Отчёт 2017 года уже ориентирован немного на другие стратегии развития рабочих мест будущего. Связано это с тем, что гибкий рабочий график - уже довольно привычное явление для большинства крупных компаний, правда, далеко не всеми признанное. Сейчас же акцент смещён в сторону интеграции человеческих ресурсов с технологической стороной деятельности. Чем больше работа смещается в автоматизированную сторону, тем больший вес начинает иметь персонал организации. Основные направления связаны, во-первых, с определения какие технологии наиболее повышают эффективность работы. Во-вторых, нужно определить все сегменты рабочей силы, особенно те, которые способствуют увеличению производительности. В-третьих, необходимо проанализировать все нечеловеческие ресурсы компании и как они влияют на стратегическое движение компании. В-четвёртых, компании нужно соотнести все человеческие и нечеловеческие ресурсы с многолетней стратегией и годовым планом работы. В-пятых, наметить такой план развития, где именно совместная работа человека и машины будет давать наиболее лучшие результаты. Если всё вышесказанное представить в виде таблицы, то старые и новые правила будущего места работы будут выглядеть так.

Таблица 3.

Нетрудно заметить, что вопросы гибкого рабочего графика остались актуальными и на 2017 год, только ещё более усложнились введением в практику работы технологий. Думается, что вопрос интеграции технологий и человека возник исходя из значимости информационной революции, которая с каждым годом только набирает обороты.

Значимость данного критерия осталась на том же уровне, что и четыре года назад. Связано это с усложнением организационной структуры и как следствие, усложнением рабочих мест. Хотя и ожидалось, что данная тенденция немного снизит свою актуальность, этого не произошло из-за прибавления к проблеме гибкого графика проблемы интеграции человеческих ресурсов и технологий.

Ожидания ни одного из регионов не оправдались, снижение значимости тенденции не произошло. Самый большой показатель значимости «создания рабочих мест будущего» у Азиатско-Тихоокеанского региона - 78%, это на 10% выше, чем у Американского региона и Европейско-Африканского региона. Самая маленькая разница ожиданий и реальностью у Европейско-Африканского региона - 5%, далее у Американского региона - 9%, у Азиатско-Тихоокеанского региона - 15%.

Изменение правил управления/ управление эффективностью.

Пятый критерий раскрывает приоритетные направления развития в управлении персоналом. В отчёте за 2013 год акцент делался на развитие кадрового потенциала. Именно сотрудники имели решающее значение для реализации стратегии организации. Большой акцент делался на управление кадровыми рисками, так как именно сотрудники подвержены им в наибольшей степени, например, риск потери репутации, финансовые риски. Способность привлекать, удерживать и мотивировать персонал стала одной из главных стратегий организации. Для достижения данной стратегии в 2013 году предлагалось, во-первых, контролировать кадровый потенциал. Во- вторых, осознать важность кадрового потенциала, а так же сделать прозрачной кадровую стратегию и понятной для всех. К тому же, отмечалось, что необходимо сделать прозрачной и систему мотивации персонала. В- третьих, нужно работать с другими лидерами или ориентироваться на их программы по развитию персонала, особенно если они были успешными. В- четвёртых, постоянно оценивать кадровые потребности в обучении и развитии.

В отчёте за 2017 год наметилась уже другая стратегия управления персоналом - это управление эффективностью (performance management). Оно заставляет переоценить каждый аспект программы компаний по всему миру, начиная с целеполагания, закачивая мотивация персонала. Новые функции уже ориентированы на обратную связь посредством социальных сетей, постоянное обсуждение навыков по управлению современной цифровой организацией, управление с привязкой к локальному уровню. «Фокус переносится с разговоров о людях на разговоры с людьми». Для внедрения данной системы предлагается, во-первых, выявить стратегию и философию управления конкретной организации. Во-вторых, посмотреть на компании своей области и понять, какие элементы, навыки, мероприятия повышают их эффективность в управлении персоналом. В-третьих, приспособить управление эффективностью к стратегии своей компании. В- четвёртых, понимать, что данная стратегия не даст молниеносный результат, так как культура внутри организации меняется медленно. Если представить таблицей, как поменялись способы управления персоналом, то выглядеть она будет так:

Таблица 4

Как видно, ещё в 2013 году курс по управлению персоналом наметился на открытость и прозрачность системы мотивации и вознаграждения, данные вопросы актуальны и сейчас. Изменения произошли в системе оценивания, то есть фокус сместился с только руководителя на остальной персонал. Цели кадровой политики, как и в 2013 году, так и в 2017 году предлагаются сделать открытыми, то есть сотрудник должен быть уведомлён о данной программе на своей организации.

