Существование любой организации сводится к осуществлению его целенаправленной деятельности. Эта деятельность, в свою очередь, для достижения определенного результата требует принятия текущих и ключевых решений в режиме "ежедневно", "ежечасно", ежеминутно". Функционирование организации нуждается в принятии решений с учетом замысла, целей, необходимых и имеющихся ресурсов, преимуществ, приоритетов.

Успех при достижении целей организации зависит от группы факторов, основными среди которых являются четко определенные задачи, средства, штат компетентных сотрудников, гармоничное взаимодействие между ними, благоприятный морально-психологический климат в организации, благоприятствующая атмосфера во внешней среде, грамотное руководство.

Успешная деятельность организации во многом зависит от грамотно организованного управления. Содержание и набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная и т.д.), ее размеров, сферы деятельности (производство товаров, оказание услуг), уровня в управленческой иерархии, функционального процесса внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы) и еще от многих других факторов. Управленческой деятельностью в организации занимаются менеджеры, они решают множество задач, в частности, менеджеры разрабатывают стратегию поведения компании, формируют и приводят в движение потенциал организации и несут формальную ответственность за результаты ее деятельности.

Однако очень часто огромное количество достаточно важных повседневных дел и забот отнимает рабочее время менеджера, не давая возможности сосредоточиться на самом главном. Выход очевиден - необходимо научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Менеджер должен помнить, что он всего лишь один человек. Независимо от того, как усердно он работает, он не в силах сделать больше, чем может сделать один человек. Поэтому его главная функция заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении. В этом и заключается актуальность темы дипломной работы.

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Распределение должностных полномочий - это требующая особой осторожности и внимательности задача, сложный многоуровневый процесс. Выявление составляющих этого процесса является целью данной работы.

Формулировка проблемы дипломной работы вытекает из необходимости осуществления на практике делегирования полномочий и небольшим количеством практических рекомендаций по данному вопросу, содержащихся в руководствах по менеджменту, а отсутствие рекомендаций по вопросам делегирования полномочий в организациях, схожих с объектом исследования.

Объектом дипломной работы является ООО "Выбор-Сервис". Предмет дипломной работы - исследование порядка и механизмов делегирования полномочий в указанной организации.

Цель работы - изучение практических особенностей процесса делегирования полномочий на примере ООО "Выбор-Сервис". Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть теоретические аспекты, лежащие в основе темы данной дипломной работы, такие как: управление как деятельность, функции управления, полномочия в управлении, делегирование полномочий как инструмент, централизация и децентрализация полномочий;

2) изучение нормативно-правовых аспектов основы регулирования труда руководителя организации;

3) рассмотрение практических особенностей процесса делегирования полномочий на примере ООО "Выбор-Сервис".

В качестве информационной базы для подготовки дипломной работы были использованы следующие источники: учебная и методическая литература по проблемам делегирования полномочий; нормативно-правовые источники, регулирующие правоотношения в данной сфере; документация ООО "Выбор-Сервис".

Структура работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка источников и литературы, приложений.

делегирование полномочие руководитель управление

Глава 1. Понятие, принципы и механизмы делегирования полномочий

1.1 Управление как деятельность. Функции управления

В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься.

Таким образом, руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. Несомненно, ключом к успеху любой организации являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые связи, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.

Под делегированием в общем смысле понимается передача подчиненным задачи или деятельности из сферы действий руководителя.

Таким образом, делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Цели делегирования

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы, проекты и т.п.

Ни при каких обстоятельствах не делегируется:

1) выработка общей политики организации или подразделения;

2) принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;

3) общее руководство;

4) рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также вопросов, связанных с поощрением и наказанием.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Процесс делегирования полномочий состоит из следующих этапов:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.2 Этапы делегирования

Определим, что же такое полномочия и их виды.

Полномочия - это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Полномочия возлагаются на руководителей (и других сотрудников), отвечающих за самостоятельный участок работы.

Выделяются несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, координационные, контрольно-отчетные, согласовательные.

Суть распорядительных полномочий состоит в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они также сводятся к праву принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений. Но последние регулируют деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы (как действовать).

