Механизм социального партнерства в управлении конфликтами в ООО "Труа-Консалт"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Трипартизм, его характеристики и особенности

1.1 Модель трипартизма в современных экономических отношениях

1.2 Базовые принципы системы трипартизма

1.3 Особенности социального партнерства в России и факторы влияния на трипартизм

Глава 2. Механизм социального партнерства в управлении конфликтами в ООО “Труа-Консалт”

2.1 Краткая характеристика ООО “Труа-Консалт” и его системы управления персоналом

2.2 Мероприятия социального партнерства в системе управления персоналом ООО “Труа-Консалт”

Заключение

Библиографический список

Введение

Анализ социально-экономической и политической ситуации в последние десятилетия показывает, что есть. Характерной чертой российских реалий этого периода является довольно высокий уровень социальной напряженности в обществе, проявляющийся в значительной мере в социально-трудовой сфере.

Слабость системы трипартизма, ее раздробленность, отсутствие правовой основы для взаимодействия профсоюзов, союзов работодателей и институтов государственной власти затрудняет развитие социального партнерства как основы цивилизованных трудовых отношений и достижения социальной справедливости.

Особая роль человеческого фактора во вступлении России на инновационный путь развития предполагает, в свою очередь, создание условий для развития творческих способностей человека и возможность их реализации. Выполнению этой задачи способствуют институты трипартизма, регулирующие трудовые отношения на всех их уровнях. В основе их функционирования лежит принцип социального партнерства государства, работодателей и профсоюзов как законных представителей наемных работников. Вследствие вышеизложенного очевидно, что актуальность изучения вопросов трипартизма в системе экономических отношений в настоящее время лишь возрастает.

Деятельность любой организации, независимо от формы собственности и масштабов, на протяжении всего периода существования неразрывно связана с людьми, работающими в ней. Т.В. Зайцева и А.Т. Зуб, исследуя проблемы эффективности функционирования организации, отмечают, что от человеческих ресурсов зависит слабость и мощь организации. В этих условиях еще более актуальным становится проблема повышения эффективности взаимоотношений внутри трудового коллектива, а это связано в первую очередь с социальным партнерством.

Целью данной курсовой работы является изучение основ трипартизма и оценка эффективности его применения в практике деятельности конкретного предприятия. Поставленный вопрос в исследовании является достаточно сложным, что вызывает необходимость определения круга специфических задач. Перечислим их:

1. Изучение роли и функций трипартизма управлении конфликтами и их разрешении.

2. Анализ принципов трипартизма в социалном партнерстве.

3. Изучение роли и места государства в системе трехстороннего социального партнерства.

4. Исследование особенностей трипартизма в России.

5. Проведение диагностики конфликтной ситуации на предприятии.

6. Разработка путей снижения уровня конфликтности на основе социального партнерства.

Гипотезой в работе является предположение о том, что в процессе организации взаимодействия на основе трипартизма повышается экономическая эффективность предприятия за счет более верной организации подбора кадров и повышения уровня их образования. В данном случае делается предположение о том, что на предприятии необходимо внедрить комплексные мероприятия в системе кадрового менеджмента, направленные на достижение устойчивого развития трудового коллектива и которые осуществляются в рамках социального партнерства.

Объектом исследования в данной курсовой работе является предприятие ООО “Труа-Консалт”, которое занимается оказанием услуг бизнес-консультирования на рынке г. Ульяновска.

Теоретической и методологической базой исследования является современная теория общего менеджмента, концепция кадрового менеджмента, психологии управления и конфликтологии.

Практическая основа курсовой работы - внутренние данные службы управления персоналом исследуемого объекта.

Глава 1. Трипартизм, его характеристики и особенности

1.1 Модель трипартизма в современных экономических отношениях

Изучение различных аспектов социального партнерства занимает существенное место в теоретическом анализе, являясь объектом пристального внимания общественных наук. В период своего становления социальное партнерство было скорее моральной установкой, сейчас оно рассматривается как социально-политическая технология, обеспечивающая более высокое качество жизни и конкурентоспособность тому сообществу, которое научилось ее правильно использовать.

Существует огромное количество дефиниций социального партнерства, однако цель его в большинстве пониманий едина - согласование интересов труда и капитала (нередко при участии государства) с целью достижения максимальной общественной полезности.

Модели социального партнерства, сложившиеся в развитых государствах, различны. Модель, получившую распространение в России, Дании, Голландии, Норвегии, Финляндии, Швеции, принято именовать трипартизмом. Особенностью трипартизма, отличающей его от других моделей социального партнерства, является то, что государство в этой системе принимает на себя роль субъекта социального партнерства при подписании соглашений по вопросам регулирования оплаты и условий труда, занятости населения, социальной защиты либо регулярно проводит консультации с союзами работников и работодателей по данным вопросам.

Нами предлагается определение трипартизма как институционализированного взаимодействия представителей трудящихся, бизнеса, органов государственной власти и местного самоуправления по вопросам регулирования общественно-трудовых отношений, ориентированного на согласование индивидуальных интересов с целью достижения максимальной социальной полезности [13, с. 82].

Под механизмом социального партнерства как элемента его системы в целом мы понимаем совокупность методов и инструментов, с помощью которых обеспечивается достижение партнерского взаимодействия сторон.

Как всякий механизм, он имеет ряд составляющих рычагов, взаимодействие которых приводит к достижению целевой функции.

Важнейшими элементами механизма социального партнерства являются:

- постоянно действующий переговорный процесс между представителями институтов социального партнерства, т. е. профсоюзов, объединений работодателей, предпринимателей и властных структур;

- постоянно работающие органы (трехсторонние комиссии) по регулированию социально-трудовых отношений;

- установление и соблюдение процедур согласования интересов и позиций сторон;

- кодификация отношений партнерства в законах РФ, субъектов Федерации, в нормативных документах органов государственного управления;

- системы контроля за выполнением принятых договоров и соглашений;

- работа экспертов партнерских отношений, анализирующих состояние и перспективы развития системы социального партнерства;

- доведение идей социального партнерства до широких слоев трудящихся.

