2 .Модель ситуационного лидерства Фидлера. Для определения стиля лидерства учёный разработал шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. Проведя исследование было выделено два типа лидера - лидер, ориентированный на отношения (высокий уровень НПР) и лидер, ориентированный на работу ( низкий уровень НПР). Так же, большое внимание уделялось контролируемости ситуации по трём переменным. Первая - отношение между лидером и последователями, которая отражает уровень лояльности последователя к лидеру и степень признания лидера в группе. Вторая - структурированность работы, которая отражает ясность целей, средства по достижению целей, Обоснованность решений и возможность принятия альтернативного решения. Третья - должностная власть, которая отражает уровень формальной власти лидера. Эффективность лидера зависит от ситуации и переменных, указанных выше. То есть «эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация даёт лидеру возможность влиять на других людей»;

3 .Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Основной фактор - это зрелость последователей, которая вытекает из двух составляющих - знания и умения и уровень психологической удовлетворённости. Из этого выделялось четыре стадии зрелости - люди не способны и не желают работать; люди способны, но не желают работать; люди не способны, но желают работать; люди желают и способны работать. В зависимости от ситуации лидер выбирает модель управления в конкретной ситуации: от жёсткого контроля и разбора ошибок до делегирования части полномочий и творческой атмосферы;

4 .Теория Хауса и Митчелла ( Путь-цель). По ней, есть четыре стиля руководства: поддерживающий, который ориентирован на человека; директивный, который ориентирован на задачу; поощряющий, который одобряет участие подчинённых в процессе принятия решения; стиль, ориентированный на достижение. Лидер может использовать все эти стили, в зависимости от ситуации, в которой он находится. Поведение лидера будет удовлетворять и мотивировать подчинённых, если они в нём будут видеть источник удовлетворения их потребностей или если оно будет давать им поддержку, наставничество;

5 .Теория Стинсона-Джонсона. Высокий интерес лидера к работе эффективен, если последователи обладают слишком большими знаниями и стремлениями к независимости или, наоборот, они ничего не смылят. Низкий же интерес будет действенен, если у последователей знания в том объёме, который необходим для выполнения данной задачи;

6 .Теория Врума - Йеттона - Яго. Отличие от предыдущих теорий заключалось в том, что лидер должен сосредотачиваться не на ситуации, а на проблеме. Нет единой модели для принятия решения, она зависит от характеристик ситуации и стоящей перед лидером проблемы. Из этого была выведена формула, по которой эффективность решения - это сумма качества решения, обязательств подчинённых и времени на принятие решения.

Вслед за ситуационными концепциями лидерства принято выделять блок новых теорий лидерства. Суть их состояла в том, чтобы объединить традиционные и ситуационные концепции, так как те делали упор либо на черты, либо на конкретную ситуацию. Первая теория - атрибутивного лидерства. Тезис этой теории лежит в предположении, что «выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних». То есть, лидер, понимающий причины поведения в определённой ситуации, может создавать модели предотвращения этой ситуации в будущем. Определение причин исходит из трёх составляющих - личность, работа и обстоятельства. Таким образом, руководитель ищет связь между поведением и работой, руководитель оценивает частоту повторения данной модели поведения и руководитель учитывает, как часто эту модель перенимают другие. Атрибутика проявляется в результате деятельности. Так, в выводах было указано, что плохие результаты деятельности подчинённые связывают с руководством, а руководство с подчинёнными. Лидер связывает плохой результат с внутренними причинами исполнителя, а не с внешними. Уклонение от действия с объяснением причин не приводит к ярости руководства, а, наоборот, к пониманию. Таким образом, был сделан важный вывод о том, что лидер - это не набор качеств или модель поведения в определённой ситуации, а это сложившийся конструкт в головах подчинённых. То есть, каждый последователь имеет свой образ идеального эффективного лидерства. Такое явление в последствии назвали стереотипным лидерством. Вторая теория - теория харизматического лидерства. Данный тип был выделен ещё Максом Вебером, но во второй половине XX века оформился в настоящую теорию. «Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями». Поэтому харизматическим лидером принято считать того, кто благодаря личным качествам может оказывать воздействия на других, то есть своих последователей. Эту категорию лидеров отличает то, что они сами верят в свои идеалы и убеждения. С одной стороны, такой лидер будет делиться своей властью с теми, кто её принимает и понимает, а с другой - сосредоточится на самом себе и придёт к узурпации собственной власти. Модель харизматического лидерства предполагает, что сначала новатор ищет проблему и нетрадиционные пути её решения, а уже потом вдохновляет массу на следование за ним. Чтобы эффект был более положительным, на начальном этапе стоит передать часть полномочий своим последователям. Так же, стоит отметить, что такой тип лидерства более характерен для решения военных и политических вопросов, а не для ведения бизнеса. Третья теория - теория преобразующего лидерства. Отличие от теории выше состоит только в том, что лидер-реформатор будет искать людей, которые уже разделяют частично его цели, ему не нужно их убеждать и навязывать свои. Такой лидер будет стоять не над группой, а среди группы. Минус такого лидерства заключается в том, что в дальнейшем последователи превратят лидера в исполнителя своих желаний.

Новейшие теории лидерства стали сводится к менеджменту и современным проблемам. Например, теория интерактивного лидерства появилась с ростом значимости женщины. Она давала оценку и показывала различия между лидером-женщиной и лидером-мужчиной. По мнению последователей данной теории, женщине больше свойственен интерактивный тип руководства, то есть она более сговорчивая, охотно делится своей властью, менее агрессивна и любит лесть. Так же, было выделено сервисное лидерства, где упор делался на мотивацию последователей, как способ решения поставленных лидером задач.

