Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Делегирование полномочий и ответственности как техника управления

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

2. ПОНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

3. ПОЛНОМОЧИЯ

3.1 Понятие и структура должностных полномочий

3.2 Организация взаимоотношений между линейными штабными должностными полномочиями

4. Преимущества и последствия делегирования полномочий

5. Принципы эффективного делегирования

6. Перспективы развития дисциплины Перераспределения полномочий и ответственности...16

7. ВЫВОДЫ К ТЕОРИТИЧЕСКОЙ ЧАСТИ

8. Характеристика ОАО «Архангельская областная энергетическая компания»

9. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ОАО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ОБЛАСТНАЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»

10. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ОАО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ОБЛАСТНАЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время руководитель практически любой организации не в состоянии самостоятельно решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в его служебные обязанности, так как их слишком много, они достаточно разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, а его личные знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой общий контроль, разработку стратегии и общее управление организацией, он на какой-то период времени или постоянно передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся цели, задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения.

В результате этих действий, в рамках управленческой структуры происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в коллективе организации. Оно предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между руководителями и исполнителями. Руководитель в результате делегирования повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют самостоятельно и проявляют инициативу.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом при этом могут быть получены и какие препятствия, возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Таким образом, делегирование организационных полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и стагнации.

Целью данного курсового проекта является анализ и всестороннее рассмотрение делегирования полномочий и ответственности как техники управления персоналом.

Основные задачи данного курсового проекта:

1. раскрыть понятий объект и субъект управления;

2. рассмотреть классификации уровней ответственности;

3. выявить и отразить различных вариантов делегирования полномочий, используемых в практике управления персоналом;

4. раскрыть делегирования полномочий на примере конкретной организации.

Объектом данного курсового проекта является процесс делегирования полномочий в организации. Предметом курсового проекта является анализ совершенствования делегирования полномочий в организации.

При выполнении данного курсового проекта были использованы источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, современные направления в практике менеджмента, материалы по соответствующей тематике в сети Internet, а также действующие модели делегирования полномочий и ответственности на примере конкретной организации.

должностной полномочие делегирование линейный

1. ОБЪЕКТ И СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Организация состоит из двух крупных подсистем:

- управляющей (субъект управления - S)

- управляемой (объект управления - O).

Связи между субъектом и объектом управления составляют существо управленческих отношений.

Главной специфической характеристикой управленческих отношений является определенное совпадение субъекта и объекта управления. В соответствии с положениями теории систем каждая система одновременно является частью более крупной системы, а каждая подсистема в свою очередь является самостоятельной системой. Таким образом, каждый управленец одновременно является подчиненным вышестоящего руководителя, а каждый подчиненный руководителем

Управленческие отношения подразделяются на:

1. субординации (или по-вертикали) - представляют собой отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства - с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер;

2. координации (или по-горизонтали) - представляют собой отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации.

Делегирование - это передача задания, власти или ответственности, постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов.

Делегирование - это не навязываемая подчиненному дополнительной работы, а основа для долговременного распределения обязанностей.

Делегирование - это:

- передача задания, власти, ответственности;

- постановка перед кем-то цели с одновременным предоставлением ему средств для ее достижения и несение исполнителем ответственности за качество результатов;

- не «пожарное задание», а основа для долговременного распределения обязанностей;

- не избавление от лишней работы;

- не дополнительная работа, навязываемая подчиненному.

Делегирование - это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Делегирование базируется на ответственности и полномочиях.

2. Понятие ответственности

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с..

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное или неудовлетворительное завершение работы.

Под обязательством понимается то, что от работника ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, работник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

Делегирование реализуется только в случае принятия полномочия.

3. полномочия

3.1 Понятие и структура должностных полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с..

3.2 Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями

Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить, линейным или штабным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей.

Линейная деятельность - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией.

Определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре.

Должностные полномочия должны включать в себя:

- права, необходимые для выполнения предписанных работ;

- ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);

- перечень обязательных координационных коммуникационных связей Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с..

