Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Понятие и сущность делегирования

1.1 Функция организация

1.2 Понятие и цели делегирования

1.3 Ответственность в контексте делегирования

1.4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

2. «Минский автомобильный завод» как субъект хозяйствования

2.1 Перечень выпускаемой продукции

2.2 Перечень рынков сбыта

2.3 Конкуренты

2.4 Перспективы развития предприятия

2.5 Схема организационной структуры управления

3. Анализ делегирования задач и полномочий в организации

Заключение

Список используемых источников

ВВЕДЕНИЕ

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значимых проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. русским ученым П.М. Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием «делегирование организационных полномочий и ответственности».

Цель данной курсовой работы - раскрыть понятие делегирования полномочий, рассмотреть виды полномочий, а так же основные принципы делегирования полномочий. Проанализировать как процесс делегирования применяется на практике. При возможности выявить причины несоответствия текущего состояния дел на определенном предприятии от теоретических положений.

1. Понятие и сущность делегирования

1.1 Функция организация

В процессе управления выделяют три достаточно самостоятельных этапа, которые соответствуют по содержанию функции организации. Эти фазы обозначены следующим образом:

- Инициация. Эта фаза протекает от первого замысла организации с переходом к реальному формированию аппарата организации. При том осуществляются установление задачи организации, определение способов её решения;

- Ординация, которая имеет место от начала формирования организации до начала её функционирования и подразумевает установление состава потребных активностей, определение состава исполнителей, обеспечение стимуляции исполнителей;

- Администрация, т.е. текущее руководство деятельностью, предполагает установление оснований распоряжений, определение содержание распоряжений, обеспечение исполнения распоряжений.

По Кунцу организационный процесс имеет следующие этапы:

- установление целей предприятия;

- формулирование производных целей, планов и направлений работ;

- выявление и классификация видов деятельностей, необходимых для их осуществления;

- группировка видов деятельностей, исходя из максимального использования имеющихся материальных и людских ресурсов;

- наделение руководителей каждой группы полномочиями, необходимыми для её продуктивной работы;

- горизонтальная и вертикальная увязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.[1]

Чтобы планы организации были реализованы, необходимо чтобы кто-то выполнял каждую из задач, которая вытекает из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Постановка целей и обеспечение их политикой, стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи.

Организация - это процесс создания структуры предприятия, который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.[2]

Организация как функция менеджмента представляет собой координацию задач и взаимоотношения людей, а также процесс создания структуры предприятия.

Содержание функции организации составляет:

- деление организации на подразделения;

- организация отношений, упорядочение работ;

- делегирование полномочий.[3]

Имеется два основных аспекта организационного процесса. Одним из них является деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Это не весь организационный процесс, а более фундаментальный, хотя часто менее осязаемый аспект устройства организаций - взаимоотношениях полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.[4]

1.2 Понятие и цели делегирования

Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний. Ключом к успеху являются: быстрая реакция на требования клиентов, надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях, а также необходимость использовать местные, мгновенно возникающие и исчезающие возможности. Это требует решительной децентрализации процессов принятия решений.[5]

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнить ее сам.[2]

Делегирование осуществляется в формах или видах.

Существует две формы делегирования:

- генеральное (передача выполнения задачи лицу на длительный срок);

- разовое (выполнение задачи носит разовый характер).

Виды делегирования:

- полное;

- ограниченное;

- нулевое;

- делегирование наоборот.

В каждой организации используется определённый вид делегирования. Наиболее часто применяется ограниченное и нулевое. Наиболее эффективным является ограниченное делегирование. Для осуществления делегирования выбираются те виды работ, которые менее значительны.[6]

Таким образом, эффективное делегирование состоит в том, чтобы передать сотруднику полномочия для принятии решений, что позволит ему выполнить порученную задачу как можно лучше с учетом его способностей и ресурсов. Процесс делегирования состоит из нескольких основных компонентов:

- желаемый результат при выполнении задачи четко определен;

- вместе с описанием задачи сотруднику передаются полномочия, необходимые для ее выполнения;

- сотрудник точно понимает и принимает ответственность за результаты своей работы.[5]

Большинство современных руководителей охотно признают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления персоналом. Но, когда речь заходит о конкретной ситуации, многие тут же стремятся доказать собеседнику, что механизм делегирования полномочий или не функционирует, или уж точно не применим к их участку работы.[7] Зачем тратить время на просьбы сделать то, что вы сами делаете намного лучше и в два раза быстрее? Менеджер должен быть убежден в том, что если он вложит в делегирование время и силы, то в долговременной перспективе получит массу преимуществ.

