников в прибыли предприятия.

ООО «Источник» - крупнейший магазин по продаже продуктов питания.

Выручка за 2010 год выросла на 27,74% по сравнению с 2009 г., при этом среднегодовая стоимость основных фондов увеличилась на 30,03 % и как результат -- снижение фондоотдачи основных средств на 1,74 %, с 1,72 руб./руб. до 1,69 руб./руб. то есть каждый рубль, вложенный в основные фонды в 2009 году, принес предприятию выручку от реализации продукции на 0,03 руб. меньше чем в 2009 г. в пересчете на стоимость основных фондов 2009 г. Предприятие недополучило за счет снижения фондоотдачи выручки на сумму 995,40 тыс.руб. (0,03*33180).

Кадры предприятия достаточно нестабильны, так на протяжении периода 2008-2010 гг. коэффициент общего оборота рабочей силы колеблется от 30% (в 2005 г.) до 77% (в 2010 г.). Коэффициент текучести кадров также постоянно увеличивается, оборот по увольнению также увеличивается, что говорит о нестабильности кадрового состава ООО «Источник».

Коэффициент текучести изменяется на протяжении анализируемого периода в пределах от 0,011 до 0,23%. На протяжении периода 2008-2010 гг. коэффициент оборота персонала по увольнению опережал коэффициент оборота по приему, что является негативной тенденцией и говорит о снижении и сокращении численности персонала в ООО «Источник».

Таким образом, анализ численности, качества и движения персонала на рассматриваемом предприятии говорит об ухудшении состава трудовых ресурсов.

Для успешного функционирования ООО «Источник» наиболее предпочтительным является активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

Максимального эффекта можно добиться, внедрив логичную систему премирования по результатам работы каждого отдельно взятого сотрудника. Однако, этот эффект составляет чуть больше одной пятой от общего возможного эффекта.

Список литературы

1. Налоговый кодекс РФ, часть II, Официальное издание, М.: Юридическая литература, 2006г.

2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ// Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. (Часть I), № 1, ст. 3.

3. Постановление Минтруда от 14 июля 1993 г. №315 Приложение №1 Рекомендации по заключению трудового договора (контракта) в письменной форме. // Российская газета №32, 2003.

4. Абросимов Д.В. Управление персоналом: экономический аспект. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 236 с.

5. Барышева А.В. Как сделать персонал ориентированным на клиента.// Управление персоналом. - 2006. - №8. - С. 46-48.

6. Белкин Е.В. Человеческий фактор общественного производства. - М.: Мысль, 2006.- 174 с.

7. Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. - М.: Дело, 2007. - 264 с.

8. Буслинский В.А. Диалектика превращения труда в первую жизненную потребность. - М.: Научная мысль, 2006. - 320 с.

9. Вакунин С.И. Мотивация рублем: за и против.// Социс. - 2007. - №8. - С. 46-49.

10. ВасильевxИ.А., Магомед-ЭмировxМ.Ш. Мотивацияxи контроль за действием. - М.: МГУ, 2007. - 144 с.

11. Войстков М.У. Активизация трудовой деятельности в новых условиях хозяйствования.// Социс. - 2006. - №9. - С. 13-18.

12. Воспроизводство рабочей силы и повышение эффективности использования трудовых ресурсов. Под ред. Ф.М. Волкова. - М.: Наука и управление, 2006. - 279 с.

13. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. - М.: Наука и управление, 2007.-341 с.

14. Егоршин А. П. Управление персоналом. - М.: Дело, 2006. - 524 с.

15. Иванцевич Дж.,xЛобанов А. Человеческиеxресурсыxуправления.- М.: Окей-книга, 2006. - 389 с.

16. КибановxА. Я. Управлениеxперсоналомxорганизации. М.: РИОР, 2006. - 637 с.

17. Королевский М.И. Поискxиxотбор персонала. М.: Эра, 2007. - 254 с.

18. Кравченко К.А. Поиск и отбор персонала. М.: Дело, 2006. - 362 с.

19. МагураxМ.И. Поискxи отборxперсонала. М.: АСТ, 2006. - 245 с.

20. МасловxЕ. В.xУправлениеxперсоналомxпредприятия.

Новосибирск.: Астрель, 2007. - 312 с.

21. Менеджмент: Учебникxдля ВУЗов. Под ред. О.С. Виханского., А.И. Наумова -xМ.: Новая эра, 2006. - 492 c.

22. Основыxнаучной организацииxтруда на предприятии: Учебное пособиеxдляxвысшейxшколы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 2009. - 875 с.

23. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации/Магура М,И.// Управление персоналом. 2006. №7. С.40-49.

24. ПогодинаxГ.В., ДмитриевxГ.В. Обучениеxперсонала при внедрении новыхxтехнологий//Справочник поxуправлению персоналом. - 2007. - №7. - С. 50-58.

25. СавинаxЕ.П.xИскусствоxпланироватьxразвитие персонала// Справочникxпо управлениюxперсоналом. - 2007. - №1 С.25-28.

Приложение А

Баланс рабочего времени ООО «Источник»

БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ

ПО ОПЛАТЕ

Размещено на Allbest.ru