Таким образом, лидерство в социальном контексте может рассматриваться с очень многих сторон. Если изначально оно соотносилось с понятием государство, как социальное управление, то в последнее время теории лидерства частично связывают это понятие с руководителем. Теорий и воззрений было немыслимое количество, все они имеют правдивые моменты и тезисы, которые уже давно были оспорены. Но ясно одно, до сих пор не было выработано ни одной модели, ни одного метода как лидера изучать. Ведь, в основном все подходы сосредотачивались на узкой области, пытались свести феномен лидерства к набору определённых качеств, моделей поведений, характеристик. Одни говорили, что лидер - это уникально, другие считают, что лидерство можно развить в себе. В современности выпущено множество книг, которые учат как стать эффективным лидером, как развить в себе лидерские качества. Слово лидер ассоциируется с чем-то магическим и мало достижимым. Но, если задуматься, то лидерство процесс тяжёлый, а тот кто стоит у руля его не всегда терпит успех. Лидер такой же человек, как и любой из нас. Он - человек риска, человек смелости, а иногда и человек крови. « Лидер выполняет множество разнообразных ролей в сознании человека. Они катализаторы изменений; они символы; они объекты отождествления; и они козлы отпущения, когда что-то идёт не так. Лидеры так же склоны к высокомерию. Как однажды сказал Наполеон, «Слава мимолётна, но мрак длится вечно»». В конце концов, в XX веке в связи с развитием социального управления был выделен социальный лидер управленческого типа.

«Лидерами социального управления являются люди, которые по своим профессиональным и личностным качествам выделяются в социальной организации среди многих и умеют использовать свои профессиональные и личные качества для грамотного выдвижения целей управления, их основания и совершенного инновирования, создание сильной дееспособной организации». К его качествам относили такие стороны, как знание области управления и способность её реализации; многосторонняя заинтересованность со смежными областями, такими как политология, экономика, психология и т.д.; совокупность личностных качеств, которые повышают способность управлять, такие как способность внушать, убеждать; общая любознательность и стремление повысить свои профессиональные навыки; умение пользоваться современной инфраструктурой.

2. Роль лидера в социальном управлении организаций

2.1 Современные направления лидерства в социальном управлении

Социальное управление - это управление индивидом, социальными и организационными группами. В основе управления лежит самоорганизация, которая проявляется в собственных ресурсах рассматриваемой социальной системы и реакцией системы на внешние воздействия. Лидерство само по себе подразумевает в себе управление людьми, а, следовательно, социальное управление. Исследования последние десяти лет активно посвящены вопросам лидерства, но не в широком смысле этого слова, а в направлении организационного лидерства. Поэтому на современном этапе целесообразно выделить направления лидерства в социальном управлении организацией.

В настоящее время многие исследователи и учёные столкнулись с тем, что социальное управление в современном мире становится глобальной тенденцией. «Для постиндустриального общества характерно интенсивное развитие экономики, поэтому первоочерёдной задачей является качественная организация и стимулирование труда. Организационными центрами нового производственного процесса становятся люди в своих личностных формах: от логики вещей управления переходит к логике человеческой деятельности, основанной на творческой активности и квалификации работника».

Все эти утверждения находят подтверждение в исследования, которые были проведены в XX веке. В 2014 было опубликовано исследование компании McKinsey на тему «Лидер изменений». Его авторы стали изучать организационное лидерство в срезе информационного общества. Это новое направление представила лидерство с другой новой стороны. Основные выводы были следующими:

1 .В современном мире лидером быть сложнее, чем раньше. В быстро меняющемся обществе, в обществе информационном информация обновляется настолько быстро, что для эффективного социального управления лидер должен идти в ногу с прогрессом;

2 .Навык предвидения, без него лидер бесполезен в современном обществе;

3 .Человеческие отношения, как основа успеха лидера. В современных успешных компаниях человеческий фактор находится в центре, люди, их знания - вот главный ресурс современного общества. Поэтому эффективное управление в целом стоит на одной ступени с социальным управлением, то есть концентрации отношений на всех уровнях, начиная с индивида и заканчивая организацией в целом. Ещё в Хоторнском эксперименте был сделан вывод, что проблема отдельного работника - это проблема организации в целом;

4 .Успех деятельности организации зависит от степени её приспособления к постоянно меняющимся условиям среды. Становится более важным взаимосвязь внутренней структуры с внешними условиями, степень быстроты адаптации организации, её современность;

5 .Признаётся важность постоянного развития для лидера. Теперь, чтобы управлять и вдохновлять, мало иметь власть или харизму, надо иметь запас интеллектуального капитала в разных областях. Сегодня организационный лидер - специалист не только у области своей компании, но и в смежных областях;

6 .Опыт - это то, что позволяет оставаться лидерству на плаву. Способы решения ситуаций не меняются годами, они лишь подстраиваются под современные реалии. Именно это помогает многим крупным фирмам работать годами и веками, они умеют переключаться, умеют оставлять спрос на товар на том же высоком уровне.

Таким образом, в XXI веке лидерство в социальном управлении стало рассматриваться как неотъемлемая часть управления в целом. Признание важности такого ресурса как люди, знания, опыт дал новый виток в развитии социологии. Люди больше не рассматриваются компаниями как средствами производства, они становятся важным экономическим и социальным ресурсом, которые позволяют компании оставаться на плаву. Руководитель лишь ведёт и удерживает свои интеллектуальные кадры внутри компании. Лидерство в организации, безусловно, намного тяжелее, так как, во-первых, не каждый руководитель может признаваться как лидер для всех в организации, во-вторых, руководитель осознаёт, что есть неформальные лидеры в организации и их нужно контролировать. Поэтому каждый руководитель стремится к тому, чтобы между терминами «руководитель» и «лидер» стоял знак равенства, то есть глава компании стала организационным лидером.