Делегирование имеет ряд положительных моментов:

- освобождает время менеджера. Делегирование оставляет менеджеру больше времени на размышления и планирование. Менеджер может избирательно относиться к своим задачам и использовать свое время более продуктивно;

- развивает способности сотрудников. Как можно чему-то научиться, если вам никогда не позволяют это сделать?;

- способствует повышению лояльности сотрудников. Делегирование - свидетельство доверия руководителя. Чтобы сотрудники оставались мотивированными и позитивно относились к организации, им необходимо такое признание и чувство ответственности;

- повышает качество работы. Часто сотрудники владеют ситуацией лучше руководителя. Делегирование позволяет сотрудникам реализовать свои идеи и претворить их в жизнь;

- позволяет рационально расходовать. Делегирование позволяет сотрудникам, руководителю, подразделению и организации в целом выполнять больше задач, используя при этом меньше ресурсов. (11)

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.[4]

Под делегированием понимается передача подчиненному части задач руководителя. При этом мало просто поручить и проконтролировать выполнение задачи. Это не делегирование. Важно передать задачу полностью, вместе с правами самостоятельного принятия решений и ответственностью за результаты.

Делегирование полномочий - один из эффективных способов освободить рабочее время руководителя от рутинных задач для выполнения действительно важных «начальственных» дел, таких, например, как планирование развития отдела и др. Перекладывая ответственность на сотрудника, вы отчасти освобождаете и его время. Теперь сотрудник будет вынужден принимать решения самостоятельно, а не бегать к вам за советом каждый час.[8]

Таким образом, можно сказать, что делегирование строится на полномочиях и ответственности.

1.3 Ответственность в контексте делегирования

Ответственность представляет собой обязательство выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он остается ответственным за ее удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перец тем, кто передает ему полномочия. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.

В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных.

Объем ответственности - вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями.

Следует помнить, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. [4]

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач.[9]

Внутри организации эти ограничения обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Чтобы лучше это понять, надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию, не имея полномочий.[10]

1.4 Понятие и виды полномочий, делегирование полномочий

После построения структуры осуществляется установление взаимодействия работников внутри структуры. В современных условиях менеджер-руководитель не в состоянии решать все проблемы. Руководители должны передавать решение менее значимых проблем своим подчиненным, которые должны обладать знаниями, оставляя за собой управление.[11]

Полномочия соответствуют основным задачам и содержанию работ того, кому эти полномочия делегируются. Делегироваться могут как собственно полномочия, так и право на выполнение заданий, видов работ. В первом случае речь идет о разделении управленческих обязанностей: например, генеральный директор делегирует ряд своих функций главному инженеру. Во втором случае чаще говорят о «возложении поручений» на подчиненного. Далее, полномочия по своей сущности есть единство прав и обязанностей, представляемых возможностей (средств) и принимаемой ответственности.

С одной стороны, никакое исполнение (или руководство) невозможны без некоторых ресурсов, средств для этого. Они, следовательно, составляют первый компонент полномочий. Но с другой стороны, предоставление руководителем кому-либо полномочий дает ему право ожидать конкретных результатов их использования. Поэтому одновременно с принятием прав исполнитель берет на себя систему обязательств. Руководитель возлагает, а исполнитель принимает ответственность за делегированные полномочия, выражающиеся в обязательстве их выполнить.[12]

Полномочия бывают двух типов:

- линейные полномочия;

- штабные полномочия .