4. Преимущества и последствия делегирования полномочий

Целями делегирования являются:

- разгрузка менеджеров, освобождение их от рутинных задач, создание им условий для принятия стратегических решений;

- активизация «человеческого фактора», увеличение вовлеченности и заинтересованности работников;

- повышение дееспособности нижестоящих звеньев управления.

Руководители должны решать только такие вопросы, с которыми другие люди не в состоянии справиться.

Не подлежат делегированию:

- постановка задач и выдача заданий подчиненным;

- контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;

- подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников;

- задачи особой важности и высокой степени риска;

- срочные дела;

- задачи строго доверительного характера.

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- неактуальные, частные вопросы;

- подготовительную и вспомогательную работу (справочные материалы, отчеты и т.п.).

Имеется ряд причин, по которым руководители неохотно делегируют управленческие полномочия:

- мнение руководителя, что сам он сможет выполнить данное задание лучше подчиненного:

- сомнение в возможностях и способностях подчиненного и нежелание рисковать;

- отсутствие у руководителя организаторских способностей;

- опасение потерять контроль над делом;

- отсутствие доверия к подчиненному;

- нежелание развивать подчиненных;

- позиция недопущения ошибок.

Для подчиненных из делегирования вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность:

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Подчиненные могут уклоняться от дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

- подчиненный считает удобным спросить у руководителя, чем самому решать проблему;

- подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее;

- у подчиненного отсутствует уверенность в себе;

- подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности;

- жесткие ограничения работы подчиненных со стороны руководителей, мелочная опека, болезненное реагирование на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственного представления.

5. Принципы эффективного делегирования

Делегирование полномочий носит временный характер и основывается на принципах:

1. скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий);

2. диапазона полномочий;

3. уровня полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не переадресовывались на высшие уровни управления; на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на рассмотрение руководства передавать лишь те вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует принимать решение самому);

4. функциональных дефиниций;

5. безусловной ответственности (подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность подчиненных.);

6. ожидаемых результатов (делегируемые исполнителю полномочия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для получения ожидаемых результатов),

7. эффективного вознаграждения (сотрудник справедливо ожидает какого-то вознаграждения за дополнительные полномочия и ответственность, он имеет большую мотивацию к работе, если считают, что дает организации меньше, чем получает от нее.) Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c..

Выделяют четыре варианта степени передачи полномочий:

1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет за нее ответственность перед более высоким уровнем управления, непосредственный начальник освобожден от участия в работе.

2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет вместе со своим непосредственным руководителем.

3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но ответственность за ее итоги несет его руководитель.

4. Делегирование наоборот: подчиненный, получив задание, перекладывает его исполнение на своего руководителя.

При использовании делегирования руководителю необходимо соблюдать следующие правила:

1. полная информированность заместителя;

2. абсолютная искренность во взаимоотношениях;

3. безусловная лояльность по отношению к заместителю;

4. поддержка заместителя и отстаивание его интересов;

5. оказание заместителю всяческого содействия.

Различают три этапа развития делегирования в структурах управления в организациях:

1. Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами выработки управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения вырабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы.

2. Второй этап вводит понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение сфер управленческой деятельности сотрудников служб управления.

3. Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет на вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этап опирались на право руководителя любого уровня контролировать все нижестоящие структуры, то третий этап ограничил сферу руководства только ближайшим уровнем подчинения. Более того, для каждого руководителя выделяется область собственного управления и ответственности.

Параметрами сферы управления являются:

- территория (используемая или затрагиваемая);

- время (охватываемое управленческим решением, реагирования на ситуацию);

- финансовые средства (выделенные лимиты) Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c..

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей нижнего уровня управления на принятие решений и возложение на них ответственности. Фактически высший менеджмент ориентирован на создание условий, а нижний -- на организацию работ. Преимущества централизации состоят в улучшении контроля и координации, уменьшении количества ошибок, допускаемых менее опытными руководителями, концентрации ресурсов на стратегических направлениях деятельности.