Как и ожидалось, значимость критерия понизилась, но не так сильно как прогнозировалось. Уменьшение значимости связано, скорее всего, с тем, что большинство вопросов остались актуальными и не до конца внедрёнными в систему управления персоналом. Тем не менее, тенденция находится всё ещё на высоком уровне - понизилась всего на 4%. Большой разрыв составил ожидание и реальность - 39%, так как ожидалось, что данные стратегии быстро укореняться в компаниях.

Самые большие ожидания оказались у Европейско-Африканского региона, значимость тенденции, ожидалось, упадёт на 36%. Для сравнения, Американский регион прогнозировал упад на 49%, а Азиатско-Тихоокеанский регион - на 49%. Поэтому, неудивительно, что самый маленький разрыв между ожиданием и реальностью как раз у Европейско- Африканского региона. Он составляет 22%, в то время как у Американского региона и Азиатско-Тихоокеанского региона - 47%.

Аналитика. Шестой критерий связан с внедрением аналитики в управление персоналом. Данный критерий ещё в отчёте 2013 года начал активно исследоваться. Аналитика заключалась в стремлении подобрать сотрудников, которые могли бы наиболее точно и эффективно работать на стратегию и будущие цели компании. Проще говоря, аналитика заключалась в том, что бы разглядеть потенциал работника и соотнести его с движением и развитием конкретной организации. Для этого предлагалось создать широкую инструментальную панель, которая включает принятие решений на основе анализа. Данная технология позволяет отслеживать изменения в реальном времени. Аналитика необходима при выходе на новый рынок, при слиянии компаний и внедрении инноваций.

В отчёте за 2017 год функция аналитики включает уже использование в себя использование цифровых инструментов и данных для измерения, отчётности и понимания работы сотрудников. Аналитика выросла в серьёзную бизнес-функцию, которая должна удовлетворять потребности многих заинтересованных сторон в компании. Короче говоря, способность анализировать огромные объёмы информации должна быть функцией бизнеса, не только HR. Для этого нужно, во-первых, инвестировать средства в аналитику, функция должна стать глобальной. Во-вторых, команде и руководителю следует владеть начальными этапами аналитических знаний. В-третьих, отдавать приоритеты в сторону чистых и надёжных данных по персоналу. В-четвёртых, разрабатывать долгосрочные проекты по аналитике. В-пятых, сосредоточиться на деятельности, а не на поиске. Чтобы обеспечить ценность, аналитическая группа должна переводить информацию в решения, а не заинтересованные стороны должны принять меры. В-шестых, нужно интегрировать управление персоналом, организацию и внешние данные, то есть организационная стратегия в области развития персонала должна учитывать не только, внутренние, но и внешние источники. Если проследить изменения в области аналитики персонала, то можно составить следующую табличку.

Таблица 5

Как видно из диаграммы, уровень важности аналитики возросло на 13%, причём прогнозы не оправдались(разница между прогнозом и реальностью составляет 20%). Связано это с тем, что произошло усложнение функции аналитики. Если в 2013 году отчёт связывал умение аналитиков с прогнозированием экономических показателей и переносом их на компании, то в 2017 году аналитика уже понимается как общая бизнес-стратегия, которая призвана помочь компании правильно планировать свои ресурсы и внедрять цифровые технологии в этот процесс. От аналитики как функции HR специалистов до аналитики как функции всей компании - вот что произошло за эти четыре года.

Наибольший скачок в важности тенденции аналитики произошёл у Азиатско-Океанского региона. Он составил 23%, в то время как разница между состоянием на 2013 год у Европейско-Африканского региона поменялась на 13%, а у Американского региона снизилась всего на 1%. Получается, что важность этой тенденции у Американских компаний никогда не снижалась, не смотря на прогнозы в 56%. Ожидаемые прогнозы не оправдались, так как разрыв между ожиданием и реальностью составил у Американских компаний - 19%, у Европейско-Африканских компания - 20% и у Азиатско-Тихоокеанских компания - 22%.