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть воздействия на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.[13]

Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате цепь команд играют главную роль в процессе координации деятельности организация. Линейные полномочия точно определяют взаимоотношения подчиненных и руководителей. Получатель полномочий принимает на себя личную ответственность за задачи и отвечает перед делегирующим за их выполнение. Если подчиненный сталкивается с проблемами, то он точно знает, к кому следует обратиться за решением. Если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема передается «по команде» наверх.[14]

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, полученная иерархия называется скалярной цепью или цепью команд, которая показана на рисунке 1.[4]

Рисунок 1 - Цепь команд

Примечание - Источник: .[13]

Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции. Это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

Штабной аппарат может быть:

- консультативным ;

- обслуживающий аппарат;

- личный аппарат линейного руководителя.[13]

Консультативный аппарат. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.

Обслуживающий аппарат. В любой из областей, где используется консультативный аппарат, функции аппарата могут быть распространены на выполнение определенных услуг. Административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Мы можем отметить наличие личного аппарата в виде прямоугольника сбоку от руководителя на схеме организационной структуры, представленной на рисунке 2.

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько общими, что разница между ними и линейными обязанностями почти не заметна.[4]



Рисунок 2 - Личный и консультативный, или обслуживающий, аппарат

Примечание - Источник: [4]

Имеется широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 - Классификация штабных полномочий

Примечание - Источник: [15]

Рекомендательные полномочия. Полномочия административного аппарата были вначале ограничены консультациями линейному руководству, когда последнее обращалось за советом.

Обязательные согласования. Аппарат может испытывать трудности в общении с линейным руководством, тогда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок. Эти полномочия применяются для контроля финансовых расходов, когда требуется две подписи в случае всех крупных покупок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции. Эти полномочия широко распространены, т. к. современные организации требуют высокой степени единообразия в таких областях, как методы бухгалтерского учета, трудовые отношения и контроль занятости.[15]

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

- решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

- осуществление подготовительной работы (обобщение материала, формулировка первичных выводов, написание различных проектов), носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

- присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.[16]

Условиями успешного делегирования полномочий являются:

- обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы;

- заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности;

- благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и исполнителями;

- делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми людям прежде сталкиваться не приходилось;

- равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы;

- недопустимость излишнего вмешательства со стороны руководителя, поощрение самостоятельности и инициативы;

- ориентация в первую очередь на молодежь.

Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий.

Традиционная модель (делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед руководителем (а тот, в свою очередь, перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи.

Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным делегируется не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот - приписывать полученные им результаты себе.

Выполнение работы без ответственности получило в связи с этим название нулевого делегирования, а перекладывание исполнителем работы и ответственности на руководителя - делегированием наоборот. [17]

Делегирование полномочий как основа организационной функции осуществляется при соблюдении ряда основных требований, получивших статус организационных принципов делегирования.

Скалярный принцип. Чем более четкой является линия полномочий от высшего руководителя до каждого подчиненного, тем более эффективными оказываются система внутриорганизационной коммуникации и функционирование предприятия в целом.

Принцип делегирования. Полномочия, делегированные отдельным управляющим, должны быть достаточны для того, чтобы обеспечить возможность получения ожидаемых результатов.

Принцип абсолютной ответственности. Ответственность, которую несут подчиненные перед своим начальником за результаты своей работы, является абсолютной, а начальники не могут уклоняться от ответственности за организацию деятельности подчиненных.

Принцип паритета полномочий и ответственности. Ответственность за действия не может быть больше той, которая вытекает из делегированных полномочий, но не должна быть и меньше.

Принцип единоначалия. Чем более полной является подотчетность одному начальнику, тем менее вероятно возникновение противоречий в исполнении и выше чувство личной ответственности за результаты.