Механизм социального партнерства определяет и методы взаимодействия социальных партнеров. Все они очень тесно взаимосвязаны и являются дополнением к составным частям друг друга.

В рамках системы социального партнерства все ее субъекты выступают в качестве независимых и равноправных сторон. Этот «треугольник» в мировой практике получил название «трипартизм», что в переводе означает «три части».

Первым субъектом системы «трипартизма» выступают профсоюзы, которые представляют наиболее подвижный элемент трудовых отношений - наемных работников и защищают их интересы в области занятости, условий и оплаты труда, способствуя этим воспроизводству рабочей силы. Предназначение профсоюзов состоит в том, что они не позволяют работодателю опустить стоимость рабочей силы ниже ее минимального предела. Для этого профсоюзы используют различные формы и методы отстаивания интересов наемных работников.

Становление социального партнерства неразрывно связано со становлением предпринимательских ассоциаций в качестве равноправной стороны договора, соглашения с работниками и их ассоциациями. Главный интерес предпринимателя заключается прежде всего в том, чтобы вложенный им капитал как можно быстрее принес возможно большую прибыль. А этого можно достичь лишь при стабильном, устойчивом состоянии коллектива, региона, отрасли и общества. Поэтому предприниматель заинтересован в социальном партнерстве как инструменте социального мира. Поэтому предприниматели объективно заинтересованы в том, чтобы с профсоюзами проводить согласованную политику по вопросам оплаты и условий труда, занятости, социальным гарантиям и т. д.

1.2 Базовые принципы системы трипартизма

В законодательной практике и научной литературе принципы участия государства в системе трипартизма не отделяются от общих принципов социального партнерства. Указанные принципы впервые были декларированы в Уставе Международной организации труда в 1919 г.

Рассмотрим подробно основные принципы, которые, на мой взгляд, более полно раскрыты в трудах А. П. Великанова [4, с. 223]

1. Принцип равноправия сторон. Данный принцип означает, что как государство, так и бизнес, и трудящиеся должны быть представлены наравне в любых органах трипартизма и запрещает любые проявления дискриминации, либо, напротив, создание преимуществ в отношении противоположной стороны взаимодействия.

2. Принцип уважения и учет интересов сторон. Разнонаправленность интересов работника и работодателя следует из самой природы трудовых отношений. Вместе с тем действенная система трипартизма в любом случае должна быть нацелена на взаимовыгодное конструктивное разрешение возникающих между сторонами противоречий.

3. Заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях. Названный принцип направлен на обеспечение интересов всех сторон отношений социального партнерства и общества в целом и подразумевает организующий характер коллективно-договорных отношений в условиях разнонаправленности интересов субъектов. При этом результат взаимодействия может и должен быть выгоден всем сторонам. Последнее касается и государства, поскольку создание гарантий удовлетворения интересов работников и работодателей создает предпосылки взаимного согласия и экономической эффективности на макроуровне.

4. Содействие государства в развитии социального партнерства на демократической основе. Этим принципом, с одной стороны, закрепляется особая роль государства как участника и арбитра в системе трипартизма, с другой стороны, демократический характер партнерских отношений сторон.

5. Полномочность представителей сторон. Под полномочием понимается официально предоставленное право или обязанность в определенной сфере деятельности, иногда - прав одного лица действовать от имени и в интересах другого лица. Принцип предполагает обязательность наделения представителей сторон необходимыми правами для ведения коллективно-договорного процесса. Этот принцип также обеспечивается созданием добровольных представительных организаций предпринимателей и трудящихся, пользующихся правом на ведении коллективных переговоров.

6. Свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда. Указанным принципом декларируется независимость субъектов социального партнерства в выборе вопросов, выступающих предметом коллективных переговоров. Практически это создает дополнительную возможность расширения круга взаимовыгодных положений, включаемых в коллективные договоры.

7. Добровольность принятия обязательств. Данный принцип означает то, что третьи лиц не вправе принудить субъекта социального партнерства к принятию решения, которое должно приниматься в партнерском порядке. Этот принцип позволяет оспорить обязательства, приняты представителем стороны участника переговоров при оказании на него незаконного давления.

8. Реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами. От выполнения данного принципа во многом зависит действенность и эффективность реализации достигнутых соглашений. Государству, реализуя данный принцип, не следует предъявлять сторонам требований заведомо невыполнимых либо серьезно ущемляющих интересы какой-либо из сторон.

9. Обязательность выполнения коллективных договоров, соглашений. В отсутствии этого принципа не имело бы смысла в существовании всей системы трипартизма. В данном случае речь идет о выполнении не любых обязательств, а лишь добровольно принятых обязательств, эффект от выполнения которых принесет сторонам в той или иной мере взаимовыгодные результаты. На названном принципе базируется принцип ответственности за невыполнение коллективных договоров, соглашений. Государство же призвано обеспечивать следование данному принципу.

10. Контроль за выполнением принятых коллективных договоров, соглашений. Практическая реализация данного принципа важна для успешного функционирования всей системы социального партнерства и в первую очередь, для упреждения злоупотреблений при реализации коллективных договоров и соглашений со стороны работодателей.

11. Ответственность за невыполнение коллективных договоров, соглашений. Названный принцип закрепляет наличие санкций, обязательность мер реагирования по всем фактам нарушения договоров либо соглашений, достигнутых в результате трипартистского взаимодействия.