Децентрализация позволяет принимать оперативные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, более эффективные решения за счет хорошей осведомленности руководителя в рассматриваемом вопросе (проблеме), стимулировать инициативу руководителей подразделений, интенсифицировать процесс становления молодых руководителей.

6. Перспективы развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности

В настоящее время наиболее перспективными направлениями развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности является:

1. появление новых техник, определяемых внутри существующих организационных схем, ставящих целью устранение сложившихся недостатков в перераспределении полномочий и ответственности и связанных с ним моментов: контроле и координации;

2. образованием принципиально новых поколений организационных структур, содержащих техники в усовершенствованном по сравнению с современным состоянием виде.

В ближайшее время вероятнее всего будет происходить уточнение и совершенствование отдельных существующих техник, обладающих явными преимуществами и более точное и ясное определение их места в общих системах управления. Кроме того, будет происходить разделение используемых техник по разным уровням деятельности.

7. Выводы к теоретической части

Преимущества делегирования полномочий и ответственности несомненны. Во-первых, данный метод управления накладывает меньше ограничений на персонал организации и предоставляет им больше свободы в достижении целей организации. В таких организациях поощряют культуру и дух самообучения и саморазвития персонала. А, как известно, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение позитивного результата, а не на выполнение каких бы то ни было процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, ответственно относящийся к достижению целей организации, участвующий в формировании самих целей, позволяет оперативно реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом устойчивой структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной устойчивости определяет успех или поражение в острой конкурентной среде.

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

1. освободить руководителя от оперативного управления процессом;

2. повысить мотивированность персонала;

3. повысить уровень оперативности реагирования компании на внешние факторы;

4. создать устойчивую структуру компании.

8. Характеристика ОАО «Архангельская областная энергетическая компания»

Открытое акционерное общество «Архангельская областная энергетическая компания (далее ОАО «АрхоблЭнерго») создано путем преобразования государственного унитарного предприятия Архангельской области. ОАО «АрхоблЭнерго» зарегистрировано в Инспекции Федеральной налоговой службы по городу Архангельску 21 мая 2008 года. 100 % акций акционерного общества принадлежит Архангельской области.

Место нахождения акционерного общества: г. Архангельск, ул. Выучейского, дом 18.

Основными видами деятельности ОАО «АрхоблЭнерго» в соответствии с действующей редакцией устава являются:

1. производство, передача и распределение электроэнергии;

2. производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);

3. строительство зданий и сооружений;

4. монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений.

Филиалы ОАО «АрхоблЭнерго» работают в девяти районах области: Лешуконском, Пинежском, Мезенском, Верхнетоемском, Виноградовском, Приморском, Соловецком, Котласском, Няндомском.

В эксплуатации акционерного общества находятся: 55 дизельных электростанций, 160 дизель-генераторных установок, более 100 трансформаторных подстанций, 84 котельные, а также тепловые и водопроводные сети, линии электропередач.

Среднесписочная численность работников акционерного общества по состоянию на 31 декабря 2011 года составила 1 892 человек.

Численность потребителей услуг акционерного общества:

- электроэнергии (локальные дизель-электростанции) - 27 тысяч человек в 157 населенных пунктах;

- теплоэнергии (локальные котельные) - 15тысяч человек в 30 населенных пунктах;

- электроэнергии (централизованные сети) - 18 тысяч человек в 7районах области.

Организационная структура ОАО «Архангельская областная энергетическая компания» представлена на схеме:

Схема 1. Организационная структура ОАО «Архангельская областная энергетическая компания»

В данном курсовом проекте рассматривается структура только центрального подразделения ОАО «АрхоблЭнерго» и не рассматривается организационная структура филиалов акционерного общества.

Как можно видеть из рисунка для данной схемы управления типична рациональность, ответственность и иерархичность. Следовательно, для «Стеклолюкса» характерен бюрократический тип организации управления.

Кадровой работой в акционерном обществе занимается отдельное подразделение - отдел кадров, состоящий из двух штатных специалистов и подчиненных Управляющему делами.