Принцип уровня полномочий. Решения, входящие в компетенцию отдельных руководителей, должны ими и приниматься, а не направляться «вверх».[18]

2. «Минский автомобильный завод» как субъект хозяйствования

Минский автомобильный завод, давно зарекомендовавший себя одним из ведущих производителей большегрузной автомобилей в Европе, зарегистрирован по юридическому адресу 220021, г. Минск, ул. Социалистическая, 2. Завод является самостоятельным хозяйствующим субъектом с правом юридического лица, входит в качестве головного предприятия в состав производственного объединения «БелавтоМАЗ» (в составе которого находятся также завод «Могилевтрансмаш», Могилёв; ОАО «БААЗ», Барановичи; ОАО «ОЗАА», Осиповичи; РУА «КЗТШ», Жодино; РУП «Литмаш», Минск; ПРУП «ДЭМЗ», Дзержинск; РУП «СтройМАЗтрест», Минск. По организационно-правовой форме собственности МАЗ является открытым акционерным обществом. С 2010 года «БелавтоМАЗ» поделен на отдельные заводы по границам производств, входящих в его состав без присвоения отдельного юридического адреса.

2.1 Перечень выпускаемой продукции

ОАО «Минский автомобильный завод» - крупнейшее предприятие Беларуси по выпуску большегрузной автомобильной, а также автобусной, троллейбусной и прицепной техники.

В таблице показана выпускаемая заводом продукция.

Таблица - Выпускаемая продукция

Наименование	Модели техники
Первые модели грузовиков	МАЗ-200, МАЗ-205, МАЗ-501, МАЗ-502
Тяжелые грузовики	МАЗ-525, МАЗ-529, МАЗ-530
Военные грузовики	МАЗ-535, МАЗ-537, МАЗ-543/МАЗ-7310, МАЗ-7410, МАЗ-7910, МАЗ-7912/МАЗ-7917, МАЗ-547/МАЗ-7916, МАЗ-7904, МАЗ-79221, МАЗ-7906, МАЗ-7907
Среднетонажные грузовики	МАЗ-500, МАЗ-503, МАЗ-504,МАЗ-505, МАЗ-509, МАЗ-511, МАЗ-515, МАЗ-516, МАЗ-541
Наименование	Модели техники
Современные грузовики	МАЗ-4370, МАЗ-4570, МАЗ-5336, МАЗ-5337, МАЗ-5432, МАЗ-5433, МАЗ-5434,МАЗ-5440, МАЗ-5442, МАЗ-5516,МАЗ-5549, МАЗ-5551, МАЗ-6303, МАЗ-6317, МАЗ-6417, МАЗ-6422, МАЗ-6425, МАЗ-6430
Спортивные грузовики	МАЗ-5309RR
Городские автобусы	МАЗ-101, МАЗ-103, МАЗ-104, МАЗ-105, МАЗ-107, МАЗ-203, МАЗ-205, МАЗ-206, МАЗ-226, МАЗ-256
Междугородние и туристические автобусы	МАЗ-152, МАЗ-251, МАЗ-231
Аэродромные автобусы	МАЗ-171
Троллейбусы	МАЗ-103Т, МАЗ-203Т

Примечание - Источник: собственная разработка на основе данных предприятия

В последнее время предприятие осваивает выпуск легковых автомобилей, опытные модели уже были представлены на многочисленных выставках

2.2 Перечень рынков сбыта

Торговая марка МАЗ широко известна в СНГ и в дальнем зарубежье. Автомобили и автобусы минского автомобильного завода хорошо зарекомендовали себя в работе в районах Крайнего Севера, пустынях Каракумов и Сахары, в тропиках Африки, Юго-Восточной Азии и Америки, на Ближнем и Среднем Востоке, горах Латинской Америки. Автомобили МАЗ поставляются в более чем 45 стран мира. После проблемного периода начала 1990-х, минский автомобильный завод не только смог вернуться на прежние рынки сбыта, но и зарекомендовать себя в новых странах. После перехода модельного ряда на EURO-4 и EURO-5 автобусами марки МАЗ заинтересовались многие европейские страны.

2.3 Конкуренты

Постоянно увеличивая ассортимент своей продукции, минский автомобильный завод приобретает все большее количество конкурентов. Так, на рынке сбыта грузовиков, основными конкурентами являются такие всемирно известные производители как Mersedes, Volvo, Scania, КамАЗ и Урал.

