Управленческие полномочия и их реализация

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Любая, какая угодно организация осуществляет целенаправленную деятельность, тесно взаимосвязанную с целями её существования.

Большинство забот и рутинной повседневной деятельности отнимает большую часть рабочего времени менеджера, часто не позволяя в полной мере акцентировать внимание на главном. Таким образом, эффективному менеджеру следует уметь управлять своим временем так, чтобы получать от своей деятельности максимальную отдачу. Также следует помнить то, что, как бы старательно руководитель не работал, он не силах сделать больше, чем на это способен всего один человек. Из этого следует необходимость, правильной организации работы людей, которые состоят у него в подчинении.

Одним из наиболее наиболее популярных и действенных способов регулирования объема выполняемой работы может послужить делегирование, заключающееся в передаче ответственности, функции и полномочий для их осуществления своим подчиненным. Однако эффективное делегирование требует определенных навыков, опыта и знаний, что и обуславливает актуальность данной работы.

Суть заключается в том, что чем больше полномочий и ответственности руководитель может делегировать подчиненным, тем сильнее будет его потенциальная способность руководить людьми.

Менеджер, который способен правильно расставить задачи наиболее удачно подобранным ответственным исполнителям дает огромную пользу, как себе, так и своим сотрудникам и, конечно же, всей своей организации.

Целью курсовой работы выступает раскрытие методов делегирования ответственности и полномочий в системе современного менеджмента.



1. Понятия полномочий и ответственности в управлении

Полномочия является совокупностью официально представленных прав и обязанностей самостоятельного принятия решения, а также права отдавать распоряжения в интересах организации.

Другими словами, полномочия выступают в роли ограниченного права должностного лица на руководство своими подчиненными людьми и использование ресурсов организации. Что касается делегирования, то оно является основным средством установления руководством отношений между уровнями полномочий.

В теории менеджмента делегирование подразумевает передачу задач и полномочий лицу, принимающему на себя ответственность за их выполнение. Следует, однако, подчеркнуть то, что ответственность, как и полномочия также может быть делегирована. Недаром на рабочем столе одного из президентов Америки Трумэна красовалась чрезвычайно емкая по глубине смысла фраза: «Больше ответственность сваливать не на кого».

В наиболее общем случае, после делегирования определенному исполнителю какого-либо участка деятельности, данный работник автоматически становится ответственным за результаты работы порученного ему участка работы.

Не вызывает сомнений то, что, тот или иной исполнитель, несомненно, должен соответствовать определенным требованиям для каждого конкретного случая. Сюда следует отнести профессиональные требования, личностные качества, которые соответствовали бы установленным в организации принципам и т.п.

Следует также подчеркнуть то, что ответственность ограничивается в вертикальном направлении, то есть, она не может полностью делегироваться вниз по структуре организации до конечных исполнителей, а каждый уровень управления является ответственным за результаты деятельности вверенного ему участка и направления работы.

Проще говоря, менеджер делается ответственным за результаты деятельности своих подчиненных. Если они окажутся неудовлетворительными, то тогда ответственность перед вышестоящим уровнем управления будет непременно нести именно руководитель структурного подразделения.

2. Принципы расщепления и рационального перераспределения прав, обязанностей и ответственности между субъектами управления и наделения их соответствующими полномочиями

В современной организации нельзя единолично руководить всей системой управления, решая весь спектр возникающих проблем, пусть даже, непосредственно входящих в круг служебных обязанностей.

Это обуславливается тем, что в первую очередь, имеют место физиологические ограничения каждого отдельного человека. С другой стороны, отдельные проблемы и функции являются настолько специфичными, что требуют специальных знаний и опыта.

Таким образом, сохраняя за собой приоритет в стратегическом планировании, контроле и общем управлении, руководитель делегирует решение многих рядовых вопросов, и, следовательно, необходимые для этого права и ответственность своим подчиненным, которые обладают специальными знаниями, опытом, а также мотивацией к выполнению управленческой деятельности.

Именно таким образом, происходит рациональное перераспределение и расщепление ответственности, прав и обязанностей среди субъектов управления, а также наделение их соответствующими полномочиями.



3. Виды полномочий в структуре управления. Эффективность процесса делегирования полномочий

полномочие управление делегирование

В самой структуре управления чаще всего полномочия подразделяют на линейные и штабные.