Формально он реализуется, как указано выше, в виде установления государством административной ответственности за нарушение обязательств по коллективному договору, соглашению.

Безусловно, все указанные принципы должны соблюдаться государством как участником социально-партнерского взаимодействия, что позволяет отнести их к принципам государственного участия в системе трипартизма.

Государственное участие в системе трипартизма должно строиться также и на основе принципов социальной политики, проводимой государством:

- принципа гуманизма, реализуемого с учетом признания и уважения общечеловеческих ценностей, характеризующегося вниманием к проблемам населения;

- принципа социальной справедливости, обеспечивающего равенство возможностей индивидов по участию в трудовой деятельности, достойную оплату труда в соответствии с его количеством и качеством, недопущение чрезмерной поляризации в распределении доходов, рациональное применение позитивных способностей людей;

- принципа демократизма выработки решений - всемерного вовлечения населения в процессы принятия социально-политических решений, учет общественного мнения в ходе выработки и утверждения законодательных и иных нормативных актов по вопросам социальной политики;

- принципа адресности - предоставления социальных услуг конкретным лицам (адресатам), нуждающимся в этих услугах и др.

1.3 Особенности социального партнерства в России и факторы влияния на трипартизм

Часть современных российских работодателей в условиях экономического роста и острой конкурентной борьбы самостоятельно, без помощи государства строит стабильные партнерские отношения с трудовым коллективом, обеспечивая работникам достойную оплату труда и «соцпакет», которые зачастую гораздо солиднее гарантированных государством .

Однако положительный опыт - это скорее исключение для сферы трудовых отношений в РФ. Так, малое и среднее предпринимательство, которое уже сегодня в России способствует насыщению рынка товарами и услугами, обеспечению работой десятков миллионов россиян, реализации их личностного потенциала, пополнению государственного бюджета, формированию социальной опоры рыночной капиталистической экономики, которую принято именовать средним классом, тем не менее не является полем взаимовыгодного партнерства работника и работодателя. Трудовые отношения в сфере малого и среднего бизнеса носят крайне неупорядоченный характер. В действиях предпринимателей имеет место произвол по отношению к работникам, проявляющийся в во-просах найма и увольнения, оплаты труда, продолжительности рабочего дня, техники безопасности, соблюдения права на отпуск, оплаты больничных листов и т.п.

В частности, опыт Общероссийского профсоюза негосударственной сферы безопасности, где более 80% организаций - предприятия малого и среднего бизнеса, свидетельствует, что в вопросе организации отношений между работниками и работодателями еще много нерешенных проблем и острых вопросов. Отрасли, как и многим другим «молодым» сегментам российской экономики, свойственно присутствие «серых» схем оплаты труда, нарушение норм социальной защиты работников, высокий уровень эксплуатации. В условиях множественных нарушений трудового законодательства работодатели боятся профсоюза, стараются под различными предлогами уклониться от разработки и подписания трехсторонних соглашений. В этой связи создается нормативный вакуум в трудовых отношениях, т.к. действующее законодательство о труде в основе своей направлено на формирование рыночных договорных отношений.

Справедливости ради следует отметить, что профсоюзы, как и органы государственного управления, в большинстве случаев фактически самоустраняются от защиты прав трудящихся. Работники оказываются один на один с работодателями. Показательно, что число судебных исков работников к работодателям по вопросам заработной платы за последние десять лет возросло в России почти в 70 раз . Но в большинстве случаев, столкнувшись с произволом работодателей, трудящиеся не обращаются в суд, не имея соответствующей правовой и гражданской компетенции и опасаясь временных и денежных затрат, и не ищут защиты у профсоюзов.

Они прибегают к формам протеста, лежащим вне поля трудовых, административных и подчас уголовных норм.

Ситуацию в сфере отношений работников, работодателей, профсоюзов и государства усугубил глобальный экономический кризис. Так, с начала кризиса (с октября 2008 г.) начала расти безработица. Общая численность уволенных (в т.ч. незаконно) работников достигла 1 121 943 чел., из них было трудоустроено лишь 339 539 чел., в т.ч. 194 588 чел. - в прежних организациях . Суммарная численность работников, находившихся «в простое» по вине администрации, работавших неполное рабочее время, а также работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации, составила 972 147 чел. Это говорит о наличии и росте еще одного феномена отечественного рынка труда - скрытой безработицы. К ней относится и занятость специалистов высокой квалификации неквалифицированным трудом. На данный момент скрытая безработица уже коснулась 7 млн. чел., и к концу первого полугодия 2010 г. она может удвоиться. Все эти перегибы ведут к росту протестных настроений в рабочей среде.

Система социального партнерства включает в себя следующие уровни:

- федеральный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в Российской Федерации;

- межрегиональный уровень, на котором устанавливаются основы регулирования отношений в сфере труда в двух и более субъектах Российской Федерации;

- региональный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в субъекте Российской Федерации;

- отраслевой уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в отрасли (отраслях);

- территориальный уровень, устанавливающий основы регулирования отношений в сфере труда в муниципальном образовании;

- локальный уровень, устанавливающий обязательства работников и работодателя в сфере труда.

Для подготовки проектов и заключения соглашений, а также для организации контроля за их выполнением на всех уровнях образуются специальные комиссии.

На федеральном уровне образуется постоянно действующая Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений, деятельность которой осуществляется в соответствии с федеральным законом. Членами Российской трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений являются представители общероссийских объединений профсоюзов, общероссийских объединений работодателей, Правительства РФ.

В субъектах Российской Федерации могут образовываться трехсторонние комиссии по регулированию социально-трудовых отношений, деятельность которых осуществляется в соответствии с законами субъектов Российской Федерации.