9. АНАЛИЗ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ, ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ОАО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ОБЛАСТНАЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»

ОАО «АрхоблЭнерго» действует в лице генерального директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. Вследствие выполняемых обязанностей и специфики занимаемой должности генеральный директор, заместители генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер, управляющий делами, заместитель главного бухгалтера являются лицами с персональной материальной ответственностью.

Проанализируем распределение задач, полномочий и ответственности на ОАО «АрхоблЭнерго» на основании типовых должностных инструкций ведущих административных работников данного предприятия.

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью акционерного общества, открывает в банках расчётный, валютный и другие счета, имеет право первой подписи под финансовыми документами, является распорядителем кредитов организации, осуществляет контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В пределах своей компетенции утверждает нормативные, инструктивные, методические и иные внутренние документы общества, регламентирующие производственные, экономические, трудовые и социальные отношения в акционерном обществе.

Первый заместитель генерального директора руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью общества. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование акционерного общества с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы предприятия. Соблюдает сам и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований противопожарной безопасности, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников акционерного общества. Решает вопросы, касающиеся финансово-экономической и производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директора, руководителям филиалов и структурных подразделений. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности общества и осуществлении его финансово-хозяйственных операций, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности акционерного общества в целях поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Информирует генерального директора об имеющихся вопросах в работе предприятия, принимаемых мерах по их урегулированию. Согласовывает прием на работу и увольнение сотрудников.

Непосредственно руководит подразделениями, занимающимися в обществе (в центральном офисе и в филиалах) вопросами сбытовой деятельности: отдел сбыта электрической энергии, отдел сбыта тепловой энергии. Осуществляет контроль за проведением расчетов с потребителями, регламентирует и контролирует работу с дебиторской задолженностью. Принимает непосредственное участие в решении вопросов по погашению дебиторской задолженности с руководством крупнейших потребителей, главами или представителями администраций соответствующих районов. Представляет интересы предприятия в Правительстве Архангельской области по вопросам, касающимся сбытовой деятельности предприятия. Организует и контролирует ведение договорной работы со всеми категориями потребителей тепловой, электрической энергии, услуг по водоснабжению и водоотведению. Участвует в работе по ликвидации дебиторской задолженности: определяет меры воздействия, согласовывает порядок отключений, контролирует процесс судебно-исковой работы с потребителями-должниками за тепловую и электрическую энергию, услуги по водоснабжению и водоотведению. Участвует в организации и проведении работы по возмещению убытков в результате государственного регулирования тарифов на тепловую и электрическую энергию. Непосредственно руководит сбытовыми подразделениями, а при их отсутствии ответственными работниками в филиалах. Разрабатывает и контролирует регламент по единому направлению деятельности филиалов по всем сбытовым вопросам: единая методика расчетов, единые формы договоров для каждой группы потребителей, единый регламент работы с дебиторской задолженностью. Организует и проводит еженедельные совещания по вопросам сбытовой деятельности. Принимает решения и согласует все мероприятия, касающиеся сбытовой деятельности филиалов. Организует и участвует в разработке планирования сбытовой деятельности предприятия, утверждает основные показатели объемов продаж и объемов реализации. Непосредственно участвует в согласовании объемов полезного отпуска для определения договорных объемов, для определения объемов в тарифах. Осуществляет организацию и контроль за созданием информационной базы данных по всем потребителям предприятия. Участвует в разработке и проведению прочих мероприятия по повышению эффективности сбытовой деятельности предприятия. Регулирует взаимодействие между работой подконтрольных отделов и сотрудников с другими отделами предприятия.

Заместитель генерального директора по экономике руководит планово-экономическим отделом и отделом по тарифообразованию. Планирует и организовывает работу общества по вопросам экономики. Обеспечивает разработку экономической стратегии общества. Осуществляет руководство по экономическому планированию на предприятии, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей результативности в деятельности предприятия. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих экономических планов. Организует внедрение процесса бюджетирования. Разработка бюджета доходов и расходов. Анализирует исполнение бюджета доходов и расходов. Осуществляет общее руководство процессом тарифного регулирования оказываемых услуг. В пределах полномочий взаимодействует с регулирующими органами. Анализирует экономическую деятельность общества. Руководит разработкой мер по улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия. Участвует в разработке локальных нормативных документов по оплате труда, различных положений и регламентов по бюджетированию. Организует подготовки годового отчета акционерного общества о результатах финансово-хозяйственной деятельности.