Сохранение единоначалия в управлении обеспечивается подчинением исполнителей только одному (линейному) руководителю. Содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

Следующая группа - это рекомендательные полномочия. При необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но в отличие от предыдущего группы полномочий, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты (соответственно, консультируют руководство в области права, новейшей или специальной технологии, по вопросам работы с кадрами).

Далее контрольно-отчетные полномочия, которые предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты вместе с собственными выводами соответствующим инстанциям.

Следующий вид - координационные полномочия. Эти полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, которые ими наделяются, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.

Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий.

Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:

1) консультативный аппарат;

2) обслуживающий аппарат;

3) личный аппарат.

Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Определим, какая деятельность относится к линейной, а какая - к аппаратно-штабной. Традиционно линейная деятельность - это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат же помогает выполнению основных функций организации, это - ведение документов, бухгалтерский учет, юридическое сопровождение и т.п.

В крупных организациях руководителя высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него (т.е. на него возлагается определенная ответственность), что само по себе является мобилизующим фактором.

Таким образом, делегирование базируется на ответственности.

Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Квалифицированно подойти к вопросу о передачи ответственности и полномочий позволят разработанные специалистами в области организационных отношений М. Вудкоком и Д. Френсисом следующие практические рекомендации.

Таблица 1.1 "Рекомендации по передаче ответственности и полномочий"

Главной проблемой процесса наделением полномочиями заключается в оценке качеств кандидата. В различных источниках приводится разнообразные подходы и описания технологии диагностики кандидата, и, проанализировав эти источники можно следующим образом структурно представив себе перечень критериев, которые помогут охарактеризовать потенциал будущего исполнителя:

1) принцип диапазона контроля;

2) принцип фиксированной ответственности;

3) принцип соответствия прав и обязанностей;

4) принцип передачи ответственности за работу на возможно более низкий уровень управления;

5) принцип отчетности по отклонениям.

С понятием делегирования полномочий неразрывно связаны и такие понятия, как "централизация - децентрализация".

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий - сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений, которые принимаются непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.

Факторы, определяющие степень децентрализации управления включает в себя следующее:

1) восприимчивость к новым идеям;

2) готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;

3) готовность доверять низшему звену управления;

4) стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).

Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах".

Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация Виханский О.С., Наумов А.Н. Менеджмент. - М.: Экономист, 2006. - С. 117-124. . При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса. Это неизбежно приводит к тому, что централизация в одном отношении требует одновременно обратного процесса в другом. Так, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре обусловит то, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах, что отнюдь не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.

Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором - об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.

Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:

1) издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться;

2) размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения;

3) особенности исторического развития и традиции;

4) характер и мировоззрение высших руководителей;

5) наличие необходимых кадров;

6) характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;

7) динамику бизнеса - чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;

8) внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.

В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем:

Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации.

Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящем к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).

В-третьих, в концентрации процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то время как исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике. Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, быстрого изменения конъюнктуры, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.

Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.

Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными. Из-за отсутствия общих правил и процедур выработки и принятия решений "утряска" занимает много времени и далеко не всегда оказывается успешной. Наконец, децентрализация может привести к сепаратизму, наносящему огромный вред организации. Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах - организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи (информационные, технологические, организационные и даже финансовые), посредством которых формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств - они заменяются финансовым контролем. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом - централизацией. Таким образом возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, а следовательно, вынуждены бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.

Таблица 1. 2 "Преимущества централизации и децентрализации".

Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

Факторы, влияющие на соотношение централизации и децентрализации. Среди них можно выделить следующие:

1) величина затрат - (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства);

2) степень унификации - желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;

3) размеры предприятия - на крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;

4) философия менеджмента - руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;

5) наличие подходящего руководителя - при отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;

6) использование приемов контроля - чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;

7) характер деятельности организации - если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;

8) влияние внешней среды - имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Глава 2. Правовые основы регулирования труда руководителя организации

2.1 Порядок и основания изменения трудового договора

Понятие и виды перевода на другую работу

Трудовое законодательство о переводах базируется на трех основных принципах:

1) определенности трудовой функции работника;

2) устойчивости трудовых правоотношений;

3) властных полномочиях работодателя.

Трудовой договор - это соглашение между работником и работодателем, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию и соблюдать правила внутреннего трудового распорядка.