На территориальном уровне могут образовываться трехсторонние комиссии по регулированию социально-трудовых отношений, деятельность которых осуществляется в соответствии с законами субъектов Российской Федерации, положениями об этих комиссиях, утверждаемыми представительными органами местного самоуправления.

На отраслевом уровне могут образовываться комиссии для ведения коллективных переговоров, подготовки проектов отраслевых (межотраслевых) соглашений и их заключения. Отраслевые (межотраслевые) комиссии могут образовываться как на федеральном уровне, так и на уровне субъекта Российской Федерации.

Соглашения, предусматривающие полное или частичное финансирование из бюджетов всех уровней, заключаются при обязательном участии представителей соответствующих органов исполнительной власти и органов местного самоуправления, являющихся стороной соглашения.

На локальном уровне образуется комиссия для ведения коллективных переговоров, подготовки проекта коллективного договора и заключения коллективного договора.

В заключение необходимо отметить, что развитие системы трипартизма является важным направлением внутренней политики любого современного социального государства, позволяющим достичь высокой степени гармонизации общественных интересов. Так, мировой финансово-экономический кризис, разрушительное влияние которого коснулось и России, обострил большое количество проблем и противоречий социального плана. В условиях экономических кризисов значимость трипартизма возрастает, усиливается роль государства как одной из его сторон.

Место государства в социальном партнерстве определяется не только его общеэкономическими функциями и регулирующей ролью. Оно выступает в трех ипостасях: собственника, законодателя и арбитра (посредника). Государство продолжает оставаться крупным собственником и работодателем. В этом качестве государство через органы исполнительной власти выступает как равноправная сторона переговоров, заключения соглашений с другими субъектами социального партнерства, регулирования социально-трудовых отношений. Далее, роль государства заключается, в частности, в разработке соответствующего трудового и социального законодательства. Функции государства должны быть отделены от его функций как посредника, арбитра в социальном партнерстве. Государство должно отказаться от политического маневрирования и давления в отношении двух других партнеров в системе «трипартизма», передать последним полномочия, которые принадлежат объединениям работников и предпринимателей. Вмешательство государства в их отношения представляется целесообразным лишь в тех случаях, когда той или иной стороной трудовых отношений нарушается трудовое законодательство; когда обе конфликтующие стороны не могут выработать компромиссного решения; когда достигнутый компромисс наносит ущерб государственным интересам.

Глава 2. Механизм социального партнерства в управлении конфликтами в ООО “Труа-Консалт”

2.1 Краткая характеристика ООО “Труа-Консалт” и его системы управления персоналом

В данном подразделе работы рассмотрим элементы системы управления персоналом предприятия ООО “Труа-Консалт”, расположенного и действующего в г. Ульяновске. Предприятие начинает свою историю с 2008 г. Основной вид деятельности - оказание услуг управленческого консультирования и аудита по трем направлениям: кадровое управление, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет и аудит.

Предприятие образовано в форме общества с ограниченной ответственностью, численность которого составляет 139 человек. Несмотря на то, что предприятие является очень молодим, за годы своей деятельности эта численность возросла более, чем в 2,5 раза.

Миссия предприятия - содействие развитию экономических субъектов на основе предоставления высококачественных консультационных услуг по повышению эффективности их бизнеса.

Руководство предприятием осуществляет генеральный директор, имеющий два высших образования. Ценности генерального директора отразились в том, что для предприятия полностью соблюден порядок организации стратегического управления и анализа. Так, после постановки миссии была разработана стратегия - стратегия роста - горизонтальная и вертикальная интеграция - увеличение организации и захват новых рынков.

После выбора стратегии были определены все необходимые цели, которые распределены на долгосрочные, цели среднесрочной перспективы и краткосрочные цели.

Долгосрочные цели включают в себя:

1. Достижение 30% доли рынка при существующей доле рынка 8,5%.

2. Достижение максимально высокого уровня финансовой устойчивости (оценивается показателем соотношения собственных и заемных средств - 1: 1 при существующем 0,76).

3. Достижение минимального приемлемого уровня текучести кадров, т.е. достижение почти полной стабильности кадров (5% увольнений и уходов в год от общей численности персонала).

Цели для среднесрочной перспективы:

1. Внедрение новых услуг на рынок - консультирование в сфере менеджмента и организации анализа систем управления (2015 г.).

2. Достижение стабильного роста доходов на уровне 40% в год.

В краткосрочной перспективе поставлены следующие цели:

1. Осуществить подбор необходимых недостающих кадров (5 единиц) в сферу управленческого консультирования по вопросам маркетинга.

2. Осуществить установку программного обеспечения для осуществления финансового моделирования, что позволит улучшить качество консультационных услуг в сфере финансов.

3. Сформировать банк данных по вопросам бизнес-консультирования и организовать печать собственных бюллетеней с рассмотрением практических вопросов повышения эффективности бизнеса (рассматривается собственный опыт). Таким образом, предприятие может обеспечить себе дополнительный доход от продажи рыночной и статистической информации.

Реализация стратегии после конкретного целеполагания началась с организации внутренней работы, для чего была сформирована организационная структура и в ней выделены области контроля за решениями стратегического характера. Также были четко обособлены зоны управления. Организационная структура предприятия включает в себя все необходимые отделы с расстановкой специалистов, что обеспечивает выполнение консультационных услуг при необходимом взаимодействии. Организационная структура является функциональной и графически отражена на рис.1.



Рис. 1. Структура управления ООО “Труа-Консалт”

На представленном рисунке пунктиром отмечены отделы предприятия, которые несут ответственность за предоставление данных по проведению стратегического анализа и мониторинга оргкультуры. Крупный пунктир обозначает область реализации функции стратегического планирования.

Основные блоки услуг:

1. Услуги по ведению бухгалтерского учета.

2. Услуги по консультированию в области оптимизации затрат.