Среди основных конкурентов по производству автобусов завод сталкивается с еще большей конкуренцией. Такие производители как Klassen-Automobile, Mersedes, Volvo, Scania, Ford Motor Company, Волжанин, Ikarus, http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%BE%D0%B3%D0%B4%D0%B0%D0%BD_(%D0%BA%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F) Neoplan, уже давно зарекомендовали себя на рынке.

Но кроме таких гигантов, минскому автомобильному заводу приходится постоянно соперничать с менее значимыми на мировом рынке производителями за поставки своей продукции на рынки определенных стран.

2.4 Перспективы развития предприятия

С целью перехода завода на выпуск новой конкурентоспособной техники создан проект технического перевооружения предприятия, охватывающий практически все его производства. Заводом значительно обновлен парк прессового оборудования, закуплено 26 центров для механообрабатывающего производства, введена в эксплуатацию импортная линия порошковой окраски.

В ближайшие время на заводее с целью модернизации производства и повышения качества продукции будет проведена масштабная реконструкция с объёмом инвестиций порядка 200 млн. долларов. В первую очередь она коснется основных узлов автомобилей -- кабин, рам, мостов и других агрегатов.

В 2008 году было объявлено о реформировании производственных мощностей в связи с освоением выпуска легковых автомобилей.

С 2012 года завод отказывается от двигателей модели EURO-3 как несоответствующих европейским стандартам и переходит на производство модельного ряда на основе EURO-4 и EURO-5 с целью поддержания конкурентоспособности на мировом рынке.

2.5 Схема организационной структуры управления

Рассмотрим структуру управления предприятием на основе завода автомобильных агрегатов являющегося составной частью минского автомобильного завода.

Структурная схема управления представлена на рисунке 4.

Директор завода имеет двух заместителей, это главный инженер и заместитель директора завода по производству.

Главный инженер отвечает за технические и технологические вопросы производства. Заместитель главного инженера занимается непосредственно техническими вопросами и оборудованием, решением вопросов о целесообразности использования того или иного оборудования для изготовления деталей. Главный инженер следит за работоспособностью этого оборудования, его восстановлением. В этом ему помогают начальники отделов механика и энергетика, подчиненные которых уже непосредственно устраняют неисправности оборудования.

Заместитель директора по производству отвечает непосредственно за выпуск продукции. Ему подчиняются начальники цехов, начальник производственно-диспетчерского отдела и начальники производственно-диспетчерских бюро цехов завода.



Рисунок 4 - Структурная схема управления завода автомобильных агрегатов

Непосредственно директору завода подчиняется секретарь-машинистка, ведущий инженер-программист и бухгалтер. Планово-экономический отдел, отдел организации труда и заработной платы, отдел кадров, быта и хозобслуживания также подчиняются непосредственно директору завода, что дает ему возможность лично проводить кадровую политику.

Отдел информационных технологий МСЗ, ЗАА и ТГЗ, бюро программного обеспечения, бюро технологического обслуживания и эксплуатации средств ВТ не подчиняются непосредственно директору завода, однако они являются звеньями, которые связывают и координируют действия всех производств завода.

Всего на производстве трудится 1483 человека, из них 680 человек - это основные рабочие, 640 - вспомогательные и 193 - являются руководителями, специалистами и служащими.

3. Анализ делегирования задач и полномочий в организации

Как уже говорилось ранее, завод автомобильных агрегатов является одним из главных и крупнейшим производством минского автомобильного завода. Это требует от руководства постоянного контроля над выпуском продукции, ее количеством и качеством. Однако бывают случаи, когда выпуск необходимых деталей прекращается и без определенного запаса это может привести к полному останову главного конвейера по сборке автомобилей. Причин для срыва производственного плана может быть множество. Это могут быть случайности, события, которые никак нельзя предугадать. Например такие как аварии на электросетях или наводнения, вызванные ливнями, которые в последнее время идут с завидным постоянством. Но существует еще огромное множество проблем, которые так или иначе связаны с невозможностью руководства вовремя принять определенные меры для предотвращения подобных ситуаций.