Использование бренда на рабочем месте/ Поиск талантов (Бренд занятости). Седьмой критерий связан с особенностями привлечения персонала в свою компанию, удержание высококвалифицированного персонала внутри организации. В отчёте за 2013 год данная тенденция получила название «использование бренда на рабочем месте». Признавалось, что персонал является тем, что даёт устойчивые конкурентные преимущества в современном мире и что отличает одни компании от других. Высокий профессионализм сотрудников позволяет компаниям двигаться к инновационному развитию. Для привлечения талантов предлагалось создать открытую систему кадровой политики, то есть выделение рабочих мест фрилансу, работникам по контракте. Помимо этого, упор идёт на создание брендинга, так как именно это позволяет привлекать компаниям действительно специалистов в своих областях, иметь возможность выбирать лучших, а так же стимулировать инновационную ценность. Для последнего, кстати, приводился пример компании Intuit, которая 10% рабочего времени сотрудников оставляет на выполнение тех проектов, которые им интересны. Это, кстати, похоже на систему стимулирования работы в компании Google с её 20 часами свободного времени. Последствия внедрения данной системы позволят создать положительное восприятие компании, внедрить современные средства общение через продвижение в социальных сетях, вовлечению сотрудников и стимулировании эффективной открытой кадровой политики. Для этого предлагалось, во -первых, организовать процесс так, чтобы ценные сотрудники получили возможность вносить свои идеи и проекты в компанию. Во-вторых, продвигать свой бренд через социальные сети. В-третьих, создать условия для привлечения нестандартных работников. Именно это, как предполагалось, поможет привлечь действительно талантливые кадры. В отчёте за 2017 год тоже предлагалось создать бренд, но уже бренд занятости компании, который должен быть заметным и привлекательным для специалистов. Для этого предлагалось, во-первых, использовать новые технологии набора персонала, в частности цифровой способ набора персонала. Во-вторых, создать цифровую марку занятости, то есть поиск на сайтах с соотношением предлагаемых качеств с желаемыми для компании. В- третьих, создать убедительный опыт кандидата. Это связано с тем, что компания должна предлагать заманчивые и хорошие условия, чтобы кандидат выбрал их, а не другую компанию. В - четвёртых, расширить каналы поиска в стороны неполного рабочего дня, фриланса. Как видно, сущность тенденции не поменялась за эти четыре года, поиск талантов всё так же соотносится с брендом компании, а способы лишь немного модифицировались, суть осталась прежней. Если сравнить старые и новые правила в поиске талантов, то можно представить это в виде таблицы.

Таблица 6.

Ожидалось, что значимость тенденции снизится на 27%, но ,не смотря на прогнозы, она осталась на всё том же высоком уровне. Разница между ожиданием и реальностью составила 30%. Это связано с тем, что не все компании всё ещё внедрили бренд занятости, все рекомендации и способы остались прежними, а количество компаний перешедших на данную модель всё ещё мало.

Как и на общей диаграмме, так и на диаграмме по регионам, данная тенденция осталась важной на том же уровне. У Европейско-Африканского региона и Американского региона уровень важности тенденции остался на том же уровне. У Азиатско-Тихоокеанского региона произошло повышение в 5%. Прогнозы и реальность не оправдались абсолютно по тем же причинам, что и на общемировом уровне. Разница у Американских компаний составила - 35%, у Европейско-Африканских компаний - 30%, у Азиатско-Тихоокеанских компаний - 25%.

Трансформация HR функций для решения новых бизнес- задач/Опыт сотрудников. Восьмой критерий связан с внедрением инновационного способа ведения бизнеса с ориентацией на персонал. В отчёте за 2013 год указывалось, что произошло смещение с приоритетов организации на приоритеты персонала, а именно развитие человеческого капитала, организация управления персоналом. Главная цель - интегрированная система управления персоналом, быстрый поиск необходимых специалистов, то есть создание глобальной системы, которая может быть приспособлена для различных рынков и различных компаний. Руководители должны обеспечить, чтобы опыт сотрудников соответствовал росту компании и запросам современного общества и рынка труда.