3. Услуги в области мониторинга и тестирования кадров, а также в сфере организации кадрового управления.

4. Услуги в сфере организации управления производством.

5. Услуги аудита.

6. Услуги по консультированию по рекламе и стимулированию спроса.

Наибольшим спросом со стороны клиентов пользуются услуги кадрового консалтинга и аудита.

Основные внутренние зоны управления (или элементы внутренней среды) - маркетинг, технологии услуг и инновации, финансы, кадровое управление, юридическое управление, стратегическое управление и организационная культура. Таким образом, система управления персоналом является обособленным самостоятельным блоком, которая сформирована в рамках стратегического управления и концепции организационной культуры.

Система управления персоналом разработана при участии московского консалтингового центра “Мега-Проект”. Главный подход к организации системы управления - ведущая роль управления кадрами в системе управления ресурсами предприятия. Главные принципы в формировании системы управления сводятся к следующим:

1. Реализация стратегического управления.

2. Внешняя открытость при внутренней мобильности.

3. Равенство корпоративных и личных интересов при повышении профессионального уровня.

4. Формирование уникальной индивидуальной модели оргкультуры.

С целью реализации указанных принципов предприятие сформировало кадровую службу, которая реализует все функции научного кадрового управления. Главным внутренним документом, закрепляющим нормы функционирования системы управления персоналом, а также параметры оргкультуры и персонала является “Кодекс организации”. Его положения:

1. Организационная культура - сильная, открытая.

2. Кадровый потенциал - ведущий элемент оргпотенциала.

3. Параметры коллектива - сплоченность, высокий уровень ответственности, текущая работа с руководителями по-горизонтали.

4. Параметры работника - честность, неконфликтность, творческая ориентация.

5. Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Развитие кадрового потенциала на основе функций научного управления - ведущий инструмент достижения сильной корпоративной культуры.

В число реализуемых функций входят:

1. Кадровое планирование (стратегическое и тактическое).

2. Подбор и отбор кадров на основе трехступенчатой системы собеседования.

3. Профессиональная адаптация.

4. Управление карьерой и формирование кадрового резерва.

5. Управление внутрифирменным и внефирменным образованием.

6. Текущий учет кадров, заработной платы и основной базы данных.

7. Организация экономического стимулирования: заработные платы, премии, социальные выплаты.

8. Психологическое управление и управление конфликтами.

9. Разработка и проведение внутренних корпоративных мероприятий.

10. Оценка и аттестация кадров.

Таким образом, внутри предприятия службой управления персоналом реализуется весь набор функций по управлению человеческими ресурсами.

В таблице 1 рассмотрены основные показатели, характеризующие динамику численности персонала и эффективность его использования.

За рассматриваемый период обнаруживается рост среднесписочной численности работников предприятия за счет увеличения численности всех категорий. Производительность труда и производительность труда консуль-тантов постоянно снижается, а размер среднегодовой оплаты труда увеличи-вается. Это говорит о том, что снижается эффективность использования трудовых ресурсов и возникает перерасход по фонду оплаты труда в целом по предприятию.

Таблица 1 - Динамика движения и эффективности использования персонала ООО “Труа-Консалт” за 2012-2014 гг.

Показатели	2012г.	2013г.	2014г.	Отклонения, (+,-)	Темпы роста,%
				2013г./ 2012г.	2014г. / 2013г.	2013г./ 2012г.	2014г. / 2013г.
1. Среднесписочная численность, чел.	112	125	139	13	14	111,6	111,2
2. Консультанты, чел.	41	46	53	5	7	112,2	115,2
3. Руководители, чел.	28	33	35	5	2	117,9	106,1
4. Специалисты, чел.	32	32	36	0	4	100,0	112,5
5. Служащие, чел.	11	14	15	3	1	127,3	107,1
6. Коэффициент текучести кадров	0,143	0,215	0,287	0,072	0,072	х	х
7. Производительность труда, тыс. руб./чел.	563,21	546,16	534,42	-17,05	-11,74	97,0	97,9
8. Производительность труда консультантов, тыс. руб./чел.	1538,34	1484,13	1401,61	-54,21	-82,52	96,5	94,4
9. Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.	115,2	136,8	170,4	21,6	33,6	118,8	124,6

Для предприятия остро стоит проблема высокой текучести кадров, о чем свидетельствует высокое значение показателя текучести. Кроме этого, как видно, наблюдается его ежегодное увеличение. Высокая текучесть кадров негативно характеризует корпоративную культуру - она является слабой. В данном случае вряд ли можно говорить о реализации управления кадрами в рамках гуманистического подхода.

Реализация функций системы управления осуществляется в рамках социальной концепции организационного подхода.

Таким образом, эффективность системы управления персоналом относительно низкая и она требует совершенства в области совершенствования развития кадрового потенциала, а также повышения уровня удовлетворенности трудом при условии улучшения системы нематериальной мотивации.

С ростом текучести кадров происходило увеличение и числа конфликтов на предприятии. Конфликты и их причины можно рассмотреть на разных уровнях:

1. Конфликты между работниками и линейными руководителями по поводу объема и характера выполняемых функций.

2. Конфликты между работниками и высшими руководителями по поводу размера оплаты труда, доплат и вознаграждений.

3. Конфликты между линейными руководителями и руководителями высшего звена по поводу нерационального распределения трудовых функций и подбора персонала.

Негативные последствия неудовлетворенности трудовой деятельностью для работников (побуждает на конфликты):

1. Низкий уровень мотивации к трудовой деятельности в результате неудовлетворенности размером оплаты труда.

2. Недостаточно комфортная трудовая обстановка при выполнении трудовых обязанностей. Во многих случаях выполнение трудовых функций по мнению работников сопровождается неверной организацией рабочего места, недостаточным объемом информации о текущей рабочей обстановке, затруднениями в свободном доступе к ней.