Организационный лидер должен выполнять две роли в организации. С одной стороны, он - менеджер, а другой стороны - лидер. Как менеджер, руководитель выполняет такие функции как планирование целей, задач, ресурсов организации; управление подчинёнными; контроль и мониторинг деятельности. Как лидер, руководитель определяет направления деятельности, то есть стратегию, корпоративную культуру; мотивирует и сплачивает людей. Всё это соотносится с тремя уровнями социального управления в организации:

1 .Низовой уровень. Отношения между лидером конкретного подразделения и группы.

2 .Средний. Связующее звено между высшим руководством и коллективом. На этом уровне решения претворяются в жизнь и транслируются для всех подразделений.

3 .Высший. Принимаются решения, определяется политика всей организации.

Разделение социального управления по трём уровням - это первое направление в лидерстве. Оно может, как исходить от руководителя на три уровня, так и на каждом уровне может быть несколько лидеров. Это направление разбирал в конце XX века (1998 год) Н.Тичи. Свою теорию он обозначил как теория двигателя лидерства. Заключалась она в анализе компаний, на основе которых были выделены фирмы, которые добились большого успеха и к тому же долгое время его сохраняли. На основе этого он выделил три признака фирм-победителей:

1 .В организациях-победителях есть лидеры на трёх уровнях;

2 .Лидеры высшего звена должны контролировать и воспитывать лидером низшего уровня;

3 .У руководителя должна быть «обучаемая точка зрения» ( teachable point of view), которая состоит из бизнес-идеи, ценностей, эмоциональной энергии, решимости. Все эти элементы должны согласовываться друг с другом.

Любая формальная организация для обеспечения большей эффективности в свою основу закладывает принципы социальной организации. Социальная организация - это возникшие внутри социальные связи, которые формируются на основании межличностного или межгруппового общения. Они существуют для того, чтобы успешно сглаживать конфликты между верхним и низовым уровнем, способствовать сплочению коллектива и сохранять уникальность каждого работника. В организации социальное управление проявляется через программы, формирование у рабочих мотивации к деятельности и эффективному труду, пониманию всех рабочих целей и стратегии организации. Эффективное социальное управление исходит из восьми главных функций:

1.Обеспечение безопасности рабочих; 2.Охрана труда;

3 .Развитие социально-бытовой инфраструктуры;

4 .Участие в управлении производством (на низовом уровне - осуществление проектов, на среднем - участие в принятии решения);

5 .Обеспечение образовательного и карьерного роста; 6.Помощь в адаптации;

7.Развитие трудовой и социальной активности; 8.Развитие отношений внутри производства.

Таким образом, социальное управление начинается с низов, с потребности рабочих в адаптации, обучении и так далее. Именно они высказывают, что им не хватает или руководители среднего звена замечают, что у какого-то работника снижена мотивация. Для решения проблем персонала разрабатывается система социального развития, в которую включены и аспекты экономические (зарплаты, льготы), состояние инфраструктуры, безопасность труда, отношения внутри коллектива. На среднем уровне руководители подразделений собирают и анализируют всю информацию, которая поступает им независимо от рабочих, профсоюзов или в результате непосредственного наблюдения. Руководители верхнего уровня уже на основе анализа полученных данных вводят определённые программы, координируют ресурсы подразделений для наибольшей эффективности не только в сфере производительности труда, но и социальной удовлетворённости рабочих. « Лидер всегда активно вовлечён в процессы группового взаимодействия. Он активно влияет на распределение неформальных социальных ролей и функций». Организационный лидер имеет возможность контролировать как неформальные, так и формальные каналы коммуникации.

Лидерство в организации на современном этапе изучается несколькими способами. За рубежом активно используется три вида опросников ( анкет) : LBDQ, MLQ, HEXACO-PI. Первый переводится как «опросник для описания поведения лидера». Он строится исходя из двух блоков - блок отношения лидера к фирме (то есть к чисто деловым отношениям, связанным с работой, а так же степень делегирования полномочий сотрудникам) и блок отношения лидера с подчинёнными ( личные контакты, способ общения). Исходя из этих двух блоков, составляют модели возможного поведения лидера, и респонденты отмечают, насколько часто данное поведение имеет место быть. Второй переводится как многофакторный опросник. Он используется для определения стиля лидерства посредством оценки сорока пять утверждений деспотического и этического характера. Перевес в какую-либо сторону покажет, какой стиль лидерства более наблюдается в организации. Третий опросник акцентирует внимания на характеристиках лидера. Оценки даются по шести измерениям - экстравертность, открытость к новым идеям, честность, добросовестность, эмоциональность, способ общения. Все эти три опросника могут коррелироваться друг с другом, тем самым давая полную картину происходящего. Дополняя друг друга, специалист может получить знания не только о личных качествах, но и форме отношений внутри предприятия. Проведение опросов не исключает так же метода интервью. Университет штата Огайо в XX веке прежде, чем использовать опросники, провёл интервью семидесяти пяти генеральных директоров, чтобы понять, как они воспринимают особенности своего руководства, какие убеждения у них есть и насколько они осознают свои властные полномочия.

Все эти три вида опросников были созданы для определения характера лидерства: этическое или деспотическое. Изначально было выдвинуты следующие утверждения: социальная ответственность руководителя положительно связана с этическим руководством и отрицательно с деспотическим, подчинённые более удовлетворены работой и условиями при этическом руководстве, эффективность падает при деспотическом руководстве и растёт при этическом. Последняя гипотеза не подтвердилась, так как было доказано, что иногда модель деспотического руководства даёт положительные результаты. Но, помимо этих выводов, данные опросники в своей структуре дают важные сведения по поводу характера построения социального управления и характера взаимоотношения лидер - подчинённые на всех трёх уровнях управления.