В 2017 году произошло значительное усложнение данной тенденции, так как переход на цифровую организацию дал почву для пересмотра HR функций. Опыт сотрудников стал новым контрактом между работодателем и работников. Так же, большое внимание уделяется постоянному улучшению навыков сотрудников, так как понимание и совершенствование опыта сотрудников имеет решающее значение для компаний, работающих в высоко конкурентной глобальной экономике. Компаниям нужен новый подход, который основывается на фундаменте культуры и взаимодействия, чтобы сосредоточиться на опыте сотрудников целостно, учитывая все факторы, способствующие удовлетворённости работников, их вовлеченности и благополучию. Для этого предлагалось, во-первых, повысить уровень знаний сотрудников и сделать их приоритетными. Во-вторых, назначить старшего руководителя для организации взаимодействия, обучения, развития карьеры, аналитики и культуры в скоординированной команде, чтобы HR мог сосредоточиться на всём опыте сотрудников. В-третьих, изучать, слушать и узнавать, что делают сотрудники каждый день, чтобы найти новые способы упрощения работы и повышения производительности и взаимодействия. В- четвёртых, рассмотреть опыт всего рабочего персонала. В-пятых, учитывать разницу в культуре как фактор усвоения опыта. В - шестых, перейти к системе постоянной обратной связи. Если представить старые и новые правила в HR функциях, то будут они выглядеть так.

Таблица 7

Ожидаемый спад важности тенденции, связанной с управлением опытом сотрудников не подтвердился. Точнее, он упал всего лишь на 4% из ожидаемых 46%. Разница между прогнозом и реальностью составила 42%. Связано это с тем, что трансформация управление на использование и совершенствование опыта сотрудников всё ещё усложняется, а важность персонала не падает. Думается, данная тенденция будет ещё актуальна довольно долгое время.

У Американских компаний значимость тенденции всё ещё сохранилась на прежнем уровне, ожидаемое падение на 48% не произошло. Не произошло падение коэффициента у компаний Азиатско-Тихоокеанского региона, а, наоборот, он вырос на 2%. Разница между прогнозами и реальностью у этого региона составило 42%. Падение тенденции произошло только в Европейско- Африканском регионе, значимость упала на 10%, но разница между прогнозом и реальностью составляет 41%. Стоит отметить, что падение значимости в регионе Европейско-Африканском связано с успешным опытом европейских компаний.

Разнообразие кадров. Девятый критерий связан с стимулированием

разнообразия кадров в организации для улучшения производительности труда. В отчёте за 2013 год создаётся стратегия, которая направлена на развитие кадрового разнообразия, открытия новых возможностей трудоустройства. Данная проблема вытекла из нехватки женщин в управленческой среде, а так же нехваткой работников с разноплановым решением. Отмечалось, что небольшая группа разнообразных многопрофильных специалистов повысит эффективность лучше, чем один высококвалифицированный специалист. Для этого предлагалось, во-первых, развивать лидерский и управленческий потенциал, так как именно развитие его сможет в дальнейшем привлечь как можно больше разностороннего персонала, а главное умение им управлять. Во-вторых, сделать гибкую рабочую силу и создать новые модели карьерного роста. В-третьих, компании должны разработать эффективную систему, которая будет опираться на результативность.

В отчёте за 2017 год данная тенденция сохранилась. Отмечалось, что без сильной культуры включенности и гибкости, командно ориентированная модель не будет функционировать. Предлагаются программы для различных категорий для большего включения. Например, программа Snowbird помогает более старым работникам адаптироваться к современным цифровым условиям и остаться в организации. Для этого предлагалось, во-первых, обеспечить понимания лидера важности многообразия кадров. Во-вторых, использовать технологии, чтобы идентифицировать проблему. Проанализировать как гендерные, расовые предубеждения влияют на формирование награды. В-третьих, соотнести это с географией, то есть понять, что наём кадров может происходить не только в твоём регионе, но и в других странах. Если представить в виде таблички разницу, произошедшую к пониманию разнообразия кадров, то выглядеть она будет так.

Таблица 8

Произошло незначительное повышение данной тенденции на 9%. Ожидалось, что значимость упадёт на 12%, так как вопросы разнообразия и равных возможностей активно обсуждаются ежегодно. Тем не менее, значимость повысилась в связи с тем, что идёт борьба уже за предоставление прав людям с ограниченными возможностями. Разница между ожиданием и реальностью составила 21%.