3. Внутренняя неудовлетворенность собственным развитием при высоких потребностях к творческому и инициативному труду.

Негативные последствия неудовлетворенности трудовой деятельностью для линейных руководителей:

1. Затруднения в контроле качества исполнения трудовых заданий (текущие работы оказывались более сложными и емкими и требовали больше времени для исполнения, что и увеличивало время контроля заданий).

2. Необходимость выделения дополнительного времени на исправление ошибок в текущей работе.

3. Вынужденное экстренное перераспределение трудовых обязанностей между сотрудниками.

Негативные последствия для руководителей высшего звена:

1. Повышение уровня расходов, связанных с поиском новых сотрудников (в случае увольнения прежнего сотрудника).

2. Снижение сплоченности коллектива и низкий уровень мотивации к качественному труду.

3. Потери рабочего времени руководителя (было затрачено много времени на обсуждение претензий работников и линейных руководителей).

В результате оценки ситуации в системе управления персоналом высшим руководством предприятия была выявлена главная текущая проблема - проблема снижения текучести кадров, что означало бы стабилизацию межличностных отношений в коллективе, снижение затрат в рамках системы управления персоналом. Для решения проблемы были обоснованы задачи - обеспечение подбора кадров необходимой профессиональной подготовки и рациональное и более точное установление порядка и процедур трудовых обязанностей для каждой должности. Было принято решение обратиться к системе профессиональных консультаций по вопросам кадрового управления со стороны. При этом было решено, что консалтинг будут осуществлять специалисты государственных и общественных органов, занимающихся в данном направлении.

В этом случае можно говорить о применении методов трипартизма в рамках социального сотрудничества. Руководство предприятия предполагало, что на их основе будут достигнуты цели организации взаимодействия между государственными структурами, осуществляющими регулирование рынка труда и общественными организациями, связанными с решением проблем трудовых отношений.

Далее в подразделе 2.2. рассмотрим, каким образом, система трехстороннего кадрового консалтинга способствует не только повышению эффективности работы предприятия, но и обеспечивает возможность каждому сотруднику ООО “Труа-Консалт” повысить уровень своего профобразования.

2.2 Мероприятия социального партнерства в системе управления персоналом ООО “Труа-Консалт”

С целью организации трехстороннего кадрового консалтинга на базе методов социального партнерства, а также с целью укрепления корпоративной культуры и повышения прибыльности деятельности на ближайшую перспективу разработаны инновационные управленческие мероприятия в области кадрового менеджмента.

Одно из мероприятий предусматривает проведение внутри предприятия комплексных тренингов персонала по различным тематикам, которые разделены следующим образом - маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, кадры, управление. Оно предполагает, что работники, желающие повысить свой профессиональный уровень по собственному желанию будут выбирать интересующиеся тематики и проходить тренинги. При этом для проведения тренингов будут привлекаться также желающие работники отрасли со стороны (из других фирм). В этом вопросе главную роль играют специализированные общественные консалтинговые центры либо центр занятости населения. Этими органами постоянно проводится консалтинговая работа и формируются базы данных по сотрудникам различных профессий, которые хотели бы получить дополнительное профессиональное образование на специализированных тренингах. Они имеют возможность направлять людей для семинаров и тренингов.

В процессе проведения тренингов предполагается, что кадровым консультантом из общественных центров будут проводится также тестирования и анкетирования работников по разным направлениям (профпригодность, личностные качества, психологический портрет личности и т.д.)

Второе мероприятие предполагает, что в процессе взаимодействия с консультантами со стороны работники ООО “Труа-Консалт” могут быть привлечены к совместной с ними же работе, например, к проведению опросов на предприятиях различных отраслей либо к проведению тестирований и анкетирований. Получив дополнительный опыт и пройдя собственную оценку по различным направлениям, сотрудники ООО “Труа-Консалт” сами смогут принимать участие в аналогичных же мероприятиях тренинга персонала крупных фирм и предприятий. Будет далее развиваться сотрудничество работников с общественными и государственными органами регулирования трудовых отношений.

ООО “Труа-Консалт” рассылает также коммерческие предложения в фирмы, которые согласны отправить своих работников в ООО “Труа-Консалт” для прохождения тренингов по конкретным тематикам. ООО “Труа-Консалт” заключает договора с аналогичными предприятиями г. Ульяновска, поскольку вопрос по проведению таких тренингов как маркетинговые технологии, мотивация, внутрифирменная культура являются одними из наиболее актуальных.

Проведение таких комплексных тренингов требует приглашения со стороны специалиста из кадрового агентства, имеющего высокую профессиональную подготовку и достаточный опыт работы в области проведения тренингов. Это мероприятие позволит не только улучшить и обновить процесс тренингов внутри фирмы, но и даст возможность собственным работникам разнообразить свое общение и повысить заинтересованность в коллективной работе, а также придаст разнообразие деятельности творчески ориентированным сотрудникам.

Посредством работы сторонних консультантов также будет решен вопрос более верного перераспределения трудовых функций и обязанностей. Кроме повышения уровня профпригодности расширяются границы управления системой оценки и обучения персоналом и выходят за рамки деятельности предприятия, т.к. будут привлечены работники других фирм.

Организуются тренинги по тематикам, которые включают в себя:

1. Непосредственное проведение тренинга по выбранной тематике при участии как персонала ООО “Труа-Консалт”, так и при участии работников других предприятий, согласившихся принятья участие в проекте.

2. Поведение диагностики персонала специалистом стороннего кадрового агентства для формирования расширенного банка данных специалистов, который будет функционировать одновременно для всех предприятий - участников проекта.