Суть линейных полномочий заключается в том, что, как следует из самого названия, они идут непосредственно от начальника к подчиненному, а далее - к другим подчиненным. Другими словами, линейные полномочия дают руководителю право принимать определенные решения без согласования с другими руководителями и узаконенную власть. Именно делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления.

Штабные полномочия основаны на выполнении определенной функции. Они органично дополняют линейные, не существуя отдельно от них.

Штабной управленческий аппарат является в значительной мере неоднородным, как в профессиональном плане, так и в функциональном. Часть его состоит из специалистов, привлекаемых как на постоянной, так и на временной основе в целях консультирования линейных руководителей по определенным, достаточно узким проблемам.

Четкое и рациональное распределение полномочий и ответственности внутри организации между линейными и штабными видами деятельности предусмотрено, как правило, особенностями организационной структуры управления. Структура управления формируется в результате процесса делегирования полномочий и выступает в роли официально оформленной системы отношений между подразделениями организации и должностями.

Каждый компонент управленческой структуры выступает в роли носителя управленческих полномочий. Последние обычно классифицируются на несколько основных типов:

- распорядительные;

- координационные;

- рекомендательные;

- согласительные;

- контрольно-отчетные.

Распорядительные полномочия его обладателям позволяют принимать решения, которые несут обязательный для исполнителей характер. Они, в свою очередь, подразделяются на линейные, которые предписывают распоряжение по иерархической цепочке управленческой структуры, а также функциональные, которые осуществляются в условиях косвенных связей и носят характер предписаний, как именно действовать, для максимально эффективного достижения цели.

Рекомендательные полномочия, как это видно из самого названия, носят, как правило, характер советов, предложений, рекомендаций. Рекомендательные полномочия, как правило, относятся к консультантам, референтам, и прочим субъектам организационной структуры управления.

Координационные полномочия. Организационная структура основывается на разделении работы по некоторым функциям и их частям. Соответствующие отделы и подразделения в той или иной мере между собой связаны для решения общих для организации целей. Сам процесс подобного взаимодействия является координацией. Она в значительной мере дает возможность посредством согласованных действий обеспечить достижение намеченных целей. Таким образом, координация является одним из элементов реализации управленческих полномочий посредством процесса принятия решений.

Возникает необходимость в координации также и внутри любого подразделения. Если, к примеру, координация подразделениями выступает прерогативой топ-менеджеров, то уже координация внутри подразделений вполне можно соотнести с полномочиями соответствующих руководителей. Хорошо скоординированная организация достигает высокой степени слаженности в работе, отличается высокой культурой. С другой стороны, периодически возникающих проблем в координации никуда не деться, а причиной их возникновения являются следующие факторы:

· Различия в функциональном подходе. К примеру, в отделе сбыта наилучшим образом цели достигаются благодаря расширению ассортимента товарной продукции, в бухгалтерии - благодаря контролю над величиной издержек и т.д. Исходя из того, что каждому подразделению присуща своя специальная и ограниченная точку зрения, неизбежно случаются сложности в их координации.

· Различия в сроках выполнения работы. Одни подразделения стремятся выполнить работу как можно более быстро (к примеру, эксплуатационные службы), другие же, например исследовательские, трудятся над проблемой долгие годы. То есть подобные различия в сроках исполнения работ следует брать во внимание;

· Различия в стиле руководства. Представим ситуацию, что в одних отделах все привыкли к авторитарному стилю управления, в других же - к демократичному. Все это может привести к нарушению системы коммуникаций, а следовательно и консультаций между структурными подразделениями, нездоровой конкуренции, нарушающей совместную работу.

· Различия в сроках контроля служащих. Случаются вследствие различий в характере решаемых задач и могут повлиять на проблемы их интеграции.

· Устаревание структуры. Возникает из-за изменений в отдельных элементах системы, что нарушает её структуру, приводя к снижению управленческой координации.

Четкая организационная структура - наилучший способ достижения эффективной координации. Данная иерархия создается в целях обеспечения того, чтобы в ключевых вопросах, смежных подразделений нуждающихся в интеграции, существовал некоторый уровень координации. Между исполнителями и менеджерами создаются, при этом, эффективные для достижения целей организации, системы коммуникации. Они довольно часто формируются неформально, активизируясь в случае необходимости.

Основным средством достижения координации выступают комитеты, заседания и рабочие группы, которые часто могут действовать на постоянной основе. В некоторых случаях для осуществления совместных задач могут назначаться служащие, работающие сразу в нескольких подразделений.