Повышение значимости данной тенденции произошло в двух регионах - Американском и Азиатско-Тихоокеанском. В первом повышение произошло на 3%, во втором - на 11%. Снижение же тенденции произошло в Европейско-Африканском регионе на 6%. Прогнозы не оправдались из-за стабильной актуальности данной тенденции, претворяя права одних, начинается внедрение удовлетворение прав других. Разница между ожиданием и реальностью в Американском регионе составила 21%;, в Европейско-Африканском регионе - 15%, в Азиатско-Тихоокеанском регионе - 31%.

Демографический блок.

На 2013 год выборка составила 1300 человек, на 2017 год выборка составила 7000 человек.

Так повысился интерес к Американскому региону на 7% и к Европейско-Африканскому региону на 20%. В отношении Азиатско-Тихоокеанского региона интерес поутих на 27%.

Так, возрос интерес к компаниям с численностью менее 1000 человек на 16%. Понизился интерес к компаниям с численностью от 1001 человек до 5000 человек на 12% и к компаниям с численностью выше 5001 человек на 4%.

Повысился интерес в следующих областях - энергетика (на 3%), государственный сектор (на 4%). Понизился интерес в следующих областях - промышленное производство (5%), финансовые институты (на 2%), телекоммуникации (на 2%), фармацевтика (на 1%).

Приоритетными остаются направления промышленного производства (21% и 16%), финансовые институты (15% и 13%) и потребительский сектор (по 13% в оба года).

Заключение

Социальное управление - это обширная область управления. Она включает множество компонентов, включая и такое актуальная на сегодняшний день направление как управление человеческими ресурсами. Бесспорно, что и лидерство в структуре социального управления (в управлении человеческими ресурсами так же) играет огромную роль. Компания Делойт, которая ежегодно проводит исследование в сфере управления персоналом, намечает актуальные тенденции, которые отмечают сами лидеры в данной деятельности. Сам критерий «лидерство» кочует из года в год в отчёте компаний, так как каждый год повышается значимость человеческих ресурсов, соответственно ими надо управлять.

Ведущие позиции с борьбы за кадровый потенциал, что включало обучение и карьеру сотрудников, сменило новое направление под названием «организационный дизайн», которое, по сути, содержит в себе модифицированный критерий 2013 года «открытая организация управления». Организационный дизайн предполагает создание новой цифровой организации, которая включает в себя быструю адаптацию, обучение сотрудников, построение новой модели лидерства. Несмотря на то, что обучению и карьере отводится отдельный критерий, организационный дизайн уже включает в себя развитие сотрудников, обучению их работать в команде и понимать современные технологии.

Несмотря на то, что первое место было отдано другому направлению, тенденция лидерства всё так же сохранила свою актуальность, так как стала занимать второе место. Ещё в 2013 году начались сдвиги в традиционной модели понимания лидера, писалось о том, что лидерство усложняется и что эффективное социальное управление напрямую зависит от степени гибкости руководители. Цифровая организация, которая в основу положила командно ориентированную модель, нуждается теперь в новом цифровом лидере. Такая новая модель предполагает, с одной стороны, готовность к постоянным изменениям, терпимость, умение работать в команде, а, с другой стороны, отвечает требованиям современного информационного общества и диктует для руководителя правила понимания и внедрение цифровых технологий в управление персоналом.

Немаловажно стало направление обучения и построения карьеры в современной организации. Так как современная оплата труда напрямую связана с результатом деятельности, а не должности, обучение встало на третье место по важности для руководителя. Стало признаваться, что обучение и построение карьеры должно в первую очередь исходить из потребностей самого человек, а уже только потом соотноситься с потребностями организации. Построение карьеры сменило вектор с вертикальной привычной модели, где человек шёл вверх по своей специальности на горизонтальную модель. Данная модель предполагает развитие навыков из смежных специальностей, углубление своих собственных знаний, а, самое главное, стало признаваться, что кадры должны быть в курсе основ управления. Компании начинают активно внедрять онлайн обучение. Множество университетов внедряет активно дистанционное обучение с возможностью пройти квалификационный курс по специальности, которая нравится сотруднику бесплатно. Большое внимание стало уделяться командной работе, так как именно группа составляет основу новой организации.