Заместитель генерального директора по финансам руководит отделом финансового планирования, казначейством и отделом по работе с кредитными учреждениями. Организует управление движением финансовых ресурсов общества. Обеспечивает разработку финансовой стратегии общества и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов движения денежных средств". Анализирует финансово - хозяйственную деятельность общества, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины. Осуществляет контроль за исполнением бюджета движения денежных средств, плана реализации продукции, плана по доходам-расходам и другим финансовым показателям, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных средств. Обеспечение внедрения системы финансового планирования и контроля, оптимизации кредитного портфеля. Проведение политики снижения стоимости заемного капитала, привлечения внешних источников финансирования, оптимизации работы с банками, ужесточением финансовой дисциплины акционерного общества.

Заместитель генерального директора по правовым вопросам руководит юристами в том числе филиалов и отделом по имущественным и земельным отношениям. Осуществляет контроль за соответствием требованиям законодательства проектов приказов, инструкций, положений и других актов правового характера. Принимает меры по отмене правовых актов, изданных с нарушением действующего законодательства, не допускает принятия правовых актов, не соответствующих нормам действующего законодательства. Дает заключение по правовым вопросам, возникающим в деятельности акционерного общества. Ведет работу по анализу и обобщению результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также практики заключения и исполнения хозяйственных договоров. Участвует в визирование договоров и иных документов, проведении корпоративных процедур общества, в том числе осуществляет подготовку советов директоров и общих собраний акционеров. Представляет интересы акционерного общества в судах при рассмотрении особо сложных и важных дел. Работает с судебными приставами-исполнителями. Разрабатывает и выносит предложения по устранению нарушенной договорной дисциплины, выявлению недостатков и улучшению производственной и хозяйственно-финансовой деятельности. Дает заключение по предложениям о привлечении работников подразделения к дисциплинарной, материальной и административной ответственности. Участвует в рассмотрении материалов о числящихся на балансе дебиторской и кредиторской задолженности, принимает меры к их ликвидации путем предъявления претензий и исков, дает заключения по списанию безнадежной задолженности, не допуская списания долгов без принятия всех необходимых мер по их взысканию. Участвует в разработке документов правового характера, регулирующих трудовые отношения (правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, должностные инструкции и другие документы).

Участвует в подготовке проектов организационно-распорядительных документов (положений, инструкций, приказов, распоряжений и другое) и обеспечивает их соответствует действующему законодательству.

Заместитель генерального директора по материально-техническому и топливному обеспечению руководит отделами материально-технического снабжения и топливного обеспечения. Осуществляет разработку стратегии акционерного общества. Руководит разработкой мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расхода оборотных средств и запасов материальных ценностей, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия, укреплению финансовой дисциплины.