Суть согласительных полномочий заключается в том, что в их носитель пределах полномочий о принимаемом решении непременно должен высказать свое мнение. Данные полномочия могут носить как предостерегающий, так и блокирующий характер.

Контрольно-отчетные полномочия предоставляют возможность проверки деятельности руководителей и исполнителей осуществляемой в официально установленных рамках и направления полученных результатов в вышестоящие инстанции.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется разумным сочетанием интересов подразделения (организации), подчинённых и руководителя.

Основными преимуществами делегирования полномочий можно назвать следующие:

· возможность для менеджера сделать акцент в свой деятельности именно на стратегических задачах;

· когда решения принимаются на соответствующем решаемой проблеме уровне, то управление, как правило становится более эффективным;

· делегирование часто вызывает дополнительную мотивацию у подчинённых, стимулируя их инициативу и чувство ответственности;

· делегирование способствует профессиональному росту подчинённых, способствуя становлению молодых руководителей.

В тех организациях, где топ-менеджмент за собой оставляет львиную долю полномочий, которые необходимы для принятия наиболее важных решений, управление считается централизованным.

В организациях, где преобладает децентрализованная модель управления, полномочия распределяются по нижестоящим уровням управления. В значительно децентрализованных организациях управляющие среднего звена обладают весьма существенными полномочиями в определённых сферах деятельности.

Одним из самых основных принципов классического менеджмента можно смело считать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. В менеджменте проблема сочетания децентрализации и централизации является, по сути, проблемой распределения полномочий для принятия конкретно определенных решений на каждом из уровней управленческой иерархии. Наиболее оптимальным из вариантов считается тот подход, когда к централизованным относятся преимущественно стратегические решения, а к централизованным - решения, которые относятся в основном к оперативному управлению.

В современном менеджменте есть ещё один основополагающий принцип - сочетания централизации и децентрализации который подразумевает необходимость умелого использования коллегиальности и единоначалия. Под единоначалием следует понимать предоставление высшему руководству предприятия или его структурного подразделения такой полноты власти, которая будет необходимой для принятия важнейших решений, и, вместе с тем, также и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность подразумевает выработку коллективного решения, которое основывается на основе мнений руководителей различного уровня. Коллегиальность заметно повышает объективность важнейших решений, требующих предварительного анализа и коллективного обсуждения. Существенным минусом является то, что процесс принятия коллегиальных решений протекает значительно медленнее, чем при принятии индивидуальных.

Следующим важным и основополагающим принципом менеджмента можно назвать принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, суть которого, по большому счету, заложена в самом названии.

В американских фирмах часто активно применяется принцип единства команды.

Менеджеры чаще всего осуществляют свои управленческие связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждому подчиненному следует эффективно и в срок выполнять поставленные ему задачи, периодически отчитываясь за их выполнение. Каждая должность в управленческой иерархии наделяется конкретными предоставленными ей правами, а соответствующего уровня менеджер, несет персональную ответственность за возложенные на него задачи. В рациональной бюрократии ни один менеджер не должен передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного.

Одним из важнейших моментов в современном менеджменте также модно считать демократизацию управления, которая основывается на корпоративной организации собственности. Такая организация предполагает ситуацию, когда финансовые ресурсы многих людей, вложенные в акции, ставятся под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент на предприятии основывается на административном управлении, а также на управлении производством, которое основывается на производственной технологии.

Наиболее важными принципами управленческой деятельности считаются, таким образом, принципы централизации и децентрализации, возложенные в основу любых организационных форм управления.

Централизованная форма управления подразумевает осуществление менеджмента хозяйственной деятельности входящих в компанию фирм из одного центра. Данная форма управления, естественно, характеризуется жесткой регламентацией и координацией деятельности структурных единиц, практически полным отсутствием у последних хозяйственной самостоятельности.

Данная форма организации управления активно применяется преимущественно небольшими компаниями, которые выпускают всего один или несколько видов товара, либо же однородную продукцию какой-либо одной отрасли, ориентированную, главным образом, на местный рынок.

Организационная форма управления фирмой считают централизованной в том случае, когда:

· функциональным подразделениям отводится гораздо более важная роль, чем производственным отделениям;

· имеет место значительное количество отделов (функциональных служб);

· исследовательские подразделения содержатся в центральном аппарате главной (материнской) компании;

· при мощном сбытовом и производственном аппарате сбытовая сеть производственных отделений лежит в подчинении у центрального отдела сбыта;

· у функциональные отделов центрального аппарата материнской компании преобладает функциональный контроль над отделениями по товарам, производственным фирмам, а также сбытовым подразделениям.