И причинами сбоев в таких случаях нельзя назвать недостаточную квалификацию руководства. Как производственники они имеют большой опыт работы в данной области, многие прошли путь, начиная обычным рабочим и постепенно, поднимались по служебной лестнице. И трудно поверить, что человек, знающий производство изнутри иногда просто не замечает происходящего вокруг него.

После мирового кризиса 2008 года на заводе возникли финансовые проблемы, с которыми руководство не смогло справиться. Для выхода из сложившейся ситуации было принято решение о смене генерального директора. На эту должность был назначен человек не только с большим опытом управления, но и как руководитель, который в состоянии продавать товар. Однако смена руководителя на таком огромном предприятии не может быстро изменить стиль руководства.

Одним из первых шагов, которые сделал новый генеральный директор, пытаясь уменьшить себестоимость продукции, сильно сократил численность работающих на предприятии. Это привело к необходимому результату, однако вызвало полное непонимание и невозможность выполнения нужных функций.

Рассмотрим сложившуюся ситуацию на определенном производстве, о котором говорилось ранее.

Собирая материал для курсовой работы, я была очень удивлена, узнав, что начальники цехов подчиняются непосредственно заместителю директора по производству. Ведь каждое утро я вижу, как эти же начальники цехов дружно идут на оперативное совещание к директору завода. Тоже самое происходит и в самих цехах. И такая должность как заместитель по производству становится ненужным звеном в управлении. А ведь именно они должны отвечать за работу цехов. Так зачем же директор производства, выполняет их работу и не сокращает эти должности как не нужные? Ответ очень прост: эти должности были всегда и они должны остаться. И их работа в качестве заместителей носит только официальный характер, необходимы их визы. Но в тоже время они загружены более мелкими делами, которые директор им поручает.

Только директор производства решает можно ли отпустить человека в очередной отпуск, и с какого числа это можно сделать. Чтобы уйти хотя бы на час раньше с работы, или просто взять выходной за свой счет нужно опять же идти к директору. Как он может знать, когда человек нужен, а когда нет? И для того, чтобы уйти на час раньше нужно собрать как минимум две подписи: непосредственного начальника и директора. Но такие вопросы вполне может решать только непосредственный начальник. Ведь только он знает, нужен ли ему определенный работник в тот или иной период времени.

Однако, самой большой из проблем, на мой взгляд, является то, что по цепочке делегируются только задачи и ответственность. Но отсутствует передача полномочий для решения данных задач. Приведу пример из личного опыта работы.

Для освобождения своего рабочего времени начальник поручил мне заниматься заданиями на закупку запасных частей к оборудованию. Задание это не занимает много времени, мне всего лишь необходимо набрать текст, поставить все необходимые визы и отнести в отдел, который занимается закупками. Правда, как выяснилось позднее, я могу сделать быстро только первый пункт. Ведь для того, чтобы собрать все подписи, мне необходим пропуск в заводоуправление, которого у меня нет. И не будет никогда, так как мне по статусу не положено там бывать. Вот и выходит, что бумагами снова приходиться заниматься моему начальнику. Но даже собрав все подписи он снова не может отдать мне эту работу, ведь в силу своей работы я не имею права ходить по заводу в рабочее время. Для контроля за этим на всех территории минского автомобильного завода работают оперативные группы, которые следят, чем занимаются люди в рабочее время. И если меня увидят проходящей по заводу, то меня просто накажут. Вот и выходит, что я из-за отсутствия полномочий не могу выполнить даже элементарные поручения. А начальнику приходится заниматься делами, которые в принципе не требуют его контроля и вмешательства.

Схожие ситуации встречаются постоянно и во всех отделах.

Вот и получается ситуация, когда из-за недостатка полномочий, невозможно иногда выполнить даже свою непосредственную работу без вмешательства начальника. Ведь, так или иначе, необходимо проходить и по территории завода, относя необходимые бумаги в управления служб или заводоуправление, необходимо бывать в центральной бухгалтерии, которая находится в заводоуправлении.