Из этого определения следует, что сторонами трудового договора являются работодатель, с одной стороны, и работник, с другой стороны. А предметом трудового договора является перечень функциональных обязанностей, которые надлежит исполнять работнику.

Гражданин может выполнять трудовую деятельность также и на основе гражданско-правового договора. В связи с этим необходимо различать гражданско-правовой договор от трудового договора.

Характерные признаки трудового договора:

1) трудовой договор предполагает выполнение работником определенных трудовых обязанностей, которые чаще всего характеризуются профессией, специальностью работника, занимаемой им должностью;

2) целью трудового договора является урегулирование самого процесса труда;

3) по трудовому договору работодатель обязан обеспечить работнику нормальные условия труда, соответствующие нормам трудового права, а также организовывать его труд;

4) работник обязан выполнять свои трудовые обязанности с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка, действующим в организации; за нарушение внутреннего трудового распорядка работник может быть привлечен работодателем к дисциплинарной ответственности;

5) Работник обязан выполнять свою трудовую функцию лично, т.е. он не вправе передоверять выполнение работы другим лицам.

Важнейшее значение трудового договора состоит в том, что он устанавливает конкретные условия труда для каждого работника, тем самым индивидуализируя трудовые отношения применительно к отдельным субъектам.

Также в контексте темы данной дипломной работы необходимо обозначить, что делегирование полномочий как процесс может реализовываться и на основании трудового договора, и на основании дополнительного соглашения.

Одним из наиболее важных оснований классификации трудовых договоров является срок, на который они заключены. По этому основанию трудовые договоры делятся на срочные и договоры, заключенные на неопределенный срок.

Срочные трудовые договоры - это договоры, заключенные на определенный период времени, по истечении которого каждая из сторон вправе прекратить трудовые отношения и считать себя свободным от принятых обязательств. Если срок действия срочного трудового договора истек, а работник продолжает выполнять свои обязанности, то договор автоматически превращается в договор, заключенный на неопределенный срок

Договоры, заключенные на неопределенный срок - это договоры, при заключении которых стороны не оговаривают условия об их действии во времени. Если в трудовом договоре не оговорен срок его действия, то договор считается заключенным на неопределенный срок. Договоры, заключенные на неопределенный срок, являются наиболее распространенными и приемлемыми для работников. Их предпочтительность состоит в том, что работнику гарантируется постоянное рабочее место и заработок.

Под изменением трудового договора понимается перевод работника в другую организацию либо его перемещение, а также изменение существенных условий трудового договора. Что, собственно и отражает суть делегирования полномочий.

Под переводом понимается направление работника на другую постоянную работу в той же организации по инициативе работодателя, что влечет изменение трудовой функции или существенных условий трудового договора, а равно перевод на постоянную работу в другую организацию либо в другую местность вместе с организацией. Перевод допускается только с согласия работника (ст.72 ТК РФ).

Под перемещением понимается перевод работника на другую постоянную работу в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение этой организации в той же местности, поручение работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения трудовой функции и изменения существенных условий трудового договора. Перемещение не является переводом и не требует согласия работника (ст.72 ТК РФ).

Можно выделить две большие группы условий трудового договора, которые могут подвергнуться изменениям:

1) условия, оговариваемые сторонами трудового договора (к ним относятся сведения информационного характера, большая часть условий, обязательных для включения в трудовой договор, а также дополнительные условия);

2) условия, переносятся в трудовой договор из законодательства, локальных нормативных актов и правовых актов. В определенных случаях к ним могут относиться отдельные условия, обязательные для включения в трудовой договор (например, об оплате труда, о режиме рабочего времени и времени отдыха, об обязательном социальном страховании работника).

Логично, что последние условия должны изменяться не по соглашению сторон, а вследствие изменения ТК РФ и иных нормативных правовых актов, на основе которых они были включены в трудовой договор, но это правило ТК РФ не закрепляет.

Оснований для изменения трудового договора может быть сколь угодно, все зависит лишь от сторон договора и их согласованности. Например, изменение трудового договора может быть вызвано изменением оплаты труда, переводом работника, изменение распорядка и режима труда, установление дополнительных гарантий и компенсаций работнику, название должности, круг служебных обязанностей и др.

Изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда. В случае, когда по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (изменения в технике и технологии производства, структурная реорганизация производства, другие причины), определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение по инициативе работодателя, за исключением изменения трудовой функции работника.