3. На каждого работника принимающего участие в тренинге будет составлена база данных специалистом кадрового агентства. Эти данные будут проданы как фирменный продукт участникам договора - предприятиям, направляющим своих работников на тренинги. Предприятия заинтересованы купить тестовые данные о работниках, т.к. база данных будет сформирована специалистом, при условии проведения углубленного анкетирования профессионального уровня и личностных качеств работников. База данных будет содержать ценные сведения, необходимые в целом для управления кадрами, а также для формирования более точных сведений о соответствии работника занимаемой им должности.

Второе мероприятие нацелено на повышение заинтересованности трудом на данном предприятии. Предполагается, что оно сможет обеспечить рост профессиональной и личной уверенности работников. Его суть заключается в том, что желающие получить дополнительную оплату труда работники привлекаются к выполнению консалтинговых услуг и проведению опросов общественного мнения для бюджетных организаций в свободное от работы время и в выходные дни. При этом, очень важно, чтобы работники обладали определенными навыками и имели соответствующие свидетельства.

Предполагается, что стремление сотрудников получить дополнительный заработок обеспечит также и приобретение профессиональных навыков в сфере работы с общественностью.

Тренинги и диагностику персонала в ООО “Труа-Консалт” целесообразно проводить после окончания рабочего при соответствующей организации места проведения занятий. Для проведения тренингов и тестирований формируются группы из 10-20 потенциальных кандидатов от ООО “Труа-Консалт”, которые хотят осуществлять свою деятельность именно в отрасли консалтинга и хотят повысить свой профессиональный уровень.

Посредством слайд-шоу (более эффективный наглядный метод демонстрации) всем участникам преподносится информация о самом предприятии ООО “Труа-Консалт”. Далее проводится беседа непосредственно по вопросам выбранной темы тренинга: методы продвижения продукта и стимулирования спроса; реклама и ее эффективность; организационная культура и межличностные коммуникации; функции и методы менеджмента; модели стратегического менеджмента; самоменеджмент и самоорганизация; прогрессивные и новые формы консалтинга; финансы и бухгалтерский учет.

Тренинги проводятся в несколько дней и представляют собой занятия, состоящие из двух частей - непосредственного тренинга и проведения тестирования. Вторичное тестирование также проводится после окончания рабочего дня. Данный этап предназначен для выявления личностных мотивационных потребностей и уровня удовлетворенности системой управления производственной деятельностью коллектива. Методом выявления являются психологические тесты на уровень интеллекта (тест Амтхауэра), на тип выявления темперамента, а также анкеты по выявлению тех функций кадрового управления, где возникают разногласия по поводу их восприятия руководителями и членами трудового коллектива.

Сам тренинг по выбранной тематике предполагает в этот день проведение обсуждения работниками предлагаемых конкретных ситуаций с изложением собственного видения проблемы.

Предприятия, заключившие контракт с ООО “Труа-Консалт” покупают базы данных с полными характеристиками и оценками по тренингу (5000 руб. один кандидат). Доход ООО “Труа-Консалт” складывается с учетом численности сторонних представителей. Например, положим, что минимальное количество сторонних участников - 10 чел. Отсюда общий доход (Добщ.) от данного мероприятия составляет:

Добщ. = 5000 * 10 = 50000 руб. или 50,0 тыс. руб.

а прибыль по мероприятию составит:

96,0 - 18,05 = 77,95 тыс. руб.

Учитывая то, что диагностику предполагается проводить один раз в месяц, то соответственно доходы и прибыль увеличиваются в 12 раз.

В таблице 2 отражены данные по затратам, доходам и прибыли ООО “Труа-Консалт” в результате внедрения мероприятия совместной диагностики.

Таблица 2 - Расчет затрат по мероприятию внедрения тренингов на основе привлечения стороннего консалтинга, тыс. руб.

Содержание	Сумма
1. Оплата услуг кадрового консультанта за два дня работы	24,8
2. Оплата труда работника кадровой службы по оценке и подбору персонала за два дня работы	0,8
3. Затраты на слайд-шоу	4,6
4. Затраты на оформление, набор, распечатку анкет	2,3
5. Затраты на технические перерывы (кофе, одноразовая посуда, минеральная вода)	0,5
6. Итого затрат	33,0
7. Итого доходы	50,0
8. Прибыль	17,0

Общий экономический эффект в виде прибыли (ОЭЭ1) от внедрения предлагаемых мероприятий за год составляет:

ОЭЭ1 = 17,0 х 12 = 204,0 тыс. руб.

В результате получения дополнительного дохода целесообразно сформировать годовой поощрительный фонд работников, который предполагает выплату ежегодных премий. Рассмотрим экономическую эффективность второго мероприятия.

Предполагается, что будут внедрены 2 типа услуг: услуга консалтинга по управлению персоналом и услуга по проведению опросов. Объем оказания услуг - 1-2 услуги в неделю (при выполнении одним специалистом) в зависимости от сложности проводимых работ. В таблице 3 представлен порядок расчета дополнительной прибыли для двух вариантов.