Невозможно поверить, что вся эта ситуация создана намеренно. И это действительно просто стечение обстоятельств. Но обстоятельств не совсем приятных.

Давно известно выражение: «новая метла по-новому метет». Это и произошло на всем заводе. Новый генеральный директор считает, что бумажные вопросы легко решаются по компьютерной сети, которых на заводе две. Он считает, что отправляя по ней документы, отпадает необходимость хождения по всему заводу с их распечатками. Мысль хорошая и правильная. Если бы не одна проблема, которая заключается в том, что начальство не признает ни компьютеров, ни сети. Они считают, что их возраст и стаж работы позволяют им работать на занимаемых должностях. А учится им не нет необходимости, они и так умны. Вот и получается, что большинство руководителей понятия не имеют, как пользоваться компьютером. И хорошо если они знают как его включить. Так и выходит, что из шести руководителей производства только у двоих стоит на столе компьютер. Исходя из всего этого не стоит удивляться, что руководители не признают ничего, что связано с компьютерами. Ведь не понимая как что работает, не можешь этому доверять. Вот и получается, что делая как лучше генеральный директор, только ухудшил ситуацию. И эта ситуация не скоро исправится. Ведь в своей несостоятельности никто не хочет признаваться и приходится только ждать и надеяться, что придет новое руководство, которое будет считать необходимым повышение своей квалификации.

Так же генеральный директор резко сократил количество инженеров. Это привело к тому, что некому было выполнять многие работы, особенно те, что связаны с работой на компьютере. Но работу необходимо было кому-то выполнять. Вот на производствах и стали появляться так называемые «подснежники». Это люди, которые по записи в трудовой записаны как монтажники или слесаря, а выполняют работу мастеров, секретарей и инженеров. И они в силу своей официальной профессии не могут брать на себя те или иные полномочия. Но обязанности по новой профессии они свои должны выполнять.

Еще одной причиной, по которой не делегируются полномочия, является то, что руководители не хотят давать работникам доступ к информации. Они считают, что их подчиненные не должны знать о настоящем состоянии дел на предприятии. Не позволяя работникам знать о своих действиях, руководители позволяют себе без лишнего внимания продвигать определенных людей по служебной лестнице, давать им надбавки к заработной плате. И это все без лишних разговоров и нелесных высказываний. Ведь об этом знают только необходимые люди.

Подводя итоги можно сделать следующий вывод: в производстве отсутствует делегирование как процесс. Потому что, давая работникам задания и требуя от них результатов, руководитель не представляет возможности самостоятельно их выполнить. Он не предоставляет для этого способов выполнения задач. И работник все равно требует внимания к выполняемой им работе со стороны руководителя.

На таких предприятиях как минский автомобильный завод, очень тяжело провести смену образа управления. Разные люди из управляющего состава отнесутся к нему по разному, кто-то эту идею перемен поддержит, а кому-то проще дорабатывать свое время до пенсионного возраста, ничего не меняя в стиле управления. И в результате этого разные службы получат возможность перемен в разное время. Чтобы избежать данной ситуации, руководящий состав предприятия необходимо подготовить к этому решению. Желательно провести аттестацию руководителей, оценить их знания и навыки работы, способности мыслить самостоятельно, без указки высшего начальства. Необходимо убедиться, что работник уже соответствует занимаемой должности. Он должен знать за что он отвечает и необходимо выслушать его мнение о том, как по его мнению улучшить ситуацию на его участке работы.

Одним из основных моментов подготовительного периода так же является обучение. Каким бы талантливым от природы руководитель не был, искусству управления необходимо учиться. Никогда не поздно узнавать что-то новое. Однако многие начальники работают на своих местах уже давно, и никакого повышения квалификации у них никогда не было. Поэтому нельзя требовать от людей делать то, о чем они никогда не слышали. Только объясняя им принцип делегирования с самого начала, рассказывая о его плюсах возможен какой-то результат. Сомнительно, конечно, что все сразу станут пользоваться делегирование, да и про работников забывать не стоит.