Заместитель генерального директора по строительству осуществляет руководство отделами капитального строительства, проектирования, технадзора. Обеспечивает выполнение работ по капитальному строительству на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов. Направляет средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, обеспечивает их концентрацию на пусковых объектах, сокращение объема незавершенного строительства. Возглавляет работу по улучшению и удешевлению проектно-изыскательных работ, совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных методов строительства, сокращению издержек на осуществление строительных работ и повышению качества, а также сокращению сроков их проведения. Руководит разработкой перспективных и текущих планов капитального строительства, реконструкции и расширения предприятия, а также планов ввода в эксплуатацию основных производственных средств, площадей и мощностей, объектов жилищного, коммунального и культурно-бытового назначения, составлением заявок на строительные материалы и оборудование для вновь вводимых объектов, титульных списков на строительство, обеспечивает выполнение работ, предусмотренных в титульных списках, сокращение сроков окупаемости капитальных вложений. Участвует в составлении бизнес-планов в части технического перевооружения и эффективности производства, в определении необходимых финансовых средств, в том числе инвесторов, для строительства, проектирования и приобретения оборудования, а также источников финансирования капитальных вложений, подрядных организаций для выполнения работ по капитальному строительству в условиях рыночных методов хозяйствования. Принимает меры по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с подрядными организациями на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, с предприятиями - на приобретение материалов и оборудования. Следит за выполнением проектными и строительными организациями договорных обязательств, в необходимых случаях предъявляет санкции, предусмотренные договорами, не допускает применения строительных материалов, деталей и изделий, удорожающих строительство и не отвечающих стандартам и техническим условиям. Обеспечивает выдачу всех материалов, необходимых для разработки проектно-сметной документации по объектам строительства и реконструкции. Согласовывает в установленном порядке задания на проектирование и подготавливает их к утверждению вышестоящими организациями. Организует оформление банковских операций по заключенным договорам с заказчиками и подрядными организациями и обеспечивает представление в установленные сроки необходимой документации по строительству объектов, выполняемому подрядным или хозяйственным способами. Обеспечивает контроль за:

- своевременностью выдачи проектно-сметной и другой технической документации для проведения строительных работ;

- целевым использованием инвестиционных средств; - соблюдением установленных норм продолжительности строительства и сроков ввода в действие производственных мощностей и основных фондов;

- своевременностью выполнения заданий по капитальному строительству;

- соблюдением требований законодательства об охране окружающей среды; - за сроками и качеством выполнения всех строительно-монтажных и других строительных работ;

- за соответствием строительно-монтажных работ утвержденной проектно-сметной документации, строительным нормам и правилам, стандартным и техническим условиям, нормам техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты, требованиям Совместно с подрядными организациями производит сдачу, приемку и ввод в эксплуатацию законченных строительством объектов. Организует работу по ведению учета и составлению отчетности по капитальному строительству.

Главный инженер осуществляет руководство отделами главного механика, теплоэнергетики и водоснабжения, энергетики, охраны труда, экологии и промышленной безопасности.

Определяет техническую политику и направления технического развития общества в условиях рыночной экономики, путей реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровня специализации и диверсификации производства на перспективу. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянного роста, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых, трудовых), рационального использования производственных ресурсов, высокого качества и конкурентоспособности производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес - планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу разрабатывает мероприятия по реконструкции и модернизации компании, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышения технической культуры производства. Разрабатывает и реализует планы внедрения новой техники и технологии, проведению организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Проводит технико-экономический анализ, комплексно обосновывает принимаемые и реализуемые решения, изыскивает возможности сокращения цикла выполнения работ (услуг), содействует подготовке процесса их выполнения, обеспечению подразделений предприятия необходимыми техническими данными, документами, материалами, оборудованием и т.п. Составляет графики работ, заказы, заявки, инструкции, пояснительные записки, карты, схемы, другую техническую документацию, а также установленную отчетность по утвержденным формам и в определенные сроки. Руководит деятельностью технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчиненных подразделениях.

Главный бухгалтер организует работы бухгалтерской службы предприятия.

Заместитель главного бухгалтера обеспечивает общие и текущие вопросы бухгалтерского и налогового учета, НДС, налог на прибыль, текущая работа с налоговым органом, ответы на запросы контролирующих органов, выставление счетов-фактур, работа с бухгалтерскими службами филиалов.

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий генерального директора подчиненным менеджерам. Однако данные функции лежат в сфере их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, генеральный директор ОАО «АрхоблЭнерго» постоянно перегружен текущей работой (работа с приказами, распоряжениями, проблемами кредитования предприятия).

10. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ ПОЛНОМОЧИЙ НА ОАО «АРХАНГЕЛЬСКАЯ ОБЛАСТНАЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ»

На основании проведенного анализа распределения прав и обязанностей на ОАО «АрхоблЭнерго» можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий генерального директора младшему звену менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.

Во-первых, это часто повторяющаяся работа - та, что делается изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другому, и, когда полномочия будут переданы подчиненным, генеральный директор будет освобожден от данных обязанностей.