Опросники типа «Leader Behavior Description Questionnaire» выясняют следующие вопросы:

1 .Наличие неформального лидерства и предрасположенности каждого сотрудника к лидерству. К тому же, это помогает оценить руководителей подразделений. Это проявляется через оценку утверждений: « Я выступаю в качестве представителя группы», « Я не решаюсь взять инициативу в группе» и т.д.;

2 .Отношение руководителя к подчинённым и подчинённых к руководителю. Проявляется через оценку утверждений: «Я разрешаю использовать рабочим их собственные суждения для решения проблем», «Мой начальник положительно реагирует на большинство моих предложений» и т.д.;

3 .Взаимоотношение между руководителем организации и руководителями среднего звена. Проявляется через оценку утверждений : «Я представляю группу на высшем собрании», « Я поддерживаю координацию отношений с начальством» и т.д.;

4 .Характеристики сотрудников, предрасположенных к ведущим позициям в группе. « Я действую без одобрения группы», «Я получаю то, что прошу у начальства» и т.д.;

5 .Характеристики сотрудников, не предрасположенных к лидерству. « Я начинаю волноваться, когда на меня возлагают слишком много», « Я терпеливо жду результата решения» и т.д.;

6 .Людей, предрасположенных к новаторству и постоянному росту фирмы. « Я пробою свои идеи в группе», « Я всегда готов к изменениям» и т.д.;

7 .Людей, которые нацелены на стабильность, размеренную работу. « Я прошу группу следовать стандартам», « Я побуждаю использовать единые процедуры» и т.д.

Multifactor Leadership Questionnaire - второй по популярности опросник, который используется для исследования лидерства на предприятии. Первая шкала оценивает то, как подчинённые воспринимают своего руководителя, какой способ руководства он избирает. Например, утверждение «Вызывает во мне чувство гордости за то, что я с ним работаю» можно оценить по семи балльной шкале, где один - не согласен абсолютно и семь полностью согласен. Исходя, из этого можно оценить признаётся ли руководитель конкретным человеком лидером. Вторая шкала предлагает уже оценить не взаимоотношения, а самого лидера, какие отношения царят в организации, восхищены ли сотрудники своим руководителем или считают его не самой важной персоной. Третья шкала уже предполагает оценку руководителем своего подчинённого. Тут уже сопоставляются ответы подчинённых и руководителя на выяснение, какие взаимоотношения существуют внутри организации и взаимно ли они осознаваемы. Четвёртая шкала уже анализирует то, зачем здесь сотрудник - ради экономической выгоды или он принимает цели организации как свои собственные.

На основе этих двух опросников в последние десять лет было выделено несколько направлений лидерства в социальном управлении. Помимо стандартных иерархических уровней, была выделена такая классификация как вертикальное и горизонтальное развитие лидерства. Социальное управление предполагает развитие личности , её трудового роста, мотивации. Поэтому в исследовании Ника Петри 2011 года был сделан акцент на том, что в современности пора начинать развивать в сотрудниках вертикальное развитие, а не горизонтальное. До этого считалось, что повысить эффективность менеджеров среднего звена можно благодаря развитию недостающих компетенций, теперь же намного важнее развивать стратегическое мышление, основанное на постоянном совершенствовании, способности системно мыслить в сложных ситуациях, адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внутренней и внешней среды. Не зря, 1500 руководителей отметили, что главная проблема в управлении людьми сейчас - это постоянно меняющийся условия, когда человек - становится важнейшим ресурсом, к которому прибавляется и развитие информационного общества. Именно поэтому руководители компаний стали внедрять систему V.U.C.A, где:

1. Volatile - изменчивость, которая происходит слишком быстро и масштабно;

2. Uncertain - неопределённость, заключающаяся в том, что будущее невозможно предсказать;

3. Complex - сложность, которая предполагает, что в одной проблеме есть множество нюансов и решений;

4. Ambiguous - неоднозначность, где нельзя предугадать влияние определённого решения или события.

Ещё одно направление связано с растущей ролью интернета в последние десятилетия. Учёными было выделено сетевое лидерство - лидерство, в котором управлении происходит за счёт рассредоточения ресурсов, раздельного принятия решения, открытости информации и самое главное, на основе новых информационных технологий. Сейчас социальное управление в рамках сетевого лидерства проявляется через интернет коммуникации, например e-mail, социальные сети как Facebook, Instagram, twitter. Это даёт возможность, во-первых, иметь связь со своими подчинёнными, где бы они не находились, а во-вторых, это возможность освещения информации большому кругу лиц, то есть своеобразная реклама.

В исследовании компании LinKage 2015 года было отмечено, что наиболее важным для руководителя в проекции на своих подчинённых является способность не стратегического видения, а работы здесь и сейчас. Это качество напрямую связано с сетевым лидерством и слишком быстрым ростом информационного сектора.

В 2015 году strategy + business провели исследование под руководством Фридерика Лалу и выделили новый способ управления организацией, в том числе и способ социального управления. В основе организации нового типа лежали три условия:

1 .Самоуправление, то есть предложено было распределить власть и контроль по всем уровням, а в основу этого распределение положить гармоничное сотрудничество коллег и взаимоконтроль;

2 .Цельность. Социальное управление уже заключается в поощрение креативности, творчества, новшества идей сотрудников. Руководитель вовлекает своих работников в процесс работы, включая принятие решения;

3 .Эволюционное развитие. Управление исходит из постоянно меняющихся условий внутренней и внешней среды, то есть задачи организации могут меняться в зависимости от ситуации на данный момент.