Децентрализованная форма менеджмента подразумевает создание внутри предприятия производственных отделений, которые пользуются полной хозяйственной самостоятельностью, и наделены, таким образом, довольно широкими полномочиями как в производственной сфере, так и в сфере сбыта и несут, при этом, ответственность за финансовые результаты деятельности. За высшей администрацией компании сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью структурных подразделений. Помимо всего прочего также сохраняются полномочия за координацию их работы, а также определение стратегических направлений, связанных с обеспечением эффективности деятельности компании.

На производственные отделения, как правило, возлагается вся полнота ответственности за осуществление производственно-сбытовой деятельности. Каждому производственному отделению при децентрализованном управлении принадлежит право самостоятельного финансирования своей деятельности. Также указанные структурные единицы компании могут вступать в партнерские отношения с любыми третьими сторонами на коммерческой основе. Тем не менее сам факт создания производственных отделений автоматически еще не означает, что фирма в своей деятельности руководствуется принципами децентрализации. Это говорит о том, что степень децентрализации управления определяется преимущественно мерой предоставления полномочий и, соответственно, прав принятия самостоятельных решений структурными подразделениями. Во многих фирмах при значительном количестве производственных подразделений и, соответственно, ведающих ими менеджеров, президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично. Таким образом управление подобной фирмой является, по сути, централизованным.

Приоритет децентрализованной форме управления над централизованной дается прежде всего крупными диверсифицированными компаниями, обладающими значительным числом производственных предприятий, которые выпускают широкий ассортимент товаров, ориентированных на широкие рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции

В наиболее общем виде, при всех прочих условиях, имеет место следующая закономерность: если ответственность сконцентрирована на верхних уровнях управления, то имеет место централизация, если же на нижних, то управление децентрализовано.

Термин «децентрализация» употребляется, в основном, под тремя различными углами зрения:

* вертикальная децентрализация, подразумевающая рассредоточение официальной власти вниз линейной структуре;

* горизонтальная децентрализация, которая характеризуется влиянием на процесс принятия решений специалистов и аналитиков;

* физическое рассредоточение различных структурных подразделений в организации.

К основным факторам, способствующим децентрализации, следует отнести такие:

* большие размеры компании;

* территориальная рассредоточенность подразделений фирмы, а также потребителей выпускаемых товаров (услуг).

Среди основных факторов, препятствующих децентрализации, можно назвать:

* единство политики фирмы в вопросах установления цен, поставок, форм кредита, учетной политики, а также ведения финансовой отчетности;

* отсутствие менеджеров, которые желали бы и были бы способны эффективно и ответственно осуществлять возлагаемые на них полномочия;

* негативная конъюнктура.

4. Делегирование ответственности. Основные факторы, препятствующие децентрализации.

Что, делегировать? Как? Кому? Что можно, а, что нельзя? Как лучше это сделать, чтобы быть уверенным в результате? Можно ли делегировать ответственность? Какой контроль более результативен при наименьших усилиях и затратах времени? Существуют ли универсальные правила делегирования? Эти вопросы задают себе и начальники отделов, и президенты компаний.

Основные шаги процесса делегирования:

1. Определение конечной цели и задач, которые нужно для этого выполнить. Рассчитать примерное количество ресурсов, которые потребуется вложить.

2. Выбор исполнителя.

3. Постановка СМАРТ-задач для исполнителя, а также определение формы, способов и сроков отчетности. СМАРТ-задачи - это четко сформулированные задачи с конкретным результатом, который можно измерить. Задачи должны быть достижимыми и очерченными во времени.

4 Получение подтверждения от исполнителя о том, что задача, ее степень приоритетности, важности и требования к результату ему понятны.

5. Согласование необходимых ресурсов и сроков выполнения с исполнителем. Получить от исполнителя согласие на гарантию выполнения задания к оговоренному сроку, что он сделает все возможное для этого. Лучше убедиться, что исполнитель записал дату выполнения в своем ежедневнике.

6. Выделение ресурсов и делегирование нужных полномочий.

7. Создание мотивации исполнителя.

8. Контроль промежуточных результатов, а при необходимости - контроль процесса.