Кроме того, стоит также делегировать работу, в которой генеральный директор является экспертом - фактически в его «обязанностях» лежит постоянное ведение переговоров с органами государственной власти и банковскими организациями по получению кредитов для пополнения оборотных активов предприятия. Тому, в чем директор является экспертом, можно легко научить других (проблемами кредитования может заняться заместитель генерального директора по экономике и финансам). При этом накопленный опыт директора позволит объективно оценивать успехи работника, которому было делегировано данное полномочие.

Достижение конечного результата работы предприятия стратегически уже «закладывается» в управленческое решение на этапе его подготовки к реализации. Так, например, сотрудникам предлагается выбрать из обозначенных руководством проблем те, которые необходимо решать в первую очередь. Потом определяется степень назревания проблем: «какие были - какие стали - какими могут стать». Далее выясняется, кто больше всего заинтересован в их решении, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет разрешать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.

Например, на данный момент на предприятии руководством было сформулировано несколько основных проблем, среди которых после оценки рисков выделились четыре основные:

Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;

Устаревшее оборудование ведет к увеличению себестоимости;.

Острая нехватка оборотных средств;

Слабая система стимулирования рабочих и служащих;

Для решения данных проблем может быть подготовлена матрица активности подразделений в решении этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поисках стратегии развития предприятия и выработке прогнозов, а наименьшая - в разработке стимулов рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем задействованы генеральный директор, первый заместитель генерального директора, главный бухгалтер. Далее распределяется ответственность между отделами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют руководители и работники, оценивая работу друг друга.

Тем не менее, даже если руководителю удалось определить передаваемые полномочия, разработать инструктаж, выбрать подходящих сотрудников, ему необходимо постоянно контролировать выполнение работы, чтобы избежать возможных недочетов, отклонения от плана. Текущая сложная финансовая ситуация ОАО «АрхоблЭнерго» показывает, что у генерального директора, в том числе отсутствовал должный контроль за текущим состоянием дел на предприятии. В данном случае предлагается следующие направления деятельности руководителя:

1. Необходимо отслеживать сроки выполнения поручений руководителя. Лучше всего определить конкретные сроки для выполнения поручения, обозначив последствия в случае просрочки и невыполнения. Конечно, не стоит запугивать сотрудников, необходимо лишь проинформировать их о том, что задание важно выполнить в отведенные временные рамки;

2. Целесообразно проводить предварительное составление сотрудниками плана выполнения порученных заданий;

3. Необходимо переработать систему премирования работников, так как это в первую очередь стимулирует работников на достижение поставленного результата.

4. Желательно проводить консультации подчиненных. С одной стороны, руководитель находится в курсе событий, а с другой стороны - сотрудники чувствуют вашу заинтересованность в работе

5. Необходимо поддерживать обратную связь с работниками предприятия.

6. Важно не допустить обратного делегирования полномочий руководителю или последующего другим сотрудникам.

Заключение

Положительный эффект от применения метода делегирования полномочий и ответственности огромен.

Несомненно, делегирование имеет и свои минусы, одним из которых является то, что «менеджер может потерять контроль над процессом реализации осуществляемых задач». Поэтому менеджер должен добиться того, чтобы преимущества делегирования перевешивали его минусы.

В данном курсовом проекте были рассмотрены и раскрыты такие понятия как: объект и субъект управления, полномочия, ответственность, преимущества и последствия делегирования полномочий. В ходе работы над данным проектом были проведен анализ системы делегирования полномочий и ответственности на конкретном предприятии, выявлены узкие места и предложены возможные варианты решения возникших проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: Инфра - М, 2001.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гадарики, 2003.

Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. М.: Финпресс, 1999. - 360 c.

Мерзлякова С. «Бизнес: парадоксы и эффекты делегирования», http://www.ludidela.ru/0011/0011-34-20.html

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: «Дело ЛТД», 1994 - 702 с.

Потапов С. Делегирование полномочий: синдром «матери-героини» в менеджменте // Управление компанией, №12, 2004. - с. 15.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. - М.: Наука, 1993.

Размещено на Allbest.ru