Такая организация нового типа считается пока невозможной, но данный тип управления, считает Фридерик Лалу, в скором времени найдёт своё применение, так как исследования раньше уже показали, что в постоянно меняющихся условиях среды следовать одной модели управления просто невозможно, нужно постоянно учитывать всё новые и новые факторы. Это как раз то, что в 2013 году озвучили Hay Group, которые в одном из выводов указали, что самая главная проблема современного взаимодействия руководителя и подчинённых - это неумение лидера следовать нескольким моделям управления, а сосредоточение на одной. Именно эта недостаточная гибкость сказывается на плохой эффективности, работе, удовлетворения коллектива по всему миру. Причём, нельзя выделить много различных моделей поведения лидера организации в разных странах. Исследователи считают, что несмотря на то, что американские руководители наиболее успешно способствуют развитию позитивного микроклимата в организации, показатели всё равно остаются маленькими. Происходит это потому, что сегодняшние организационные лидеры не могут соединять несколько моделей управления в зависимости от ситуации. В том же исследовании были выделены шесть видов лидерства, которые исходили исключительно из отношений между руководителем и подчинённым:

1 .Директивный - нет диалога с сотрудником, всё управление основано на контроле и наказании за ошибки. Единственная мотивация - это изображение подчинённому негативных последствий за невыполнение приказов.

2 .Авторитетный - основан на изображении цели и способов её достижения. Руководитель ведёт диалог с подчинёнными, привлекает сотрудников к делам, исходя из их особенностей.

3 .Товарищеский - основан на гармонии и избегании конфликтов. Много времени уделяется на стабилизацию отношений. Руководитель верит, что повысить эффективность можно только, если в коллективе царит атмосфера товарищества.

4 .Демократический - исходит из совместного принятия решения и распределении ответственности по всем уровням. Здесь вознаграждение командное, а не персонализированное.

5 .Эталонный - исходит из уверенности руководителя, что эффективности можно добиться только в том случае, если делать всё самому. Руководитель подробно инструктирует своего подчинённого и следит за его работой.

6 .Наставнический - видит цель в развитии способностей сотрудников. Именно тут определяются сильные и слабые стороны подчинённых и делается всё, чтобы развить более сильные и сгладить слабые стороны.

Сами по себе в отдельности эти стили управления не имеют никакого толка, только при соединении всех шести можно добиться эффективной работы. В этом и видится современная проблема большинства компаний по всему миру. Эффективен тот лидер, который может соединять эти типы вместе в зависимости от ситуации. В опросе тогда приняли участие 95000 руководителей и подчинённых из 2200 организаций по всему миру. Исходя из этого, было выделено, что только 36% руководителей умеют применять только один стиль лидерства, 26% обладают двумя или тремя стилями. Из всех опрошенных подчинённых только 19% признали своего руководителя способным создать хороший микроклимат в организации. Кстати, в исследовании напрямую прослеживается связь стиля управления и степени авторитетности и уважения руководителя. Так, 37% компаний в Северной Америке расцениваются своими сотрудниками положительно, так как основной стиль управления - авторитетный, то есть ориентация на долгосрочную перспективу. Для России же более характерен директивный и товарищеский стиль, но такой стиль не соотносится с целями большинства российских компаний - повышение производительности. Именно поэтому 62% признали микроклимат в своей организации плохим. Не лучше обстоят дела в Латинской Америке и Азии. Несмотря на то, что Hay Group в выводах вывели, что северно-американские компании самые лучшие с точки зрения микроклимата, в дальнейшем дополнении этот факт был поставлен под сомнение, так как 66% подчинённых отметили, что климат в организации демотивирующий. лидерство управление социальный

Вдобавок, в последние года, стал актуальным вопрос кризиса лидерства в компаниях. Так, исследование 2013-2014 годов Edelman Trust Barometer показал, что 20% опрошенных по всему миру подчинённых не доверяет своему руководителю. Причём, самые большие показатели этого недоверия в США (35%) и Китае (47%). Связано этот факт, во-первых с недостаточной коммуникацией со своим персоналом, во-вторых, с недостаточным включением руководителя в работу групп. Второе исследование того же года, только компании McKinsey Quarterly на основе опроса 189 000 руководителей и подчинённых по всему миру. Главным вопросом стало исследование взаимоотношений между руководителем и подчинёнными, а точнее, что ожидают и ценят работники в своём реальном или потенциальном руководителе. Всего было выделено четыре критерия:

1 .Поддержка, которая выражается в способности руководителя оказывать поддержку своему подчинённому в сложные времена;

2 .Работа с ориентацией на результат. Руководитель, который даёт чёткую цель и показывает своим примером, как её достичь, вызывает уважение у большинства;

3 .Учёт различных точек зрения. Конечно, любой человек ценит, когда прислушиваются к его мнению. Если руководитель хоть раз использует информацию своего подчинённого, то эффективность труда начинает расти;

4 .Совместное решение проблем. Руководитель не сбрасывает все стадии до принятия решения на руки подчинённых, а вместе с ними ищет пути решения проблем.

Динамика проведённого исследования довольно интересна, она открыла руководителям совсем иной взгляд на вопросы управления персоналом. Основной вывод заключался в том, что эффективное руководство не связывается у подчинённых с чётким контролем, боязнью своего босса, с одной стороны и не связывается с полной вседозволенностью, с другой стороны. Более 70% опрошенных подчинённых как раз согласны с тем, что в зависимости от ситуации они хотят от своего руководителя, как и помощи, расстановки, общения, так и чётких указаний и честной критики. Недостаточная гибкость руководителя приводит к снижению мотивации, так как подчинённые в перечне других качеств руководителя указывали - принятие решений в неопределённых ситуациях, учёт различных точек зрения, нацеленность на одну цель, чёткое руководство.