9. Организовать обучение исполнителя для помощи в выполнении задач. В отдельных случаях - заблаговременный перенос сроков сдачи выполненных задач, либо корректировка требований по отношению к результату.

10. Измерение результата по окончанию.

11. Обеспечение обратной связи исполнителю. Совместное выявление причин расхождения результата и ожидаемого результата, обсуждение сложностей в ходе выполнения, выделение факторов, способствующих и препятствующих процессу. Определение действий, которые должны будут предприниматься в следующий раз, чтобы не повторить ошибок.

12. При соответствии результата ожидаемому результату - поощрение исполнителя.

В процессе выполнения данных шагов могут возникать следующие вопросы:

1. Кто должен делегировать? Человек, у которого есть подчиненные.

2. Кому делегировать задачу? Подчиненному, у которого есть необходимые способности, умения, знания и опыт, тому, который сможет выполнить задачу. Можно делегировать подчиненному, у которого недостаточно опыт, знаний для того, чтобы он повышал уровень. Тогда потребуется больше контроля и помощи от руководителя.

3. Как выбрать исполнителя для задачи? Пассивный метод - выбирается подчиненный с опытом, наличием требуемых знаний и навыков. Активный метод - выбирается подчиненный, наиболее мотивированный к выполнению данного задания, несмотря на опыт и знания. Главное, всегда делегировать задачу подчиненному, который умеет думать, т.е. воспринимать задачу в комплексе, понимать, для чего нужно ее выполнение и как это отразится на всех процессах компании.

Чтобы убедиться в том, что человек выбран правильно, можно дать ему пробное задание, равносильное по сложности или легче. Если человек с заданием справился, то вы можете быть уверены в правильности своего выбора, либо изменить его.

Иногда достаточно спросить подчиненного, как он собирается выполнять задание и понять, правильно ли он рассуждает.

4. Что нужно и можно делегировать? Задачи, с которыми подчиненный справится лучше, чем вы и с меньшими затратами.

5. Что делегировать нельзя? Наказания и награждения других сотрудников, неприятные поручения, поручения, для выполнения которых у подчиненного не достаточный уровень полномочий или ресурсов.

6. Что после того, как делегировали? Контроль выполнения задания. Часто менеджеры считают, что на постановке задачи подчиненному делегирование закончилось. Нужно сделать еще некоторые действия: обеспечить ресурсами, информацией, помощниками, полномочиями; обеспечить мотивацию исполнителя;

Убедиться, что подчиненный принял обязательства выполнения задачи и достижения результата к оговоренному сроку и гарантирует выполнение;

Сопоставление с подчиненным реалистичности сроков исполнения с учетом текущей загрузки, есть ли «окна» в работе в ближайшем времени для непредвиденных ситуаций;

Контроль выполнения задания - проверка промежуточных результатов;

Обеспечение обратной связи и анализ результатов вместе с подчиненным.

7. Мотивация при делегировании. Важно не просто задачу делегировать, но и иметь уверенность в ее выполнении, что не нужно будет беспокоиться, напоминать и постоянно напоминать. Для этого нужно заинтересовать исполнителя в выполнении делегированного задания и достижении результата. Заинтересовать можно: интересной задачей, процессом, творческой работой, общением с людьми, автономностью выполнения задачи и повышением ответственности, возможностью получения нового опыта, репутации, возможности попробовать свои силы; результатом, его важностью для коллег и для компании, для самого подчиненного; наградой или штрафом при невыполнении; карьерным ростом.

Для того чтобы заинтересовать исполнителя в достижении результата, нужно делегировать вместе с задачей и ответственность, как положительную, так и отрицательную за этот результат.

8. Причины, по которым делегированная задача может быть не выполнена. И такое бывает. Проанализируем причины и учтем их на будущее.

Выполнение делегируемой задачи зависит также и от руководителя. Не нужно спешить ругать подчиненного.

При постановке задачи, важно обеспечить следующее:

- точное понимание своей роли исполнителем: что и как он должен сделать, в какие сроки, с какими полномочиями и ресурсами, какой результат должен быть получен;

- наличие у подчиненного необходимых знаний, опыта, умственных и физических способностей, полномочий;

- мотивацию к исполнению;

- необходимые условия для работы: компьютер, оборудование, технологии, информация, расходные материалы, время;

Не следует делегировать полномочия без ответственности за результат, а делегирование ответственности невозможно без полномочий.