Из вышесказанного вытекает и важность такой тенденции, как опыт сотрудников. Опыт связан с результатами обучения и становится новым контрактом между работником и работодателем. Опыт кадров - основа эффективной организации и успеха любого лидера. Сосредоточение на важности кадров, их образования, обучения, построения карьеры и улучшение опыта, поставила и под значимость такую тенденцию, как поиск талантов, другими словами бренда занятости. Теперь не люди ищут работу, а организация заинтересована в высококвалифицированных специалистах. Именно опытные разносторонне образованные кадры ведут организацию к успеху, помогают повысить её эффективность и увеличить конкурентные преимущества.

Стоит отметить, что всё большее значение стала иметь тенденция к аналитике. Она уже не понимается как чисто экономическая функция, она уже неразрывно связана с бизнес-функцией всей компании. Аналитика понимается, как возможность анализировать большое количество информации, выбирать из всех возможных вариантов наиболее верный при учёте всех факторов: внешних и внутренних. Внешние факторы связаны с опытом сотрудников, внешние факторы связаны с влиянием группы стейкхолдеров. К тому же, аналитика предполагает возможность предугадывать, куда и как пойдёт технический прогресс, рисковать и работать в условиях риска.

Таким образом, на сегодняшний момент разрабатывается новая концепция социального управления и лидерства, которая получила название цифрового лидерства и цифровой организации. Современная глобальная экономика и технический прогресс диктуют новые условия для повышения эффективности компании на современном рынке. Это не значит, что старые способы управления персоналом молниеносно уйдут на второй план, это значит, что организациям стоит начинать задумываться о том, чтобы постепенно включать новые модели управления в свою деятельность. Важность персонала растёт, именно персонал стал определять роль и популярность лидера. Лидерство стало феноменом командной работы, стратегического мышления. Современный лидер для эффективного социального управления должен научиться идти в ногу с прогрессом, удерживать свои кадры и ставить всё на развитие своих сотрудников, обладать аналитическим и стратегическим мышлением, способствовать сплочению команды. Правила HR игры претерпевают изменения, их нужно переписать. « Сегодня HR акцент сместился на построение организации будущего, компании нанимают молодых и опытных сотрудников, которые способны работать самостоятельно. Они хотят получить интегрированный цифровой опыт - тот, который разрабатывается вокруг команд и направлен на расширение производительности, прав и возможностей». Социальное управление всё более связывается с корпоративным уровнем, а лидерство связывается не с господством, а с сотрудничеством.

Библиография

1. Аристотель. Политика. - М.: изд-во АСТ.,2016. - с.400

2. Баклин П., Лиссак Р. Аналитика в области управления персоналом. - Deloitte, 2013. - с. 67-71. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

3. Барри Л., Шварц Дж. Открытая организация управления персоналом. - Deloitte, 2013.-с.37-40. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

4. Бацокин А.О. Актуальность двухфакторной теории мотивации Фридриха Герцберга. - Всероссийский журнал научных публикаций, 2013 - №5 - с.48-52

5. Белинская Е.П. Сравнительный анализ «Психологии масс» Г.Лебона и концепции «Героев и толпы» Н.К.Михайловского. - Вестник Московского Государственного университета, 2012 - №1 - с.9-18

6. Боаз Н.,Фокс Э.Э.Лидер изменений, измени себя - McKinsey Quarterly, 2014.[Электронный ресурс] URL:http://www.nand.ru (дата обращения: 13.05.17)

7. Боуман К., Стоктон Х. Изменение правил управления. - Deloitte, 2013. - с.21-24. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

8. Бурганова Л.А.,Савкина Е.Г. Человеческие отношения: уроки Хоторнского эксперимента. - Вестник экономики, права и социологии,2007. - №3 - с.91-103

9. Бурганова Л.А. Теория управления: учебное пособие: 2 изд. - М.: ИНФА - М, 2009. - 153с.

10. Бурк Дж., Донгри В. Преимущества разнообразия кадров. - Deloitte, 2013. - с.29-32. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

11. Вебер Макс.Хозяйство и общество. Очерки понимающей социологии: в 4 т. - т.1:Социология. - М.: Высшая школа экономики,2016. - с.448

12. Вергилес Э.В. Анализ принципов управления Анри Файоля/ Моск.гос.ун-т экономики, статистики и информатики. - М., 2001. - 28с.