Все эти исследования вылились в масштабное исследование компании Делойт, которые та проводит с 2013 года. Последний отчёт показал значительные проблемы в лидерстве и управлении в целом. Кризис лидерства, который был обозначен раньше, теперь действительно настиг своего пика. В феврале 2017 года на конференции в Нью-Йорке представители компании «Дейлот» заявили, что старая модель лидерства более не актуальна, а современная находится только в стадии разработки.

Качество управления персонала падает, так как руководители ещё не внедрили новые правила управления, да и возможно они и не понимают, что нужно делать. Информационное общество диктует новые правила лидерства и управления, теперь нет никаких сомнений, что самая актуальная сторона лидерства - это организационное лидерство. Одна из самых актуальных сторон социального управления - это управление персоналом в организации. Именно ежегодное отслеживание динамики привело эту компанию к довольно интересным выводам, один из которых, что среда современного лидерства - это среда риска и неопределённости. Современная модель лидерства предлагает нового - цифрового лидера поколения Y, то есть такого специалиста, который сможет работать в команде, просчитывать наперёд шаги, осознавать и уметь внедрить инновации в деятельность компании. Марк Цукерберг, руководитель компании Facebook по этому поводу сказал:

«В мире, где всё меняется слишком быстро, единственная стратегия, которая гарантированно приведёт к падению - это не рисковать».

2.2 Анализ тенденций управления человеческими ресурсами в современных организациях. Вторичный анализ

Международная консалтинговая и аудиторская компания «Делойт» с 2012 года взялась за проведение международного исследования на выявление тенденций управления персоналом в организации. В феврале 2013 был предоставлен первый отчёт на базе 1300 руководителей и сотрудников из 59 стран мира. В феврале 2017 года был предоставлен пятый отчёт компании, который был посвящён тем же вопросам. К 2017 году было опрошено уже 7000 руководителей и сотрудников из 59 стран мира.

В 2013 году на базе опросов компаний по всему миру, «Делойт» определил самые важные тенденции в управлении персоналом.

Наиболее важными тенденциями на 2013 год виделись следующие : борьба за развитие кадрового потенциала ( 86%), трансформация HR функций (85%), лидерство( 84%), изменение правил управления ( 81%), использование бренда на рабочем месте (77%), рабочие места будущего(68%), аналитика(66%) , открытая организация управления( 65%) и разнообразие кадров (61%).

Так же, тогда руководителям предлагалось обозначить тенденции, которые наберут обороты в ближайшие года три - четыре. Тут руководители расставили следующие приоритеты: открытая организация управления (65%), рабочие места будущего(62%), аналитика(59%), использование бренда на рабочем месте (50%), разнообразие кадров (49%), трансформация HR функций (39%), изменение правил управления (38%), лидерство ( 34%), борьба за развитие кадрового потенциала (33%).

Но результаты исследование на 2017 год показали совершенно иные приоритеты у руководителей. Значимость тенденций расположилось следующим образом: организационный дизайн (92%), лидерство (89%), карьера и обучение (84%), поиск талантов (80%), аналитика (79%), управление эффективностью (72%), разнообразие кадров (70%), рабочие места будущего (68%).

Не сложно заметить, что прогнозируемые тенденции в 2013 году на 2017 год не совпали с тенденциями, которые предоставила компания «Делойт» в 2017 на данный момент. Для того, чтобы разобраться, почему поменялись приоритеты, нужно понять, что было включено в каждый критерий, проследить его динамику и понять, что поменялось в управлении персоналом на данный момент. Анализ будет предоставлен как на мировом уровне, так и с разделом на три региона - Американский ( Северная и Южная Америка), Азиатско-Тихоокеанский регион, Европейско - Африканский регион ( сюда включены и страны Ближнего Востока). Для начала хотелось бы представить графики тенденций по трём регионам на 2013 и 2017 года и только потом приступить к анализу критериев.

При анализе тенденций 2013 года не трудно заметить, что для Азиатско-Тихоокеанского региона на первом месте стоит лидерство, в отличие от двух других регионов, где на первое место было поставлено развитие кадрового потенциала. Первые пять тенденций сохранились во всех регионах, изменился лишь их порядок. Так, в Американском регионе тенденции расположились следующим образом - борьба за развитие кадрового потенциала (87%), лидерство (84%), изменение правил управления(84%), трансформация HR функций (84%), использование бренда на рабочем месте(83%). Для Европейско-Африканского региона - борьба за развитие кадрового потенциала (86%), трансформация HR функций (85%), использование бренда на рабочем месте(81%), лидерство(80%), изменение правил управления (80%). Для Азиатско-Тихоокеанского региона - лидерство (86%), борьба за развитие кадрового потенциала(85%), изменение правил управления(83%), трансформация HR функций(83%), использование бренда на рабочем месте (72%).

При анализе тенденций на 2017 год только у Азиатско-Тихоокеанского региона на первом месте стоит лидерство, у Американского региона и Европейско-Африканского региона ведущей тенденций является организационный дизайн. Стоит отметить, что в трёх регионах первый пять тенденций не совпадают с общей шкалой. Так, Американский регион выделил на первые пять позиций - организационный дизайн (93%), лидерство (88%), опыт сотрудников (84%), карьера и обучение (82%), управление эффективностью(82%). Европейско-Африканский регион в первую пятёрку включил - организационный дизайн (91%), лидерство (85%), карьера и обучение (83%), поиск талантов(80%), аналитика(75%). Азиатско- Тихоокеанский регион ведущие тенденции определил следующие - лидерство( 92%), организационный дизайн(91%), карьера и обучение(86%), опыт сотрудников( 85%), аналитика (78%).