Таблица 3 - Расчет дополнительной прибыли по мероприятию

Показатели	I вариант	II вариант (услуги для оборудования с )
1. Объем услуг в месяц, ед.	4 (2 раб.)	8 (2-3 раб.)
2. Объем услуг в год, ед., из них:	48	96
2.1. Услуги тренинга	12	24
2.2. Услуги опроса	36	72
3. Цена реализации услуги тренинга, тыс.руб.	6,5	9,5
4. Цена реализации услуги опроса, тыс.руб.	5,2	8,4
5. Стоимость услуг тренинга, тыс. руб.	78,0	228,0
6. Стоимость услуг опроса, тыс. руб.	249,6	604,8
7. Итого объем реализации, тыс.руб.	327,6	832,8
8. Численность рабочих, чел.	2	3
9. Себестоимость на одну услугу тренинга, тыс. руб.-	1,0	3,0
10. Себестоимость затрат на одну услугу опроса, тыс.руб.	0,8	2,8
11. Часовая заработная плата одного работника, руб./ч.	55	95
12.Продолжительность работы, ч.	10	12
13. Заработная плата на одну услугу, тыс.руб. (два работника)	2,2	2,4
14. Полная себестоимость услуги тренинга, тыс.руб.	3,2	5,4
15. Полная себестоимость услуги опроса, тыс.руб.	3,0	4,2
16 Себестоимость оказанных услуг тренинга, тыс.руб.	38,4	129,6
17. Себестоимость услуг опроса, тыс.руб.	108,0	302,4
18. Полная себестоимость услуг, тыс.руб.	146,4	432
19. Прибыль от реализации, тыс.руб.	181,2	400,8

Как показывают произведенные расчеты, оба варианта являются прибыльными. Предпочтительным для ООО “Труа-Консалт” является второй вариант, т.к. несмотря на увеличение себестоимости единицы услуг, а также несмотря на увеличение численности задействованных рабочих, получающих дополнительный доход, размер прибыли от реализации больше на 75,6 тыс.руб.

Далее целесообразно наглядно отразить показатели доходов, затрат и прибыли по разработанных ко внедрению мероприятиям (рис. 2).

Рис. 2. Финансовые результаты по предлагаемым мероприятиям

В результате необходимо рассчитать экономическую эффективность (ЭЭ) предлагаемых мероприятий в целом:

ЭЭ = (600 + 833) / (396 + 432) = 1,7306

Таким образом, получаем, что в целом, в случае внедрения обоих мероприятий в деятельности ООО “Труа-Консалт” на один рубль вложенных в них затрат приходится 1,73 руб. доходов. Поэтому целесообразно внедрить указанные мероприятия в практическую деятельность исследуемого объекта не только с точки зрения повышения эффективности системы развития персонала, но и с точки зрения повышения прибыльности деятельности.

Заключение

Все более актуальными и востребованными в условиях обострения социальных конфликтов в трудовых отношениях становятся механизмы социального взаимодействия, социального партнерства (СП). При этом важно определить ключевые точки такого взаимодействия.

Как показывает практика, социальное партнерство может реализовываться в различных формах сотрудничества: государства и представителей бизнеса (государственно-частное партнерство, саморегулирование), власти и некоммерческих общественных организаций, некоммерческих организаций и коммерческих структур. Эффективность той или иной формы зависит от возможностей субъектов, включенных в партнерские отношения, и от целей их сотрудничества.

Но двухстороннее партнерство в определенной степени ограничено в своих возможностях и ресурсных, и организационных. Наиболее действенным механизмом социального партнерства, на наш взгляд, является трехстороннее сотрудничество государства, представителей бизнес-сообщества и общественных некоммерческих организаций.

Опыт такого сотрудничества наиболее ярко представлен в социально-трудовой сфере, где социальное партнерство начало формироваться еще в XIX веке на основе принципа трипартизма. Данный термин (лат. tripartitus - состоящий их трех частей) был введен уже в XX веке Международной организацией труда (МОТ) и предусматривал регулирование трудовых и связанных с ними экономических отношений, основывающихся на равноправном взаимодействии, сотрудничестве представителей наемных работников, органов государственной власти и представителей предпринимателей, работодателей.

Принцип трипартизма используется практически всеми социальными государствами для решения проблем регулирования социально-трудовых отношений (решение задач занятости населения, роста оплаты и улучшения условий труда, социальной защиты работников, поддержки отечественной социальной экономики, предпринимательства и др.).

Трипартизм имеет различные формы реализации: заключение различного рода и уровня трехсторонних соглашений; проведение взаимных консультаций между его сторонами; обмен информацией по интересующим вопросам; принятие совместных решений, документов и др.

Как признано мировой общественностью, трипартизм «…представляет собой переход к социальным отношениям на основе принципов политической демократии и рыночной экономики, особеннопринципов свободы, плюрализма и участия заинтересованных лиц в принятии затрагивающих их решений»

При написании работы был проведен анализ конфликтов на предприятии ООО “Труа-Консалт”, который позволил выявить, что уровень конфликтности достаточно высокий (регулярные производственные конфликты).

Главным индикатором при диагностике конфликтных ситуаций стал высокий уровень текучести кадров. Главными конфликтами явились производственные конфликты между работниками, руководителями подразделений и высшими руководителями.

Высокая текучесть кадров обусловлена низким уровнем удовлетворенности трудом и условиями трудовой деятельности работников предприятия. Их уход был вызван несоответствиями в их ожиданиях по поводу предлагаемого объема, характера работ и размера их оплаты. В свою очередь, линейные руководители в большинстве случаев испытывали трудности в работе с персоналом при значительном несоответствии их профессиональных качеств требуемым на предприятии. Высшие руководители имели низкую удовлетворенность трудовой деятельностью коллектива, т.к. результаты труда имели низкую эффективность в достижении поставленных целей.

В целях снижения уровня текучести кадров и конфликтности было принято решение об организации социального партнерства и развития в его рамках мероприятий по консалтингу, тренингу и тестированию работников ООО “Труа-Консалт”. При этом предполагается, что сотрудники предприятия участвуют в них параллельно с работниками консалтинговых предприятий города, являющихся социальными организациями (социальные центры, центры опросов).

В обоих предполагаемых мероприятиях принимают участие консультанты общественных центров либо центра занятости.

Первое мероприятие заключается в улучшении качества и формирования разнообразия в проведении внутрифирменных тренингов. Это повысит уровень профпригодности и образования сотрудников предприятия.