13. Гаревская И.Н. Координаты восприятия стилей управления и их соотношение с моделью Р.Блейка и Дж.Моутона. - Science Time, 2015 - №11 - с.142-145

14. Гастев А.К. Трудовые установки. - М.: изд-во Либроком,2011 - с.344

15. Гилл К., Грецко С. Использование бренда на рабочем месте: инновационный подход. - Deloitte.2013. - с.55-58. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

16. Гиллер Дж., Волкиншоу Х. Трансформация HR-функций на решение бизнес-задач. - Deloitte, 2013. - с.51-54. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

17. Гладышев А.Г., Иванов В.Н., Патрушев В.И.. Основы социального управления. - М.: изд-во «Высшая школа экономики»,2001. - с.119

18. Гузенина С.В. О научных концепциях изучения социального поведения. - Социально-экономические явления и процессы, 2013 - №2 - с. 138-143

19. Ерастова А.В., Черкасова О.В. Лидерство: уч.пособие. - изд-во «Мордовский государственный университет имени Н.П.Огарёва,2015, - с.10,с.34, с.37

20. Жемчугов А.М. Современная организация: гармония и мотивация. - Проблемы экономики и менеджмента, 2014. - №3 - с.6

21. Кадышева М.А. Развитие теории и практики менеджмента в инновационной экономике: японский опыт. - Вестник Московского государственного университета печати., 2015 - №3 - с.69-73

22. Конфуция. Суждение и беседы. - М.: Лениздат,2014 - с.192

23. Котова Л.Б. Социально-психологические подходы к изучению проблемы стиля руководства. - Учёные записки Российского Государственного социального университета, 2010 - №11- с.99-101

24. Костенко Е.П. Михалкина Е.В. История менеджмента: учебное пособие/ Южный Федеральный Университет - М.: Изд-во Южного Федерального Университета, 2014. - 313-324 с., с.380-398., с.606.

25. Кравченко А.И. Теория стилей руководства Р.Лайкерта./ Социология управления: учебное пособие. - М.: Академический проект, 2005. - с.41-47, с.1136

26. Лебон Г. Психология народов и масс. - М.: изд-во Социум, 2016 - с.380

27. Левченко В.В., Соколова Е.А. Методологические подходы к изучению феномена «Лидерство». - Известия Самарского научного центра Российской академии наук, 2014 - №2 - с.565-569

28. Милёхина О.В. Подходы к управлению людьми в организации: генезис в условиях непрерывных изменений. - Проблемы современной экономики, 2014 - №1 - с.91-96

29. Маллой Р. Стили лидерства и организационный климат. - Hay group, 2013.[Электронный ресурс]URL: http://gtmarket.ru (дата обращения: 12.04.17)

30. Макиавелли Н. Государь. - М.: Азбука,2014. - с.191,с.512

31. Мухаметжанова В.С. Социальное управление в традиционном, индустриальном и постиндустриальном обществе. Перспективы развития систем управления. - Вестник РУДН, серия Социология, 2013. - № 3 - с.85-86

32. Осипова М.А., Чупров В.И. Социология управления. Теоретические основы» / Издательство «Российский университет дружбы народов»/ 2011 , - с.15,с. 38

33. Пеистер Б., Шварц Дж. Борьба за развитие кадрового потенциала. - Deloitte, 2013. - с.47-50.[Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

34. Петри Н. Тенденции в развитии лидерства. - Center for Creative Leadership, 2011 - с.1-36. [ Электронный ресурс] URL: https://www.ccl.org ( дата обращения - 13.05.17)

35. Платон. Государство. - М.: изд-во Академический проект, 2015 год. - с.400

36. Репина Е.А., Анопченко Т.Ю, Володин Р.С., Менеджмент: учебное пособие - Ростов на Дону.: Изд-во АкадемЛит, 2015, -316 с.