Очень часто встречаются просто исполнители. Как работники они великолепно справляются с порученной им работой, когда выполнение работы находится под присмотром руководителя. Но они не готовы к самостоятельной работе, не готовы брать на себя груз ответственности. Иные наоборот, согласны брать на себя новые обязательства, если они будут уверены, что их труд, затрачиваемый на эту работу, будет увиден и оценен.

Только после подготовки, как руководителей, так и работников можно приступать к процессу делегирования, как обязанностей, так и полномочий. Необходимо научить работников доверять друг другу, ведь только на такой основе, возможно, говорить об успехе того или иного дела.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе анализа ситуации, сложившейся на предприятии, можно сделать вывод, что делегирование как средство распределения задач между работниками отсутствует. Основной причиной этому является нежелание многих руководителей отдавать полномочия для решения этих задач своим подчиненным.

Ситуация может измениться только при обоюдном доверии руководителей и работников. Хороший работник никогда не откажется выполнять новые для него задачи, при условии, что затраченные на это усилия будут отмечены руководителем.

Но самая весомая причина в нежелании делегировать полномочия - это незнание всех его положительных моментов. Руководители так заняты своими проблемами, что у них просто нет времени подумать над тем, что если отдать решение совсем не важных задач подчиненным, то у него останется время для решения более важных и срочных вопросов. Для этого возможно использовать повышение квалификации руководящего персонала.

Сделать так, чтобы делегирование начало работать на предприятии возможно, однако это долгий процесс. Во время которого всегда будут все новые и новые трудности. И этого не избежать, ведь то, что налаживалось годами нельзя в один миг взять и перестроить. Так и с управлением предприятия. Для изменений нужно время и терпение, а также постоянное самосовершенствование руководящего состава.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

делегирование управление полномочие

1 Психологические особенности реализации функции организации. - Режим доступа: http://www.kursach.com. - Дата доступа: 01.10.2011.

2 Функция организации в экономическом механизме менеджмента. - Режим доступа: http://studopedia.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

3 Содержание функции организации. Делегирование полномочий: цель и основные условия эффективности. Факторы эффективности менеджмента. - Режим доступа: http://www.30n.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

4 Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Изд-во ДЕЛО, 1997. - 483 с.

5 Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента. - Режим доступа: http://works.tarefer.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

6 Процесс делегирования полномочий. - Режим доступа: http://humeur.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

7 Заколдованный круг...или как делегировать полномочия, не разрушив при этом свой бизнес. - Режим доступа: http://www.connect.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

8 Делегирование полномочий: за и против. - Режим доступа: http://timestep.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

9 Организация как функция менеджмента.- Режим доступа: http://inform.od.ua. - Дата доступа: 01.10.2011.

10 Делегирование полномочий. Ответственность и полномочия. - Режим доступа: http://www.amnenado.net. - Дата доступа: 01.10.2011.

11 Процесс делегирования полномочий. - Режим доступа: http://humeur.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

12 Процессы делегирования полномочий. - Режим доступа: http://www.psyarticles.ru/view_post.php. - Дата доступа: 01.10.2011.

13 Понятие и виды полномочий. Процесс делегирования полномочий. - Режим доступа:http://inform.od.ua/articles/examen/polnomochiya.htm . - Дата доступа: 01.10.2011.

14 Эффективная организация распределения полномочий. - Режим доступа: http://www.pravo.vuzlib.net/book_z353_page_49.html. - Дата доступа: 01.10.2011.

15 Делегирование полномочий. Ответственность и полномочия. - Режим доступа: http://www.amnenado.net. - Дата доступа: 01.10.2011.

16 Делегирование полномочий. - Режим доступа: http://bibl.tikva.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

17 Делегирование прав и ответственности подчиненным. - Режим доступа: http://5ka.su. - Дата доступа: 01.10.2011.

18 Процессы делегирования полномочий. - Режим доступа: http://www.psyarticles.ru. - Дата доступа: 01.10.2011.

Размещено на Allbest.ru