Лидерство. Первый критерий, который был поставлен в шкале в 2013 году, как наиболее важный и который, как предполагалось, отойдёт на 7 место в 2017 году. В отчёте за 2013 году отмечалось, что сейчас все компании стоят на пути развития лидерства нового времени. Чтобы эффективность деятельности повышалась, необходимо иметь лидера, который сможет работать в различных условиях и приспосабливаться к неопределённой среде. Любой руководитель при переходе на такую модель должен учитывать, что:

1 .Нет модели идеального супер-лидера, то есть модель успеха одного лидера не гарантирует того же эффекта у другого;

2 .Акцент на гибкость и умение адаптироваться к среде вечной неопределённости;

3 .Работать на опережение, не боясь за последствия, так компания AMAZON долгое время работала себе в убыток.

Лидерство в 2017 году было поставлено на второе место, а не седьмое как прогнозировалось. Во многом, это связано с новым пониманием лидера.

«Организации нуждаются в построении новой породы более молодых, подвижных, цифровых лидеров» - так заявили Пунит Ренжен, директор компании «Делойт». Вступление в эру глобальной экономики и глобального цифрового общества повлекло за собой важность технологий, но человеческий капитал всё так же остаётся неизменным. Лидер современности - это лидер поколения Y, который способен работать в команде. Наиболее успешные компании, такие как Google , MasterCard уже внедрили эту систему командного лидерства. Всё это сделано для того, чтобы человек понимал, как построить и сохранить команду, увеличить вовлеченность и связь между людьми. Цифровая же сторона данного типа лидерства состоит в возможности движения к инновациям и понимания этих инноваций, возможно даже наперёд.

Современная модель лидерства может быть представлена в виде таблицы, где есть основные три направления:

1.Лидеры должны мыслить иначе; 2.Лидеры должны поступать иначе;

3.Лидеры должны реагировать иначе.

Таблица 1

1 .Цифровой инвестор. Это тип лидерства, построенный на балансе текучей модели с внедрением новой цифровой модели. Данный тип лидера уделяет большое внимание образованию, а так же способствует плавному внедрению новых установок.

2 .Первопроходец. Тип лидерства, где происходит полная реорганизация с внедрением новых идей. Он формирует новую бизнес - модель и бизнес-стратегию, которая обеспечит лидирующие позиции компании.

3 .Цифровой трансформатор. Это тип лидера, который управляет , пока разрабатывается и внедряется новая модель. Другими словами, этот человек обеспечивает привычное руководство, пока другие разрабатывают новую стратегию ведения бизнеса.

В 2013 году прогнозировалось, что значимость лидера отойдёт на седьмое место. Частично это было связано с ожиданием, что новая модель лидерство того времени быстро приживётся. Как оказалось, она только усложнилась, поэтому роль лидера оставила за собой лидирующие позиции, хотя и опустилась на второе место по значимости. Разница меду ожиданием и реальностью составила 55%.

Если рассматривать данный критерий по регионам, то самые большие ожидания были у Европейско-Африканского региона. Тем не менее, прогнозы всех трёх регионов не оправдались. В Американском регионе разница между ожиданием и реальностью составила 54%, в Европейско-Африканском регионе - 46%, в Азиатско-Тихоокеанском - 61%.

Открытая организация управления/ Организационный дизайн. Второй критерий анализа - это представление об эффективной организации. В отчёте 2013 года данный критерий получил название «открытая организация управления». Тогда полагалось, что организация для эффективной работы нуждается в сотрудниках, которые смогут быстро адаптироваться в современном обществе. Всё больше признавалась важность перехода от закрытого управления к открытому управлению, то есть ориентация на рынок, поиск новых сотрудников извне, привлечение интернет-платформ для управления персоналом. Ключевыми позициями становятся корпоративная культура, энтузиазм и взаимодействие. Для этого организациям предлагалось, во-первых, обратить своё внимание на открытые источники информации, такие как сайт Innocentive, который позволяет искать сотрудников за пределами компании по всему миру. Во-вторых, начать ориентироваться на проектную работу. В-третьих, принять такой фактор работа, как свободный график. В-четвёртых, принять важность работы клиентов в управлении, а именно онлайн-опросов и вообще электронную связь с покупателями.

В принципе, за 4 года данное направление, как и ожидалось, получило большое развитие. В отчёте 2017 года данный критерий был обозначен, как « организационный дизайн». «Так как организации становятся всё более цифровыми, они побуждают проводить реконструкции в своей структуре быстрее, адаптироваться быстрее, облегчить скоростное обучение , включая динамику нуждающихся кадров». Самое главное в этой модели - это смещение на командно-ориентированную модель ведения бизнеса., так как именно такая модель сможет быть наиболее ловкой и адаптированной в условиях повышенной конкуренции и привести организацию к победе в глобальном бизнес-мире. Все наиболее успешные компании современности строятся вокруг системы, которая акцентирует своё внимание на общении внутри групп, прозрачности информации и свободном движении индивида между группами. Как и модель 2013 года, современная модель имеет определённые условия. Во-первых, она должна успевать за скоростью изменений. Во-вторых, именно способность к быстрой адаптации должна стоять в прерогативе у компании, то есть система должна быть построена так, чтобы члены команды могли спокойно передвинуться в другие, когда проект будет закончен. В-третьих, необходимо убедиться, что все члены организации понимают эффективность групповой работы. В-четвёртых, следует внедрить современные инструменты коммуникации, такие как Workplace, Slack,Basecamp и т.д. Workplace - платформа, созданная Facebook, которая позволяет работодателю найти кадры за пределами своей компании. Slack - приложение, где можно создавать диалоги для конкретной группы с возможностью персональной отправки сообщения. Удобно это приложение тем, что группа будет видеть все файлы, вне зависимости кому это сообщение было адресовано. Basecamp - интернет ресурс для управления командными проектами. В-пятых, необходимо непрерывное, основанное на обратной связи управление.