37. Сигеле С. Преступная толпа. - М.: изд-во Академический проект, 2011 - с.128

38. Спивак В.А. Системный подход к изменениям в организациях. - Вестник Ленинградского государственного университета имени А.С.Пушкина,2014. - №2 - с.95-115

39. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента - М., 1991 - 29с. [Электронный ресурс] URL https://www.litmir.me (дата обращения: 13.05.2017)

40. Тард Г. Общественное мнение и толпа. - М.: изд-во Ленанд, 2015 - с.208

41. Улановский А. Современные исследования развеивают мифы о лидерстве. - LinKage,2014. [ Электронный ресурс] URL: https://iq.hse.ru (дата обращения: 13.05.17)

42. Уолш Б., Шварц.Джеф. Расширяя горизонты Тенденции в области управления персоналом. -Deloitte, 2013. - с. 80 [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com ( дата обращения: 14.04.17)

43. Уотерман Р.,Питерс Т.Дж. В поисках эффективного управления. - М.: изд-во Прогресс,1986. - с.424

44. Файоль А. Общее и промышленное управление. Перевод на русский язык: Б. В. Бабина-Кореня. -- М., 1923. [ Электронный ресурс] URL: http://gtmarket.ru ( дата обращения - 10.04.17)

45. Филонович С.Р. Теория лидерства в менеджменте: история и перспективы. - Российский журнал менеджмента, 2003 год. - №2- с.3-24

46. Хауген Т. Рабочие места будущего. - Deloitte, 2013. - с. 33-36. [Электронный ресурс] URL:https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

47. Хельт Дж., Пельтсер Б. Лидерство. - Deloitte, 2013. - с.17-20 . [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

48. Шелдрейк Дж. Дуглас Мак-Грегор и человеческая сторона предприятия.// Социальная психология: хрестоматия / сост. Белинская Е.П., Тихомандрицкая О.А. - Москва: Аспект Пресс, 2008. - с.258-262 463 с.

49. Щёлкин Г.В. Теория социального управления//издательство «МАУП»/ 2013 ,- стр. 188,212

50. Эдельман Р. Кризис современного лидерства.- Edelman Trust Barometer, 2013. [ Электронный ресурс] URL: http://nobletmedia.com. /182 (дата обращения: 13.05.17)

51. Abbatiello A., Knight M. Leadership disrupted. - Deloitte, 2017. - p.77-89 [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

52. Bennis W. The challenges of Leadership in the Modern World. - University of Southern California, 2007 - vol.62 - №1 - P.2-5

53. Bersin J., McDowell T. The organization of the future. - Deloitte, 2017. - p. 13-31. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

54. Bersin J., Flynn J. The employee experience. - Deloitte, 2017. - p. 55-66. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

55. Bourhe J., Garr S.S. Diversity and inclusion. - Deloitte, 2017. - p. 11-121. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

56. Collins L., Fineman D. People analytics. - Deloitte, 2017. - p.101-109. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

57. Esmeray Y.A. Mary Parker Follet: the bombed-out prophet of the management - European journal of economics and management sciences, 2015 - № 4 - p, 16-18

58. Fisher College of Business The Ohio State University. LBDQ - [Электронный ресурс] URL: https://cyfar.org (дата обращения: 12.04.17)

59. International Encyclopedia of the Social&Behavioral Sciences - 2nd Edition,2015 - Volume 3 - p. 669

60. Laloux F. The Future of Management Is Teal - Strategy+business, 2015 . [Электронный ресурс] URL: https://www.strategy-business.com ( дата обращения: 13.04.17)

61. Mind Garden. MLQ. [ Электронный ресурс] URL: http://talpykla.elaba.lt (дата обращения: 12.04.17)

62. Nwanaju U.T. Theories of Management. - EJOTMAS, 2008 - Vol.2 - №1 - 8 - 16p. [ Электронный ресурс] URLhttps://www.ajol.info (дата обращения: 12.04.2017)

63. Peister B., Johnson D. Careers and learning. - Deloitte, 2017. - p. 33-41 [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

64. Scwartz J., Collins L. The future of work. - Deloitte, 2017. - p. 123-133. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

65. Sloan N., Agarwal D. Performance management. - Deloitte, 2017. - p.69-78. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

66. Stephan M., Brown D. Talent Acquisition. - Deloitte,2017. - p. 43-52. [Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

67. Walsh B., Volini E. Rewriting the rules for the digital age, - Deloitte, 2017. - p.144. [ Электронный ресурс] URL: https://www2.deloitte.com (дата обращения: 14.04.17)

Размещено на Allbest.ru