Помогайте подчиненному понять, что требуется от него и, какие требования предъявляются к результату, каким образом лучше выполнить задание. Важно не просто дать задание, а чтобы его взяли и выполнили!

Подчиненных нужно развивать, давать каждый раз более сложные задачи. Тогда в следующий раз можно будет снижать степень контроля, а объяснения и делегирование упрощать.

Лучше заранее знать о проблемах, невыполнении, ошибках, нарушениях срока, когда еще есть время предпринять корректирующие действия. Для этого нужно устанавливать промежуточные результаты, о которых от подчиненного должен быть получен отчет.

Неясная постановка задания - первый шаг к невыполнению задания.

Подчиненным нужно давать возможность задавать вопросы, уточнять моменты выполнения задачи, это сэкономит ресурсы и время.

Проанализируйте свой опыт делегирования с предложенным алгоритмом и рекомендациями, возможно, это будет для вас полезной информацией.



5. Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий.

Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1) Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов.

Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач. Кроме того, данный тип делегирования указывает на то, что планирование является необходимой предпосылкой для осуществления любых стоящих перед управляющими целей и что на практике все функции управляющего сливаются в единый вид деятельности.

2) Принцип функциональной дефиниции.

Данный принцип означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип (который относится и к делегированию и к структурному делению), будучи концептуально весьма простым, зачастую трудно применим на практике.

3). Скалярный принцип.

Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация. Ясное понимание скалярного принципа - есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий. И хотя командная цепочка вполне может использоваться самостоятельно для передачи только информации, отказ от нее при принятии решений приводит к нарушению системы принятия решений и подрыву самой системы управления.

4) Принцип уровня полномочий.

Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции.

Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.

5) Принцип единоначалия.

Данный принцип формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия - ответственность.

6) Принцип безусловной ответственности.

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7) Принцип соответствия полномочий и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность - это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Вместе с тем не следует наделять подчиненных и большими, чем того требуют их обязанности, полномочиями. Зачастую управляющие спрашивают с подчиненных за работу, для осуществления которой те не имеют необходимых полномочий, что, конечно, в корне неправильно. Бывает и так, что подчиненному делегируются достаточные для тех или иных действий полномочия, но контроль за их правильным использованием отсутствует. Однако в данном случае имеет место лишь неэффективное руководство, что не имеет никакого отношения к принципу соответствия полномочий и ответственности.



Заключение

Изучив данную тему, можно сделать выводы, что процесс делегирования начинается с определения проблем, стоящих перед организацией, составления перечня полномочий, которые реально могут быть делегированы, уточнения результата и риска, а также способностей и моральных качеств подчиненных.

Эффективность процесса делегирования полномочий во многом определяется рациональным сочетанием интересов как организации или подразделения, так подчиненных и руководителя.

Неравномерность распределения полномочий по различным уровням власти дает возможность судить о развитии двух противоположных управленческих процессов. Первый из них связан с централизацией власти, а второй - с децентрализацией. Степень развития этих двух основополагающих принципов управления во многом зависит от широкого круга внутренних и внешних факторов в деятельности компании.

На первых порах важной предпосылкой делегирования выступает предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это позволяет выявить способности и впоследствии развить их, поскольку человек начинает работать в полную меру своих способностей лишь тогда, когда у него есть возможность самостоятельно решать и брать на себя ответственность. От любого толкового сотрудника можно добиться, чтобы он с охотой брался решать широкий круг комплексных задач.

Таким образом, руководство и управление являются теми функциями, которые невозможно совместить с желанием сделать все самостоятельно, без чьей-либо помощи.

Наиболее эффективное делегирование - это когда подчиненный способен выполнить работу лучше. Из этого следует что многие «горе-руководители» даже избегают делегирования, по той причине, что не желают самому себе признаться в том, что их подчиненные в чем-то лучше понимают. Однако следует знать, что в делегировании, на наш взгляд, нет ничего зазорного, поскольку даже самый квалифицированный и умный руководитель может чего-то да не знать. А потому, естественно, лучше иной раз поручить ту или иную задачу соответствующему специалисту.



Список использованных источников

1. Бочкарев В.К., Дорофеев В.Д. Основы современного менеджмента. - Пенза: Изд-во Пензенского государственного университета, 2009.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2012.

3. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012.

4. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/delegirovanie-polnomochiy.html

5. http://www.elitarium.ru.

6. http://cyberleninka.ru.

7. http://allfi.biz.

Размещено на Allbest.ru