В результате, данный критерий усложнился, но основа осталась та же - командная работа, проектная работа, признание интернет - ресурсов, как фактор управления.

Прогнозировалось, что данный критерий будет иметь большую значимость в 2017 году, что и подтвердилось исследованием на 2017 год. С 63% значимость выросла на 29%. Только 8% признают, что традиционные способы управления всё ещё эффективны больше, чем инновационные.

Американский и Европейско-Африканский регионы ожидали понижения значимости данной тенденцией. Связано это с тем, что тогда не ожидалось никаких осложнений данной тенденции. Тем не менее, у Азиатско-Тихоокеанского региона состояние на 2013 год, прогнозы и состояние на 2017 год находятся в постоянной динамике, что определённо может значить, что компании этого региона ожидали усложнения данной тенденции. Таким образом, у Американского региона значимость возросла на 24%, у Европейско-Африканского региона - на 14%, у Азиатско- Тихоокеанского региона - на 31%. Естественно разрыв между ожиданием и реальностью минимален у стран Азии и Океании - 24%, в противовес 25% Европейско-Африканских стран и 28% Американских стран.

Борьба за развитие кадрового потенциала/ Карьера и обучение.

Третий критерий направлен на специфику обучения сотрудников внутри организации. В отчёте 2013 года данная тенденция была обозначена как борьба за развитие кадрового потенциала. Развитие сотрудников должно ориентироваться, с одной стороны, на желания человека, а с другой стороны, на потребности организации. Начинает признаваться важность развитие горизонтальной модели построения карьеры. Для этого предлагалось, во- первых, пересмотреть связь между учёбой и работой, то есть признать возможность совмещения этих двух видов деятельности. Во-вторых, обновить программы обучения. Основная цель - постоянство, которое нацелено на подготовку сотрудников к приоритетам компании. В-третьих, каждый сотрудник должен развивать в себе лидерские качества. В-четвёртых, обучение должно быть непрерывно.

Отчёт 2017 год обозначил данную тенденцию как «карьера и обучение». Взгляд на построение карьеры и обучения поменялся за эти четыре года основательно. Важнейшей целью уже ставилось не обучение ради приоритетов организации, а обучение ради самого обучения и прогресса самого человека. Для современной цифровой организации предлагалось, во-первых, сосредоточиться на внутренней мобильности персонала. Во-вторых, пересмотреть модели построения карьеры, больший сдвиг сделать на горизонтальную, а не вертикальную модель. В-третьих, сделать ответственными руководителей за обучение своих сотрудников. В- четвёртых, постоянно контролировать показатели. В-пятых, переосмыслить способы обучения. В современном мире всё большее значение приобретает онлайн обучение. В числе таких программ можно отметить Brilliant U, Udacity, TED и т.д. Brilliant U - обучающий онлайн портал, включающий множество видео материалов по разным темам. Похожий с ним, сайт конференции TED, который включает огромное количество лекций по различны направлениям, включая бизнес, науку, культуру, управление и т.д. Udacity - дистанционные курсы, которые представляют собой видео-лекции. По окончанию программы, человек бесплатно получает сертификат. Данный интернет ресурс содержит программы по созданию социальных сетей, разработке веб-приложений, программированию, созданию поисковых системы, анализу социальных сетей, криптографии. Заложенные в 2013 году тенденции смещения образования и карьеры в сторону горизонтального построения, а так же ориентации на человека и беспрерывное обучение, могут быть отображены в таблице.

Таблица 2

Ожидалось, что значимость обучения упадёт, так как, скорее всего, не ожидался такой переход на цифровое обучение. Многие критерии сохранились, но до конца ещё не развились. Именно поэтому значимость данной тенденции осталась всё так же высокой и упала всего на 2%.

В странах Америки, Европы и Африки значимость обучения и карьеры незначительно упала, но ожидания были определённо занижены. Стабильной данная тенденция осталась для стран Азии и Океании. Таким образом, в Американском регионе разница между ожиданиями и реальностью составила 53%, в Европейско-Африканском регионе - 48%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе - 54%.

Рабочие места будущего6768. Четвёртый критерий связан с тем, как в 2013 году и 2017 году видят работу будущего и с какими тенденциями она будет связана. В отчёте за 2013 год данный критерий был напрямую связан с созданием гибкого рабочего графика и таким понятием как «фриланс». Главные опасения руководителей были связаны с тем, что данный вид работы будет неэффективно использоваться сотрудниками. Тем не менее, гибкий рабочий график - проблема действительно актуальная. Особенности её внедрения исходят, во-первых, из признания всеми поколениями важности и возможности работать из дома. Сотрудники признались, что возможность работать из дома повышает их мотивацию и продуктивность. Во-вторых, руководители признали, что лучше иметь гибкий график, чем не иметь его совсем. Выражается он не только в возможности работать дистанционно, а даже в системе построения рабочего времени в офисе. В-третьих, обратная сторона гибкого графика связана с тем, что сотруднику надо быть 24 часа на связи. В-четвёртых, гибкие рабочие места могут решить множество проблем самой организации, например, работа сохраняется в плохие погодные условия, сокращение расходов на содержание помещений, возможность работать с специалистами из других регионов и стран. В-пятых, развитие самостоятельности своей рабочей силы, то есть обозначаются цели, время, команда работы. Руководителю не важно, что ты делаешь в остальное время, главное - отчёты и результаты должны быть предоставлены вовремя. Стоит отметить, что фриланс или гибкий график работы - очень важная особенность работы компаний. Исследования показали, что самостоятельность - залог успеха и эффективности большинства современных компаний. Так, в компании Google существует правило 20 часов в месяц, которые сотрудник может потратить на работу в той области, которая ему интересна. Большинство ценных разработок было открыто именно в эти 20 часов.